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REV. 6 DE FEBRERO, 2017
ROBERT J. DOLAN
AYELET ISRAELI
Angie's List: la herramienta de calificación pionera

cumple 20 años
En 1995, antes de que la gente utilizase Google o Yelp para realizar búsquedas, Angela Hicks
(HBS, 2000) ya estaba desarrollando Angie's List, como pionera en la recopilación y diseminación de
información de calificación de los consumidores. Hicks se centró en el mercado de la reparación y el
mantenimiento de viviendas y, tal como ella dijo, «sobre todo en aquellas situaciones en las que un
fallo implica costes elevados, donde una información útil sobre potenciales proveedores de servicios
tiene, por consiguiente, un gran valor». Angie's List contaba con un modelo de suscripción de pago,
ya que cobraba a los «miembros» por acceder a la información que proporcionaban de manera
colectiva sobre los proveedores de servicios.
Muchos de los que siguieron el modelo de «calificaciones/recomendaciones» de Angie's List tenían

un modelo de negocio diferente. Por ejemplo, tanto TripAdvisor (2000) como Yelp (2004) ofrecían a
los consumidores un acceso gratuito a la información, al igual que ServiceMagic (1998), del sector de
las reparaciones domésticas. Estos servicios dependían totalmente de la publicidad del sitio y de las
cuotas de los proveedores de servicios para obtener ingresos. En 2015, las cuotas de afiliación de
Angie's List ascendieron a 68 millones de dólares. Los miembros pagaron 10, 30 o 60 dólares al año,
en función del nivel de servicios elegido.
En enero de 2016, debido a los recientes descensos en la tasa de crecimiento del número de
miembros, la empresa tuvo que decidir si había llegado el momento de dejar atrás el modelo de la
«suscripción de pago para todos» e introducir un nivel de servicios gratuito.
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El caso de LACC número 518-S31 es la versión en español del caso de HBS número 9-517-016. Los casos de HBS se desarrollan únicamente
para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
518-S31 Angie's List: la herramienta de calificación pionera cumple 20 años
Hicks era la directora de Marketing y portavoz de la marca. Su cofundador y CEO, Bill Oesterle
(HBS, 1992), había dimitido de su cargo de CEO en 2015. Más tarde, ese mismo año, Scott Durchslag
(HBS, 1991) le relevó. Durante la última década, había sido director de Operaciones de Skype,
presidente de Expedia Worldwide y, más recientemente, presidente de Marketing y E-Commerce
Internacional en Best Buy. Se le atribuyó el éxito de los cambios que tuvieron lugar en el e-commerce
de Expedia y Best Buy, e hizo que los ingresos de Skype alcanzaran los 1.000 millones de dólares.
Durchslag describió los desafíos de Angie's List del siguiente modo:
«Contamos con importantes activos, en concreto, la marca, que lleva décadas desarrollándose.
Somos muy conocidos y la gente confía en nosotros. También tenemos un cofre del tesoro repleto
de big data relacionado con 3 millones de miembros y 1,2 millones de proveedores de servicios
sobre los que nuestros miembros han proporcionado más de 10 millones de reseñas verificadas.
Somos el único player a escala nacional: estamos presentes en 253 mercados y TaskRabbit, solo
en 19. Tenemos que aprovechar eso y reforzar la vertiente tecnológica de la empresa para reactivar
nuestro crecimiento».
Durante su primera semana de trabajo, en septiembre de 2015, los analistas presionaron a

Durchslag en relación con el modelo de afiliación de pago, a lo que él contestó:
«Los millenials se están convirtiendo en propietarios de viviendas y necesitan muchos

servicios, y es obvio que, normalmente, no suelen pagar por obtener reseñas. Por lo tanto,
tenemos que analizar este aspecto, si bien la situación es mucho mejor que la que me encontré
cuando me uní a Skype. Allí tuvimos que descubrir cómo hacer que los clientes ya
acostumbrados a un servicio gratuito cambiasen a un servicio premium de pago. Es mucho más
sencillo empezar con un sistema de pago —con varios niveles de afiliación— y pensar en la
posibilidad de añadir uno gratuito, que hacerlo al revés».
Cuando Durchslag asumió el cargo de CEO, el precio por acción era de 5 dólares (en comparación
con el máximo de 28 dólares alcanzado en 2013), por lo que los inversores activistas querían que se
tomasen medidas, algunos incluso presionaron para que se vendiese la empresa. Durchslag y el
Consejo habían rechazado una oferta de compra espontánea y prometieron presentar a los inversores
un «plan de crecimiento rentable» a principios de 2016.
Durchslag trabajó en estrecha colaboración con Hicks y Mark Howell (director de Operaciones desde
2013) en el proyecto denominado «Green Thunder», con el fin de establecer un plan de marketing y una
visión estratégica a largo plazo. Algunas de las preguntas clave a las que se enfrentó el equipo fueron:
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Angie's List: la herramienta de calificación pionera cumple 20 años 518-S31
• ¿Debería la empresa alterar su estrategia histórica de un modelo de afiliación de pago? En caso

afirmativo, ¿debería ser un modelo totalmente «gratuito» para los consumidores, como el de
Yelp o TripAdvisor, o uno híbrido o freemium con niveles en los que se ofrezca un servicio básico
gratuito y la oportunidad cambiar a un nivel de servicio de pago superior, como LinkedIn y
Pandora? ¿Cuántos niveles deberían ofrecerse, y de qué servicios y precios estaríamos
hablando?
• En caso de que se introdujeran cambios, ¿cómo deberían comunicarse a los suscriptores

actuales? ¿Y a los potenciales nuevos usuarios? ¿Y a los proveedores de servicios?
• ¿Qué más debería hacer Durchslag para impulsar el «crecimiento rentable» y qué debería
proyectar a los inversores, en términos de miembros, participación de proveedores de servicios,
ingresos y beneficios?
A estas preguntas se sumó el hecho de que Durchslag tuvo que trazar una visión de en qué podría
convertirse esta herramienta de calificación pionera a medida que se centraba en ser una empresa de
tecnología.
Según Hicks:
«Esta decisión entre sistema de pago y sistema gratuito sería mucho más fácil de resolver si
fuésemos una start-up. En ese caso, por supuesto que sería un sistema gratuito, pero no lo somos.
Hemos recaudado casi 300 millones de dólares en cuotas de los miembros en estos últimos 5
años y, a lo largo de nuestros 20 años de historia, siempre les hemos dichos a nuestros
proveedores de servicios que el hecho de que todos nuestros miembros paguen una suscripción
es algo bueno para ellos, porque significa que son clientes serios y de alta calidad. Así que todo
eso complica bastante las cosas».
Evolución de Angie's List
1995–2005: modelo de afiliación de consumidores. De puerta en puerta y de ciudad

en ciudad
En 1995, Hicks se convirtió en la única empleada de «Columbus Neighbors». El concepto de

negocio, desarrollado con Bill Oesterle, consistía en recopilar datos que permitiesen a los propietarios
de viviendas encontrar proveedores de servicios fiables para aquellas situaciones en las que un fallo
implica costes elevados. Durante los primeros meses, Hicks trabajó únicamente en la ciudad de
Columbus (Ohio), yendo por las noches de puerta en puerta y reclutando gente que la ayudase a crear
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una lista de contratistas fiables. Su segunda tarea consistía en persuadirlos para que pagasen una
cuota de suscripción para acceder a la información que recopilaba. Durante el día, Hicks se encargaba
del centro de atención telefónica unipersonal y proporcionaba información sobre los proveedores de
servicios a los miembros. Tal y como ella misma recuerda:
«Eran otros tiempos. Los contratistas no tenían sitios web ni teléfonos móviles. Los clientes
solo se fijaban en el tamaño de su anuncio en las páginas amarillas. Podías intentar pedir
recomendaciones a tus vecinos, pero quizá no supiesen qué recomendarte. Si decidías llamar a
un contratista, lo más probable era que le dejases un mensaje en el contestador automático y que
él te devolviese la llamada por la noche para programar una cita para proporcionarte un
presupuesto inicial. Este era el entorno en el que trabajaba e intentaba convencer a la gente de
que esta nueva idea merecía la pena. Sí, tuve que acostumbrarme a que me cerrasen la puerta
en las narices».
A la rutina de ir de puerta en puerta, Hicks añadió anuncios en los periódicos locales y un stand en
eventos locales. A finales del primer año, contaba con cerca de 1.500 miembros en Columbus y poco
tiempo después se expandió a Indianápolis (Indiana). La empresa, rebautizada como «Angie's List»,
siguió añadiendo ciudades en mercados de tamaño medio. El proceso típico consistía en abrir una
oficina local con unos cuantos empleados y crear las listas mediante el cold-calling a vecinos y solicitar
valoraciones, así como de ofrecer a la gente una afiliación gratuita por tiempo limitado. La publicidad
en periódicos y en la radio local también supuso una ayuda. En 1999, Hicks empezó su MBA en la
HBS, mientras seguía involucrada en la empresa. Por aquel entonces, Angie's List daba sus primeros
pasos en la era digital y contrató a dos estudiantes para lanzar un sitio web que, básicamente, contenía
un formulario de correo electrónico para enviar información.
La empresa estaba activa en 18 mercados y tenía casi 10 años de historia cuando apareció Yelp,
en 2004. Angie's List consolidó las diferentes oficinas en una sede central en Indianápolis (Indiana),
para disponer de una infraestructura más unificada y eficiente. A finales de 2005, la compañía operaba
en 23 mercados y contaba con 140 empleados y 107.200 miembros.
El modelo de afiliación se estableció para lograr una información de calidad superior y fomentar la
confianza. Los miembros proporcionaban valoraciones sobre los proveedores de servicios y los
clasificaban en función de seis criterios: precio, calidad, capacidad de respuesta, puntualidad,
profesionalidad y evaluación «general». La puntuación se otorgaba en una escala de la A (máxima) a
la F (mínima). Asimismo, los miembros incluían una descripción detallada y comentarios sobre la
experiencia del servicio. Los empleados, los algoritmos informáticos y el personal de auditoría de
Angie's List revisaban y verificaban las valoraciones.
4
En un principio, solo se ofrecía un nivel de servicio, pero el nivel de precios variaba en función del
mercado, lo que reflejaba la magnitud de la lista de proveedores de servicios en ese mercado, así como
el coste de la vida. Los mercados en los que se entró desde el principio y que contaban con numerosas
reseñas de proveedores de servicios tenían cuotas anuales de hasta 70 dólares, mientras que el precio
para aquellos mercados más recientes y con menos valoraciones era de tan solo 10 dólares al año. Los
miembros podían acceder a la base de datos de valoraciones sobre proveedores de servicios siempre
que quisieran y también recibían mensualmente la revista de Angie's List con artículos informativos.
Asimismo, se permitía que los proveedores de servicios altamente calificados se anunciaran en dicha
revista.
2006-2011: ámbito nacional
En calidad de directora de Marketing, Hicks compró los medios en cada mercado local. La National
Public Radio (NPR) fue una de sus «compras» importantes. Al establecer la frecuencia deseada de
entrega de mensajes para 2006, la NPR respondió con un presupuesto de 1 millón de dólares para los
29 mercados de Angie's List. Al preguntar sobre el coste de la misma frecuencia en el ámbito nacional,
Hicks recibió un presupuesto de 700.000 dólares. Dado que el marketing suponía el coste más
significativo para entrar en cada mercado, era evidente la necesidad de aplicar una estrategia nacional.
En 18 meses, se abrieron 100 nuevos mercados y, poco después, se emitieron anuncios de televisión
en los que aparecía la cofundadora epónima Angie Hicks, que fueron vistos en todos los mercados de
comunicación del país. El gasto en marketing en 2011 fue de 56 millones de dólares, lo que
representaba el 62% de los ingresos anuales. A finales de ese mismo año, Angie's List ya contaba con
más de 1 millón de miembros.
A medida que la empresa se expandía, la competencia local y nacional también entraba en el

mercado y solía ofrecer sus calificaciones de manera gratuita a los consumidores, confiando en la
publicidad de los proveedores de servicios para generar ingresos. Este es el caso, por ejemplo, de
Judy's Book, que se centraba en las mismas situaciones de reparación y/o mejora de viviendas que
Angie's List, pero con sede en Seattle; y de Yelp, que abarcaba un amplio rango de categorías de
productos, ganaron terreno en Estados Unidos. Ambos servicios permitían que cualquier proveedor de
servicios se anunciase a través de su plataforma.
Angie's List solo permitía la publicidad por parte de proveedores de servicio «cualificados», es decir,
aquellos que habían obtenido una calificación promedio de B y, a poder ser, con al menos dos
valoraciones en los últimos tres años. Un proveedor de servicios solo podría aparecer en Angie's List
si un miembro lo calificaba.
5
Ante los proveedores de servicios, la empresa posicionaba a sus «miembros» como consumidores
serios dispuestos a pagar para tener acceso a servicios de calidad. Shelly Towns, vicepresidenta
sénior de Productos, señaló la importancia de esto:
«El 70% de nuestros proveedores de servicios cuentan con cuatro empleados o menos. No
tienen tiempo para ir de aquí para allá y ofrecer presupuestos gratuitos a personas que no están
realmente interesadas en sus servicios. El hecho de cobrar a nuestros miembros limita su
número, pero para los proveedores de servicios supone una audiencia publicitaria de mayor
calidad».
2011-2015: Angie's List, en el punto de mira
El 17 de noviembre de 2011, Angie's List salió a bolsa con un precio de 13 dólares por acción. Los
resultados financieros del periodo 2011-2015 se ofrecen en el Anexo 1. El Anexo 2 muestra los
ingresos de miembros/proveedores de servicios desglosados por año desde 2007 hasta 2015. La
Tabla 1 muestra el número de mercados y las categorías de servicios existentes entre 2002 y 2015.
Tabla 1 Cobertura y servicios
N.º N.º
de mercados cubiertos de categorías
2002 9 200
2004 18 250
2006 36 255
2008 136 300
2010 186 500
2012 219 550
2014 y 2015 253 720
Fuente: informes anuales de Angie’s List de 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, y sitio web de Angie’s List.
La Figura 1a muestra el crecimiento del número de miembros entre 2007 y 2015 La empresa definió
su mercado objetivo como «propietarios de viviendas de entre 35 y 64 años con unos ingresos
6
familiares de al menos 75.000 dólares». 1 En 2015, había 24 millones de hogares de este tipo en las
áreas cubiertas por Angie's List. Históricamente, en promedio, los miembros renovaron sus
suscripciones anuales a una tasa aproximada del 74%. La Figura 1b muestra el número de
proveedores de servicios con los que Angie's List generó ingresos.
Figura 1a Crecimiento del número de miembros (2007–2015)
3500
3.500
3000
3.000
miles)
(en000's)
2500
2.500
Subscribers (in
2000
2.000
Suscriptores
1500
1.500
1000
1.000
500
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: creada a partir de los datos de los informes anuales de Angie’s List de 2011, 2012, 2013, 2014, 2015 y del sitio
web de Angie’s List.
Figura 1b Número de anuncios de proveedores de servicios (2007–2015)
60,000
60.000
50,000
50.000
de servicios
Service Providers
40.000
40,000
30.000
30,000
Proveedores
20.000
20,000
10.000
10,000
00
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
1 Documentos de la empresa.
7
Fuente: creada a partir de los datos de los informes anuales de Angie’s List de 2011, 2012, 2013, 2014, 2015 y del sitio
web de Angie’s List.
Panorama competitivo de Angie's List
En 2015, Angie's List compitió hasta cierto punto con recursos offline, como las Páginas Amarillas,
pero la competencia online siempre fue una de las grandes preocupaciones de la empresa. Toda su
competencia era «gratuita para los consumidores» y los principales tipos eran los siguientes:
1. Empresas centradas en servicios domésticos; por ejemplo, HomeAdvisor, Houzz y Porch.
2. Servicios de reserva para una amplia variedad de servicios; por ejemplo, TaskRabbit y
Thumbtack.
3. Sitios de reseñas en general; por ejemplo, Yelp y Google.
4. En la Tabla 2 se resumen los modelos de ingresos de los principales miembros de la competencia.
Tabla 2 Resumen de los modelos de generación de ingresos de la competencia
Acceso del consumidor

Empresa/sitio web a los servicios Cuotas de proveedores de servicios
Empresas centradas en
servicios domésticos:
HomeAdvisor Servicio básico gratuito Publicidad + suscripción + pago por contacto
(más servicio premium
opcional de pago)
Houzz Gratuito Publicidad + suscripción premium +
comisión por transacciones del 15%
Porch Gratuito Suscripción que incluye espacios publicitarios y
herramientas para generar contactos
Amazon Home Services Gratuito 10%–20% del precio final + cuotas de
suscripción a partir de 2018
Servicios de reserva:
Thumbtack Gratuito Pago por oferta
TaskRabbit Gratuito Comisión: 30% de la cuota de servicio
(15% a usuarios recurrentes)
Servicios de valoraciones
en general:
Yelp Gratuito Publicidad
Google Gratuito Publicidad
Fuente: elaboración propia.
8
1. Competencia centrada en proveedores de servicios domésticos
HomeAdvisor. Muchos consideraron que HomeAdvisor era la competencia más directa de Angie’s
List. Esta empresa, fundada en 1998 como ServiceMagic y rebautizada como HomeAdvisor, entró en el
mercado de las reformas domésticas en 2012. La compañía se posicionó como la alternativa gratuita a
Angie's List. Por ejemplo, si se realizaba una búsqueda online de «Angie's List», se obtenían dos enlaces
patrocinados: el primero de ellos pertenecía al sitio web de Angie's List y el segundo dirigía a
HomeAdvisor y podía leerse: «No pague por la lista de Angie — homeadvisor.com» (véase el Anexo 3).
HomeAdvisor tenía más de 5 millones de valoraciones enviadas y había sido utilizado por más de
30 millones de propietarios de viviendas. El acceso a todas las funciones del sitio era gratuito para los
consumidores. También había una opción premium (25 dólares al mes) que ofrecía acceso especial al
servicio de atención al cliente por teléfono, por mensaje de texto u online, con el fin de ayudar a gestionar
los proyectos de los propietarios.
Los profesionales de servicios domésticos pagaban una cuota de suscripción para formar parte de
la red de HomeAdvisor y la empresa los examinaba. Aquellos proveedores con un mínimo de tres
calificaciones positivas por parte de clientes satisfechos obtenían la certificación «HomeAdvisor
Certified». El 31 de diciembre de 2015, la red estadounidense de profesionales de servicios domésticos
de HomeAdvisor estaba formada por cerca de 100.000 profesionales de servicios de pago
estadounidenses que proporcionaban servicios en más de 500 categorías, que iban desde simples
reparaciones domésticas a proyectos de reformas de viviendas de mayor envergadura. En 2015,
HomeAdvisor generó 9,8 millones de solicitudes de servicios domésticos, 361 millones de dólares de
ingresos y un EBITDA ajustado de 18,5 millones de dólares.
Al igual que Angie's List, HomeAdvisor invirtió mucho en ventas y marketing. Por ejemplo, su
crecimiento de ingresos de casi el 45% en 2015 fue impulsado por un aumento de 41,5 millones de
dólares en marketing y un incremento de 19,1 millones de dólares en el gasto en personal de ventas. 2
Houzz y Porch son dos empresas más pequeñas y de creación más reciente. Houzz (2009) era
una comunidad online sobre arquitectura, diseño de interiores y reformas. Los profesionales de las
reformas domésticas utilizaban el sitio para mostrar su trabajo a posibles nuevos clientes. Los
profesionales de servicios y las marcas podían anunciarse en el sitio web, pagar por listas premium y
2 «ProFinder», sitio web de HomeAdvisor, www.HomeAdvisor.com, http://ir.iac.com/sec.cfm?DocType=Annual, fecha de último
acceso: junio de 2016.
9
vender productos. Houzz cobraba una comisión del 15% a los vendedores por las transacciones.
En 2015, 40 millones de visitantes únicos de todo el mundo accedieron al sitio web de la empresa.
La revista Fortune describió a Porch (2012) como «una especie de Angie's List, con fotos dignas
de Pinterest que se fusiona con LinkedIn para conectar a los usuarios con fontaneros y pintores
profesionales, así como empresas de diseño». 3 Porch contaba con información sobre 3,2 millones de
profesionales de las reformas domésticas y sobre 132 millones de proyectos en los Estados Unidos.
Amazon Home Services. En abril de 2015, Amazon lanzó un mercado para servicios profesionales
a la carta. Algunas personas consideraron que el objetivo de este servicio gratuito para el consumidor
era fomentar la venta de artículos de Amazon.com a través de un acceso fácil a servicios de
instalación. Amazon ofrecía valoraciones de consumidores, precios por adelantado y una garantía de
adecuación de precios y afirmaba que todas las valoraciones habían sido realizadas por clientes
verificados. Los proveedores pagaban a Amazon una comisión de entre el 10 y el 20% por los servicios
contratados.
2. Servicios de reserva
Thumbtack. Thumbtack (2008) era un sitio web de reserva de servicios locales y en su sitio web podía
leerse «Ofrecemos servicios en los 50 estados de los Estados Unidos.» 4 Los consumidores podían enviar
una solicitud de servicios detallada en una amplia gama de categorías entre las que se incluían servicios
comerciales, clases particulares, bienestar, eventos, actividades, reparaciones domésticas y mascotas.
En cuestión de horas, dichos consumidores recibían un correo electrónico con hasta cinco presupuestos
de posibles proveedores, así como con valoraciones sobre su desempeño en trabajos anteriores.
Los proveedores de servicios pagaban una cuota a Thumbtack por enviar el presupuesto. Por lo general,
el precio de envío de un presupuesto equivalía a entre el 5 y el 10% de lo que ganaría el proveedor por
el trabajo. Aunque Thumbtack no reveló ninguna cifra de ingresos, la empresa declaró que, en 2015, envió
perspectivas comerciales valoradas en 2.000 millones de dólares a posibles proveedores. 5
TaskRabbit. TaskRabbit, también fundado en 2008, era un sitio web de reserva de recados centrado
en diligencias diarias (mudanzas, compras, asistente personal, limpieza, mantenimiento y otras tareas)
que permitía que los usuarios buscasen y leyesen valoraciones de trabajadores que ofrecían sus
3 Sitio web de Porch, www.porch.com ; Catherine Dunn, «It’s Angie’s List meets Pinterest», Fortune, 17 de septiembre de 2013,
www.fortune.com/2013/09/17/its-angies-list-meets-pinterest/, fecha de último acceso: junio de 2016.
4 Sitio web de Thumbtack, www.thumbtack.com, fecha de último acceso: junio de 2016.
5 www.thumbtack.com ; Steven Loeb, «How does Thumbtack make money?», 27 de marzo de 2015, Vator News,
vator.tv/news/2015-03-27-how-does-thumbtack-make-money, fecha de último acceso: junio de 2016.
10
servicios. Según su sitio web, operaba en «19 ciudades y seguía expandiéndose». 6 TaskRabbit
indicaba el salario por hora de los trabajadores disponibles en el área y momento indicados por el
cliente. Los proveedores de TaskRabbit solían ser trabajadores freelance que pagaban un porcentaje
de su sueldo a TaskRabbit y, a menudo, no eran proveedores de servicios profesionales. 7
3. Servicios de valoraciones en general
Yelp. Yelp (2004) operaba un sitio web gratuito de redes sociales y valoraciones de usuarios. En inglés,
el verbo «yelp» se convirtió en sinónimo de usar el sitio web para publicar una valoración. Tiempo después,
Yelp añadió la función de hacer reservas en restaurantes. En 2015, la web funcionaba ya en 32 países y
tenía alrededor de 150 millones de visitantes al mes. Las 3 categorías principales en Yelp eran: compras
(22% de las empresas), restaurantes (18%) y servicios domésticos locales (12%). La empresa también
vendía publicidad en su sitio web. Los anunciantes no podían cambiar el orden ni el contenido de sus
valoraciones, pero podían responder a las opiniones que publicaban los consumidores. Aunque Yelp
empleaba un filtro, solía dudarse de la legitimidad de sus valoraciones; por ejemplo, en 2015, el programa
de televisión PBS NewsHour emitió un reportaje titulado «Spotting the fakes among the five-star reviews»
[Destapando la falsedad de las valoraciones de cinco estrellas] sobre los servicios que redactan
valoraciones falsas. Ese mismo año, los ingresos de Yelp fueron de 550 millones de dólares, y la pérdida
neta, de 32,9 millones. 8
Google. Google empezó a recopilar y publicar valoraciones de usuarios ya en 2008. En 2011, con
la introducción de Google+, la compañía estableció como requisito que los usuarios tuvieran una
cuenta de Google+ para poder publicar reseñas y subir fotos, en un intento de introducirse en el
mercado de las redes sociales y mejorar la autenticidad de las valoraciones. Posteriormente, Google
adquirió Zagat, un servicio de recomendaciones de restaurantes, e incorporó las calificaciones a su
sistema. En general, los servicios de Google estaban integrados, de modo que cualquier búsqueda de
una empresa local en google.com y en cualquiera de sus otros productos (como Google Maps)
mostrase también las valoraciones de los consumidores y la posibilidad de publicar comentarios. Al
igual que otros servicios básicos de Google, las valoraciones eran gratuitas para los consumidores. 9
6 TaskRabbit, «How It Works», www.taskrabbit.com/how-it-works, fecha de último acceso: junio de 2016.
7 Página web de TaskRabbit, www.taskrabbit.com, fecha de último acceso: junio de 2016 .
8 «Spotting the fakes among the five-star reviews», PBS NewsHour, 19 de enero de 2015,
www.pbs.org/newshour/bb/spotting-fakes-among-five-star-reviews ; sitio web de Yelp, www.yelp.com, fecha de último
acceso: junio de 2016.
9 «About Home Service Ads«, Google AdWords Express, www.google.com/adwords/express/home-service-ads/; Blumenthal, M.,
«Review Sites in the Restaurant World — Updated Feb 2008», Understanding Google My Business & Local Search,
blumenthals.com/blog/2008/02/25/review-sites-in-the-restaurant-world-updated-feb-2008/, fecha de último acceso: junio de 2016.
11
Situación actual de Angie's List
A finales de 2015, Angie's List operaba en 253 mercados de EE. UU. y contaba con 720 categorías de
servicios. Había evolucionado hasta ofrecer una cartera de tres servicios a los consumidores y
proveedores de servicios. La oferta principal era su tradicional modelo de «buscar
valoraciones/seleccionar al proveedor/escribir valoración» orientado al cliente. La empresa podía observar
el comportamiento del cliente en el sitio web, pero si este gestionaba la transacción directamente con el
proveedor de servicios elegido, Angie's List no podía «visualizar» directamente dicha transacción. La
empresa calculó que se producían entre 10.000 y 15.000 millones de dólares en las transacciones anuales
entre los miembros y los proveedores de servicios, por lo que Angie alentó a los clientes a que
proporcionasen detalles sobre las transacciones.
A partir de 2010, Shelly Towns centró sus esfuerzos en ampliar el conjunto de ofertas, lo que dio
lugar a una segunda oferta, introducida ese mismo año: Marketplace, una plataforma de e-commerce
impulsada por los proveedores de servicios. A través de Marketplace, los proveedores de servicios
accedían a angielist.com para publicar un conjunto de servicios «preestablecidos» y su precio; por
ejemplo, «299 dólares por una mudanza realizada por un equipo de 3 personas durante 3 horas con
materiales de embalaje incluidos» o «985 dólares por la instalación de unos 42 metros cuadrados de
césped». Los consumidores podían comprar estas ofertas de e-commerce a través de la plataforma
de Angie's List y la empresa cobraba al proveedor de servicios una «tasa de intermediación»
(un porcentaje del precio de venta) por cada transacción. Cualquier visitante del sitio web de Angie's
List (no solo los miembros) podía acceder a estas ofertas. Para ello, introducían un código postal para
ver las ofertas correspondientes a su ubicación.
Para sacar partido del gran número de consumidores que visitaban la web de la empresa (alrededor de
100 millones de visitas anuales) sin ser miembros, a finales de 2015, se introdujo LeadFeed como una
«versión beta» en un número limitado de mercados. Todos los visitantes de la web de Angie's List podían
utilizar LeadFeed sin coste alguno. Los consumidores solo tenían que describir el servicio que necesitaban
(por ejemplo, «reemplazar 150 metros de canaletas en una vivienda de una planta») e introducir el código
postal de la ubicación del trabajo. Los proveedores de servicios que habían indicado previamente en
Angie's List que estaban interesados en dichos trabajos recibían la descripción del servicio, pero no la
información de contacto del cliente. No obstante, se le daba la oportunidad hasta a tres proveedores de
servicios de «comprar» el contacto y obtener la información del cliente por orden de llegada. Al cliente
también se le proporcionaba la información de contacto de cualquier proveedor de servicio que «comprase
su contacto». Las cuotas por contacto abonadas por los proveedores de servicios no eran reembolsables
y los consumidores podían elegir libremente a cualquier proveedor de servicios o no elegir a ninguno. Las
12
cuotas por contacto habituales iban de los 7 a los 100 dólares, en función de la envergadura y del tipo de
proyecto. A finales de 2015, todavía se estaba probando la versión beta de este servicio.
Oferta principal: Búsqueda/selección/ valoraciones de miembros de pago
La oferta principal y su precio evolucionaron con el tiempo, a medida que se añadían categorías de
servicios, se desarrollaba la base de datos de valoraciones de proveedores de servicios y se
cambiaban los métodos para acceder a los datos (por ejemplo, pasó de hablarse con Hicks por teléfono
en 1995 a acceder al sitio web a partir de 2001).
La Tabla 3 resume la estructura de productos/precios de tres niveles (Básico/Plus/Premium) vigente

a finales de 2015 en Estados Unidos. El modelo de tres niveles se introdujo en 2013 y la estructura de
precios se simplificó y pasó de variar entre regiones a formar una única lista para todo Estados Unidos
en 2014.
Tabla 3 Oferta de productos/precios de tres niveles
Nivel Básico Plus Premium
Cuota anual: 10$ 30$ 60$

Porcentaje aproximado de miembros afiliados: 60% 30% 10%
Servicios incluidos:
Acceso online a valoraciones sobre viviendas, automóviles y patios
  
(solo en el mercado local)
Revista mensual de Angie's List   
Acceso online a valoraciones sobre salud y bienestar  
Acceso online a todas las valoraciones a nivel nacional  
Asistencia telefónica (acceso al centro de atención telefónica)  
Asistencia telefónica prioritaria (exclusiva) 
Resolución de quejas 
Fuente: documentos proporcionados por la empresa.
Tal como se indica en la tabla, todos los miembros obtenían:
A. Acceso a valoraciones sobre «viviendas, automóviles y patios» del mercado local del miembro,
pero no acceso nacional (por ejemplo, si dicho miembro estuviese de vacaciones o en su
«segunda vivienda», se requeriría un servicio adicional).
B. Un envío mensual de la revista de Angie's List, que incluía artículos informativos y publicidad de
proveedores de servicios. Una encuesta reciente realizada entre los lectores reveló que la tasa de
13
lectores era del 80% y la tasa de «incitación a la acción» suponía el 60% (por ejemplo, búsqueda o
contacto con el proveedor de servicios) dentro de ese 80%. Hicks afirmó: «Las personas interactúan
con los medios escritos de forma diferente que con los medios online. La información impresa nos
permite interactuar con los miembros, aunque estos no tengan una necesidad inmediata».
Los miembros Plus (30 dólares/año) obtenían, además, acceso a todas las valoraciones, entre las
que se incluían las de las categorías Salud y Bienestar y aquellas de fuera de su área local. Asimismo,
a estos miembros se les daba acceso a un centro de atención telefónica al cliente.
Los miembros Premium (60 dólares/año) obtenían, además, acceso telefónico prioritario y una
revista digital de Angie a la semana. En el caso de estos miembros, Angie's List se ponía en contacto
con los proveedores de servicios si surgía algún problema con el fin de ayudar a sus clientes a encontrar
una solución satisfactoria.
2015: cambios en las ofertas de Marketplace
En octubre de 2015, Durchslag añadió dos «garantías» a las compras realizadas a través del
Marketplace de Angie's List. En el caso de aquellos servicios específicos para con los cuales Angie's
List actuaba como intermediaria reservando el servicio en su plataforma, los consumidores podían
obtener una «Garantía de precio justo» y una «Garantía de calidad del servicio». Aunque los no
miembros podían comprar en Marketplace, dichas garantías se limitaban únicamente a los miembros.
Todos los miembros recibían la «Garantía de precio justo», pero solo se concedía la «Garantía de
calidad del servicio» a los miembros Plus y Premium. Para establecer el precio justo, se tuvieron en
cuenta los precios que se habían pagado por el mismo artículo en AngiesList.com el año anterior. La
«Garantía de calidad del servicio» cubría los reembolsos (de hasta el precio de compra abonado, si
este no superaba los 100.000 dólares) o la resolución del problema por baja calidad del servicio.
Esfuerzos de marketing y ventas
El principal gasto en marketing de Angie's List fue la publicidad emitida por televisión, televisión por
cable y radio en Estados Unidos. Sin embargo, una proporción cada vez mayor correspondía a los medios
digitales. El objetivo publicitario tradicional de generar nuevos miembros se incrementó en 2015, con
énfasis en la plataforma de e-commerce disponible tanto para los miembros como para los visitantes. El
gasto de 71,5 millones de dólares (21% de las ventas) representó una disminución del 18% respecto al año
anterior.
Un equipo de ventas formado por aproximadamente 900 personas y ubicado en Indianápolis (Indiana) se
centraba en realizar llamadas a proveedores de servicios para que se anunciasen con Angie (tanto online
como offline, por ejemplo, a través de la revista de Angie y del centro de atención telefónica, así como del sitio
14
web), se uniesen a la lista de la plataforma de e-commerce Marketplace o participasen en LeadFeed (en caso
de que se ofreciese en su área). Por lo general, los proveedores de servicios contrataban un programa de un
año, en lugar de realizar compras «puntuales». El esfuerzo del equipo de ventas también iba dirigido a los
actuales proveedores de servicios participantes, con el fin de promover la renovación de los programas de
publicidad. En 2015, el gasto en ventas alcanzó los 117 millones de dólares, al igual que el año anterior.
Resultados
La empresa supervisaba con regularidad el estado de la marca Angie's List en términos de difusión,
probabilidad de recomendación y satisfacción de los proveedores de servicios. Los resultados de 2015
fueron los siguientes:
a) Difusión
Angie's List era la marca más conocida de información de servicios domésticos, tal y como se
muestra en la Tabla 4.
Tabla 4 Difusión de las marcas de servicios de recomendación de reparaciones domésticas
Unaided* Brand Aided ** Brand

Awareness Awareness
Angie’s List 59% 94%
HomeAdvisor 7% 50 %
Amazon Home Services 1% 32%
Houzz 0% 25%
Thumbtack 0% 12%
Porch 0% 10%
Fuente: encuesta de seguimiento de marcas de empresa, agosto de 2015.

Nota: n = 1.510.
* % que mencionó la marca cuando se le preguntó: «¿Qué empresas o servicios conoce que ayuden a los propietarios de
viviendas a encontrar contratistas y proveedores de servicios que les asistan con la limpieza, reparación, mantenimiento o
reforma de sus viviendas?».
** % que respondió «Sí» cuando se le mostró una lista de proveedores y se le preguntó: «¿Ha utilizado o conoce...?».
b) Recomendaciones de consumidores
Angie's List fue la más recomendada por los consumidores, tal y como se muestra en la Tabla 5.
Tabla 5 Probabilidad de recomendación a un amigo
15
Angie’s List 100 (índice)

Houzz 95
Yelp 73
Amazon Home Services 65
HomeAdvisor 39
Thumbtack -35
Porch -61
Índice calculado como sigue:
• Datos recopilados en una escala de 0 a 10
0 = jamás recomendaría el sitio web a un amigo o familiar que estuviese buscando un

contratista de reparaciones del hogar
10 = es muy probable que lo recomendase
• Puntuación bruta del proveedor = (% de 9 o 10) – (% entre 0 y 6)
• Índice de Angie’s List = 100;

puntuación bruta propia
Otros índices =
puntuación bruta de Angie
Fuente: encuesta a consumidores sobre servicios domésticos, noviembre de 2015.
Nota: n = 1.472.
c) Satisfacción de los proveedores de servicios
Los proveedores de servicios evaluaron con una calificación alta a los consumidores de Angie's List,
tal y como se muestra en la Tabla 6.
Tabla 6 Conformidad de los proveedores de servicios con la afirmación «Volvería a trabajar con los
consumidores con los que he trabajado a través de Angie's List».
Muy de acuerdo / De acuerdo 75%

Neutral 22%
En desacuerdo / Totalmente en 3%
desacuerdo
Fuente: encuesta de NPS sobre proveedores de servicios, cuarto trimestre de 2015.
Nota: n = 2.126.
d) Ratio de conversión de contactos en trabajos
16
Angie's List obtuvo el porcentaje más alto de conversiones de contactos de clientes potenciales en
trabajos para proveedores de servicios, tal y como se muestra en la Tabla 7.
Tabla 7 Ratio de conversión: Porcentaje de clientes potenciales que se convirtieron en trabajos
Angie’s List 56%

HomeAdvisor 35%
Amazon Home Services 32%
Houzz 27%
Porch 26%
Thumbtack 24%
Fuente: encuesta de NPS sobre proveedores de servicios, cuarto trimestre de 2015.
Nota: n = 2.126.
Estudio de análisis conjunto
Para investigar el impacto de la posible adición de un nivel «gratuito», se llevó a cabo el estudio de
un análisis conjunto. Véase el Apéndice para obtener una breve introducción al método conjunto.
(Nota: aunque se trata de un método útil para analizar casos, los autores del caso han ocultado algunos
detalles y resultados del mismo por motivos de confidencialidad).
Durante el estudio, se describieron varias ofertas potenciales para encuestar a los participantes
sobre cinco atributos. Cada atributo tenía varios niveles posibles. En concreto:
a) Tipo de información disponible sobre proveedores de servicios

Nivel 1: Solo calificación promedio, sin valoraciones
Nivel 2: Calificaciones y valoraciones recientes
Nivel 3: Todas las calificaciones y valoraciones
b) Alcance de la información facilitada sobre proveedores de servicios
Nivel 1: Solo información de contacto
Nivel 2: Información de contacto y verificación
Nivel 3: Información de contacto, verificación y muestras de trabajo
c) Garantía de precio justo
Nivel 1: No
Nivel 2: Sí (es decir, Angie's List garantizaba que el consumidor no pagaría más que la
reciente «tasa de mercado»)
d) Garantía de calidad
17
Nivel 1: Ninguna
Nivel 2: Garantía de calidad (es decir, Angie's List garantizaba la resolución del problema
o un reembolso de hasta 100.000 dólares)
e) Precio
Nivel 1: Gratuito
Nivel 2: 9,99 dólares al año
Se explicó cada atributo y los posibles niveles a los encuestados, se les mostró una serie de
opciones y se les pidió que indicasen sus preferencias con respecto a estas; por ejemplo: «¿Qué
prefiere?»
En la encuesta gestionada por ordenador, cada uno de los 1.502 encuestados eligió 12 opciones.
El tiempo promedio de finalización de la encuesta fue de 17 minutos. Luego, gracias a un
procedimiento matemático, se dedujo el «sistema de valores» subyacente de cada individuo en función
de las 12 opciones de comparación asociadas, es decir, la importancia de cada atributo y la utilidad de
los diferentes niveles.
En general, el estudio reveló lo siguiente por atributos:
A. Tipo de información disponible sobre proveedores de servicios: el Nivel 3 fue, con diferencia,
el preferido por la mayoría.
18
B. Información sobre proveedores de servicios: el Nivel 3 fue el preferido por la mayoría.
C. Precio justo: importante para algunos, menos importante para otros.
D. Garantía de calidad: el Nivel 2 suponía un valor importante para muchos.
E. Precio: a continuación, se muestra una descripción esquemática del impacto del precio por año
sobre la utilidad general:
Utilidad
Gratuito
9,99$
19,99$ 29,99$
79,99$
199,99$
Precio
Una de las ventajas del método conjunto es que, una vez que se estima el «sistema de valores»
de cada individuo, se pueden simular varias situaciones para evaluar las opciones probables y las
cuotas de mercado en caso de que hubiese varias alternativas disponibles en el mercado. Con base
en los resultados que muestran una preferencia general por el Nivel 3 del atributo «Tipo de información
disponible sobre proveedores de servicios», se llevaron a cabo todas las simulaciones con este atributo
establecido en dicho nivel.
El equipo simuló tres escenarios:
1) Un caso base en el que no se ofrecía un nivel gratuito, sino un modelo de tres niveles (similar
al actual) con niveles de precios de 9,99, 29,99 y 79,99 dólares y diferentes niveles de servicio
disponibles.
2) Se añadió un nivel gratuito a las ofertas del caso base, conformando una oferta de cuatro
niveles.
19
3) Se sustituyó el nivel de 9,99 dólares del caso base por uno gratuito.
En concreto, los tres escenarios fueron los siguientes:
ESCENARIO 1:
Caso base
Información sobre
proveedores de Garantía de
Ofertas Precio Precio justo servicios calidad
1. 9,99$ Sí Contacto y verificación Ninguna

Contacto, verificación y
2. 29,99$ Sí muestras de trabajo Ninguna
Contacto, verificación y Garantía de
3. 79,99$ Sí muestras de trabajo calidad
ESCENARIO 2:
Adición de una oferta gratuita al caso base
Información sobre
proveedores de Garantía de
Ofertas Precio Precio justo servicios calidad
Adición de una
oferta gratuita Gratuito No Contacto y verificación Ninguna
ESCENARIO 3:
Sustitución del nivel de 9,99 dólares del caso base por una oferta gratuita con Precio justo = No:
Información de proveedores de servicios = Contacto y verificación y Garantía de calidad = Ninguna
Las «cuotas de mercado» pronosticadas para cada escenario se evaluaron en función de los 1.502
«sistemas de valores» obtenidos y de la probabilidad de que cada usuario eligiese una oferta
específica o de que no utilizase Angie's List:
20
Escenario 3:
Escenario 1: Escenario 2: Sustitución de 9,99$
(Caso base) Adición gratuita por gratuito
Gratuito No disponible 29% 38%
Oferta de 9,99$ 24% 12% No disponible
Oferta de 29,99$ 16% 13% 14%
Oferta de 79,99$ 12% 11% 12%
No compradores 48% 35% 36%
100% 100% 100%
Nota: la información de esta tabla se basa en resultados reales, pero los autores del caso han ocultado ciertos detalles.
Desafíos y oportunidades
Shelly Towns, vicepresidenta sénior de Productos, comentó con sus colegas algunas
investigaciones recientes sobre consumidores:
«Tenemos una gran oportunidad. Un propietario típico contrata aproximadamente 6 servicios al año
y gasta un total de unos 10.000 dólares. Sin embargo, sabemos que estos servicios suelen figurar en
su “lista de cosas por hacer” durante seis meses antes de que se lleven a cabo. Implican mucha inercia
y ansiedad por cometer un error. Pese a toda la información con la que contamos hoy en día, sigue
siendo un ecosistema bastante fracturado. Los proveedores de servicios no están contentos con los
consumidores y sienten que tienen que realizar muchas estimaciones de manera gratuita, puesto que
preparan presupuestos para trabajos que no llegan a realizarse y se ven envueltos en una guerra de
ofertas».
Towns articuló un modelo de seis pasos para un servicio típico requerido por consumidor:
1. Identificación:
«necesito» o «quiero» un servicio
2. Determinación de la magnitud:
¿qué se necesita hacer en realidad y qué tipo de profesional necesito?
3. Búsqueda y preselección:
buscar posibles proveedores de servicios y preseleccionarlos
4. Comunicar/seleccionar:
ponerse en contacto con posibles proveedores de servicios y seleccionar al elegido
21
5. Programar y ejecutar:
programar el trabajo, quizá realizar un depósito, supervisar si es necesario
6. Tareas posteriores:
evaluar, resolver posibles problemas, pagar
Towns continuó:
«Nuestra oportunidad es ofrecer un valor añadido en cada paso de este proceso, reduciendo
las fricciones y logrando que nuestros dos clientes (miembros y proveedores de servicios) sigan
estos pasos de manera efectiva. En la Fase 1, necesitamos que Angie's List sea relevante en
la mente del comprador. En la Fase 2, podemos ayudar con un Q&A breve: “¿Es necesario
reparar o sustituir el calentador del agua? ¿Qué conlleva eso? ¿Es preciso romper las paredes
y sustituir las tuberías? ¿Qué busco en términos de costes?”. La Fase 3 ya la tenemos bien
cubierta con nuestro servicio tradicional. Fase 4: ¿podemos ayudar a los consumidores y a los
proveedores de servicios a comunicarse de manera eficaz a través de un centro de mensajería?
Fase 5: ¿podemos ayudar a gestionar la programación? ¿Hacemos que nuestro personal vaya
a la vivienda en cuestión para realizar el servicio mientras el dueño de la misma está en el
trabajo? Fase 6: gestionar problemas relacionados con la calidad del servicio. ¿Podemos ayudar
con el pago, es decir, guardar el dinero en depósito, ayudar al contratista a evitar cheques sin
fondos y comisiones del 3% por la tarjeta de crédito?».
Mientras Durchslag y el equipo consideraban las diferentes opciones, volvieron a revisar el tráfico
del sitio web de Angie's List de 2015. Habían accedido a la web 100 millones de visitantes únicos y el
96% de ellos se habían ido sin acceder al cofre del tesoro de las calificaciones y las valoraciones
detrás del paywall. Desde sus inicios, la empresa tenía un modelo de afiliación de pago que,
finalmente, se había ampliado a varios niveles de pago y siempre ha enfatizado este aspecto distintivo
ante sus proveedores de servicios. ¿Debería alterar su estrategia histórica? En caso afirmativo, ¿cómo
debería comunicarse este cambio en la política de productos a todos los que les afectaba (miembros
actuales, miembros potenciales y proveedores de servicios)? Los inversores y los analistas estaban
deseando conocer los detalles del plan de crecimiento rentable «Green Thunder» prometido para
marzo de 2016. ¿Qué estrategias debería establecer Durchslag y qué consecuencias tendría en los
miembros, en los niveles de proveedores de servicios y en las futuras fuentes de ingresos y beneficios?
22
Anexo 1 Resultados financieros (2001–2015) (cifras en miles de dólares)
2015 2014 2013 2012 2011
Ingresos
Miembros 67.992$ 73.113$ 65.307$ 47.717$ 33.815$
Proveedores de servicios 276.133 241.898 180.335 108.082 56.228
Ingresos totales 344.125 315.011 245.642 155.799 90.043

Gastos operativos
Operaciones y asistencia 56.074 52.760 40.072 27.081 16.417
Ventas(a) 117.390 117.176 90.143 58.596 33.815
Marketing(b) 71.534 87.386 87.483 80.230 56.122
Productos y tecnología 36.661 34.039 27.570 16.870 9.109
Generales y de administración 49.208 34.012 31.455 24.055 18.740
Ingresos operativos (pérdidas) 13.258 -10.362 -31.081 -51.033 -44.160

Gastos financieros (netos) 2.971 1.203 1.868 1.856 3.004
Pérdidas por amortización de
deudas - 458 - - 1.830
Ganancias (pérdidas) antes de

impuestos 10.287 -12.023 -32.949 -52.889 -48.994
Gastos por impuestos sobre

beneficios 44 51 40 5 43
Ganancias (pérdidas) netas 10.243$ (12.074$) (32.989$) (52.894$) (49.037$)
Fuente: formulario 10-K de Angie's List, 2015.
(a) Principalmente, los costes derivados de la venta espacios publicitarios a los proveedores de servicios por parte del equipo de
ventas de Indianápolis. En 2015, dicho equipo de ventas estaba formado por 900 personas.
(b) Principalmente, adquisición de servicios de radio y televisión estadounidenses, con Hicks como portavoz.
23
Anexo 2 Distribución de ingresos procedentes de los miembros y de los proveedores de servicios de

Angie's List
Ingresos
procedentes Ingresos procedentes de
de miembros proveedores de servicios
2007 50% 50%

2008 47% 53%
2009 45% 55%
2010 43% 57%
2011 38% 62%
2012 31% 69%
2013 27% 73%
2014 23% 77%
2015 20% 80%
Fuente: cálculos realizados a partir de los datos de los informes anuales

de Angie's List de 2011 y 2015.
Anexo 3 Resultados de la búsqueda de Angie's List
24
Fuente: resultados del buscador de Google.
Apéndice Breve descripción del análisis conjunto
El método conjunto es una técnica de investigación de mercado muy utilizada para percibir
problemas de diseño de productos (Marriot, por ejemplo, la ha utilizado para fundamentar el diseño de
su hotel) y cuestiones en líneas de productos (por ejemplo, si se introduce un segundo artículo de
menor precio y baja calidad).
Con este método, las ofertas potenciales de una empresa se desglosan en sus componentes, es decir,
sus características y su precio. Cada característica tiene varios niveles posibles. Por ejemplo, un hotel
puede describirse por su marca, el tamaño promedio de las habitaciones ([i] 27 metros cuadrados, [ii] 37
metros cuadrados o [iii] 46 metros cuadrados), las instalaciones deportivas disponibles ([i] ninguna, [ii] sala
de cardio básica, [iii] sala de cardio y pesas completa o [iv] club de fitness estilo Equinox) y precio (por
noche): (i) 200 dólares, (ii) 250 dólares, (iii) 300 dólares, (iv) 350 dólares, (v) 400 dólares y (vi) 500 dólares.
Entonces, se le hace al encuestado una serie de preguntas (sobre 15 o 20) del siguiente tipo:
¿Cuál prefiere?
25
Opción A Opción B
Marca Hyatt JW Marriott
Precio 200$ 500$

Tamaño de la habitación 37 m2 46 m2
Sala de cardio
Instalaciones deportivas básica Equinox
Si el encuestado seleccionase la opción B, significaría que no le importa demasiado el precio, pero

no sabríamos por qué prefiere pagar 300 dólares en lugar del precio de la opción A: ¿se debe a una
preferencia por la marca, el espacio adicional de la habitación o las instalaciones deportivas estilo
Equinox? No obstante, una serie de preguntas de este tipo puede revelar, en última instancia, el
«sistema de valores» de los encuestados, es decir, la utilidad que asignan a los niveles de cada atributo
y la importancia que tiene ese atributo en su elección.
Normalmente, las encuestas gestionadas por ordenador pueden adaptarse a las respuestas de los
encuestados para «concentrarse» en las esferas de incertidumbre.
Una característica importante del método conjunto es que no supone que todos los encuestados
tengan las mismas preferencias. El sistema de valores de cada individuo se calibra mediante un
procedimiento de análisis de regresión realizado con base en los datos de comparación emparejados.
Los datos del «sistema de valores» se pueden examinar para obtener una idea general del
mercado. Luego, se puede llevar a cabo un análisis de escenarios para formular hipótesis sobre
diferentes conjuntos de ofertas de productos y elegir entre las alternativas pronosticadas en función
del sistema de valores de cada encuestado. La importancia del procedimiento reside en el hecho de
que, al calcular el «sistema de valores» de cada individuo, se puede evaluar cualquier combinación de
niveles de atributos. (Para más información sobre el método conjunto, véase R. J. Dolan, «Analyzing
Consumer Preferences», Nota de la HBS N.º 599-112, Harvard Business School Publishing, o visite el
sitio web de Sawtooth Software, firma de investigación de mercado líder especializada en el método
conjunto).
26

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Este documento está autorizado para utilizarse en las "Electivas Executive Education" - PADE / PDD - noviembre de 2019

Angie's List: la herramienta de calificación pionera

Muchos de los que siguieron el modelo de «calificaciones/recomendaciones» de Angie's List tenían

Durchslag describió los desafíos de Angie's List del siguiente modo:

Durante su primera semana de trabajo, en septiembre de 2015, los analistas presionaron a

«Los millenials se están convirtiendo en propietarios de viviendas y necesitan muchos

• ¿Debería la empresa alterar su estrategia histórica de un modelo de afiliación de pago? En caso

• En caso de que se introdujeran cambios, ¿cómo deberían comunicarse a los suscriptores

Evolución de Angie's List

1995–2005: modelo de afiliación de consumidores. De puerta en puerta y de ciudad

En 1995, Hicks se convirtió en la única empleada de «Columbus Neighbors». El concepto de

2006-2011: ámbito nacional

A medida que la empresa se expandía, la competencia local y nacional también entraba en el

2011-2015: Angie's List, en el punto de mira

Tabla 1 Cobertura y servicios

Figura 1a Crecimiento del número de miembros (2007–2015)

Figura 1b Número de anuncios de proveedores de servicios (2007–2015)

Panorama competitivo de Angie's List

1. Empresas centradas en servicios domésticos; por ejemplo, HomeAdvisor, Houzz y Porch.

3. Sitios de reseñas en general; por ejemplo, Yelp y Google.

4. En la Tabla 2 se resumen los modelos de ingresos de los principales miembros de la competencia.

Tabla 2 Resumen de los modelos de generación de ingresos de la competencia

Acceso del consumidor

Fuente: elaboración propia.

1. Competencia centrada en proveedores de servicios domésticos

2 «ProFinder», sitio web de HomeAdvisor, www.HomeAdvisor.com, http://ir.iac.com/sec.cfm?DocType=Annual, fecha de último

acceso: junio de 2016.

3. Servicios de valoraciones en general

6 TaskRabbit, «How It Works», www.taskrabbit.com/how-it-works, fecha de último acceso: junio de 2016.

7 Página web de TaskRabbit, www.taskrabbit.com, fecha de último acceso: junio de 2016 .

Situación actual de Angie's List

Oferta principal: Búsqueda/selección/ valoraciones de miembros de pago

La Tabla 3 resume la estructura de productos/precios de tres niveles (Básico/Plus/Premium) vigente

Tabla 3 Oferta de productos/precios de tres niveles

Nivel Básico Plus Premium

Cuota anual: 10$ 30$ 60$

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

Tal como se indica en la tabla, todos los miembros obtenían:

2015: cambios en las ofertas de Marketplace

Esfuerzos de marketing y ventas

Tabla 4 Difusión de las marcas de servicios de recomendación de reparaciones domésticas

Unaided* Brand Aided ** Brand

Fuente: encuesta de seguimiento de marcas de empresa, agosto de 2015.

Tabla 5 Probabilidad de recomendación a un amigo

Angie’s List 100 (índice)

Índice calculado como sigue:

• Datos recopilados en una escala de 0 a 10

0 = jamás recomendaría el sitio web a un amigo o familiar que estuviese buscando un

10 = es muy probable que lo recomendase

• Puntuación bruta del proveedor = (% de 9 o 10) – (% entre 0 y 6)

• Índice de Angie’s List = 100;

Fuente: encuesta a consumidores sobre servicios domésticos, noviembre de 2015.

c) Satisfacción de los proveedores de servicios

Muy de acuerdo / De acuerdo 75%

Fuente: encuesta de NPS sobre proveedores de servicios, cuarto trimestre de 2015.

d) Ratio de conversión de contactos en trabajos

Tabla 7 Ratio de conversión: Porcentaje de clientes potenciales que se convirtieron en trabajos

Angie’s List 56%

Fuente: encuesta de NPS sobre proveedores de servicios, cuarto trimestre de 2015.

Estudio de análisis conjunto

a) Tipo de información disponible sobre proveedores de servicios

En general, el estudio reveló lo siguiente por atributos:

B. Información sobre proveedores de servicios: el Nivel 3 fue el preferido por la mayoría.