ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE TITULACIÓN

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD DEL SERVICIO DEL HOTEL TURISMO INTERNACIONAL DE LA
CIUDAD DE IBARRA CON BASE A LA NORMA ISO 9001

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL

CHRISTIAN ANDRÉS IBARRA ROSERO

chanos884@hotmail.com

Director: José Luis Román Vásquez

luis.roman@epn.edu.ec

2017
 APROBACIÓN DEL DIRECTOR

Como director del trabajo de titulación Formulación de estratégias para el mejoramiento

de la calidad del servicio del hotel turismo internacional de la ciudad de ibarra con base a
la norma ISO9001, desarrollado por Christian Andrés Ibarra Rosero, estudiante de la
maestría en Gerencia Empresarial, habiendo supervisado la realización de este trabajo y
realizado las correcciones correspondientes, doy por aprobada la redacción final del
documento escrito para que prosiga con los trámites correspondientes a la sustentación
de la Defensa oral.

José Luis Román Vásquez

DIRECTOR
 DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Yo, Christian Andrés Ibarra Rosero, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Christian Andrés Ibarra Rosero

 APROBACIÓN DEL TRIBUNAL

Una vez comprobado que se han realizado las correcciones, modificaciones y

más sugerencias realizadas por los miembros del Tribunal Examinador al
documento escrito del trabajo de titulación presentado por Christian Andrés Ibarra
Rosero.

Se emite la presente aprobación, con fecha {mes día de año}.

Para constancia firman los miembros del Tribunal Examinador:

NOMBRE FUNCIÓN FIRMA

José Luis Román Vásquez Director
Luis Xavier Unda Galarza Examinador
Juan Regúlo Ortiz Castro Examinador
 DEDICATORIA

Gracias a todas las personas importantes en mi vida, que siempre estuvieron a mi

lado para brindarme su apoyo, este trabajo de grado está dedicado a mi madre
Carmen Rosero que con su paciencia, comprensión y su bondad de impulsarme a
ser mejor, gracias por estar a mi lado y ser mi apoyo incondicional.

Con todo cariño a mi hijo Raphael, mi fuente de inspiración, también de todo

corazón gracias por motivarme todos los días y darme la mano cuando lo he
necesitado.
 AGRADECIMIENTO

En primer lugar agradezco a Dios ser maravilloso por haberme guiado, dado
fuerza y fe para creer en mí.

A través de este trabajo de grado puedo manifestar mi más sincero

agradecimiento a la Universidad Politécnica Nacional, que abierto sus puertas
para formarme como personas de bien y prepararnos para un futuro competitivo.

Al Hotel Turismo Internacional quien me brindó todo el apoyo para que este
trabajo llegue a feliz término y sea una herramienta útil para el mismo.
 ÍNDICE DE CONTENIDO

LISTA DE TABLAS ……………...………….………..…..………………...………..…..ii

LISTA DE ANEXOS …………...……………….……..…………………...….……..….iii
RESUMEN…………………………….……………….……………………………..…..iv
ABSTRACT…………………...……….…………….……………………...……….........v

1. INTRODUCCIÓN………………………………………………..............................1
1.1.PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN................................................................... 2
1.2.OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 3
1.3.OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 3
1.4.HIPÓTESIS O ALCANCE ................................................................................ 3
2. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 3
2.1.ATECEDENTE DE LA INVESTIGACIÓN..........................................................3
2.2.FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ....................................................................... 5
2.3.PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD..... ..................... 14
2.4.EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.......................................................15
2.5.LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN....................................................16
3. METODOLOGÍA ............................................................................................ ..25
3.1.ENFOQUE ..................................................................................................... 25
3.2.MODALIDAD………………………………………………………..…….…………25
3.3.TIPO................................................................................................................. 26
3.4.ETAPAS DE INVESTIGACIÓN........................................................................26
4. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO DEL HOTEL TURISMO
INTERNACIONAL ............................................................................................... 30
4.1.CAPÍTULO I ................................................................................................... 30
4.2.CAPÍTULO II .................................................................................................. 30
4.3.CAPÍTULO III ................................................................................................. 31
4.4.CAPÍTULO IV ................................................................................................. 31
4.5.CAPÍTULO V.................................................................................................. 32
4.6.CAPITULO VI ................................................................................................. 33
4.7.CAPÍTULO VII ................................................................................................ 33
4.8.CAPÍTULO VIII ............................................................................................... 34
4.9.CAPÍTULO IX ................................................................................................. 34
4.10.CAPÍTULO X ................................................................................................ 36
5. MATRIZ FODA ............................................................................................... 45
5.1.CRUCES ESTRATÉGICOS FO, FA, DO, DA ................................................. 47
6. DIAGNÓSTICO CUANTITATIVO FASE INICIAL…….……………..…………...49
7. DIAGNÓSTICO CUALITATIVO ………………..………………………………….49
8. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL .................................................................. 62
8.1. MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y FUNCIONES ....................... 63
8.1.1.Funciones principales de cada puesto de trabajo ........................................ 63
8.1.1.Puesto: Gerente .......................................................................................... 63
8.1.2.Puesto: Recepcionista ................................................................................. 63
8.1.3.Puesto: Contador ........................................................................................ 63
8.1.4.Puesto: Camareros ..................................................................................... 63
8.1.5.Restaurante ................................................................................................ 63
8.1.6.Recreación ................................................................................................. 63
8.1.7.Puesto: Mantenimiento ................................................................................ 63
8.2.RECLUTAMIENTO DE PERSONAL…….........................................................63
8.2.1.Diagrama Evaluación del Desempeño ........................................................ 63
8.2.2.Proceso: Reserva de habitaciones .............................................................. 64
8.2.3.Proceso: Ingreso de Cliente ........................................................................ 64
8.2.4.Proceso: Alojamiento…. .............................................................................. 64
8.2.5.Proceso:Limpieza..........................................................................................64
8.3. PROCEDIMIENTO:REGISTROS CONTABLES.............................................64
8.4. PROCEDIMIENTO:REGISTRO DE INGRESOS............................................ 64
8.5. PROCEDIMIENTO:REGISTRO DE EGRESOS ............................................. 64
8.6. PROCEDIMIENTO:ELABORACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS ............. 64
8.7. PROCEDIMIENTO:DECLARACIÓN DEL IVA E IMPUESTO A LA
RENTA...................................................................................................................64
8.8. PROCEDIMIENTO: PAGO NÓMINA ............................................................. 64
9. MANUAL DE CALIDAD ................................................................................... 64
9.1.CONTENIDO Y CAMPO DE APLICACIÓN .................................................... 64
9.2.INFORMACIÓN INSTITUCIONAL .................................................................. 65
9.3.GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL MANUAL ............................................ 66
9.4.SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD .......................................................... 66
9.5.POLÍTICA DE CALIDAD ................................................................................ 69
9.6.PLANIFICACIÓN ............................................................................................ 69
9.7.GESTIÓN DE RECURSOS ..................................................................... …...72
9.8.CONTROL DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO NO CONFORME....................75
9.9.MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS Y
CONTABLES ....................................................................................................... 76
10. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS…..…………………………………………78
10.1.GESTIÓN DE CALIDAD ............................................................................... 79
10.2.GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................................................... 87
10.3.GESTIÓN FINANCIERA .............................................................................. 90
10.4.GESTIÓN COMPRAS .................................................................................. 93
10.5.GESTIÓN DE LOGÍSTICA DE CATERING Y EVENTOS ............................. 96
10.6.INSTRUCTIVOS..........................................................................................111
11. DIAGNÓSTICO CUANTITATIVO FASE FINAL……………………...……….114
12. IMPACTOS……………………………………………………….………………..115
12.1.IMPACTO SOCIO-CULTURAL……………………….…..………..…………..116
12.2.IMPACTO ECONÓMICO…………..........…………….…………………..……117
12.3.IMPACTO AMBIENTAL………………..…………………………..……….......118
12.4.IMPACTO GENERAL DEL PROYECTO…………..………………………….119
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 120
14. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 123
15. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................. 127
ANEXOS ............................................................................................................ 132
INDICE DE ANEXOS………………………………………………………………….132
LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Tabla de Valores .................................................................................. 114

Tabla 2: Matriz de Impacto Socio Cultural .......................................................... 115
Tabla 3: Matriz de Impacto Económico .............................................................. 116
Tabla 4: Matriz De Impacto Ambiental ............................................................... 117
Tabla 5: Impacto General Del Proyecto.............................................................. 118

ii
LISTA DE ANEXOS

Anexo I Documento de respaldo de la gestión de procesos .............................. 135

Anexo II Matriz Causa y Efecto ......................................................................... 160
Anexo lll Situación actual Hotel Turismo Internacional……………...……………166
Anexo IV Flujogramas de procesos………………………………………...……….173
Anexo V Manual de Procedimientos y Mapa de riesgos………….……..……….197
Anexo VI Check list antes de la Implementación de la norma ISO 9001…........233
Anexo VII Check list luego de la Implementación de la norma ISO 9001……....271

iii
 RESUMEN

Esta tesis de Maestría tiene la intención de formular estrategias para el

mejoramiento de la calidad del Hotel Turismo Internacional basados en la norma
ISO9001:2015, tomando en cuenta muchos aspectos importantes que tiene el
Sistema de Gestión de la Calidad y el grado de esbeltez de esta compañía
hotelera. Primeramente se basa en la recopilación de datos de la empresa, en
buscar mediante una matriz FODA el problema diagnóstico, implementarla
usando la Norma ISO que vamos a aplicar en esta empresa.
El Hotel Turismo Internacional no cuenta con un Manual de Procesos
Administrativo, Operativo y Financiero lo que ha hecho que el personal que labora
en la empresa no tenga claras las actividades y la secuencia ordenada que hay
que seguir para cumplir de una manera eficiente y eficaz las metas y objetivos
planteados por el hotel.
Tomamos en cuenta las siguientes Gestiones de calidad: 1.Gestión de Calidad, 2.
Gestión de Talento Humano, 3. Gestión de Comercialización, 4. Gestión
Compras, 5. Gestión Financiera, 6. Gestión de Logística de Catering y Eventos, y
se complementan con herramientas importantes que nos ayudaran al desempeño
de nuestra investigación. Estas herramientas nos ayudaran a realizar una
evaluación cualitativa y cuantitativa, siempre tomando en cuenta que los
resultados de este trabajo nos sirvan positivamente para la formulación de las
estrategias de calidad basadas en la norma ISO 9001:2015.
La parte final de este trabajo propone algunas acciones para el mejoramiento de
la calidad del servicio en el Hotel Turismo Internacional.

Palabras clave: Calidad, Talento Humano, Comercilización, Compras,

Financiera, Logística.

iv
 ABSTRACT

This Master Thesis intends to formulate strategies for the improvement of the
quality of the Hotel Turismo Internacional based on the ISO9001: 2015 standard,
taking into account many important aspects that the Quality Management System
has and the degree of slenderness of this Hotel company Firstly, it is based on the
company's data collection, searching through a FODA matriz for the diagnostic
problem and implementing it using the ISO standard that we are going to
implement in this company.
The Hotel Turismo Internacional does not have a Manual of Administrative,
Operative and Financial Processes which has made that the personnel that work
in the company does not have clear the activities and the ordered sequence that
must be followed to fulfill in an efficient and effective way the Goals and objectives
raised by the hotel.
We take into account the following Quality Management: 1. Quality Management,
2. Human Talent Management, 3. Marketing Management, 4. Procurement
Management, 5. Financial Management, 6. Catering Logistics Management and
events, and Complement with important tools that will help us to carry out our
research. These tools will help us to carry out a qualitative and quantitative
evaluation, always taking into account that the results of this work will serve us
positively for the formulation of quality strategies based on ISO 9001: 2015.
The final part of this work proposes some actions for the improvement of the
quality of the service in the Hotel Turismo Internacional.

Keywords: Quality, Human Talent, Commerce, Purchasing, Financial, Logistics.

v
 1. INTRODUCCIÓN

La presente investigación se realizó debido a que el Hotel Turismo Internacional

no cuenta con ningún Manual de funciones debido a que nunca se ha
implementado este tipo de sistemas, solo se ha trabajado de forma empírica y se
ha tratado de ir mejorando sistemáticamente. Es por eso que se decidió realizar
esta investigación para obtener resultados deseados implementando un sistema
de calidad muy conocido y muy bueno como lo es las Normas de calidad ISO
9001:2015.
Ya que esto nos va a servir no solo a nosotros si no a la sociedad en si ya que
estamos en un mundo que va evolucionando constantemente y nos exige
actualizarnos, otro motivo es que se ha visto en otras empresas lo que esto a
causado para bien de las empresas y es por eso que hemos decidido usar como
ejemplo a estas, no solo para igualarles si no para ser mejores, tomando a
cabalidad todos los puntos estudiados.
Es de vital importancia también estandarizar los servicios de todos los
departamentos del hotel, ya que son directamente relacionadas con los clientes,
eje del negocio, y en donde se han observado varias debilidades que han
perjudicado la imagen de la empresa.
Se plantea como propuesta una mejora al nivel administrativo, mediante la
elaboración de un manual organizacional, para que los empleados conozcan
sobre el hotel y trabajen activamente en el cumplimiento de los objetivos
planteados. En él, además, se incluirá la misión, visión, valores organizacionales,
políticas institucionales y se establecerá un organigrama funcional.
A nivel operativo se plantea el formato de manuales de procedimientos para las
distintas áreas al igual de tomar en cuenta todos los formatos de gestión
propuestos en la norma ISO. Tomando en cuenta que el problema que basa esta
investigación es: que el hotel no cuenta com bases ni fundamentos de
organización, es por eso que se realiza este estúdio, ya que el hotel solo se a ido
actualizando de forma empírica sin ningún tipo de documentos ni de reglas.

1
Se a dado como objetivo principal el de desarrollar estrategias que permitan
mejorar la calidad del servicio del Hotel Turismo Internacional con base a la
norma ISO 9001:2015 tomando em cuenta paso a paso esta normativa que va ha
ser el centro de nuestro estúdio.
Para eso nos ha tocado identificar diversos objetivos específicos que nos van a
ayudar a tener una base para cumplir con la investigación y nos ayudaran a
aclarar paso por paso lo que se debe hacer para llegar a tener una mejora de los
procesos y una certificación de calidad, para eso se han propuesto los siguientes
objetivos: Identificar las debilidades que presenta actualmente el Hotel Turismo
Internacional tanto en el área administrativa como operativa, desarrollar una
metodología que permita evaluar las funciones del área administrativa y operativa
del Hotel Turismo Internacional, definir de forma ideal las estrategias que se vaya
a implementar, tomando en cuenta que estas son la base de la mejora continua y
Mejorar el sistema organizacional del Hotel Turismo Internacional tomando como
referente la norma ISO 9001:2015.
Para cumplir satisfactoriamente con este estudio se realizó los pasos que se
necesitan para cumplir todos los procesos de la norma, tomando en cuenta los
factores relacionados con la falta de estrategias de calidad, que inciden al
mejoramiento del servicio del Hotel Turismo Internacional y que hacen que esta
institución no tenga definido lineamientos ni control en los procesos ni mucho
menos un servicio de calidad.
Con todos los resultados dados en esta investigación tendremos buenos
lineamientos y para que el hotel pueda dar servicios de calidad y tenga siempre
presente que lo mejor que debe tener una empresa es servicios de calidad
basados en procesos.

1.1. Pregunta de investigación

¿La implementación de estrategias con base en la norma ISO 9001 mejora la

calidad del servicio del Hotel Turismo Internacional?

2
1.2. Objetivo general
Desarrollar estrategias que permitan mejorar la calidad del servicio del Hotel
Turismo Internacional con base a la norma ISO 9001.

1.3. Objetivos específicos

1. Identificar las debilidades que presenta actualmente el Hotel Turismo

Internacional tanto en el área administrativa como operativa.
2. Desarrollar una metodología que permita evaluar las funciones del área
administrativa y operativa del Hotel Turismo Internacional.
3. Definir de forma ideal las estrategias que se vayan a implementar, tomando
en cuenta que estas son la base de la mejora continua.
4. Mejorar el sistema organizacional del Hotel Turismo Internacional tomando
como referente la norma ISO 9001.

1.4. Hipótesis o Alcance

Los factores relacionados con la falta de estrategias de calidad, inciden al
mejoramiento del servicio del Hotel Turismo Internacional.

2. MARCO TEÓRICO

2.1.- Antecedentes de la Investigación

Según la OMT (Organización Mundial del Turismo), el turismo a nivel mundial está
creciendo de una manera acelerada, incluso se habla de que en el siglo XXI
puede llegar a convertirse en la mayor industria de todos los tiempos. Este
organismo prevé un crecimiento de ingresos para el turismo internacional del
6.7% por año, y una recaudación mundial para el año 2020, de dos billones de
dólares. Todo lo cual implica para las empresas turísticas grandes oportunidades,
pero importantes desafíos al mismo tiempo.
Los ingresos que Ecuador obtuvo en el año 2000 por el desarrollo de esta
actividad, se ubicaron en aproximadamente USD. 402 millones de dólares,
3
generando una balanza positiva de USD. 103 millones, correspondiente al 17.2%
de incremento en relación al año 1999. Según las empresas turísticas
ecuatorianas, sus principales clientes - de donde provienen estos ingresos-son los
turistas europeos (27%), norteamericanos (23%), ecuatorianos (18%), y
sudamericanos (14%). La imagen que el país genera en las empresas turísticas
es basada en los recursos naturales y culturales. Así, el turismo ecológico, de
aventura, cultural e histórico, constituyen el 67% de los atractivos turísticos del
Ecuador para el mercado mundial. (Turismo, s.f.)
En los últimos años, los gobiernos nacionales del Ecuador, han considerado al
turismo como una prioridad nacional y como un eje importante para la reactivación
económica del país. Se estima que el turismo repercute en más de cincuenta
actividades económicas Por consiguiente, la realización de actividades turísticas
también son generadoras de beneficios económicos para otras áreas económicas
y productivas que no están relacionadas directamente con esta actividad. Así, el
desarrollo del turismo posibilita un avance en el bienestar económico de una
buena parte de la población, ya que mejora los ingresos de ésta e impulsa la
generación de empleo. Actualmente, fruto de la concertación público-privada, se
cuenta con el Plan Nacional de Competitividad Turística impulsado por el
Ministerio de Turismo del Ecuador (M.T.E.). Este plan, que enfoca al turismo tanto
desde el punto de vista intemo como externo, trata de generar ventajas
competitivas sustentadas en los grandes recursos turísticos que posee el
Ecuador. Su finalidad, mejorar el posicionamiento del país en el mercado turístico
internacional. Pues, tal como afirma el M.T.E., en su Plan Nacional de Mercadeo:
"Actualmente el turismo constituye la tercera actividad económica del país y dado
el potencial que el Ecuador tiene en este sector el Gobierno Nacional ha
considerado estratégico para combatir la crisis económica del país, elevar el nivel
de vida de la población y facilitar el desarrollo económico." (Flacso)
Una razón importante para desarrollar el turismo en Imbabura, es que esta
provincia ha sido por tradición turística. Dentro de la misma han destacado
sobretodo los cantones de Otavalo y Cotacachi, los cuales han sido
principalmente puntos receptivos para el turismo extranjero. Según las empresas

4
turísticas, Otavalo es la localidad más visitada del Ecuador luego de Galápagos y
Quito. Al interior del país, la Provincia de Imbabura representa el 13.5% del
turismo nacional. (Flacso)

2.2. Fundamentación Teórica

Un hotel es una edificación proyectada y acondicionada para dar servicio de
hospedaje deleitable a las personas lo que permite a los visitantes concurrir
periódicamente a estos sitios. Los hoteles proporcionan a los huéspedes servicios
adicionales como restaurantes, piscinas, sala de eventos, canchas sintéticas y
parqueadero. Los hoteles están normalmente, clasificados en categorías según el
grado de confort y posicionamiento, de acuerdo al nivel de servicios que ofrecen.
A nivel empresarial, al hotel se le puede considerar una empresa tradicional, se
utiliza a menudo el término "industria hotelera" para definir al colectivo, su gestión
se basa en el control de costos de producción y en la correcta organización de los
recursos (habitaciones) disponibles, así como adecuadas gestiones, muchas
veces basadas en cambios de época y en la negociación para el alojamiento de
grupos de personas en oposición al alojamiento individual. (GARCÍA MORALES,
2010).

2.2.1. Promoción de servicios hoteleros

Posso, (2014) el conocimiento es poder y el uso estratégico de las nuevas
tecnologías permite lograrlo. Los hoteles deben utilizar las tecnologías para
diferenciarse de sus competidores y contrastar la masificación de la oferta
hotelera que conlleva inevitablemente a una pérdida del valor percibido por el
cliente y consecuentemente a menores ingresos.
Tradicionalmente los intermediarios, siendo los directos interlocutores con los
clientes finales, han sido siempre los que mejor conocían el mercado. El hotel
podía conocer las preferencias y necesidades de sus clientes una vez alojados
pero no tenía muchas ocasiones para poder conocer las características generales
de la demanda potencial del mercado.

5
Es muy importante que el cliente crea que el hotel sea capaz de reconocer y
satisfacer sus necesidades.
Las nuevas tecnologías proporcionan al hotel una ayuda extraordinaria para
conseguir este resultado. Es por tanto fundamental que el hotel conozca sus
clientes: sus actividades e intereses, sus razones de sus viajes, su capacidad de
gasto. Internet es un canal fundamental para la comunicación y la gestión de las
relaciones de los clientes con el hotel, siendo que ofrece la posibilidad de mejorar
su conocimiento de forma directa. (Hotelero, 2016)
Además de conocer las preferencias y los gustos de los clientes de un hotel es
muy importante conocer el valor de cada cliente. Un uso meticuloso y organizado
de los datos permite saber el gasto medio de cada cliente, un dato fundamental a
la hora de decidir el tipo de acción de marketing más conveniente a promover con
cada uno de ellos. Ibid., p134.

2.2.2. Reservaciones
La reservación es una venta, por tanto, debe llevar un buen control y orden en su
desarrollo, para que permita una buena trazabilidad y asegurarnos que las
expectativas de nuestros clientes serán alcanzadas y mejor aún superadas.
Los pasos básicos para realizar una reservación son:
ü Solicitud de reservaciones.- Es el momento en que se recibe la solicitud de
habitaciones, en esta etapa el operador o recepcionista, ingresa todos los
datos posibles dentro de la aplicación nombre, fecha de entrada y salida,
tipo de habitación, cantidad de personas, tarifas, teléfono, e-mail,
observaciones adicionales, tales como razón de viaje, persona
discapacitada, etc (Posso, 2014).
ü Verificación de disponibilidad.- En la aplicación web se debe verificar la
disponibilidad de habitaciones, en caso de que no tengamos la habitación
disponible, debemos ofrecer alternativas a nuestros clientes, lo importante
es lograr la venta.
ü Confirmación.- En este se asegura la reservación, para esto se envía al
cliente las políticas de cancelación y reservaciones, además el tipo de

6
 habitación y tarifa, así como todas las observaciones que se consideren
necesarias para que el cliente verifique su reservación. Además se debe
considerar que una vez enviada la confirmación se debe aclarar cuando es
una reservación garantizada o sin garantizar, y las políticas al respecto
(Foster, 2008).

2.2.3. Alojamientos
Los alojamientos comprenden un conjunto de bienes destinados por la persona
natural o jurídica a prestar el servicio de hospedaje no permanente, con o sin
alimentación y servicios básicos y/o complementarios, mediante contrato de
hospedaje.

2.2.4. Tipos de alojamientos hoteleros

Cuando se efectúa una reserva no solo se contrata una habitación para dormir,
sino también una serie de servicios: la limpieza de la habitación, el estado del
establecimiento, el servicio de recepción, de bar y restaurante en el hotel, etc.
Estos servicios se contratan al mismo tiempo que el alojamiento y deben estar al
nivel de las expectativas del usuario. En este sentido, la categoría de los
establecimientos hoteleros se fija teniendo en cuenta la calidad de las
instalaciones y servicios. El precio de una habitación se cuenta por días que
terminan a las doce del mediodía (CONSUMER, 2012).
Para fortalecer la competitividad de los establecimientos hoteleros, se ha
establecido un modelo de clasificación cualitativa de los alojamientos. Se
clasifican en los siguientes grupos:
2.2.4.1. Grupo 1:
Conformado por los hoteles, donde se diferencian dos modalidades: hotel y hotel-
apartamento. Los establecimientos que comprenden en este grupo se clasifican
en cinco categorías identificadas por estrellas.
Según Palomo, (2012) menciona las categorías de los hoteles.
1. Hoteles de una estrella: Son los más económicos y los que menos servicios
tienen. Se trata de espacios pequeños y sin espectaculares vistas. A menudo, los

7
servicios como la televisión, el teléfono o el aire acondicionado se encuentran solo
en las zonas nobles del edificio.
2. Hoteles de dos estrellas: Son hoteles funcionales, idóneos para el viajero de
paso o que quiere una habitación solo para descansar y disfrutar su viaje fuera del
hotel. Incluyen en su servicio un teléfono privado y el desayuno.
3. Hoteles de tres estrellas: Son la opción más utilizada por la mayoría de los
viajeros y cuentan con un buen servicio a precios asequibles. Las habitaciones
son espaciosas y tienen un mobiliario cómodo compuesto por sillas, mesas,
armarios, televisión, teléfono privado y un baño confortable.
4. Hoteles de cuatro estrellas: Se consideran de primera clase y cuentan con
amplias habitaciones decoradas con lujo, que incluyen accesorios como televisión
por cable, acceso a internet y secador de pelo y gel en el cuarto de baño.
Además, brindan servicio de lavandería, peluquería, tiendas, centro de reuniones
de negocios y empresariales y salones de ocio.
5. Hoteles de cinco estrellas: Sus precios pueden rondar los 350 dólares al día
(solo el alojamiento). Se caracterizan por el lujo y porque ofrecen la mejor
atención y la más amplia gama de servicios, como un espacio para piscina, sauna
y spa, salones de belleza y gimnasio con profesores y animadores infantiles,
guardería para niños, salón de lectura, eventos nocturnos y veladas con música
en vivo. Cuentan con restaurantes temáticos, además de una carta elaborada por
cocineros de prestigio.
Las habitaciones son espaciosas y poseen acceso a internet, mini bar, teléfono en
la habitación y en el baño e, incluso, servicio de almohadas.
2.2.4.1. Grupo 2:
Compuesto por las pensiones. Este grupo está clasificado en dos categorías
identificadas por una y dos estrellas.
Las pensiones son los establecimientos que ofrecen alojamiento, con o sin otros
servicios de carácter complementario, pero no reúnen los requisitos mínimos
exigidos para pertenecer al grupo de hoteles.

8
Las pensiones de una estrella pueden tener el aseo o baño fuera de la unidad de
alojamiento. Las habitaciones son pequeñas y, a menudo, no cuentan con
calefacción. Sin embargo, sus precios son bajos.

2.2.5. Normas comunes a los alojamientos hoteleros

En todos los alojamientos hoteleros es obligatoria, contiguo a la entrada principal,
la existencia de una placa normalizada en la que debe figurar el distintivo
correspondiente al grupo y categoría a la que pertenezca el establecimiento. Se
trata de un rectángulo de metal en el que, sobre fondo azul turquesa, aparecen en
blanco la letra o letras correspondientes a su grupo y modalidad: H para los
Hoteles, HA para los Hoteles-Apartamentos y P para las Pensiones. Las estrellas
son doradas para los establecimientos clasificados como hotel y hotel-
apartamento, y plateadas para el grupo de pensiones.
Los precios de todos los servicios deben estar expuestos de forma destacada y
de fácil localización en la recepción-conserjería. En los precios tiene que constar
por separado el costo de cada servicio, y no se puede cobrar precios superiores a
los anunciados. El precio del alojamiento en una habitación se cuenta, salvo que
se estipule lo contrario, por días o jornadas que terminan a las doce horas del
mediodía (León, 2014).
El cliente que no abandone a dicha hora el alojamiento que ocupa se entiende
que prolonga su estancia un día más, siempre que los compromisos de
contratación del hotel lo permita.
A la llegada al alojamiento hotelero hay que identificarse o hacer el check-in con
el DNI, pasaporte, tarjeta de residencia o cualquier otro documento acreditativo
que demuestre que se es el titular de la reserva. Además, conviene presentar el
bono de viaje ya que, si por error, no figura la reserva en el listado de llegadas del
hotel, mostrando el bono el establecimiento tiene la obligación de dar alojamiento
al cliente (Posso, 2014).
Los cuartos de baño o aseos de las habitaciones de los establecimientos
hoteleros deben tener ventilación directa o con continua renovación de aire.
Además, tienen que estar equipados con los sanitarios y con los siguientes

9
elementos e instalaciones: foco de luz y espejo encima del lavabo, soporte para
objetos de tocador, toma de corriente, cortinas o mamparas en bañeras y duchas
(las mamparas son obligatorias en los hoteles de cuatro y cinco estrellas),
secador de pelo (preceptivo en los hoteles de cuatro y cinco estrellas), papelera,
banqueta y alfombrilla de baño y un juego de toallas por huésped para cada
elemento sanitario que integra el baño.
El servicio de limpieza de habitaciones debe realizarse con la frecuencia
necesaria y, al menos, una vez al día.
Las habitaciones dobles con salón tipo suite no son obligatorias en los
establecimientos de tres estrellas o menos.
Todas las habitaciones de cualquier categoría hotelera deben disponer de
ventilación directa al exterior o a patios cubiertos.
El servicio de comedor en los establecimientos hoteleros no tiene carácter
obligatorio. Los servicios de comida son de libre oferta y pueden prestarse sólo
para los clientes alojados o para el público en general. Se puede ofrecer los
regímenes de pensión completa (que comprende alojamiento, desayuno,
almuerzo y cena), media pensión (alojamiento, desayuno y, el almuerzo o la cena)
y el régimen de alojamiento y desayuno. El cliente que se acoge a los regímenes
de pensión completa o media pensión queda obligado al pago del precio
convenido, aun cuando deje de utilizar alguno de los servicios.
El horario del servicio de comedor lo señala la dirección y debe exponerse al
público en un lugar visible.
Los establecimientos hoteleros de cuatro o más estrellas tienen la obligación de
ofertar el servicio de desayuno en las habitaciones.
Los hoteles de cuatro y cinco estrellas deben contar con servicio de parking, al
menos para un 20% de sus clientes. Cuando el garaje o parking está ubicado en
otro edificio distinto al hotel, el establecimiento ha de contar con personal para
prestar el servicio de aparcamiento.
La instalación de cunas en la habitación para niños menores de dos años tiene
carácter gratuito en todos los hoteles.

10
Todos los establecimientos hoteleros deben reservar un alojamiento por cada
cincuenta plazas para uso de personas con movilidad reducida. Además, en una
de cada 10 plazas tienen que disponer de las ayudas técnicas necesarias para
que las personas con dificultades en la comunicación ocupen un alojamiento de
forma autónoma.
Las personas con disfunciones visuales que llevan perros guía tienen derecho de
libre acceso, deambulación y permanencia en los establecimientos turísticos en
compañía del perro guía sin que, en ningún caso, este derecho pueda ser
menoscabado.
Los establecimientos de alojamiento turístico, deben anunciar de forma visible que
cuentan con hojas de reclamaciones a disposición de los usuarios (Palomo,
2012).

Sobre la implementación de procesos se ha realizado diferentes investigaciones

en el sector publico dentro de las que cabe destacar la Investigación realizada por
María Teresa Ornelas Cárdenas de la Universidad Autónoma de Nuevo león,
quien concluye” En esta tesis se desarrolla un proceso en el cual podemos lograr
la mejora continua. Siguiendo esta metodología podemos asegurar e incluso
garantizar un cambio radical. De hecho, estamos actualizando y revisando los
procedimientos para ver donde podemos hacer los ajustes necesarios para no
caer en errores, pérdidas de tiempo, etc.” (Ornelas, 2003, pág. 49)

Así mismo lo confirma Armin Alonso Palma Díaz en su investigación “Innovación

en instituciones públicas: práctica de mejora continua y grupos de mejora”, donde
destaca que “Las instituciones públicas, si quieren aumentar la satisfacción de sus
distintos grupos de interés, deben realizar cambios radicales o modificaciones
incrementales en sus procesos y/o productos, buscando el equilibrio adecuado
entre estos dos tipos de innovación. La teoría y la experiencia en innovación
incremental, nos permite concluir que las instituciones públicas pueden aplicar la
mejora continua a través de los grupos de mejora. Para esto es necesario contar
con una metodología sistematizada, práctica y sencilla de utilizar, que permita

11
XXVII Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la
Administración Pública “La Innovación en la Gestión Pública” Caracas, 2014 dirigir
la innovación de la institución en base a los dos focos de la organización: Las
personas y los procesos. ” (Palma, 2014, págs. 15-16)
Otra investigación realizada por Francisco Moyado Estrada, concluye:
“El tema de la calidad ha vuelto al debate en torno a los procesos de
modernización del Estado, al revelarse como una importante alternativa para
fortalecer la legitimidad de los gobiernos por medio del rediseño de las
instituciones, la mejora continua y el énfasis en un mayor rendimiento de las
organizaciones. Su incorporación definitiva se acompaña de la consolidación del
paradigma de la nueva gestión pública, que facilita la difusión de valores
institucionales para propiciar una nueva cultura administrativa y generar ventanas
de oportunidad para la transformación de los procesos públicos. Lograr una
gestión pública de calidad implica enfocarla como una política transversal que se
adopte como premisa fundamental del marco programático institucional, y se
contemple en cada una de las etapas de la gestión de servicios y atención de los
usuarios, y que en esa medida se traduzca en nuevas pautas de interacción entre
la gestión pública y los ciudadanos”. (Estrada, 2002, pág. 9)
De igual manera lo ratifica Kathy Hernández Figueroa, en su investigación:
“Sistema de Gestión de Calidad en Instituciones Públicas de Educación Superior:
Estudio Comparativo Universidad Nacional de Colombia – Universidad del Valle,
donde rescata que. “Con el análisis de la implementación del sistema de gestión
de calidad por medio de la NTCGP1000 y el MECI, en las dos instituciones
públicas de educación superior como son la Universidad Nacional de Colombia
Sede Palmira y la Universidad del Valle, se pudo evidenciar, que se pueden lograr
mejoras en la gestión, entorno al cumplimiento de las metas y objetivos, el logro
del desarrollo organizacional, mayor eficiencia administrativa y un mejor
desempeño institucional. Se analizó el desarrollo de los procesos iniciados en
ambas instituciones, identificando las mejoras de la gestión y del servicio, dado
que sus objetivos se encuentran planteados en relación a la satisfacción de las
necesidades de los usuarios, identificación de los usuarios involucrados en los

12
procesos y procedimientos, los cambios organizacionales, la definición de
documentos, el compromiso del nivel directivo, la mejora en el trabajo en equipo,
y por ende la utilización de los diferentes canales para la socialización de las
actividades desarrolladas”. (Hernández, 2011, pág. 60)
Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la
participación de un número de personas y de recursos materiales coordinados
para conseguir un objetivo previamente identificado. Se estudia la forma en que el
Servicio diseña, gestiona y mejora sus procesos (acciones) para apoyar su
política y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de
interés. (Cárdenas, 2010, pág. 1)
La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la
organización y de sus actividades y estar siempre muy atento a las necesidades
del cliente y a sus quejas o muestras de insatisfacción. Si se planifican, depuran y
controlan los procesos de trabajo, aumentará la capacidad de la organización y su
rendimiento. Pero, además, es necesario indagar con cierta regularidad sobre la
calidad que percibe el cliente y las posibilidades de mejorar el servicio que recibe.
La calidad percibida por el cliente está condicionada por la forma en que la
organización realiza todas las actividades que repercuten en el servicio que presta
a sus clientes. (López, 2005, pág. 1)
Los sistemas de gestión de la calidad (SGC) están evolucionando de manera que
cada vez adquieren más relieve los factores que permiten un mejor conocimiento
y una ágil adaptación a las condiciones cambiantes del mercado. Entre estos
factores destacamos la visión del mercado y planteamiento estratégico, el diseño
de los procesos clave del negocio y la medición, análisis y mejora continua.
Se han identificado ocho Principios de gestión de la calidad que pueden ser
utilizados por la Dirección con el fin de conducir a la organización hacia una
mejora en el desempeño.

13
2.3. Principios Básicos De La Gestión De La Calidad
2.3.1. Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender
las necesidades presentes y futuras de los clientes, satisfaciendo los requisitos de
los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2.3.2. Liderazgo
Los líderes instituirán la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización, es
decir la satisfacción del cliente.
2.3.3. Compromiso del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
2.3.4. Enfoque a procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
2.3.5. Enfoque a la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus
objetivos.
2.3.6. Mejora continua
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta.
2.3.7. Toma de decisiones basada en hechos
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
2.3.8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
(López, 2005, pág. 2)

14
2.4. El Enfoque Basado En Procesos
La Dirección dota la organización de una estructura que permita cumplir con la
misión y la visión señalada. La implantación de la gestión de procesos se ha
revelado como una de las herramientas que mejora la gestión, siendo más
efectivas para todos los tipos de organizaciones. Cualquier actividad, o conjunto
de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles para transformar
elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, servicios,) en
resultados (otras informaciones, servicios,) puede reflexionar como un proceso.
Los resultados de un proceso han de tener un coste añadido respecto a las
entradas y alcanzan constituir directamente elementos de entrada del siguiente
proceso.
Todas las diligencias de la organización, desde la planificación de las compras
hasta la atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como
procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar
y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. La
identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la
organización y en particular la interacción entre tales procesos se conoce como
enfoque basado en procesos.
La gestión de procesos va enfocada a concebir cada proceso, en el cual nos
permitirá evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de corregir sus tendencias
antes de que se produzca un resultado mal dirigido.
Para que unos conjuntos de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado
determinado es necesario precisar e inspeccionar el proceso del que forman
parte. La importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible
proceder directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a
ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).
La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces
de reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante de la
capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la
orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus

15
necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la organización
alcance unos altos niveles de eficiencia. (López, 2005, págs. 6-7)

2.5. Los Procesos En La Organización

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar
todas las actividades secuenciales o grupos de actividades se le llama mapa de
procesos y sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor
al producto/servicio recibido finalmente por el comprador. En su elaboración
debería intervenir toda la organización, a través de un equipo multidisciplinar con
presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos.
Una característica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto
se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no
pueden ser ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios sólo
de jerarquía o de adscripción departamental. Se puede decir que el proceso cruza
transversalmente el organigrama de la organización y se orienta al resultado,
alineando los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas de
los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clásicas.
(López, 2005, pág. 8)
2.5.1. El Mapa De Procesos
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos, como se
representa en el gráfico (7.9.2):
1. Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el
cliente (los procesos operativos necesarios para la realización del
producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la
calidad: comercialización, planificación del servicio, prestación del servicio,
entrega, facturación,).
2. Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las
necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los
accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y
condicionantes estratégicos (procesos de gestión responsabilidad de la
Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la calidad).

16
 3. Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la
organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas,
maquinaria y materia prima, para poder generar el valor añadido deseado
por los clientes (contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información,).
La relación de procesos clave deberá ser revisada y mejorada periódicamente y
siempre que la organización cambie alguno de los procesos de la misma. En cada
momento deberá asegurarse que los procesos clave son aquellos que más
contribuyen a lograr la misión de la organización. (López, 2005, págs. 10-12)

2.5.2. La Mejora De Procesos

En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos
son:
1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los
objetivos y actividades de la organización.
2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.
3. Determinar los factores clave para la organización.
4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.
5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso.
6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los
factores clave.
Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se está
desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los
indicadores del proceso.
Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos
son:
1. Optimización de recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra,
etc.), aumentando la eficiencia.
2. Aahorro de tiempos, aumentando la productividad.
3. Reducción de errores, ayudando a prevenirlos.
4. Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización.
(López, 2005, págs. 13-14)

17
2.5.3. Requisitos Para Mejorar Los Procesos
La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las
organizaciones generar valor de modo continuo, lo cual permite adaptarse a los
cambios en el mercado y a satisfacer permanentemente las necesidades y
expectativas cada vez más exigentes de sus clientes.
Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera
continua o mediante reingeniería de procesos. La mejora continua de procesos
optimiza los procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor
y reduciendo los errores o defectos del proceso. La reingeniería, por el contrario,
se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objetivo es conseguir un cambio
radical del proceso sin respetar nada de lo existente. (Membrado, 2007)
Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al máximo la
creatividad de sus empleados y además deberá adaptar su estructura para
aprovecharla al máximo. Algunos de los requisitos para la mejora de procesos se
describen a continuación:
Apoyo de la Dirección. Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la
Dirección le resulte indiferente y pocas personas se comprometerán a algún
cambio si éste no está respaldado por la cúpula de la organización. Por ello, el
primer requisito para una mejora de los procesos en cualquier organización es
que la Dirección de ésta lo respalde y apoye totalmente.
Compromiso a largo plazo. Resulta muy difícil obtener resultados satisfactorios
y comprobables a corto plazo. Es necesario saber que surgirán muchos
problemas y dificultades que habrá que solucionar y esto lleva tiempo.
Metodología disciplinada y unificada. Es necesario que todos los integrantes
de cada proceso trabajen con la misma metodología y que se cumpla ésta.
Surgirán momentos de desaliento y frustración en los que algunos pensarán "tirar
por su lado" y "hacerlo a su manera", pero... ¿qué ocurriría si todos hicieran lo
mismo pero cada persona actuara de forma distinta? ¿No es verdad que
difícilmente se alcanzarían resultados satisfactorios? Por ello, es aconsejable que
todos trabajen con igual metodología y que ésta sea lo más disciplinada posible.
Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso (propietario).

18
Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación. Todos los
trabajadores tienen derecho a saber "cómo lo están haciendo" y si van en el
camino correcto y todos los directivos tienen la obligación de hacérselo saber a
sus subordinados o, al menos, de facilitarles las herramientas para que ellos
mismos se autoevalúen.
Centrarse en los procesos y éstos en los clientes. Esto es fundamental. Esta
forma de trabajar está basada en que los resultados que pretende cualquier
organización provienen de determinados "procesos" y, por tanto, estos son los
que hay que mejorar, antes que el trabajo individual de cada persona. Por otra
parte, si una organización de transporte disminuye sus costos al máximo, obtiene
una excelente producción con unos mínimos recursos. O sea, es muy productiva,
pero si sus clientes prefieren los servicios de transporte de otras organizaciones,
¿de qué le vale disminuir sus costes y aumentar su productividad? Llegará a ser
la organización de transporte en quiebra más productiva del mundo... Por ello hay
que centrarse en el cliente y en la satisfacción de sus necesidades y deseos,
antes que nada. (López, 2005, págs. 14-15)

2.5.3.1. Fases De La Mejora De Procesos

Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar continuamente
los procesos. La descripción y el detalle de cada una de ellas sigue a
continuación.
1ª Fase: Planificar
1. Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del valor
añadido del mismo respecto de su contribución a la misión general de la
organización.
2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de
calidad.
3. Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de
decisiones respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro
de que los datos en todo momento reflejan la situación actual y que son
coherentes con los requisitos.

19
 4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el
entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en si el
resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a
contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la calidad. En
particular, conviene determinar los beneficios que la aplicación del
“benchmarking” puede aportar, en cuanto al conocimiento de prácticas
adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.
5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la
eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la
mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.
2ª Fase: Ejecutar
6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para la
solución de cada problema.
3ª Fase: Comprobar
7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis son
correctos.
8. Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas
del éxito o fracaso de la solución adoptada.
4ª Fase: Actuar
9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos
(comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada,
especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).
10. Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y
establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario,
corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación
(fijando nuevos objetivos, mejorando la formación del personal,
modificando la asignación de recursos, etc.). (López, 2005, págs. 15-16)
Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. Las
organizaciones que han tomado conciencia de este hecho, han reaccionado ante
la ineficiencia que representan las organizaciones funcionales, con sus nichos de

20
poder y su temor ante los cambios, potenciando el concepto de proceso con un
foco común hacia el cliente.

2.5.4. Clasificación De Los Procesos De Una Organización

Existen numerosas clasificaciones, pero una de las más utilizadas es la siguiente
(ver Hammer y Champy, 1993).
Procesos operativos. Son aquellos en que los productos resultantes son
recibidos por una persona u organización externa a la organización. Constituyen
la secuencia de valor añadido con que la organización satisface las necesidades
de los clientes:
· Conocimiento del mercado y de los clientes (necesidades, deseos y
expectativas).
· Diseño de productos y servicios.
· Comercialización y venta.
· Producción y ejecución de los servicios.
· Facturación y servicio a los clientes.
Procesos de apoyo: son aquellos esenciales para una gestión de los procesos
operativos. Como ejemplos tenemos:
· Reclutamiento del personal.
· Formación.
· Mantenimiento.
· Información.
· Compras.
Procesos estratégicos: son todas aquellas actividades realizadas por los
gestores para mantener los procesos de apoyo y los operativos. Entre ellas
tenemos:
· El establecimiento de metas.
· El presupuesto y la distribución de los recursos.
· Las auditorías y revisiones del sistema de la calidad.
· Los procesos formales de planificación. (Arias, 2010, pág. 10)

21
2.5.5. La Gestión Por Procesos: La Estructura De Los Procesos
Los elementos básicos que forman la estructura del proceso son:
Las entradas al proceso, esto es, aquello que va a ser transformado por las
actividades que se desarrollan en el proceso. En los servicios, las entradas son
las personas que reciben en el servicio.
La unidad de flujo, esto es, lo que va a ser transformado por las actividades.
Los recursos que se emplean para llevar a cabo las actividades
La red de actividades, esto es, la secuencia de actividades que se llevan a cabo
para cada unidad de flujo. Esta secuencia se representa mediante diagramas de
flujo, en donde se deben diferenciar las diversas actividades y los puntos en los
que la unidad de flujo debe esperar hasta que pueda ser transformado por las
distintas actividades.
La estructura de la información, esto es, la información que va ser necesitada
para la gestión del proceso y que debe estar disponible cuando se precisa.
Las salidas del proceso, esto es, el resultado que se obtiene sobre la unidad de
flujo
El resultado del proceso debe ser definido teniendo en cuenta las cuatro
dimensiones siguientes:
Coste: coste de materiales, costes directos e indirectos en que se incurre para
llevar a cabo las actividades
Tiempo de ciclo: o tiempo que se emplea para transformar la unidad de flujo.
Calidad o conformidad con el diseño: se determina con la capacidad del
proceso para producir un resultado del servicio, de acuerdo con las
especificaciones que hayan sido definidas y con la fiabilidad del mismo.
Variedad o flexibilidad: es la capacidad del proceso para prestar diferentes
servicios con los mismos recursos de equipo, instalaciones y personas (depende
de la capacidad de los recursos del proceso). (Arias, 2010, págs. 16-17)

LA GESTIÓN POR PROCESOS:

Representación de los procesos. Los diagramas de flujo

22
Con el fin de que cualquier persona pueda conocer el proceso y su flujo de forma
inmediata, se realiza un diagrama de flujo.
Este diagrama de flujo puede representar un proceso completo o una fase.
En la representación de la secuencia de actividades del proceso, el diagrama de
flujo es el primer nivel de información del proceso y, a menudo, constituye un
buen instrumento para que el equipo de trabajo llegue a un consenso sobre los
diversos elementos del flujo.
El flujograma debe ser elaborado para todos los procesos y a todos los niveles de
jerarquía del proceso.

Ilustración 1: Símbolos básicos utilizados en los diagramas de flujo

El flujo se define gráficamente a través de flechas que conectan unas actividades

con otras. (Arias, 2010, pág. 18)
Los elementos clave que se deben introducir en un flujograma son:
La secuencia de actividades que se realizan. Los equipos que realizan estas
actividades.
Estos elementos son lo que constituyen la física del flujo; sin embargo, además se
deberían incluir los siguientes componentes:
· Recursos: capital, personas, equipos, materiales, procedimientos, tiempo,
etc.

23
 · Controles: métricas e índices para determinar estado del proceso, evaluar
su desempeño y proveer información para la toma de decisiones.
· Autoridad: en la gestión del proceso, la persona que tiene la capacidad
para modificar el proceso o tomar decisiones sobre el proceso.
· Responsabilidad: de los que actualmente realizan el proceso (propietario).
El responsable puede ser una persona o un equipo. (Arias, 2010, pág. 20)
La matriz internacional de un proceso, es un instrumento muy útil para analizar la
denominada física del proceso, con el objetivo de su mejora. Para ello debemos:
· Identificar desconexiones e interfaces.
· Transformar el "como es" en "como debería ser" (rediseño).
· Eliminación de etapas innecesarias.
· Realización de actividades en orden diferente, sobre todo analizar aquellas
que pueden ser realizado en paralelo.
· Posibilidades de automatización.
· Etapas en donde pueden utilizarse ordenadores para transmitir
información.
· Eliminar aprobaciones o revisiones múltiples. Combinar actividades
relacionadas.
Se debe establecer dónde empieza y dónde acaba el ámbito de influencia del
proceso. Hay que Identificar:
· Inicio y fin el proceso
· Las entradas (por ejemplo, el resultado de un proceso anterior)
· Los proveedores (personas que proveen el servicio)
· Las salidas (producto final, servicio realizado)
· Los clientes (internos y externos)
Vocabulario Técnico
Proceso. - Se define como "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados"
Calidad.- grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con
los requisitos.

24
Competencia. - Aptitud demostrada específicos para aplicar los conocimientos y
habilidades
Gestión. - Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Mejora de la calidad. - Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la
capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad
Eficacia. - grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados
Eficiencia. – Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
Ambiente de trabajo. - Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo
3. METODOLOGÍA
De acuerdo al objetivo general y los objetivos específicos planteados, la
metodología empleada tiene como base tres niveles:
3.1. Enfoque
Los enfoques del estudio son cualitativos y cuantitativos.
El enfoque de estudio cualitativo toma por ejemplo las ciencias humanas,
haciendo referencia en todo el personal que labora en el Hotel Turismo
Internacional, también esta enfocado en los fenómenos sociales, en donde
enfatiza los comportamientos del personal del Hotel como misión recolectar y
analizar información en todas las formas posibles, además tiende a centrarse en
una realidad única, irrepetible para el análisis profundo de la investigación
detallando los casos o ejemplos que se consideran interesantes o
esclarecedores.
3.2. Modalidad.
Documental: se realiza apoyándose en fuentes de carácter documental, Como
subtipos de esta investigación esta la investigación bibliográfica, la
hemerográfica y la archivística; la primera se basa en la consulta de libros, la
segunda en artículos o ensayos de revistas y periódicos, y la tercera en
documentos que se encuentran en los archivos, como cartas, oficios, circulares,
expedientes, enfocadas al sector Turistico.

25
Campo: Este tipo de investigación se apoya en informaciones que provienen
entre otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones. En esta se
obtiene la información directamenteen la realidad en que se encuentra, por lo
tanto, implica observación directa por parte del investigador
3.3. Tipo.
Descriptivo; Mediante este tipo de investigación utilizará el método de análisis,
se logrará caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta en la cual
se encuentra el Hotel Turismo Internacional.
Analítico, ya que nos permite determinar como se encuentra el Hotel Turismo
Internacional, identificando principalmente sus debilidades y amenazas.
Exploratorio-descriptivo que parte de un estudio de campo realizado en el Hotel
Turismo Internacional lo cual permitirá exponer en detalle los principales
problemas encontrados.
Práctico que permitirá solucionar dicha problemática con base a la doctrina y los
fundamentos de las ciencias administrativas.

3.4. Etapas de Investigación

3.4.1. Direccionamiento Estratégico
3.4.1.1. Diagnòstico situacional
En el lugar que se elija como destino turístico se encontrará una amplia variedad
hotelera de primer nivel que se acoplarán al gusto, presupuesto y otras
exigencias. En Ibarra se puede hospedar en hoteles con habitaciones que
cuentan con todos los servicios. Además poseen para su disposición,
instalaciones adecuadas para todo tipo de evento sociales como conferencias,
seminarios, bodas y más.
Uno de los hoteles más prestigiosos de la ciudad de Ibarra es el Hotel Turismo
Internacional, cuenta con habitaciones; individuales, dobles, triples, cuádruples y
quíntuples cada una de ellas equipada con T.V cable, agua caliente, baño
privado, internet, además dos suites con jacuzzi, familiar y matrimonial, servicios
dedicados principalmente a satisfacer las necesidades de acuerdo a las
exigencias de nuestros distinguidos clientes, en el área social cuenta con una

26
piscina, turco, sauna, e hidromasaje; y cinco salones para todo tipo de eventos
sociales.
EL Hotel Turismo Internacional, es una empresa unipersonal que se dedica a
brindar servicios turísticos, que fue creada el 8 de Agosto de 1993, está ubicado
en el centro norte de Ibarra denominada “Ciudad blanca a la que siempre se
vuelve”, perteneciente a la parroquia El Sagrario del Cantón Ibarra en la Provincia
de Imbabura.
3.4.2. Misión.
Ser un grupo de personas que trabajan para satisfacer las necesidades de cada
uno de sus clientes, con amabilidad, servicios de primera, en un ambiente
auténtico y acogedor, admirando los hermosos lugares que tiene nuestra mágica
provincia de los Lagos.
3.4.3. Visión
La autenticidad que marcamos en nuestra región, reconocido por la excelencia en
el servicio y la experiencia inolvidable que se lleva cada turista al visitar nuestras
instalaciones.
3.4.4. Objetivos
· Mantener el liderazgo de la Rama hotelera
· Fomentar el trabajo en equipo con otras asociaciones y organizaciones
afines para lograr objetivos comunes
· Crear un ambiente óptimo y necesario para dar cumplimiento a nuestras
expectativas como empresa
· Conocer de nuestros clientes las dudas que tengan, lo cual nos permite
capacitarnos de la mejor manera para un excelente servicio
· Eficiencia operacional
· Rentabilidad del negocio
3.4.5 Políticas
a) Proporcionar seguridad tanto al personal como a los huéspedes del hotel.
b) Personal debidamente uniformado con su respectiva identificación.
c) El hotel no se responsabiliza por objetos de valor que han dejado en sus
respectivas habitaciones.
27
 d) En caso de existir inconveniente alguno en el interior del hotel, informar al
jefe superior inmediato.
3.4.6. Principios
· Respeto por el Ser Humano: Somos respetuosos de la dignidad humana
y procuramos el bienestar y desarrollo permanente de las aptitudes de
nuestros empleados
· Fascinación al Cliente: Toda nuestra actividad empresarial está
encaminada a cautivar y fascinar a nuestros clientes para que se
conviertan en nuestros naturales promotores y nos vuelvan a buscar
siempre que requieran los productos y servicios que ofrecemos.
· La Calidad es lo primero: La manera de satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros clientes externos e internos con excelencia.
· Colaboración y administración Participativa: Promovemos el
fortalecimiento de las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo.
Hemos reemplazado la administración personal por la participativa, y
escuchamos las voces para trazar las políticas. Promovemos la
participación de todos en el mejoramiento de los procesos y de la forma de
hacer su trabajo.
· Justicia: Dar siempre a cada quien lo que le corresponde. Reconocemos
que los grupos de interés que tiene la empresa, antes que nada están
conformados por personas, por lo tanto reconocemos sus derechos y
generamos un trato equitativo con cada uno de ellos.
· Innovación y Creatividad: La modernización en el desarrollo de nuestros
productos y servicios, nos hace altamente competitivos.
· Productividad y Rentabilidad: Practicamos los principios de la libre
empresa como medio de crear riqueza, generar utilidades y contribuir al
desarrollo de la comunidad. Maximizamos la rentabilidad mediante la
fijación de precios competitivos con el compromiso y la responsabilidad de
nuestros empleados.

28
 · Eficacia y Eficiencia: Cada uno de nosotros tiene organizado su trabajo
con altos niveles de eficacia y eficiencia para lograr los mejores resultados;
tomamos nuestras decisiones fundámentandonos en hechos y datos.
· Liderazgo y Pro actividad: Debemos adelantarnos a las situaciones que
se nos presenten. Utilizando el liderazgo que hay en cada uno de nosotros.
Implica tomar decisiones basadas en la justicia y equidad en pro del bien
común.
· Responsabilidad Social: Estamos comprometidos con el desarrollo
individual, social y económico de nuestros colaboradores y la comunidad,
nos interesa mantener excelentes relaciones con nuestros clientes y
proveedores, así como un alto nivel de satisfacción de sus necesidades,
contribuimos a la conservación del medio ambiente ; respetamos el
patrimonio histórico y cultural de la ciudad.
3.4.7. Valores
· Integridad y Confianza: Es ser congruente con las ideas y los actos,
actuar con honradez y no engañar. Es no tener contradicciones entre lo
que se piensa, se desea, se dice y se hace. Es generar confianza y
credibilidad ante los demás.
· Honestidad y Transparencia: Es la actitud de cumplir estrictamente con el
deber, sin doblez ni engaño y por el contrario con rectitud e integridad. La
transparencia hace referencia a la claridad de las actuaciones mostrando
abiertamente todos los intereses conscientes.
· Responsabilidad: Es tener la capacidad de tomar decisiones y asumir sus
consecuencias. Ser puntual y cumplir con los compromisos acordados.
· Autoestima y Superación: Es respetarse, quererse, tener deseo de
crecimiento y desarrollo personal.
· Lealtad y Amor por la Institución: Es ser fiel, además identificarse con la
misión y visión de la empresa, promoviendo con las acciones el
cumplimiento de los objetivos de calidad. Es tener sentido de pertenencia
con los recursos de la empresa.

29
 · Alegría, Entusiasmo y Simpatía: Es la capacidad que tenemos de sentir y
transmitir emoción, alegría, gozo, agrado y dinamismo, es ser amable y
expresar calidez.
· Higiene y Pulcritud: Es ser impecable tanto en lo personal como en todas
las actividades que se realizan diariamente.
· Urbanidad: Es ser cortés y respetuoso con los demás, es comportarse
bien en cualquier lugar, es saber expresarse.
· Compromiso y Amor Por el trabajo: Es identificarse con nuestro trabajo,
sentir pasión por éste y disfrutarlo.

4. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO DEL HOTEL

TURISMO INTERNACIONAL

4.1. CAPÍTULO I

ART.1. El presente reglamento interno de trabajo prescrito por el HOTEL

TURISMO INTERNACIONAL domiciliado en la calle Juan Hernández S/N y Rafael
Troya, de la ciudad de Ibarra – Ecuador, y a sus disposiciones queda sometido
tanto al hotel como todos sus empleados. Este reglamento hace parte de los
contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con todos los
empleados, salvo estipulaciones en contrario.

4.2. CAPÍTULO II

Ø Condiciones De Admisión
ART.2. Las personas que aspiren a desempeñar un cargo en el hotel, deben
hacer la solicitud por escrito y acompañada de los siguientes documentos:
a. Cédula de ciudadanía o tarjeta de identidad según sea el caso.
b. Carta laboral de su empleo anterior, solicitando tiempo y motivo de retiro.
c. Cartas de recomendación laboral y certificados de estudios (3).
d. Record policial actualizado.
El empleador podrá exigir documentos necesarios, mas no debe incluir
documentos, certificaciones ni datos prohibidos acerca de la religión que profesan

30
o el partido político al cual pertenezca, así como también la exigencia de la
prueba de gravidez para las mujeres, solo que se trate de actividades catalogadas
como de alto riesgo.
Ø Periodo De Prueba
ART.3. La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un
período inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la empresa,
las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de las
condiciones de trabajo.
ART.4. El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario
los servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de
trabajo y el Código de Trabajo vigente.
ART.5. El período de prueba no puede exceder de tres (3) meses. En los
contratos de trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a 1 año.
ART.6. Durante el período de prueba, el contrato puede darse por terminado
unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el
período de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con
consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados por
aquel, se considerarán regulados por las normas del contrato de trabajo desde la
iniciación de dicho período de prueba.

4.3. CAPÍTULO III

Ø Trabajadores Eventuales
ART.7. Son trabajadores eventuales, los que se ocupen en labores de corta
duración no mayor de un mes y de índole distinta a las actividades normales del
hotel. Estos empleados tienen derecho, además del salario, al descanso
remunerado.

4.4. CAPÍTULO IV

Ø Horario De Trabajo

31
ART.8. Las horas de entrada y salida de los empleados son las siguientes. Días
laborables: Los días laborables para el personal administrativo son de lunes a
viernes y para el personal operativo de lunes a domingo, en horarios rotativos.

Horarios.: Personal administrativo.

Mañana: 8:00 - 12:00
Hora de almuerzo: 12:00 - 14:00
Tarde: 14:00 - 18:00
Personal operativo por turnos rotativos: El empleador y el trabajador podrán
acordar que la jornada semanal de cuarenta (40) horas se realice mediante
Jornadas diarias flexibles de trabajo, distribuidas en máximo cinco días a la
semana con dos días de descanso obligatorio.

4.5. CAPÍTULO V

Ø Días De Descanso Y Vacaciones

ART.9. Todo trabajador tendrá dos días de descanso obligatorio a la semana,
acordando estos entre las partes.
ART.10. Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año
tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones, de
acuerdo a lo establecido en el Código de Trabajo vigente.
ART.11. La época de vacaciones debe ser señalada por la empresa a más tardar
dentro del año subsiguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente o a
petición del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del descanso.
ART.12. El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con 15 días de
anticipación la fecha en que le concederán las vacaciones.
ART.13. Si se presenta interrupción justificada en el disfrute de las vacaciones, el
trabajador no pierde el derecho a reanudarlas.
ART.14. Todo gerente llevara un registro de la fecha de salida y entrada de las
vacaciones del empleado.
Ø Permisos

32
ART.15. El Hotel concederá a sus trabajadores los permisos necesarios para el
ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeño de cargos oficiales
transitorios de forzosa aceptación, en caso de grave calamidad doméstica
debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio médico
correspondiente, problemas familiares y personales, siempre que avisen con la
debida oportunidad a la empresa y a sus representantes. El número de los que se
ausenten no debe ser tal, que perjudique a la empresa.

4.6. CAPITULO VI

Ø Salario
ART.16. El gerente y el empleado conviene su salario, según el cargo, el cual
está laborando, pero siempre respetando el salario mínimo legal, establecido en
las tablas de la Comisión sectorial Nro. 16 de Turismo y Alimentación.
ART.17. El pago de los salarios se efectuará en el lugar en donde el trabajador
presta sus servicios, siendo este cancelado mensualmente o según el gerente y el
empleado lo hayan acordado.
ART.18. El salario se pagará directamente al trabajador o a la persona que él
autorice por escrito.

4.7. CAPÍTULO VII

Ø Obligaciones
ART.23. Todo trabajador tienen las siguientes obligaciones: a.
Respeto a los superiores
a. Respeto a los compañeros de trabajo.
b. Tener buena conducta laboral.
c. Ejecutar los trabajos que le confíen con responsabilidad, honradez, buena
voluntad y de la mejor manera posible.
d. Recibir y aceptar las órdenes adquiridas por el gerente.

33
 e. Realizar personalmente la labor en los términos estipulados, acatar y
cumplir las órdenes e instrucciones de manera particular aquellas
adquiridas por el gerente.
f. Permanecer en su lugar de trabajo.
g. Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por
conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y
respetuosa.
h. Prestar la colaboración posible en caso de riesgo inminentes que afecten
o amenacen las personas o las cosas de la empresa.
j. Observar las medidas preventivas higiénicas del hotel.
ART.24. Son obligaciones del empleador:
a. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador y
creencias.
b. Llevar al día el registro de asistencia.
c. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares
convenidos.
d. Guardar el puesto de los empleados que estén en descanso, maternidad
o incapacidad. e. Cumplir el reglamento, orden y moralidad al respeto a las
leyes.

4.8. CAPÍTULO VIII

ART.25. Es prohibido emplear menores de 18 años y mujeres para:

a. Labores pesadas
b. Trabajos que requieran sustancias toxicas.
c. Trabajos eléctricos.
d. Cargas pesadas.
e. Y todo trabajo que ofrece su moralidad.

4.9. CAPÍTULO IX

Ø Regimen Disciplinario
34
ART.26. El hotel no puede imponer sanciones a los trabajadores que no estén
previstas en este reglamento.
ART.27. Son causales de sanción:
a. Atrasos, considerándose estos, llegar 10 minutos después de la hora de
entrada.
b. Faltas injustificadas
c. Negligencia o descuido en el desempeño de las funciones que se le
confíen.
d. Divulgar información no autorizada, que perjudique el normal
funcionamiento de la institución.
ART.28. Se establece la siguiente escala de sanciones:
Amonestación verbal: consiste en poner de presente al empleado, la falta
cometida, conminándolo a sanciones superiores en caso de reincidencia.
(Aplica literal (a) y (c) del Art. 27 del presente reglamento).
Amonestación escrita: consiste en poner de presente al empleado, por
escrito.
Además de la multa establecida en el presente reglamento. (Aplica literal (a),
(b) y (c) del Art. 27 del presente reglamento) c. Multas: consiste en el pago
de:
Atraso, se cobrará el valor de 0.02 ctvs. USD. Por cada minuto de atraso.
Inasistencia, se cobrara un valor del 10 % del salario mensual establecido.
Negligencia o descuido en el desempeño de sus funciones, se cobrara un
valor de 10 % del salario mensual establecido.
En caso de reincidencia, el empleado se somete a sanciones superiores.
Despido: consiste en la exclusión total del empleado, dándose de forma
directa para el literal (d) del Art. 27, luego de 2 reincidencias para el literal (b)
del Art. 27 y luego de 3 reincidencias para el literal (a) y (c) del Art. 27 del
presente reglamento.
ART.29. Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el gerente deberá oír al
trabajador inculpado directamente. En todo caso se dejara constancia escrita de
los hechos y de la decisión de la empresa de imponer o no la sanción definitiva.

35
ART.30. Los valores de multas se consignarán en una cuenta especial para
dedicarse exclusivamente a premios o regalos para los trabajadores que cumplan
sus obligaciones, entregándose esta en Diciembre de cada año si los hubiese.

4.10. CAPÍTULO X

Ø Reclamos
ART.31. Los reclamos de los empleados se harán ante la persona que ocupe el
cargo de: gerente y/o administrador, quienes resolverán los RECLAMOS.
Reglamento de seguridad y salud de los trabajadores
Según IESS, (2011).
· Art. 11.- obligaciones de los empleadores.-
Son obligaciones generales de los personeros de las entidades y empresas
públicas y privadas, las siguientes:
1. Cumplir las disposiciones de este Reglamento y demás normas vigentes en
materia de prevención de riesgos.
2. Adoptar las medidas necesarias para la prevención de los riesgos que puedan
afectar a la salud y al bienestar de los trabajadores en los lugares de trabajo de su
responsabilidad. 3. Mantener en buen estado de servicio las instalaciones,
máquinas, herramientas y materiales para un trabajo seguro.
4. Organizar y facilitar los Servicios Médicos, Comités y Departamentos de
Seguridad, con sujeción a las normas legales vigentes.
5. Entregar gratuitamente a sus trabajadores vestido adecuado para el trabajo y
los medios de protección personal y colectiva necesarios.
6. Efectuar reconocimientos médicos periódicos de los trabajadores en
actividades peligrosas; y, especialmente, cuando sufran dolencias o defectos
físicos o se encuentren en estados o situaciones que no respondan a las
exigencias psicofísicas de los respectivos puestos de trabajo.
7. (Agregado inc. 2 por el Art. 3 del D.E. 4217, R.O. 997, 10-VIII-88) Cuando un
trabajador, como consecuencia del trabajo, sufre lesiones o puede contraer
enfermedad profesional, dentro de la práctica de su actividad laboral ordinaria,
según dictamen de la Comisión de Evaluaciones de Incapacidad del IESS o del

36
facultativo del Ministerio de Trabajo, para no afiliados, el patrono deberá ubicarlo
en otra sección de la empresa, previo consentimiento del trabajador y sin mengua
a su remuneración. La renuncia para la reubicación se considerará como omisión
a acatar las medidas de prevención y seguridad de riesgos.
8. Especificar en el Reglamento Interno de Seguridad e Higiene, las facultades y
deberes del personal directivo, técnicos y mandos medios, en orden a la
prevención de los riesgos de trabajo.
9. Instruir sobre los riesgos de los diferentes puestos de trabajo y la forma y
métodos para prevenirlos, al personal que ingresa a laborar en la empresa.
10. Dar formación en materia de prevención de riesgos, al personal de la
empresa, con especial atención a los directivos técnicos y mandos medios, a
través de cursos regulares y periódicos.
11. Adoptar las medidas necesarias para el cumplimiento de las recomendaciones
dadas por el Comité de Seguridad e Higiene, Servicios Médicos o Servicios de
Seguridad.
12. Proveer a los representantes de los trabajadores de un ejemplar del presente
Reglamento y de cuantas normas relativas a prevención de riesgos sean de
aplicación en el ámbito de la empresa. Así mismo, entregar a cada trabajador un
ejemplar del Reglamento Interno de Seguridad e Higiene de la empresa, dejando
constancia de dicha entrega.
13. Facilitar durante las horas de trabajo la realización de inspecciones, en esta
materia, tanto a cargo de las autoridades administrativas como de los órganos
internos de la empresa.
14. Dar aviso inmediato a las autoridades de trabajo y al Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social, de los accidentes y enfermedades profesionales ocurridas en
sus centros de trabajo y entregar una copia al Comité de Seguridad e Higiene
Industrial.
15. Comunicar al Comité de Seguridad e Higiene, todos los informes que reciban
respecto a la prevención de riesgos.

37
Además de las que se señalen en los respectivos Reglamentos Internos de
Seguridad e Higiene de cada empresa, son obligaciones generales del personal
directivo de la empresa las siguientes:
1. Instruir al personal a su cargo sobre los riesgos específicos de los distintos
puestos de trabajo y las medidas de prevención a adoptar.
2. Prohibir o paralizar los trabajos en los que se adviertan riesgos inminentes de
accidentes, cuando no sea posible el empleo de los medios adecuados para
evitarlos. Tomada tal iniciativa, la comunicarán de inmediato a su superior
jerárquico, quien asumirá la responsabilidad de la decisión que en definitiva se
adopte.
· Art. 13.- Obligaciones de los trabajadores.
1. Participar en el control de desastres, prevención de riesgos y mantenimiento de
la higiene en los locales de trabajo cumpliendo las normas vigentes.
2. Asistir a los cursos sobre control de desastres, prevención de riesgos,
salvamento y socorrismo programados por la empresa u organismos
especializados del sector público.
3. Usar correctamente los medios de protección personal y colectiva
proporcionados por la empresa y cuidar de su conservación.
4. Informar al empleador de las averías y riesgos que puedan ocasionar
accidentes de trabajo. Si éste no adoptase las medidas pertinentes, comunicar a
la Autoridad Laboral competente a fin de que adopte las medidas adecuadas y
oportunas.
5. Cuidar de su higiene personal, para prevenir al contagio de enfermedades y
someterse a los reconocimientos médicos periódicos programados por la
empresa.
6. No introducir bebidas alcohólicas ni otras substancias tóxicas a los centros de
trabajo, ni presentarse o permanecer en los mismos en estado de embriaguez o
bajo los efectos de dichas substancias.
7. Colaborar en la investigación de los accidentes que hayan presenciado o de los
que tengan conocimiento.

38
8. (Agregado por el Art. 4 del D.E. 4217, R.O. 997, 10-VIII-88) Acatar en
concordancia con el Art. 11, numeral siete del presente Reglamento las
indicaciones contenidas en los dictámenes emitidos por la Comisión de
Evaluación de las Incapacidades del IESS, sobre cambio temporal o definitivo en
las tareas o actividades que pueden agravar las lesiones o enfermedades
adquiridas dentro de la propia empresa,
· Edificios y locales art. 21.- seguridad estructural.
1. Todos los edificios, tanto permanentes como provisionales, serán de
construcción sólida, para evitar riesgos de desplome y los derivados de los
agentes atmosféricos.
2. Los cimientos, pisos y demás elementos de los edificios ofrecerán resistencia
suficiente para sostener con seguridad las cargas a que serán sometidos.
3. En los locales que deban sostener pesos importantes, se indicará por medio de
rótulos o inscripciones visibles, las cargas máximas que puedan soportar o
suspender, prohibiéndose expresamente el sobrepasar tales límites.
• Protección colectiva capítulo y prevención de incendios.- normas
generales art. 143. Emplazamientos de los locales.
1. Los locales en que se produzcan o empleen sustancias fácilmente
combustibles se construirán a una distancia mínima de 3 metros entre sí y
aislados de los restantes centros de trabajo.
2. Cuando la separación entre locales resulte imposible se aislarán con paredes
resistentes de mampostería, hormigón u otros materiales incombustibles sin
aberturas.
3. Siempre que sea posible, los locales de trabajo muy expuestos a incendios se
orientarán evitando su exposición a los vientos dominantes o más violentos.
4. Deben estar provistos de una ventilación adecuada para todas las operaciones
que comprenden el uso y almacenamiento de líquidos inflamables y de una
adecuada ventilación permanente del edificio y tanques de almacenamiento.
Deberán proveerse de arena u otra sustancia no combustible para ser usada en la
limpieza de derrames de líquidos inflamables.

39
5. Los procesos de trabajo donde se labora con sustancias combustibles o
explosivas, así como los locales de almacenamiento deberán contar con un
sistema de ventilación o extracción de aire, dotado de los correspondientes
dispositivos de tratamiento para evitar la contaminación interna y externa
(Cordero, 2015).
• Señalización de seguridad.- normas generales art. 164. Objeto.
1. La señalización de seguridad se establecerá en orden a indicar la existencia de
riesgos y medidas a adoptar ante los mismos, y determinar el emplazamiento de
dispositivos y equipos de seguridad y demás medios de protección.
2. La señalización de seguridad no sustituirá en ningún caso a la adopción
obligatoria de las medidas preventivas, colectivas o personales necesarias para la
eliminación de los riesgos existentes, sino que serán complementarias a las
mismas.
3. La señalización de seguridad se empleará de forma tal que el riesgo que indica
sea fácilmente advertido o identificado. Su emplazamiento se realizará:
a) Solamente en los casos en que su presencia se considere necesaria.
b) En los sitios más propicios.
c) En posición destacada.
d) De forma que contraste perfectamente con el medio ambiente que la rodea,
pudiendo enmarcarse para este fin con otros colores que refuercen su visibilidad.
4. Los elementos componentes de la señalización de seguridad se mantendrán
en buen estado de utilización y conservación.
5. Todo el personal será instruido acerca de la existencia, situación y significado
de la señalización de seguridad empleada en el centro de trabajo, sobre todo en
el caso en que se utilicen señales especiales.
6. La señalización de seguridad se basará en los siguientes criterios:
a) Se usarán con preferencia los símbolos evitando, en general, la utilización de
palabras escritas.
b) Los símbolos, formas y colores deben sujetarse a las disposiciones de las
normas del Instituto Ecuatoriano de Normalización y en su defecto se utilizarán
aquellos con significado internacional.

40
 • Art. 165. Tipos de señalización.
1. A efectos clasificatorios la señalización de seguridad podrá adoptar las
siguientes formas: óptica y acústica.
2. La señalización óptica se usará con iluminación externa o incorporada de
modo que combinen formas geométricas y colores.
3. Cuando se empleen señales acústicas, intermitentes o continuas en momentos
y zonas que por sus especiales condiciones o dimensiones así lo requieran, la
frecuencia de las mismas será diferenciable del ruido ambiente y en ningún caso
su nivel sonoro superará los límites establecidos en el presente Reglamento.
• Protección personal art. 175. Disposiciones generales.
1. La utilización de los medios de protección personal tendrá carácter obligatorio
en los siguientes casos:
a) Cuando no sea viable o posible el empleo de medios de protección colectiva.
b) Simultáneamente con éstos cuando no garanticen una total protección frente a
los riesgos profesionales.
2. La protección personal no exime en ningún caso de la obligación de emplear
medios preventivos de carácter colectivo.
3. Sin perjuicio de su eficacia los medios de protección personal permitirán, en lo
posible, la realización del trabajo sin molestias innecesarias para quien lo ejecute
y sin disminución de su rendimiento, no entrañando en sí mismos otros riesgos.
4. El empleador estará obligado a: a) Suministrar a sus trabajadores los medios
de uso obligatorios para protegerles de los riesgos profesionales inherentes al
trabajo que desempeñan.
b) Proporcionar a sus trabajadores los accesorios necesarios para la correcta
conservación de los medios de protección personal, o disponer de un servicio
encargado de la mencionada conservación.
c) Renovar oportunamente los medios de protección personal, o sus
componentes, de acuerdo con sus respectivas características y necesidades.
d) Instruir a sus trabajadores sobre el correcto uso y conservación de los medios
de protección personal, sometiéndose al entrenamiento preciso y dándole a
conocer sus aplicaciones y limitaciones.

41
e) Determinar los lugares y puestos de trabajo en los que sea obligatorio el uso de
algún medio de protección personal.
5. El trabajador está obligado a:
a) Utilizar en su trabajo los medios de protección personal, conforme a las
instrucciones dictadas por la empresa.
b) Hacer uso correcto de los mismos, no introduciendo en ellos ningún tipo de
reforma o modificación.
c) Atender a una perfecta conservación de sus medios de protección personal,
prohibiéndose su empleo fuera de las horas de trabajo.
d) Comunicar a su inmediato superior o al Comité de Seguridad o al
Departamento de Seguridad e Higiene, si lo hubiere, las deficiencias que observe
en el estado o funcionamiento de los medios de protección, la carencia de los
mismos o las sugerencias para su mejoramiento funcional.
6. En el caso de riesgos concurrentes a prevenir con un mismo medio de
protección personal, éste cubrirá los requisitos de defensa adecuados frente a los
mismos.
7. Los medios de protección personal a utilizar deberán seleccionarse de entre
los normalizados u homologados por el INEN y en su defecto se exigirá que
cumplan todos los requisitos del presente título.
• Art. 176. Ropa de trabajo.
1. Siempre que el trabajo implique por sus características un determinado riesgo
de accidente o enfermedad profesional, o sea marcadamente sucia, deberá
utilizarse ropa de trabajo adecuada que será suministrada por el empresario. Igual
obligación se impone en aquellas actividades en que, de no usarse ropa de
trabajo, puedan derivarse riesgos para el trabajador o para los consumidores de
alimentos, bebidas o medicamentos que en la empresa se elaboren.
2. La elección de las ropas citadas se realizará de acuerdo con la naturaleza del
riesgo o riesgos inherentes al trabajo que se efectúa y tiempos de exposición al
mismo.
3. La ropa de protección personal deberá reunir las siguientes características:

42
a) Ajustar bien, sin perjuicio de la comodidad del trabajador y de su facilidad de
movimiento.
b) No tener partes sueltas, desgarradas o rotas. c) No ocasionar afecciones
cuando se halle en contacto con la piel del usuario.
d) Carecer de elementos que cuelguen o sobresalgan, cuando se trabaje en
lugares con riesgo derivados de máquinas o elementos en movimiento.
e) Tener dispositivos de cierre o abrochado suficientemente seguros,
suprimiéndose los elementos excesivamente salientes.
f) Ser de tejido y confección adecuados a las condiciones de temperatura y
humedad del puesto de trabajo.
4. Cuando un trabajo determine exposición a lluvia será obligatorio el uso de ropa
impermeable.
5. Siempre que las circunstancias lo permitan las mangas serán cortas, y cuando
sea largas, ajustarán perfectamente por medio de terminaciones de tejido elástico.
Las mangas largas, que deben ser enrolladas, lo serán siempre hacia adentro, de
modo que queden lisas por fuera.
6. Se eliminarán o reducirán en todo lo posible los elementos adicionales como
bolsillos, bocamangas, botones, partes vueltas hacia arriba, cordones o similares,
para evitar la suciedad y el peligro de enganche, así como el uso de corbatas,
bufandas, cinturones, tirantes, pulseras, cadenas, collares y anillos.
7. Se consideran ropas o vestimentas especiales de trabajo aquellas que,
además de cumplir lo especificado para las ropas normales de trabajo, deban
reunir unas características concretas frente a un determinado riesgo.
8. En las zonas en que existen riesgos de explosión o inflamabilidad, deberán
utilizarse prendas que no produzcan chispas.
9. Las prendas empleadas en trabajos eléctricos serán aislantes, excepto en
trabajos especiales al mismo potencial en líneas de transmisión donde se
utilizarán prendas perfectamente conductoras.
10. Se utilizará ropa de protección personal totalmente incombustibles en aquellos
trabajos con riesgos derivados del fuego. Dicha ropa deberá reunir
necesariamente las siguientes condiciones:

43
a) Las mirillas en los casos en que deban utilizarse, además de proteger del calor,
deberán garantizar una protección adecuada de los órganos visuales.
b) Siempre que se utilicen equipos de protección compuestos de varios
elementos, el acoplamiento y ajuste de ellos deberá garantizar una buena
funcionalidad del conjunto.
11 (Reformado por el Art. 64 del D.E. 4217, R.O. 997, 10-VIII-88) Las ropas de
trabajo que se utilicen predominantemente contra riesgos de excesivo calor
radiante, requerirán un recubrimiento reflectante.
12. En aquellos trabajos en que sea necesaria la manipulación con materiales a
altas temperaturas, el aislamiento térmico de los medios de protección debe ser
suficiente para resistir contactos directos.
13. En los casos en que se presenten riesgos procedentes de agresivos químicos
o sustancias tóxicas o infecciosas, se utilizarán ropas protectoras que reúnan las
siguientes características:
a) Carecerán de bolsillos y demás elementos en los que puedan penetrar y
almacenarse líquidos agresivos o sustancias tóxicas o infecciosas.
b) No tendrán fisuras ni oquedades por las que se puedan introducir dichas
sustancias o agresivos. Las partes de cuellos, puños y tobillos ajustarán
perfectamente.
c) Cuando consten de diversas piezas o elementos, deberá garantizarse que la
unión de éstos presente las mismas características protectoras que el conjunto.
14. En los trabajos con riesgos provenientes de radiaciones, se utilizará la ropa
adecuada al tipo y nivel de radiación, garantizándose la total protección de las
zonas expuestas al riesgo.
15. En aquellos trabajos que haya de realizarse en lugares oscuros y exista riesgo
de colisiones o atropellos, deberán utilizarse elementos reflectantes adecuados
• Art. 180. PROTECCIÓN DE VÍAS RESPIRATORIAS.
1. En todos aquellos lugares de trabajo en que exista un ambiente contaminado,
con concentraciones superiores a las permisibles, será obligatorio el uso de
equipos de protección personal de vías respiratorias, que cumplan las
características siguientes: a) Se adapten adecuadamente a la cara del usuario.

44
b) No originen excesiva fatiga a la inhalación y exhalación.
c) Tengan adecuado poder de retención en el caso de ser equipos dependientes.
d) Posean las características necesarias, de forma que el usuario disponga del
aire que necesita para su respiración, en caso de ser equipos independientes.

5. MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

· Infraestructura física propia con · No tiene estructurado la misión y

ambientes arquitectónicos para el visión en el hotel
funcionamiento óptimo del hotel · No se realiza una planificación
· Amplia cartera de clientes fijos mensual o semanal de las actividades
· Atención oportuna a los clientes y tareas del talento humano
por el personal · No se realiza programas de
· Alto nivel de satisfacción de los capacitación al personal
servicios que oferta el hotel · La empresa no dispone de un
· Solvencia económica para las reglamento interno
operaciones · No se realizan evaluaciones de
gestión administrativa financiera.

OPORTUNIDADES
· Convenios con instituciones que
requieren servicios de hotelería
en la ciudad de Ibarra
· Realizar convenios con entidades
públicas y privadas para el uso
del salón de eventos
· Incremento del Turismo Europeo
y Asiático.
· Políticas de crédito para el
fomento turístico nacional
· Certificar con una norma
internacional de calidad
AMENAZAS
· Incremento de proveedores de
servicios hoteleros en la ciudad de
Ibarra
· Presencia de servicios sustitutos de
hoteles como: hostales, residencias,
pensiones y otros.
· Precios bajos de servicios de
hospedaje que oferta la competencia
· Políticas económicas que no apoyen
al turismo nacional y extranjero
· Incremento de la crisis económica
nacional

45
5.1. Cruces estratégicos FO, FA, DO, DA
Factores Internos
DEBILIDADES
No tiene estructurado la misión
D1
y visión en el hotel
Cuadro 2. Cruces Estratégicos Factores Externos
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Incremento de proveedores de Convenios con instituciones que
A1 servicios hoteleros en la ciudad de O1 requieren servicios de hotelería en la
Ibarra ciudad de Ibarra
Presencia de servicios sustitutos de Realizar convenios con entidades
A2 hoteles como: hostales, residencias, O2 públicas y privadas para el uso del salón
pensiones y otros. de eventos
A3 3. Precios bajos de servicios de O3
Incremento del Turismo Europeo y
hospedaje que oferta la competencia Asiático
A4
Políticas económicas que no apoyen al O4 Políticas de crédito para el fomento
turismo nacional y extranjero turístico nacional
A5
Incremento de la crisis económica O5
Certificar con una norma internacional de
nacional calidad
Estrategias (DA) de Supervivencia Estrategias (DO) Intermedidas de Reorientación
Establecer objetivos que apunten a la visión Implementar el direccionamiento estratégico que permita
D1A1 empresarial para limitar el posicionamiento de otros D1O1 asegurar la firma de convenios con instituciones de la ciudad
proveedores de servicios hoteleros de Ibarra

No se realiza una planificación

mensual o semanal de las
D2
actividades y tareas del talento
humano
No se realiza programas de
D3
capacitación al personal
Establecer un plan a mediano y largo plazo con
D2A3 estrategias que limite a la competencia reducir los
costos del servicio
Capacitar al personal para incrementar la imagen
D3A2 corporativa que reduzca el interés de los clientes por
los servicios sustitutos
Planificar a corto, mediano y largo plazo el uso de las
D2O2 instalaciones a través de la fima con instituciones públicas y
privadas
Desarrollar un programa de capacitación permanente que
D3O3
garantice la satisfacción de los turistas europeos y asiaticos

46

La empresa no dispone de un
D4
reglamento interno
D5 No se realizan evaluaciones de
gestión administrativa financiera
FORTALEZAS
Infraestructura física propia con
F1
ambientes arquitectónicos para
el funcionamiento óptimo del
hotel
F2 Amplia cartera de clientes fijos
Atención oportuna a los clientes
F3
por el personal
Alto nivel de satisfacción de los
F4
servicios que oferta el hotel
Solvencia económica para las
F5
operaciones
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: El autor
Implementar un reglamento interno que proporcione
D4A5 aseguridad laboral a su personal a pesar de la crisis
económica
Implementar un sistema de evaluación administrativa
D2A5 y financiera para tomar decisiones que no afecten las
políticas negativas del gobierno
Estrategias (FA) Defensivas
F1A1 Aprovechar de contar con un patrimonio propio
Fidelizar con campañas promocionales a los clientes
F2A5
fijos en temporada de crisis económica
Garantizar la excelencia en el servicio a través de la
F3A3 atención oportuna que contrarreste los bajos precios
de la competencia
Asegurar el incremento de clientes con una campaña
F4A4 publicitaria de imagen corporativa que contrarreste
las políticas que no apoyan el turismo
Presupuestar mejora en los servicios del hotel que
F5A2 permitan captar clientes que acuden a servicios
sustitutos
47
Implementar un reglamento interno para la toma de
D4O3
decisiones en la adquisición de líneas de financiamiento
Ddiseñar un plan para implementar una certificación
internacional que garantice la evaluación permanente de la
gestión administrativa y financiera
Estrategias (FO) Ofensivas
F1O1 Ofertar los mejores precios a instituciones bajo convenios
Garantizar a través de nuestros clientes la referencia para la
F4O2 firma de convenios para uso de nuestros salones de eventos
con entidades públicas y privadas
Incrementar la cartera de clientes europeos y asiáticos gracias
F2O3
a nuestra excelente atención
Asegurar captar líneas de crédito gracias a nuestra imagen
F1O4
corporativa y nivel de satisfacción de nuestros clientes
Asegurar los recursos necesarios para la implementación de
F5O2
una certificación de calidad internacional
 6. DIAGNÓSTICO CUANTITATIVO DE LA FASE INICIAL
CONFORME A LOS REQUISITOS NTC 9001:2015

En cuanto al componente cuantitativo en su fase inicial con la aplicación del

Cheklist, permite a utilización de herramientas para reducir las deficiencias
potenciales en la organización, alcanzando consistencia y exhaustividad en la
realización de una tarea conjuntamente con la norma ISO 9001:2015, a través del
cumplimiento de requerimientos dentro del Hotel Turismo Internacional para
satisfacción del cliente, el resultado de aplicación cuantitativa del cheklist
certificado para la norma que alcanza un cumplimiento de 291 indicadores,
alcanzando un porcentaje del 55% de cumplimiento de los requerimientos dentro
de las actividades del Hotel Turismo Internacional.

Total de Total de Total de No aplica

Indicadores cumplimientos incumplimientos
291 159 110 22
100% 55% 38% 7%

7. DIAGNÓSTICO CUALITATIVO
Acciones de mejora para el cumplimieto de los requisitos de la norma
La NTC 9001:2015 en esencia una norma con enfoque cualitativo de donde el
presente estudio arroja los siguientes resultados luego de la implementación de
acciones de mejora.

Requisitos de Acciones para la mejora Nivel de

la norma cumplimiento
4.1 a Se rediseña las funciones para el servicio de 100%
recepcion de hospedaje y eventos dentro del
hotel turismo internacional, que estan
establecidas en el perfil de actividades y en
las tablas de caracterización en el proceso
dicho proceso. Que se evidencia en el
proceso 8.5.1 de recepción.

48
4.1. b Se redefina nuevas relaciones y 100%
percepciones conjuntamente con valores de
las partes interesadas pertinentes mediante
la aplicación del proceso de recepción y
reservaciones para eventos. Que se
evidencia en el proceso 8.5.1 y 8.5.3 Que se
evidencia en el proceso de recepción de
hospedaje y eventos.
4.2.b Establecimiento y flexibilidad de requisitos de 100%
estas partes interesadas para mejorando la
comprencion de las necesidades para
satisfacción del cliente. Que se evidencia en
el proceso 8.5.4 de Catering y Eventos
4.2 (4) Se rediseña actualización en la organización 100%
con el fin de satisfacer las necesidades o
expectativas que afectan a los requisitos y
satisfacción del cliente. Que se evidencia en
el proceso 8.5.1 de recepción.
4.2 c La organización debe tener en cuenta los 100%
proveedores, distribuidores, minoristas u
otros involucrados en la cadena de
suministro. Que se evidencia en el proceso
de 8.4 de gestión de compras.
4.3 (6) Se implemento un levantameinto de procesos 100%
para la estandarización de atividades de la
organización mejorando los límites y
aplicabilidad del sistema de gestión de la
calidad. Que se lo evidencia en el proceso
8.1 de la gestión de calidad.
4.3.a Se redefine la actualización mejorando las 100%
partes nteresadas en la parte de gestión de
calidad. Que se evidencia en el proceso 8.1
del la gestión de calidad.
4.3.b Implementación de determinaciones para 100%
mejorar y preveer las necesidades para
satisfacción de cliente. Que se evidencia en
el proceso 8.5.1 de recepción.
4.4 (4.4.1) (10) Implementar un sistema de gestión de 100%
calidad para mantener y y mejorar
continuamente los procesos que se llevan a
cabo en la organización, con el cumplimiento
de la Norma Internacional. Que se evidencia
en el proceso 8.1 de gestión de calidad.
4.4. (4.4.2 a) Mejorar los procesos en el sistema de gestión 100%
de calidad con el debido cumplimieto de la
aplicación en toda la organización. Que se
49
 evidencia en el proceso 8.1 de gestión de
calidad.
4.4. (4.4.2 e) Mejoramiento en la determinacion los 100%
indicadores de desempeño y control de
procesos para la eficacia del mismo. Que se
evidencia en el proceso 8.2 de gestión de
talento humano.
4.4. (4.4.2 f) Se determinan los recursos necesarios y en 100%
una cantidad adecuada en la realizaión de
actividades, y evitar problemas que afecten al
cliente. Que se evidencia en el proceso 8.1
de Gestión de Calidad y 8.2 de Gestión de
Talento Humano.
4.4. (4.4.2 g) Se han asignado responsabilidades y 100%
autoridades para mejorar el cumplimiento de
de las actividades que se realizan en el Hotel
Turismo Internacional y evitar la duplicidad de
tareas. Que se evidencia en el proceso 8.2
de Gestión de Talento Humano.
5 (5.1) (5.1.1. Implementar y garantizar las políticas de 100%
a) calidad y objetivos de calidad establecidos
para el sistema de gestión de calidad
estratégica de la organización. Que se
evidencia en el proceso 8.1 de gestión de
calidad.
5 (5.1) (5.1.1. Mejoramiento de la garantía de la política de 100%
b) calidad que se sigue dentro de la
organización. Que se evidencia en el proceso
8.1 de gestión de calidad.
5 (5.1) (5.1.1. Mejoramiento de los recursos necesarios 100%
e) para el sistema de gestión de calidad y su
disponibilidad. Que se evidencia en el
proceso 8.1 de gestión de calidad.
5 (5.1) (5.1.1. Implemento de promoción de la mejora e 100%
i) innovación continua, para el desarrollo
eficiente de actividades. Que se evidencia en
el proceso 8.1 de gestión de calidad.
5.1.2. a Identificación de riesgos que pueden afectar 100%
a la conformidad de los bienes y servicios y la
satisfacción del cliente. Que se evidencia en
el proceso 8.5.1. de gesto de recepción de
hospedaje
5.2. a Implementación de calidad apropiada para el 100%
propósito de cumplimiento de actividades de
la organización. Que se evidencia en el
proceso 8.1 de gestión de calidad.
50
5.2. c Implementación del compromiso de cumplir 100%
con los requisitos aplicables para el
desarrollo de actividades pertinentes. Que se
evidencia en el proceso 8.1 de gestión de
calidad.
5.2. d Mejoramiento del compromiso de mejora 100%
continúa del sistema de gestión de calidad.
Que se evidencia en el proceso 8.1 de
gestión de calidad.
5.3 a Mejoramiento del sistema de gestión de 100%
calidad conforme a los requisitos de esta
norma internacional. Que se evidencia en el
proceso 8.1 de gestión de calidad.
5.3 b Mejoramiento de los procesos interactúan y 100%
están dando sus resultados previstos, dentro
de la organización. Que se evidencia en el
proceso 8.1 de gestión de calidad.
6. (6.1.c) Mejorar y prevenir o de manera eficiente 100%
reducir los efectos no deseados, dentro de
las actividades. Que se evidencia en el
proceso 8.1 de gestión de calidad.
6. (6.1.d) Implementación de la mejora continua, para 100%
corregir errores. Dentro de las actividades.
Que se evidencia en el proceso 8.1 de
gestión de calidad.
Mejoramiento de las actividades a 100%
6.2 (a) desarrollarse dentro de la organización. Que
se evidencia en el proceso 8.5.1. gestión de
recepción de hospedaje
6.2 (b) Implementación de recursos necesarios. Que 100%
se evidencia en el proceso 8.5. Gestión de
logística de Hospedaje, catering y eventos.
Mejoramiento de responsabilidades dentro de 100%
6.2. (c) las actividades. Que se evidencia en el
proceso de 8.2. Gestión del Talento Humano
6.2. (d) Implementación de complementos necesarios 100%
para desarrollar actividades eficientemente.
Que se evidencia en 8.1 de gestión de
calidad.
6.2. (e) Implementación de cómo se evaluarán los 100%
resultados de actividades y procesos
desarrollados. Que se evidencia en el
proceso 8.1. Gestión calidad
7 (7.1)(7.1.1 a) Mejoramiento de los recursos internos 100%
existentes, las capacidades y limitaciones
para prestación del servicio. Que se
51
 evidencia en el proceso 8.5.2. de gestión de
acondicionamiento de habitaciones
7 (7.1)(7.1.1 b) Mejoramiento de los bienes deben ser de 100%
origen externo. Que se evidencia en el
proceso 8.1 de gestión de calidad.
7 (7.1) (7.1.2. Mejoramiento de sistemas de transporte, 100%
b) comunicación y la información. Para los
clientes del Hotel. Que se evidencia en el
proceso 8.5.4. de gestión del proceso de
catering y eventos
Mejoramiento dentro del hotel con respecto a 100%
7 (7.1) (7.1.4) la organización al momento de proporcionar y
mantener los dispositivos de seguimiento y
medición necesarios para verificar la
conformidad de satisfacción del cliente. Que
se evidencia en el proceso 8.5.4. de gestión
del proceso de catering y eventos
7 (7.1) (7.1.5) Mejoramiento con respecto lo necesario que 100%
organización debe tener en cuenta dónde
abordar las cambiantes y tendencias para la
toma de decisiones. Que se evidencia en el
proceso 8.1 de gestión calidad.
7.3. a Implementación de política de calidad, para 100%
mejorar los procedimientos dentro del hotel.
Que se evidencia en el proceso 8.1 de
gestión calidad.
7.3. b Mejoramiento de objetivos de calidad 100%
pertinentes, relacionados con las actividades
de servicio. Que se evidencia en el proceso
8.1 de gestión calidad.
7.4. a Mejoramiento en lo que se comunicará. Que 100%
se evidencia en el proceso 8.5.3de
reservaciones para eventos
7.4.b Mejoramiento de cuando comunicarse, 100%
desarrollo de una buena comunicación para
prestación de servicios. Que se evidencia en
el proceso 8.5.3de reservaciones para
eventos
7.4.c Mejoramiento con el que comunicarse para 100%
mejor desarrollo de trabajo interno y externo.
Que se evidenciara en el proceso 8.5.1. de
gestión de recepción de hospedaje
7.5.2 c Mejoramiento, revisión y aprobación por la 100%
idoneidad y adecuación de la prestación de
servicios que presta el hotel. Que se
evidenciara en el proceso 8.5.2. gestión de
52
 acondicionamiento de habitaciones
7.5.3 b Implementación de protección de forma 100%
adecuada (por ejemplo, de pérdida de
confidencialidad, uso inadecuado, o la
pérdida de la integridad). Que se evidenciara
en el proceso 8.1 de gestión de calidad.
7.5.3 (b) Mejoramiento del almacenamiento y 100%
conservación y preservación de la calidad del
servicio. Que se evidenciara en el proceso
8.1 de gestión de calidad.
8. (8.1 a) Se establecen criterios pertinentes para 100%
controlar que los requisitos de cada proceso
se cumplan. Que se evidencia en el proceso
8.1 de Gestión de Calidad y 8.2 de Gestión
de Talento Humano.
8. (8.2) (8.2.1) Implementación de un proceso que mejora la 100%
(40) interacción con los cliente, para conocer sus
puntos de vista, exigencias o necesidades y
adaptarlas en los bienes y servicios, logrando
a. Que se evidencia en el proceso 8.5.1 de
Recepción de Hospedaje y 8.5.3 Reservación
de eventos.
8. (8.2) (8.2.2 La empresa maneja adecuadamente los 100%
a) requisitos estipulados por cliente, lo cual
permite anticiparse o prepararse para brindar
un buen servicio, generando buenas
experiencias durante y después de la entrega
del bien o servicio. Que se evidencia en el
proceso de 8.5.3 Reservación de eventos y
8.5.4 Catering y Eventos.
8. (8.2) (8.2.4 Se establecen los requisitos específicos 100%
e) sobre las acciones de contingencia, para que
su ejecución contribuya satisfactoriamente y
remplace un plan o ación fallido, evitando que
se generen dificultades en el funcionamiento
de la empresa. Que se evidencia en el
proceso 8.1 de Gestión de Calidad y 8.5.4
Catering y Eventos.
8. (8.3 a) Se determinan los requisitos de los bienes y 100%
servicios que ofrece la empresa, de tal forma
que estos lleguen al cliente con las
especificaciones de calidad adecuadas y
cumplan con sus expectativas y exigencias
lpara su satisfación. Que se evidencia en el
proceso 8.1 de Gestión de Calidad.
8. (8.3 b) Mejoramiento en las acciones que permiten 100%
53
 detectar los riesgos que se presenten en los
procesos y puedan ser corregidos a tiempo,
reduciendo así los efectos negativos que
puedan perjudicar la entrega del bien o
servicio .Que se evidencia en el proceso 8.1
de Gestión de Calidad.
8. (8.3 e) Mejoramiento en la verificación e inspección 100%
para los bienes y servicios, para ofrecer
bienes y servicios acorde a las necesidades
del cliente y que cumplan con sus
expectativas, evitando que los clientes se
lleven una mala experiencia con los mismos.
Que se evidencia en el proceso 8.1 de
Gestión de Calidad y 8.5.4 Catering y
Eventos.
8. (8.3 g) Se establecen requisitos que se deben 100%
cumplir luego de la entrega del bien o
servicio, para crear relaciones significacitivas
con el cliente, haciendo que se sienta
importante para la empresa .Que se
evidencia en el proceso 8.5.3 Reservacion de
Eventos.

8. (8.3) (44) Mejoramiento en la presentación del proceso 100%

de planificación, direccionando las
operaciones que los empleados deben
realizar para cumplir con dicha planificación y
por ende facilitando su trabajo ya que se
tendrá conocimiento de las actividades que
se deben realizar.Que se evidencia en el
proceso 8.2 de Gestión de Talento Humano.
8. (8.4) (8.4.2 Se comparte grado de control sobre un los 100%
b) bienes o servicios externos, ya que de esta
forma se disminuye el riesgo de entregar al
cliente bienes o servicios que afecten
negativamente su imagen o se ponga en
duda la calidad de los mismos. Que se
evidencia en el proceso 8.1 de Gestión de
Calidad
8. (8.4) (8.4.2 Se mejora la capacidad para realizar 100%
c) controles que permitan medir el desempeño
de los proveedores externos, para detectar a
tiempo el incumplimiento en los procesos de
calidad. Que se evidencia en el proceso 8.1
de Gestión de Calidad
8. (8.4) (8.4.3 Se establecen requisitos que los proveedores 100%
54
b) externos deben cumplir para la aprobación de
bienes y servicios, con o cual se evita que
ingresen bienes y servicios en malas
condiciones, que ponga en riesgo la
confianza de los clientes. Que se evidencia
en el proceso 8.5.1 Gestión de Hospedaje y
8.1 de Gestión de Calidad
8. (8.4) (8.4.3 Mejoramiento en el reclutamiento del talento 100%
c) humano, los cuales deben cumpli con
reuisitos de competencia personal y la
calificación necesaria de acuerdo al cargo
que desempeñe. Que se evidencia en el
proceso 8.2 Gestión del Talento Humano.
8. (8.4) (8.4.3 Mejoramiento en las actividades que 100%
f) permitan comprobar la calidad de los bienes
y servicios de los proveedores externos y
locales, con lo cual se garantiza la
confiabilidad de los bienes o servicio. Que se
evidencia en el proceso 8.1 de Gesión de
Calidad y 8.5.3 de Reservaciones y eventos.
8. (8.5) (8.5.1 Mejoramiento en los procesos para el 100%
a) desarrollo de bienes y servicios por medio de
una adecuada planificación que permita
cumplir con los estándares de calidad
necesarios.Que se evidencia en el proceso
8.1 de Gestión Calidad.
8. (8.5) (8.5.1 La organización cumple con las normas y 100%
d) códigos de prácticas establecidas, con lo cual
se evita falencias en los procesos
relacionados con el desarrollo de productos y
servicios. Que se evidencia en el proceso
8.5.1 de Recepción de hospedaje.
8. (8.5) (8.5.1 Se identifican los principales riesgos que se 100%
e) presentan en determinados procesos, así
como la identificación de oportunidades que
permiten reducirlos y aumentar la eficiencia
de recursos, obteniendo bienes y servicios de
calidad en el menor tiempo. Que se evidencia
en el proceso 8.2 de Gestión de Talento
Humano.
8. (8.5) (8.5.1) Se mejora el control de espera en cada 100%
(2) proceso, lo cual permite entregar el servicio
en el menor tiempo posible sin cambiar las
características del mismo, generando una
ventaja competitiva al manejar los tiempos de
forma eficiente, y se evitan molestias al
55
 cliente. Que se evidencia en el proceso 8.5.4
de Catering y eventos.
8. (8.5) (8.5.1 Existe claridad en cuanto a las 100%
g) responsabillildades y autoridades dentro de la
empresa, facilitando la comunicación entre
los empleados y asegurando el correcto
cumplimiento del proceso de desarrollo. Que
se evidencia en el proceso 8.1 de Gestión de
Calidad.
8. (8.5) (8.5.1 Mejoramiento en la gestión de interface de 100%
h) las partes involucradas en las actividades de
desarrollo.Que se evidencia en el proceso 8.2
de Gestión de Talento Humano.
8. (8.5) (8.5.1 Determinar la participación de grupos de 100%
i) clientes en el desarrollo del interfaz del Hotel
Turismo Internacional.Que se evidencia en el
proceso 8.1 de Gestión de Calidad.
8. (8.5) (8.5.1 Se establece la verificación de la información 100%
j) documentada, para realizar la aplicación del
desarrollo de actividades.Que se evidencia
en el proceso 8.2 de Gestión de Calidad.
8. (8.5) (8.5.2 Eficiencia en el desarrollo de información 100%
a) para medir los resultados del alcance
mediante acciones correctivas que estén
claramente definidas.Que se evidencia en el
proceso 8.1 de Gestión de Calidad y 8.5.3 de
Reservaciones y eventos.
8. (8.5) (8.5.2 Suficiente nivel de desarrollo para actividades 100%
b) evitando que se genere ambigüedad en el
desempeño avitual. Que se evidencia en el
proceso
8. (8.5) (8.5.2 Mejoramiento en el desarrollo de producción 100%
c) de bienes y prestación de servicios .Que se
evidencia en el proceso 8.5.1 de Recepción
de hospedaje y 8.5.3 de reservaciones de
eventos.
8. (8.5) (8.5.2 Verificación y control desarrollo de bienes y 100%
g) servicios, con el fin de mejorar la gestión
control de procesos. Que se evidencia en el
proceso 8.5.1 de Recepción de eventos.
8. (8.6) (8.6.1 Eficiencia en la información documentada, 100%
c) con el fin de que se muestre y describa todas
las actividades detallando los resultados
obtenidos. Que se evidencia en el proceso
8.2 de Gestión de Talento Humano.
8. (8.6) (8.6.1 Identificación del personal capaz y 100%
56
f) competente para el desarrollo funcional del
Hotel Turismo Internacional. Que se
evidencia en el proceso 8.1 de Gestión de
Calidad.
8. (8.6) (8.6.1 Evaluación y constatación de los 100%
g) procedimientos de bienes y prestación de
servicios, con el fin de lograr el seguimiento y
medición de actividades del Hotel Turismo
Internacional. Que se evidencia en el proceso
8.1 de Gestión de Calidad, 8.2 de Gestión de
Talento Humano y 8.5.3 de Catering y
eventos.
8.6.2 (52) Mejoramiento en la identificación de salidas 100%
en los procesos elaborados del Hotel Turismo
Internacional. Que se evidencia en el proceso
8.5.1 de Recepción de hospedaje.
8.6.2 (52) Implementación en los requisitos de medición 100%
con el fin de realizar el seguimiento de
actividades del Hotel Turismo Internacional.
Que se evidencia en el proceso 8.1 de
Gestión de Calidad.
8.6.6 (56) Eficiencia en la revisión de cambio en la 100%
realización de documentación pertinente para
el personal que autoriza la acción necesaria
para dicho cambio.
8.7 (57) Mejoramiento de las actividades planificadas 100%
del Hotel Turismo Internacional,
conjuntamente con el cumplimiento de
requisitos para conformidad del cliente. Que
se evidencia en el proceso 8.1 de Gestión de
Calidad.
8.7 (57) Mejoramiento en los planes de verificación 100%
evidenciando el cumplimiento satisfactorio,
con la aprobación por una autoridad
pertinente pa entregar al cliente información
documentada para mejorar el servicio. Que
se evidencia en el proceso 8.1 de Gestión de
calidad y 8.2 de Gestión de Tlento Humano.
9 (9.1) (9.1.1) Implementación para evaluar el desempeño 100%
(59) de la realización de actividades, con el fin de
mejorar el proceso del Hotel Turismo
Internacional. Que se evidencia en el proceso
8.1 de Gestión de Calidad. 8.2 de Gestión de
Talento Humano y 8.5.1 de Recepción de
hospedaje.
9 (9.1) (9.1.1) Cumplimiento en la conformidad y eficacia 100%
57
(59) para el sistema de gestión de calidad, para
cumplir con el servicio y lograr la satisfación
en los clientes del Hotel Turismo
Internacional. Que se evidencia en el proceso
8.1 de Gestión de Calidad.
9 (9.1) (9.1.1 f) Se redefinen los indicadores de desempeño 100%
(59) con el fin de mejorar diferentes aspectos de
las actividades del Hotel Turismo
Internacional. Que se evidencia en el proceso
8.1 de Gestión de Calidad.
9 (9.1) (9.1.1) Se rediseña el seguimiento y medición de 100%
(59) actividades del Hotel Turismo Internacional,
con el que se realiza de forma consistente los
requisitos necesario para el desarrollo del
mismo. Que se evidencia en el proceso 8.5.1
de Recepción de hospedaje.
9.1.2 (60) Supervisión de datos y verificación del 100%
cumplimiento de requisitos de las
percepciones de los clientes, con el fin de
lograr su satisfacción. Que se evidencia en el
proceso 8.5.1 de Recepción de hospedaje y
8.5.3 de Reservaciones para eventos.
9.1.2 (60) Establecimiento de métodos para obtener y 100%
utilización de información debidamente
adecuada para el Hotel Turismo
Internacional.
9.1.3 (61) Se redefine el análisis y evaluación de 100%
información, con el fin de dar revisión por
parte de la dirección. Se evidencia en el
proceso 8.1 de Gestión de Calidad.
9.2 (62) Realización de auditoría internas en el Hotel 100%
Turismo Internacional debidamente
planificadas para luego presentar información
relevante de cada control de actividades. Que
se evidencia en el proceso 8.1 de Gestión de
Calidad.
9.2 (62 a) Verificación y control de información 100%
documentada de las actividades. Se
evidencia en el proceso 8.5.3 de
Resevaciones de eventos.
9.2 (62 b) Se redefine los criterios de auditoría con el fin 100%
de mejorar el alcance de las evidencias
encontradas. Que se evidencia en el proceso
de 8.1 de Gestión de Calidad.
9.2 (62 c) Aseguramiento de la objetividad e 100%
imparcialidad por parte de los auditores del
58
 Hotel Turismo Internacional. Se evidencia en
el proceso 8.1 de Gestión de Calidad.
9.2 (62 d) Verificación de que el cumplimiento de los 100%
resultados sea reportado al departamento
pertinente para su evaluación, para luego
realizar la toma de desiciones. Que se
evidencia en el proceso 8.1 de Gestión de
Calidad y 8.3 de Gestión Financiera.
9.3 (63) Verificación por la dirección del entorno 100%
cambiante del negocio con el fin de alinear
las estrategias establecidas. Que se
evidencia en el proceso 8.1 de Gestión de
Calidad y 8.2 de Gestión de Talento Humano.
9.3 c (63) 1 Eficiencia en el desarrollo de información 100%
obtenida y realización de acciones
correctivas. Se evidencia en el proceso de
8.1 de Gestión de Calidad.
9.3 c (63) 2 Evaluación de la información con el fin de 100%
realizar el seguimiento y medición de los
resultados obtenidos del Hotel Turismo
Internacional. Se evidencia en el proceso 8.1
de Gestión de Calidad.
9.3 c (63) 3 Eficiencia del desempeño para tomar 100%
decisiones correspodientes de los resultados
de auditoría. Se evidencia en el proceso 8.1
de Gestión de Calidad.
9.3 c (63) 4 Identificación de indicadores para evaluar el 100%
nivel de satisfación del cliente con los
servicios que presenta el Hotel Turismo
Internacional. Se evidencia en el proceso 8.1
de Gestión de Calidad.
9.3 (63) Se determina la evidencia de la información 100%
documentada mediante los resultados y el
direccionamiento aplicando a las acciones
correctivas. Se evidencia en el proceso 8.1
de Gestión de calidad.
10 (10.1) (64 Se redefine la estandarización aplicado hacia 100%
a) las acciones correctivas para la satisfacción
del cliente. Que se evidencia en el proceso
8.5.1 de Recepción de hospedaje y 8.5.3 de
Reservaciones de eventos.
10 (10.1) (64 Evaluación de las necesidades pertinentes, 100%
b) con el fin de que no vuelva a ocurrir el mismo
hecho en diferentes sectores del Hotel
Turismo Internacional. Se evidencia en el
proceso 8.5.1 de Recepción de hospedaje.
59
10 (10.1) (64) Determinación del rendimiento de las causas 100%
2 efectuadas, para asi mejorar el desempeño
del Hotel Turismo Internacional. Que se
evidencia en el proceso 8.1 de Gestión de
calidad.
10 (10.1) (64 Eficiencia en las actividades con el 100%
d) mejoramiento de las medidas correctivas
adoptadas en el Hotel Turismo Internacional.
Se evidencia en el proceso 8.5.1 de Gestión
de Recepción de Hospedaje.
10 (10.1) (64 Se redefine el establecimiento de cambios 100%
e) para mejorar las actividades que se realizan
en el Hotel Turismo Intenaciona. Que se
evidencia en el proceso 8.1 de Gestión de
Calidad.
10 (10.1) (64) Se rediseña la información obtenida para asi 100%
tomar acciones correctivas apropiadas para
mejorar la estandarización de actividades. Se
evidencia en el proceso 8.1 de Gestión de
Calidad.
10 (10.2) (65 Se verifica los resultados obtenidos mediante 100%
a) un análisis de datos, con el fin de mejorar los
sistemas que se desarrollan en el Hotel
Turismo Internacional. Se evidencia en el
proceso 8.1 de Gestión de Calidad.
10 (10.2) (65 Se evalua los diferentes contextos que se 100%
b) determinan en el Hotel Turismo Internacional,
realizando cambios en el mismo. Se
evidencia en el proceso 8.1 de Gestión de
Calidad, 8.2 de Gestión de Talento Humano.
10 (10.2) (65 Se redefine cambios referentes a los riesgos 100%
c) encontrados mediante acciones correctivas
para el mejoramiento de actividades de la
organización.

60
 8. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Ilustración 2: Organigrama estructural del Hotel Turismo Internacional

Fuente: Elaborado por: El autor

61
Según el diagnóstico podemos ver que el Hotel Turismo Internacional carece de
un manual de procedimientos, administrativos, que contribuya al mejor
desempeño del personal que labora en el hotel, y así se pueda conseguir de una
manera más eficiente y efectiva las metas y objetivos propuestos por el mismo.
La estructuración del manual de procedimientos administrativos, permitirá tener
una herramienta en forma sistémica, holística de los procedimientos que se deben
cumplir en los cargos que tiene la estructura organizativa de la empresa de modo
que facilite el logro de objetivos y metas con productividad y competitividad.
Haciendo referencia a su clasificación, el Hotel Turismo Internacional está
considerado como urbano, ya que este está ubicado en el centro de la ciudad de
Ibarra, lo cual los huéspedes podrán desplazarse con mayor facilidad.

8.1 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y FUNCIONES

8.1.1. Funciones Principales de cada puesto de trabajo

8.1.1. Puesto: Gerente

Ver Anexo 1
8.1.2. Puesto: Recepcionista
Ver anexo 2
8.1.3. Puesto: Contador
Ver anexo 3
8.1.4. Puesto: Camareros
Ver anexo 4
8.1.5. Restaurante
Ver anexo 5
8.1.6. Recreacion
Ver anexo 6
8.1.7. Puesto: Mantenimiento
Ver anexo 7
8.2. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Ver anexo 8
8.2.1. Diagrama Evaluación del Desempeño
62
Ver Anexo 9
8.2.2. Proceso: Reserva de Habitaciones
Ver anexo 10
8.2.3. Proceso: Ingreso de Cliente
Ver anexo 11
8.2.4. Proceso: Alojamiento
Ver anexo 12
8.2.5. Proceso: limpieza
Ver anexo 13
8.3.PROCEDIMIENTOS: REGISTROS CONTABLES
Ver anexo 14
8.4.PROCEDIMIENTO: REGISTRO DE INGRESOS
Ver anexo 15
8.5.PROCEDIMIENTO: REGISTRO DE EGRESOS
Ver anexo 16
8.6.PROCEDIMIENTO: ELABORACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS
Ver anexo 17
8.7.PROCEDIMIENTO: DECLARACIÓN DEL IVA E IMPUESTO A LA RENTA
Ver anxo 18
8.8.PROCEDIMIENTO: PAGO NÓMINA
Ver anexo 19
9. MANUAL DE CALIDAD

9.1. Contenido Y Campo De Aplicación

Objetivo
El presente Manual de Calidad, busca presentar de forma clara y coherente, el
cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2008, soportados en el
Modelo por procesos del Hotel Turismo Internacional, donde los estándares de
calidad determinados, aseguran la producción y prestación de todos los productos
y servicios cumpliendo los requisitos de las partes interesadas (Clientes y
colaboradores).

63
Alcance Del Sistema De Gestión De Calidad
Según Guadir, A. (2014):
El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) se encuentra implementado en todos los
procesos y cumple con los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2008. El
alcance da cubrimiento a toda la cadena de valor definida en los procesos de
realización del producto o servicios, así:
Prestación del servicio integral de transporte terrestre de mercancía a nivel
nacional e internacional.
Exclusiones
El sistema de Gestión de Calidad del Hotel Turismo Internacional presenta la
siguiente exclusión:
Diseño y Desarrollo. La empresa no diseña y desarrollo su servicio, las
características del mismo está establecida en la normatividad aplicable al sector
de transporte.

9.2. Información Institucional

9.2.1. MISIÓN

“Ser un grupo de personas que trabajan para satisfacer las necesidades de cada uno de
sus clientes, con amabilidad, servicios de primera, en un ambiente auténtico y acogedor,
admirando los hermosos lugares que tiene nuestra mágica provincia de los Lagos.”

9.2.2. VISIÓN
“La autenticidad que marcamos en nuestra región, reconocido por la excelencia
en el servicio y la experiencia inolvidable que se lleva cada turista al visitar
nuestras instalaciones.”

CLIENTES
Cliente: Son las personas que mantienen contacto con las diferentes
Departamentos del Hotel Turismo Internacional

64
9.3. Gestión Y Administración Del Manual
Según Guadir, A. (2014):
El Manual de la Calidad es administrado por el coordinador de Calidad, la
aprobación, revisión, actualización, cambios, estado, versiones actualizadas,
control, distribución y uso serán de conformidad con lo explicado en el
procedimiento de Control de documentos.
El manual está distribuido en capítulos y las hojas están numeradas
consecutivamente.
Términos Y Definiciones
Calidad: Grado en que un conjunto de características (procesos o productos)
inherentes cumple con los requisitos propuestos.
Sistema de Gestión de Calidad: Orden que la organización sigue para
garantizar y controlar el servicio y la mejora del mismo.
Política de Calidad: Orientación que indica la dirección de la calidad en la
organización.
Requisitos: Expectativa del cliente de carácter implícito u obligatorio.
Aseguramiento de la calidad: Gestión que orienta el aumento de la capacidad
del cumplimiento de los requisitos.
Mejoramiento continuo: El compromiso de superar permanentemente las
expectativas del cliente.
Producto: Resultado del servicio prestado.
Responsabilidad: Se entiende como la obligación de cumplir con una tarea
asignada.
Autoridad: Es la potestad de tomar decisiones sobre un tema específico.

9.4. Sistema De Gestión De Calidad

Requisitos Generales
Según Guadir, A. (2014):
El Hotel Turismo Internacional, cuenta con un modelo de operación fundamentado
en procesos que se interrelacionan y facilitan a la organización su aplicación;

65
adicionalmente, permite mantener un SGC, el cual se implementó y documentó de
conformidad con la Norma ISO 9001:2015. A continuación se muestra el modelo
por procesos de la empresa.
Requisitos De La Documentación
Según Guadir, A. (2014):
Generalidades
El presente manual de calidad incluye la política de calidad y los respectivos
objetivos; de la misma manera forman parte integral de él, los procedimientos que
son requeridos por la norma y aquellos que aseguran la planificación, la
operación, el control y mejoramiento continuo del SGC, todos ajustados a la
Norma ISO 9001:2015.
Manual de calidad
Se ha definido el presente documento como manual de calidad en el que se ha
determinado el alcance del SGC.
Este mismo describe el Sistema de Gestión de la Calidad y la interacción entre
sus procesos de la calidad y se refiere a los procedimientos documentados
establecidos para el Sistema.
El numeral 4.1 describe el modelo de interacción de los procesos del SGC.
Control de documentos
Las directrices relacionadas con el control de documentos, está cubierto en el
procedimiento Elaboración y Control de documentos.
Los documentos que contempla el SGC son:

ü Manual de calidad
ü Manual de procesos y procedimientos
ü Registros
ü Documentos externos

El Representante de la Dirección es el Gerente del Hotel Turismo Internacional.

Control de los registros

66
Las directrices relacionadas con el control de registros, están cubiertas en el
procedimiento Control de registros.
El SGC ha definido los mecanismos mediante los cuales se controlan los registros
que forman parte del Sistema de Gestión de la calidad. Dicho procedimiento
incluye los controles necesarios para la identificación, almacenamiento,
protección, recuperación, tiempo de retención y disposición de los registros.
Compromiso De La Dirección
La alta dirección del Hotel Turismo Internacional, conformada por el Comité de
Calidad, ha establecido una política de calidad para cumplir con el compromiso
adquirido con los clientes. La política de calidad se presenta en el numeral 5.3 de
este documento.
La Alta Dirección garantiza que del Hotel Turismo Internacional, es consciente
de la importancia de los clientes y el cumplimiento de sus requisitos.
La divulgación de la política y los objetivos de calidad se realiza de acuerdo con
los medios establecidos en el Hotel Turismo Internacional.
La Alta Dirección se compromete a realizar la mejora continua a todo el SGC, a
partir de la ejecución de la Revisión por la Dirección, de acuerdo con lo estipulado
en el numeral 5.6
Enfoque Al Cliente
El SGC se enfoca a satisfacer y cumplir las expectativas del cliente frente a sus
requerimientos. Esto se refleja en el desarrollo del numeral 7.2 y 8.2.1 del
presente manual.
El Hotel Turismo Internacional, determina las necesidades del cliente y se
define como se debe cumplir estos requisitos. La alta dirección tiene establecida
la encuesta de satisfacción para los clientes, como mecanismo para conocer su
percepción.
Además tiene definido el mecanismo para la recepción de peticiones, quejas y
reclamos, como herramienta para la gestión de las solicitudes de los clientes y
darles una respuesta eficaz en el menor tiempo establecido.

67
9.5. Política De Calidad
La alta dirección definió la política de calidad teniendo en cuenta los requisitos de
la ISO 9001: 2015, está se presenta a continuación:
Hotel Turismo Internacional, Se compromete a coordinar las actividades
establecidas cumpliendo con los reglamentos previstos en la página web del
Hotel Turismo Internacionl, de los respectivos procesos establecidos utilizando
varias herramientas para elaborar los flujogramas , caracterización, manual de
procedimientos , basándose a las diferentes correctivas por parte del docente
encargado y grupo que integra cada proceso , estableciendo una organización en
el trabajo encomendado para fomentar un buen recurso de trabajo para la
presentación de este proyecto, llevando a cabo un control de calidad en los
respectivos procesos para satisfacer las necesidades y expectativas de
organismos internos y externos , generando valor mediante la información
precisa.
Para su difusión se encuentra publicada en la oficina y es dada a conocer por los
mecanismos internos establecidos por la empresa hotel.

9.6. Planificación
Objetivos de la calidad
Con el ánimo de asegurarse de medir y controlar el SGC frente al producto y
servicio que se presta se han definido los siguientes objetivos de acuerdo con las
funciones y niveles pertinentes de operación:
ü Proceder a elaborar los procesos utilizando diferentes herramientas
tecnológicas ·
ü Establecer estrategias de mejora para dar una buena presentación ·
ü Detallar con coordinador de procesos guía para presentar un trabajo
del Hotel Turismo Internacional competente para garantizar la
calidad.

Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad

68
El SGC se enfoca hacia el cumplimiento de la misión y visión del Hotel Turismo
Internacional, por lo que la política de calidad y sus objetivos están alineados
tanto al cumplimiento de éstas como a los requisitos de la norma ISO 9001:2015 y
es a partir de la estrategia del Hotel Turismo Internacional que se identifican los
procesos que contribuyen a su cumplimiento, lo cual asegura la integridad del
SGC.
Por medio del análisis de resultados y seguimiento de los indicadores de Gestión
que se encuentran en las caracterizaciones de los procesos, la alta dirección en la
Revisión por la dirección (numeral 5.6 del presente documento), hace seguimiento
al cumplimiento de la misión y la visión del Hotel Turismo Internacional, lo cual
le permite tomar decisiones frente a los cambios que deban surgir en el SGC.
A través del proceso de Gestión del talento humano, se garantiza que el Hotel
Turismo Internacional, cuente con el personal competente para realizar las
tareas de calidad, de igual manera para el proceso de Gestión Financiera, se
contemplan las necesidades de recursos frente al SGC y se aplican las
disposiciones de la alta dirección en lo que se refiere a instalaciones físicas.
9.6.1. Responsabilidad, Autoridad Y Comunicación
Responsabilidad y autoridad
Las responsabilidades están definidas en la normatividad aplicable, en los
procedimientos y planes de calidad definidos y las autoridades de encuentran en
el organigrama de la empresa.
9.6.2. Representante de la Dirección
La Gerente es la Representante de la Dirección para el SGC quien con
independencia de otras responsabilidades, tiene la responsabilidad y autoridad
para:
Asegurar que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios
para el SGC.
Informar a la dirección sobre el desempeño del SGC y de cualquier necesidad de
mejora
Asegurar que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del usuario en
todos los niveles de la organización.

69
Comunicación Interna
Para la comunicación interna del Sistema de Gestión de la Calidad se emplean
los siguientes canales de comunicación formal al interior del Hotel Turismo
Internacional, a fin de difundir los lineamientos relacionados con el Sistema de
Gestión de Calidad, estos mecanismos se describen a continuación:
ü Internet, correo
Electrónico.
ü Reuniones y/o
comités de carteleras.
ü Telefonía celular

9.6.3. Revisión por la dirección

9.6.3.1. Generalidades
Es responsabilidad de la Alta Dirección la revisión del SGC una vez al año, la Alta
Dirección puede proponer revisiones cada vez que considere necesario. Las
revisiones tienen la finalidad de validar la conveniencia, adecuación y eficacia del
SGC.
En la revisión del SGC se determinan las oportunidades de mejora del servicio y
del sistema de Gestión de la calidad y los cambios sugeridos al Sistema, lo cual
incluye la política de calidad y los objetivos de calidad.
Información para la revisión
Para la revisión del Sistema se incluyen:

ü La plataforma estratégica (Misión, visión, principios, valores, política de

calidad y objetivos de calidad).
ü Resultados de las auditorías internas y externas de calidad.
ü Retroalimentación del cliente.
ü Resultado del desempeño de los procesos del SGC representado en el
análisis del cumplimiento de los indicadores de cada proceso y el
control al producto o servicio no conforme.

70
 ü El estado de las acciones preventivas, correctivas y oportunidades de
mejora.
ü Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas
ü Cambios al SGC
ü Recomendaciones de mejora para el Hotel Turismo Internacional.

Resultados de la revisión
De la revisión del SGC, se programan planes de acción para la mejora de la
eficacia del SGC, la mejora del servicio frente a los requerimientos del usuario y
las necesidades de recursos.
Si los resultados indican ajustes al SGC, éstos se realizan, así como la asignación
de los recursos requeridos o los programas de mejora de los servicios.
Estos resultados y las modificaciones generados en el SGC, son divulgados al
equipo de trabajo. Queda constancia de la revisión gerencial del SGC en las actas
resultantes de la misma.

9.7. Gestión De Los Recursos

9.7.1. Provisión de Recursos
La Alta Dirección para el SGC, gestiona y provee los recursos humanos, físicos y
presupuesto económico que se requieren, de esta manera se garantiza la
satisfacción y permanente superación de las expectativas del usuario.
9.7.2. Recursos humanos
9.7.2.1.Generalidades
Según Guadir, A. (2014):
El Sistema de Gestión de Calidad se sustenta sobre la base de personal que
cuenta con las competencias de educación, formación, habilidades y experiencia
requeridas para la correcta y oportuna prestación del servicio. La capacitación del
personal en la aplicación de los procesos del Sistema de Gestión de calidad y su
impacto frente al cumplimiento de los objetivos y los formatos donde se registra la
capacitación se desarrollan en los procedimientos cubiertos por el proceso
Gestión del talento humano, así como los procesos relacionado con selección,

71
vinculación, inducción y evaluación por competencia del recurso humano,
mediante un sistema que permite la participación en igualdad de condiciones, de
quienes demuestren poseer los requisitos para desempeñar los cargos y se
ajusten al perfil requerido, según lo establecido en los perfiles.
9.7.2.2. Infraestructura
El Hotel Turismo Internacional, procura tener la disposición permanente de los
recursos para que el equipo de trabajo cuente con los recursos físicos suficientes
para prestar el servicio y superar permanentemente las expectativas de los
clientes.
Lo anterior incluye:
ü Hardware adecuado.
ü Software.
ü Infraestructura
AMBIENTE DE TRABAJO
La Alta Dirección del Sistema de Gestión de la Calidad, vela por un ambiente de
trabajo agradable para prestar un servicio cumpliendo los requisitos.
El personal administrativo cuenta con las condiciones como equipos, instalaciones
adecuadas, internet para realizar su trabajo como los elementos de oficina
requeridos para cada una de los procesos, también como principio organizacional
la capacitación permanente de los funcionarios en temas relacionados para
mejorar su desempeño.
9.7.3. Medición, análisis y mejora
9.7.3.1. Generalidades
El Hotel Turismo Internacional, ha determinado que el Sistema de Gestión de
Calidad contempla procesos que permiten el seguimiento, la medición, el análisis
y la mejora para lograr la conformidad del servicio, del sistema y su permanente
mejora en los procesos.

9.7.4. Seguimiento y medición

9.7.4.1. Satisfacción del cliente
Según Guadir, A. (2014):

72
Se cuenta con la encuesta de satisfacción, estas son aplicadas para los clientes
en forma semestral.
El proceso de gestión comercial consolida esta información y la tabula para
calcular el índice de satisfacción del cliente y las acciones de mejora.
Además se cuenta con el mecanismo de recepción de peticiones, quejas,
reclamos, gestionando para entregar una respuesta eficaz a los diferentes
clientes.
El seguimiento a los resultados de esta información se hace por medio de la
revisión por la dirección donde se toman acciones para mejorar la prestación del
servicio.
Auditorías Internas
El Hotel Turismo Internacional, ejecuta auditorías internas de calidad por lo
menos una vez al año, con el fin de evidenciar que el Sistema de Gestión de
calidad esté conforme con la normatividad y reglamentación aplicable, las
disposiciones planificadas y los requisitos de la ISO 9001:2015. El procedimiento
contempla la planificación del programa de auditorías internas, tomando como
criterio para la programación el resultado de las últimas auditorías realizadas al
Sistema así como los procesos que representan mayor sensibilidad para el SGC,
y que afectan el mejoramiento continuo y la satisfacción el cliente.
La planificación del programa de auditorías incluye la definición de los criterios de
auditoría, el alcance de la misma y metodología. El procedimiento restringe a los
auditores respecto a no auditar su propio trabajo.
El equipo de auditores internos ha sido calificado con base en la educación,
formación, habilidades y experiencia adecuada de conformidad con lo definido en
el numeral 6.2.2 del presente manual, esto asegura la objetividad e imparcialidad
del proceso de auditoría.
Los hallazgos de las auditorías internas son registrados en el informe de auditoría
interna de calidad.
Las acciones preventivas y correctivas, resultantes del programa de auditorías
internas se llevan a cabo de acuerdo con las disposiciones de los numerales
8.5.2 y 8.5.3 del presente manual.

73
 Seguimiento y medición de los procesos
La medición del desempeño de los procesos del Hotel Turismo Internacional, se
realiza mediante el seguimiento a un sistema de indicadores establecido para
cada uno de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad, de acuerdo la
razón de ser del mismo. El resultado de los indicadores se reporta mensualmente
a la coordinación de la calidad, quien realiza un informe para la revisión por la
dirección.
Seguimiento y medición del producto y/o servicio
Por medio del proceso de gestión logística se hace el control de calidad interno y
externo y con el cumplimiento de la reglamentación vigente y las características
del servicio.
9.8. Control Del Producto Y/O Servicio No Conforme
Se ha establecido para el Sistema de Gestión de la Calidad el procedimiento de
control al producto o servicio no conforme el cual tiene como objetivo establecer la
metodología para identificar y controlar el producto, servicio, que no cumple con
los requisitos o especificaciones del usuario, con el fin de evitar su entrega antes
de que haya sido corregido o de que se haya aceptado o autorizado su uso. Este
aplica para los procesos de realización del producto.
Análisis de los datos
Los datos que se recopilan y analizan dentro del Hotel Turismo Internacional, para
evaluar el Sistema de Gestión de la Calidad frente a los objetivos de calidad y
establecer puntos de mejora en la eficacia del sistema, son los provenientes de la
retroalimentación con el cliente, las no conformidades y sugerencias que surgen
de la prestación del servicio, peticiones, quejas, reclamos, evaluación de los
indicadores de gestión y la evaluación periódica de los proveedores, entre otras
fuentes.
Cada responsable del proceso y los integrantes del Comité de Calidad son los
responsables de recolectar la información y llevarla a las reuniones de revisión
por la Alta Dirección, donde dicha información es analizada con el fin de evaluar
fortalezas y debilidades del Sistema de Gestión de la Calidad y establecer
oportunidades de mejora.

74
Mejora Continua
El Hotel Turismo Internacional, mejora continuamente la eficacia del Sistema de
Gestión de la Calidad usando la Política de la calidad, los objetivos de la calidad,
los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.
Acción Correctiva y Preventiva
Como requisito del Sistema de Gestión de Calidad se estableció en el proceso de
gestión integral el procedimiento de Acciones correctivas, preventivas y de Mejora
donde se busca identificar oportunamente las causas de las no conformidades
reales o potenciales que afectan el desempeño y el cumplimiento de los objetivos
del Hotel Turismo Internacional y tomar las acciones pertinentes para evitar su
ocurrencia, recurrencia y / o impacto.
Estos deben revisarse anualmente y debe ser una entrada para la revisión por la
dirección.

9.9. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS Y

CONTABLES
Para la formulación del manual de procesos y procedimientos administrativos,
financieros y contables, del hotel se realizaron reuniones técnicas con los
responsables de las áreas organizacionales, y se procedió al levantamiento
sistemático de las actividades y estructurar los Procesos y Procedimientos.

9.9.1. Mapa de procesos

Se procedió a estructurar el mapa de procesos para el hotel, en él se incluyen los
procesos directivos o estratégico, los agregados de valor u operacionales, los
cuales producen el servicio de alojamiento que es la naturaleza de la entidad y los
procesos de apoyo, para lograr el cumplimiento eficiente y eficaz de las
actividades que desarrolla.

75
9.9.2. Simbología Mapa de Procesos

PROCESOS DIRECTIVOS

Planificación estratégica
Planificación comercial
PROCESOS AGREGADOS DE VALOR
CLIENTES

CLIENTES
Reservas del Decoración del Realización del
Evento Evento Evento por parte
de los clientes

Reservas De Limpieza de Alojamiento

Alojamiento Habitación y Ingreso del
Otras áreas Cliente

PROCESOS DE APOYO

Gestión financiera contable

Gestión de recursos humanos
Gestión de servicios técnicos
Gestión de seguridad

Fuente: (DEVELOPMENT, “Guía Conceptual Manual De Procesos, 2008, pág.

203) Elaborado por: El autor

9.9.3. Procedimientos Administrativos

Los procedimientos se constituyeron en base a la estructura organizativa, la

descripción de cargos que contiene el hotel y funciones que deben desempeñarse
en cada puesto de trabajo funcionales, de modo que se constituya en una guía de
trabajo, que se detallan las actividades de manera secuencial, sistémica para el
logro de los objetivos de la institución, facilitando el desempeño de las
actividades, optimizando tiempos y recursos humanos, materiales y financieros.
En cuanto a la organización, los procedimientos administrativos delimitan el
campo de acción las funciones, atribuciones y responsabilidad por cada unidad

76
administrativa y puesto de trabajo que deben aplicar a cada procedimiento para
que se efectúe una ejecución adecuada para lo cual se describen cada
procedimiento con sus actividades y flujograma.

9.9.4. Políticas administrativas

• Derechos y obligaciones del personal.

• Perfeccionamiento, capacitación al personal.
• Salarios, horarios de acuerdo al Ministerio de Relaciones Laborales.
• Cumplir con horarios de trabajo establecidos.

10. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

Macroproceso
Gestión de Hospedaje y Eventos
Procesos
Gestión de Calidad
Gestión del Talento Humano
Gestión Financiera
Gestión de Compras
Gestión de logística de Hospedaje, catering y eventos
Recepción
Gestión de Acondicionamiento de Habitaciones
Reservaciones
Catering y eventos
Gestión de Servicio de Música

77
 10.1. Gestión De Calidad
Indicador
PROCESO GESTIÓN DE LA CALIDAD VERSIÓN: 01

HOJA DE VIDA DE INDICADORES FECHA: 19/11/2012

FICHA TÉCNICA INDICADOR

Proceso: Gestión de la calidad Lider del Proceso: Gerente

Objetivo de Calidad 4. Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Medir el nivel de mejoramiento del sistema de
Objetivo del indicador:
relacionado : gestión de la calidad

Nombre del Indicador: % de mejoramiento del sistema de gestión de la calidad Formula: % de mejoramiento

Unidad de Medida: Porcentaje Fuente de Información: Acta de revisión por la dirección

Frecuencia de la Medición: Trimestral Tipo de indicador: Eficacia

Frecuencia de Analisis: Trimestral Sentido: Creciente

RESPONSABILIDADES

Responsable Cálculo - Alimentar Indicador: Coordinador de Calidad Responsable Seguimiento: Gerente

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

78
 GRAFICO RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN

No. Actividad Tipo de acción Responsable

1 Administración de los recursos. C AC AP

2 Análisis de procedimientos. C AC AP
100% 3 Determinación de la estructura organizacional y estrategias. C AC AP

80% 4 Planificación de actividades para el logro de objetivos. C AC AP

60% 5 Determinación del alcance del sistema C AC AP

40% 6 Roles organizacionales responsabilidades y autoridades C AC AP

20% 7 Acciones para el tratamiento de riesgos y oportunidades. C AC AP

8 Objetivos de la calidad y planficación para alcanzarlos. C AC AP

0%
1 2 3 4 5 9 Planificar los cambios obtenidos. C AC AP

10 Coordinar actividades eficientemente para el logro de la calidad del servicio. C AC AP

Meta Resultado
11 Identificar necesidades y expectativas de las partes interesadas C AC AP

12 Planear, controlar y mejorar elementos organizacionales. C AC AP

C Corrección

AC Acción correctiva

AP Acción preventiva

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

79
Mapa de Riesgos de la Gestión de Calidad

PROCESO DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Versión: 01

Fecha: 17/05/2017
MAPA DE RIESGOS Página: 1 de 1

PROCESO: Gestión Calidad

OBJETIVO DEL PROCESO:
Garantizar el control de los documentos del sistema de la calidad de la Empresa.
Garantizar el control de los registros de la empresa
Mejorar el sistema de gestión de la calidad, por medio de las auditorias internas de calidad.
Identificar oportunidades para mejorar el sistema de gestión de la calidad mediante la toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora.
Controlar la calidad del servicio prestado por medio del control del producto o servicio no conforme
CAUSAS RIESGO DESCRIPCIÓN CONSECUENCIAS
Mano de obra: usar documentos obsoletos por falta Usar documentos no aprobados u Afectación directa a los procesos
de cuidado Insatisfaccion del cliente interno y externo
Metodo: No tener acceso a los documentos y
Usar documentos obsoletos obsoletos dentro del sistema de Restroceso del sistema de Gestion de la
actualizaciones gestion de la calidad Calidad
Mano de Obra:El auditado no conoce del proceso
Metodo auditores no competentes Realizar auditorias con no Retraso en el proceso de
Metodo no contar con metodologia para realizar las
auditorias
Auditorias no eficaces diagnostiquen la situacion actual de mejoramiento del sistema de
Medición No contar con una herramienta para evaluar las cada proceso Gestion de la calidad
auditorias
Retrasos en el sistema de gestión de la
Mano de obra: lideres de proceso no capacitados en Tomar acciones correctivas, calidad
toma de acciones correctiva,preventivas y de mejora preventivas y de mejora que no Información no verdadera para el sistema de
Metodo: No contar con un procedimiento y formato para
Tomar acciones corectivas, preventivas y de mejora no eficaces gestión de la calidad
solucionen o prevengan situaciones
la toma de acciones preventivas correctivas y de mejora Desmotivación en la gerencia y el capital
reales o potenciales
humano
Mano de obra: No tener capacitado a las personas
que ejercen este control Insatifacción de los clientes
Generar posible insatisfacción en
Método: No contar con una herramienta para Pérdida de imagen
realizar control
No realizar el control oportuno al producto o servicio no conforme nuestros clientes por no controlar el
Pérdida de clientes
Materiales: No contar con información en tiempo producto o servicio no conforme
Desmotivación interna
real de cada uno de los procesos misionales

80
 CONTROLES NUEVA
RIESGO CALIFICACIÓN EVALUACION DEL RIESGO
EXISTENTES CALIFICACIÓN
Tipo de Puntaje NUEVA LE ES
Están documentados? Puntaje ES B R
control Herramientas Puntaje VALORACI OPCIONES N A SA O
Se están aplicando en la Seguimiento O H N D
PROBAB Prob o para ejercer el final PROBABIL ON DEL DE MANEJO C A
RIESGO TIPO IMPACTO DESCRIPCION PUNTAJE realidad? al control IMPACTO CI FE PO IC
C D
ILIDAD impacto control IDAD RIESGO A ES
Es efectivo para R IN
minimizar el riesgo
Usar operativ 2 1 zona de 2 Los documentos que estan probabilid 60 40 100 2 1 zona de asumir el contin permanente coordina N/A
fuera del sistema se ad riesgo riesgo uar mente dor de
docume o riesgo baja marcan como obseletos
se cuenta con un proceso
baja con la calidad
ntos cumpli
de control de documentos aplicac
obsoleto miento ión de
Los documentos de cada
s imagen lider del proceso se los
guaradan en carpeta y se control
actualizan de acuerdo a
es
las diferentes solicitudes
de los diferentes lideres actual
se cuenta con un listado es
maestro de documentos
Se cuenta con un lider de
proceso capacitado

Auditori estrate 3 1 Zona de 3 Auditores con certificado probabilid 60 40 100 3 1 Zona de reducir el continua permanente coordina N/A
interno de calidad r con la
as no gico riesgo ad risgo riesgo aplicació
dor de
procedimiento para
realizar auditorias internas
moderado n de los calidad
eficaces operativ moderado controles
basado en el norma 19011
o actuales
Formatos para la
cumpli aplicación de auditorias
miento internas
Instrumento de evaluacion
imagen de audotores y medir su
competencia

81
Tomar Estrategic 3 3 Zona de riesgo 9 Líderes formados en toma probabili 30 40 70 3 2 Zona de reducir continua permanente coordinad Indicador
acciones o alto de acciones correctivas, r con la or de eficacia de
preventivas y de mejora dad risgo el riesgo aplicació
corectivas, operativo n de los
calidad las
preventiva cumplimie Procedimiento y formatos moderad acciones
controles
para su aplicación
s y de nto o actuales correctivas
Coordinador de calidad
mejora no ,
competente
eficaces Mecanismos para realizar preventiva
seguimiento a las acciones s y de
mejora

No Estratégi 3 3 Zona de 9 Procedimiento probabilid 60 40 100 3 1 Zona de reducir el contin permanente Líderes Indicador
realizar el co riesgo alta documentado de control al ad riesgo riesgo uar procesos producto
producto no conforme
control operativo Formatos de control
moderado con la misional no
oportuno cumplimi Proceso de selección, aplicac es conforme
al ento evaluación y reevaluación ión de
producto Financier de proveedores de los
o servicio o transporte y de monitoreo control
Seguimiento permanente a
no Tecnológ es
la prestación del servicio
conforme ico Poliza de seguro de actual
imagen transporte es

REVISÓ: CHRISTIAN IBARRA FECHA 17/05/2017 APROBÓ: CARMEN ROSERO FECHA:17/05/2017

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

82
Despliegue de objetivos de calidad
PROCESO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO VERSIÓN: 01

MATRIZ DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS DE LA CALIDAD FECHA: 22/05/2017

OBLETIVO DE
FRECUENCIA PESO DEL MES % CUMPLIMIENTO FUENTE DE RESPONSABLE DEL
POLITICA DE CALIDAD CALIDAD PROCESO NOMBRE DEL INDICADOR FÓRMULA META
DE MEDICION INDICADOR ENERO DEL INDICADOR INFORMACION CÁLCULO
RELACIONADO

Productos no conformes
% de servicio no conforme Formato producto
Gestión logística solucionados/Productos no 100% Mensual 30% Coordinador logístico
1. Prestar el solucionados no conforme
conformes identificados
servicio integral
de hospedaje y Formato
Requerimientos entregados
% de requerimientos seguimiento
catering para Gestión logística a tiempo/ Total 100% Mensual 30% Coordinador logístico
entregados a tiempo indicador de
eventos de requerimientos mes
cumplimiento
tracedencia a
nivel nacional e Respuestas Oportunas en Formato control
Oportunidad en la respuesta a
internacional Gestión comercial dos días/Total de 100% Bimestral 13% peticiones, quejas Coordinador comercial
peticiones solicitudes *100 y reclamos
cumpliendo con
los requisitos
Respuestas Oportunas en Formato control
legales, del cliente Oportunidad en la respuesta a
Gestión comercial tres días/Total de 100% Bimestral 13% peticiones, quejas Coordinador comercial
y de la quejas solicitudes *100 y reclamos
organización.
Respuestas Oportunas en Formato control
Oportunidad en la respuesta a
Gestión comercial tres días/Total de 100% Bimestral 13% peticiones, quejas Coordinador comercial
reclamos solicitudes *100 y reclamos

83
 % DE CUMPLIMIENTO OBJETIVO DE CALIDAD No 1

Numero de personas que

Gestión del talento % de competencia del Formato
obtuvieron calificación de
90% Anual 50% evaluación por Líder del proceso
2. Contar con humano personal competente/total de
competencia
personal personas evaluadas *100
competente
para garantizar Gestión del talento % de cumplimiento del plan Capacitaciones
Plan de
un servicio con realizadas/capacitacione 90% Bimestral 50% Líder del proceso
humano de capacitación capacitación
s programadas
calidad

% DE CUMPLIMIENTO OBJETIVO DE CALIDAD No 2

No de provedores con
calificación
Acumulado de
Gestión de compras % de proveedores confiables confiable/Total de 90% Trimestral 50% Líder del proceso
proveedores reevaluados proveedores
3. Contar con
*100

continua de los procesos

una
infraestructura
No de mantenimientos
adecuada para Cronograma
% de mantenimiento preventivos
ofrecer un Gestión de compras realizados/programados 90% Trimestral 25% mantenimiento Líder del proceso
preventivo
servicio con *100 preventivo
calidad y
oportunidad.
No de solicitudes Solicitud de
% de oportunidad a la
Gestión de compras resueltas en 2 90% Bimestral 25% mantenimiento Líder del proceso
respuesta a solicitudes días/solicitadas *100 correctivo

Es nuestro compromiso garantizar altos niveles de satisfacción de nuestros clientes respaldados por la mejora
84
 % DE CUMPLIMIENTO OBJETIVO DE CALIDAD No 3

% de cumplimiento de las Tareas realizadas/tareas Acta de

Direccionamiento
4.Mejorar tareas de la revisión por la programadas en la 90% Bimestral 50% revisión por la Gerente
estratégico revisión por la dirección
continuamente dirección dirección
la eficacia del
sistema de % de mejoramiento del
Trimestr Tabla de Coordinador de la
gestión de la Gestión de la Calidad sistema de gestión de la % de mejoramiento 80% 50%
calidad. al mejoramiento calidad
calidad

% DE CUMPLIMIENTO OBJETIVO DE CALIDAD No 4

5. Aumentar la Encuesta de
Coordinador
satisfacción de Gestión Comercial índice de satisfacción de los clientes Tabulación de encuestas 90% Bimestral 100% mejoramiento de
comercial
nuestros la calidad
clientes. % DE CUMPLIMIENTO OBJETIVO DE CALIDAD No 5

Activo corriente-pasivo Estados Coordinador

Gestión Financiera Índice de capital de trabajo 1 Bimestral 14%
corriente financieros financiero
Estados Coordinador
Gestión Financiera Margen bruto de utilidad Utilidad bruta/ventas netas 19% Bimestral 14%
financieros financiero
Estados Coordinador
Gestión Financiera Margen de utilidad neta Utilidad neta/ventas neta 5% Bimestral 14%
financieros financiero
6. Lograr
sostenibilidad para Utilidad Estados Coordinador
crecer en el mercado.
Gestión Financiera Margen Operacional de utilidad 10% Bimestral 14%
operacional/ventas netas financieros financiero
Activo corriente/pasivo Estados Coordinador
Gestión Financiera índice de razón corriente 1 Bimestral 14%
corriente *100 financieros financiero
Estados Coordinador
Gestión Financiera Rentabilidad del patrimonio Utilidad neta/patrimonio 8% Bimestral 14%
financieros financiero
ventas a crédito/promedio Estados Coordinador
Gestión Financiera Rotación de cartera 1,81 Bimestral 14%
de ventas por cobrar financieros financiero

Marcelo Ibarra SI SE ENCUENTRA ENTRE 85-100%

ELABORÓ
SI SE ENCUENTRA ENTRE 75-84%

SI SE ENCUENTRA ENTRE 0-74%

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

85
 10.2. Gestión Del Talento Humano
Caracterización

VERSIÓN:01
CARACTERIZACIÓN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Fecha:22/05/2017

OBJETIVO ALCANCE RESPONSABLE

. Inicia con la solicitud del nuevo trabajador y
finaliza con la contratación y la inducción al cargo.

Inicia con la identificación de las necesidades de

Contar con personal competente para el
desarrollo de los procesos del sistema
de gestión de la Calidad
capacitación y finaliza con su incorporación dentro
del plan de capacitación anual.
Inicia con la aplicación de la evaluación por Jefe de Talento Humano
competencia y finaliza con la incorporación de las
oportunidades de mejora en el plan de
capacitación anual.

Inicia con la carta de renuncia o el preaviso y

finaliza con la liquidación y pago de las
prestaciones de ley.

PROVEEDOR ENTRADA ETAPAS SALIDA CLIENTE

Procedimiento Selección de personal

RY
NEA
HAC
86
 Diligenciar el formato de solicitud de colaborador
Formato de Realizar convocatoria externa
Todos los requisición de Recepcionar hojas de vida
procesos personal Verificar el cumplimiento del perfil del cargo
Aspirantes
Verificar referencias Convocatoria
Hoja de vida, Realizar entrevista Externa
Aspirantes soportes y Seleccionar colaborador
Todos los procesos
documentos Realizar contrato de trabajo Trabajador
Realizar Inducción al cargo seleccionado
Procedimiento de Formación de personal

Todos los procesos

Aplicar la evaluación por competencia
Formato
Todos los Tabular información
diligenciado de Plan de Empresas o
procesos Generar Plan de capacitación anual
evaluación por capacitación anual instituciones
Implementar plan de capacitación
competencia proveedoras de
Evaluar la eficacia de la capacitación
capacitación.
Procedimiento de retiro de personal

Recepcionar carta de renuncia o envío de carta Carta de Preaviso

de preaviso
Todos los procesos
Conocer el motivo de la desvinculación pago de valores
Todos los Carta de renuncia Liquidar prestaciones legales al Colaborador adeudados
Extrabajador
procesos Entregar cargo
Pagar valores adeudados

Formato de solictud de personal, formato de hoja de vida, formato de selección, formato de

inducción, plan de capacitación, registro de capacitaciones, necesidades, formato evaluación por
SEGUIMIENTO competencia, paz y salvo.

VERIFICAR
I/G META FRECUENCIA RESPONSABLE

87
 % de competencia del
90% Anual Jefe de Talento Humano
personal
MEDICIÓN
% de cumplimiento del plan
90% Bimestral Jefe de Talento Humano
de capacitación

Generar acciones correctivas, preventivas y de mejora

ACTUAR
DOCUMENTOS RECURSOS REQUISITOS

HUMANOS TÉCNICOS ECONÓMICOS Generales:4.1,

Procedimiento de Selección de 4.2,8.2.3,8.2.4,8.4,8.5.1,8.5.2,8.5.3
personal Computador,
Específicos Numeral 6,2
Procedimiento de Formación de Impresora con
personal Jefe de fotocopiadora
REQUISITOS LEGALES
Procedimiento de retiro de personal Talento conexión a Presupuesto
Humano internet y
equipos de Código sustantivo de trabajo.
oficina

Revisó Aprobó
Firma Firma
Nombre. Marcelo Ibarra Nombre: Cristian Ibarra
Cargo. Cargo. Gerente
Fuente: Certificadora SGS
Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

88
 10.3. Gestión Financiera
Flujograma

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

89
Caracterización
CARACTERIZACIÓN GESTIÓN FINANCIERA VERSIÓN:01

FECHA: 04/04/17
OBJETIVO ALCANCE RESPONSABLE
Cumplir com las obligaciones tributarias Manejo de los libros contables presupuestos hasta las Contador
y apoyar la planificación presupuestaria declaraciones tributarias.
del Hotel Turismo Internacional.
PROVEEDOR ENTRADA Actividad SALIDA CLIENTE
Contador Elaborar informe Receptar cierres de caja por turno Informe de cierre Contador
Contador Registrar Ingresar al sistema Consta en el Contador
sistema
Contador Revisión de balances Realizar balance Balances Contador
Correctos
Contador Informe de Realizar declaración al SRI Informe de Contador
declaración declaración
Contador Elaborar informe Presentación de informe Informe de cierre Contador
Contador Identificación del Elaborar rol de pagos Cheque Gerente General
empleado
Gerente Datos generales del Verificación y firma del cheque Transferencia o Empleado
General empleado entrega del
Cheque
SEGUIMIENTO Eficiencia, cumplimiento del proceso financiero.

I/G META FRECUENCIA RESPONSABLE

MEDICION Eficiencia en el proceso de 100% Semestral Contador
Mantenimiento.
Cumplimiento del proceso 100% Semestral Contador
Financiero
Toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora.

90
 DOCUMENTOS RECURSOS REQUISITOS
Software del Hotel Turismo Internacional HUMANOS TÉCNICOS ECONÓMICOS Implícitos 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 5.1, 5.2, 5.3, 6.2,
Cheque 7.1, 7.2, 7.3, 7.4, 7.5, 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5
Personal Computadores, Presupuesto Hotel 8.6, 8.7, 9.1, 9.2, 9.3, 10.2, 10.3
encargado impresora, Turismo Internacional
de conexión a
Financiamie internet, telefonía
nto celular,
Gerente transporte,
general infraestructura y
Empleado materiales de REQUISITOS LEGALES
oficina.
Políticas y reglamentos establecidos en el
Hotel Turismo Internacional, ley de turismo
SRI- IESS

Revisó Aprobó
Firma Firma

Nombre. Nombre
Cargo. Cargo.

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

91
 10.4. Gestión De Compras
Flujograma

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

92
Caracterización
CARACTERIZACIÓN DE GESTIÓN DE COMPRAS VERSIÓN:01

FECHA: 04/04/17
OBJETIVO ALCANCE RESPONSABLE
Proveer los requerimientos adecuados de una Inicia desde la requisición compra hasta la entrega de materiles Jefe de compras
manera eficiente para el normal funcionaiento insumos y otros, a los funcionarios solicitanes del Hotel Turismo
de los eventos y atividades que se desarrollan Internacional.
en el Hotel Turismo Internacional.
PROVEEDOR ENTRADA Actividad SALIDA CLIENTE
Contador Plan operativo de compras Planificación de las compras Aprobación del plan Contador
de compras
Mantenimiento Necesidades Analizar las necessidades Identificación de Contador
necesidades
Administrador Reconocimiento Verificar artículos y productos disponibles Verificación de Contador
artículos
Jefe de compras Elabora una nota de Realizar el pedido Aprobación del Administrador
pedido pedido
Jefe de compras Elaborar lista de artículos y Lista de artículos y productos faltantes Matriz de Jefe de compras
productos faltantes aprobación de
artículos
Contador Elabora presentación de Solicitar presupuesto Aprobación de Gerente
presupuesto presupuesto
Jefe de compras Buscar lista de Localizar los proveedores Identificación de Jefe de compras
proveedores proveedores
Jefe de compras Identificar proveedores Seleccionar los proveedores Aprobar selección Jefe de compras
de proveedores
Jefe de compras Comunicación con el Orden de compra Confirmación del Proveedor
proveedor proveedor
Jefe de compras Tener a disposición los Realizar compras específicas Facturación Proveedor
artículos y productos a
comprar
Jefe de compras Revisión de la compra Verificar la compra Aprobar la Jefe de compras
verificación de

93
 compra

SEGUIMIENTO Eficiencia, cumplimiento y evaluación del proceso de compra.

I/G META FRECUENCIA RESPONSABLE

MEDICION Eficiencia en el proceso de compra. 100% Trimestral Jefe de compras
Cumplimiento en la ejecución de la compra 100% Trimestral Jefe de compras

Toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora.

DOCUMENTOS RECURSOS REQUISITOS
Reglamento interno de trabajo del Hotel HUMANOS TÉCNICOS ECONÓMICOS Implícitos 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 5.1, 5.2, 5.3,
Turismo Internacional, matriz, solicitude de 6.2, 7.1, 7.2, 7.3, 7.4, 7.5, 8.1, 8.2, 8.3,
Proveedor, contador, Computadores, Presupuesto
compra, orden de compra, factura. 8.4, 8.5 8.6, 8.7, 9.1, 9.2, 9.3, 10.2, 10.3
Jefe de compras, impresora, conexión a Hotel Turismo
Gerente General, internet, telefonia celular, Internacional
Mantenimiento, transporte,
infraestructura y
materiales de oficina. REQUISITOS LEGALES

Políticas y reglamentos establecidos en el

Hotel Turismo Internacional.

Revisó Aprobó

Firma Firma
Nombre. Nombre

Cargo. Cargo.

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

94
 10.5. Gestión Logística de Hospedaje, Catering y Eventos

FLUJOGRAMA DE PROCESOS

10.5.1. Proceso Recepción Hospedaje

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

95
Caracterización

VERSIÓN:01
CARACTERIZACIÓN SALA DE RECEPCIONES
FECHA: 04/04/17

OBJETIVO ALCANCE RESPONSABLE

Alcanzar la mayor satisfacción de los Registro, facturación de los servicio prestados por el Recepcionista
clientes por el servcio de hospedaje Hotel Turismo Internacional.
prestado, cumpliendo estrictamente
el reglamento interno del Hotel
Turismo Internacional.

PROVEEDOR ENTRADA Actividad SALIDA CLIENTE

Contacto con el
Recepcionista Llegada del cliente Base De Datos Cliente
cliente
Indicaciones y
Necesidades y
Recepcionista Oferta de servicios requerimientos Cliente
expectativas
especiales
Cliente Reconocimiento Solicitar pedido Verificación Cliente
Habitaciones
Recepcionista Revisión de la disponibilidad Disponibilidad Recepcionista
disponibles
Visualizar
Recepcionista Revisión insitu Verificación Cliente
instalaciones

Recepcionista Software Registro Base De Datos Cliente

Recepcionista Software Apertura de cuenta de servicios Base De Datos Cliente

Recepcionista Instalaciones Ejecución del servicio Satisfacción Cliente

96
Recepcionista Orden de pago Facturación Confirmación Cliente
Pago
SEGUIMIENTO Eficiencia, cumplimiento y evaluación del proceso de la Sala de recepciones.

I/G META FRECUENCIA RESPONSABLE

Eficiencia en el proceso de
100% Semestral Recepcionista
recepciones.
MEDICION
Cumplimiento en la ejecución de
100% Semestral Recepcionista
recepciones
Toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora.
DOCUMENTOS RECURSOS REQUISITOS
HUMANOS TÉCNICOS ECONÓMICOS Implícitos 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 5.1, 5.2, 5.3, 6.2,
7.1, 7.2, 7.3, 7.4, 7.5, 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5 8.6,
Computadores,
8.7, 9.1, 9.2, 9.3, 10.2, 10.3
impresora, conexión a
Reglamento interno de trabajo del Cliente, Presupuesto REQUISITOS LEGALES
internet, telefonía
Hotel Turismo Internacional Recepcionis Hotel Turismo
celular, transporte,
ta Internacional Políticas y reglamentos establecidos en el Hotel
infraestructura y
Turismo Internacional, Ministerio de turismo.
materiales de oficina.

Revisó Aprobó
Firma Firma

Nombre. Nombre
Cargo. Cargo.

97
Fuente: Certificadora SGS
Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).
10.5.2. Gestión De Acondicionamiento De Habitaciones
Flujograma

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
98
Caracterización
CARACTERIZACIÓN ACONDICIONAMIENTO DE HABITACIONES VERSIÓN:01

FECHA:
04/04/17
OBJETIVO ALCANCE RESPONSABLE
Cumplir con las normas internas de Inicia desde la inspección, arreglo hasta a Personal de aseo
acondicionamento de las habitaciones que evaluación.
alcance los mayores niveles de satisfacción
en seguiridad y confort por parte de los
clientes del Hotel Turismo Internacional.
PROVEEDOR ENTRADA Actividad SALIDA CLIENTE
Personal de aseo Material Ventilación de la habitación Habitación ventilada Personal de
adecuado aseo
Personal de aseo Visualización de Recopilación de objetos olvidados Objetos olvidados Personal de
objetos aseo
Personal de aseo Implementos de Limpieza total de la habitación Habitación limpia Personal de
limpeza. aseo
Personal de aseo Menaje de Cambiar tendidos Tendidos limpios Personal de
habitación aseo
Personal de aseo Uso de químicos Desinfección de la habitación Habitación desinfectada Personal de
para desinfección aseo
Personal de aseo Accesorios de Cambio de accesorios de aseo Accesorios de limpieza Personal de
aseo listos limpios aseo
Personal de aseo Visualización del Comprobación del sistema eléctrico y electrónico Sistema eléctrico y Personal de
sistema eléctrico y electrónico en correcto aseo
electrónico funcionamento.
Personal de aseo Habitación limpia Realizar un Check list de la habitación Habitación disponible Personal de
aseo
SEGUIMIENTO Eficiencia, cumplimiento y evaluación del proceso de aseo.
99
 I/G META FRECUENCIA RESPONSABLE
MEDICION Eficiencia en el proceso de 100% Diario Personal de
aseo. aseo
Cumplimiento del proceso de 100% Diario Personal de
acondicionamento de aseo
habitación
Toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora.

DOCUMENTOS RECURSOS REQUISITOS

Check list, HUMANOS TÉCNICOS ECONÓMICOS Implícitos 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 5.1, 5.2, 5.3, 6.2,
Listado de habitaciones 7.1, 7.2, 7.3, 7.4, 7.5, 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5
Personal de Telefonía Presupuesto
8.6, 8.7, 9.1, 9.2, 9.3, 10.2, 10.3
aseo celular, Hotel Turismo
implementos Internacional
de aseo,
máquinas de
aseo, menaje. REQUISITOS LEGALES

Políticas y reglamentos establecidos en el

Hotel Turismo Internacional, Ministerio de
salud.

Revisó Aprobó
Firma Firma
Nombre. Nombre
Cargo. Cargo.
Fuente: Certificadora SGS
Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).
100
10.5.3 Proceso Reservaciones para eventos
Flujograma

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

101
Caracterización
CARACTERIZACIÓN SALA DE RECEPCIONES PARA EVENTOS VERSIÓN:01

FECHA: 04/04/17

OBJETIVO ALCANCE RESPONSABLE

Ofertar un excelente sevicio de catering para Inicia con presentación de la oferta disponible, Recepcionista
todo evento social, cultural en ambientes arreglos, contrato hasta la presentación del
confortables que cumpla las más altas informe final.
expectativas de nuestros clientes.
PROVEEDOR ENTRADA Actividad SALIDA CLIENTE
Cliente Contacto directo Recibir al cliente Base De Datos Cliente
con el cliente
Cliente Base de datos Verificar disponibilidad Informe de Recepcionista
disponibilidad
Recepcionista Informe de Mostrar las opciones que incluye el evento Listado de opciones Cliente
disponibilidad
Recepcionista Listado de Conocer instalaciones El salón cumple com Cliente
opciones las expectativas del
cliente
Recepcionista El salón cumple Concretar acuerdos y realizar el contrato Contrato Cliente
con las
expectativas del
cliente
Cliente Contrato Realizar el pago parcial Recibo del pago Recepcionista
parcial
Cliente Recibo del pago Realizar el check in instalaciones Visualización de Cliente/recepcionista
parcial instalaciones
Cliente Visualización de Ejecución del evento Atención al cliente Cliente
instalaciones
Recepcionista Atención al cliente Realizar el check out instalaciones Visualización de Cliente/recepcionista
instalaciones
102
 Cliente Visualización de Facturación total Confirmación del Recepcionista
instalaciones pago total
SEGUIMIENTO Eficiencia, cumplimiento y evaluación del proceso de las Salas de recepciones.
I/G META FRECUENCIA RESPONSABLE
MEDICION Eficiencia en el proceso de la 100% Semenal Recepcionista
Sala de recepciones.

Cumplimiento y evaluación en 100% Semanal Recepconista

la ejecución de la Sala de
recepciones
Toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora.

DOCUMENTOS RECURSOS REQUISITOS

Reglamento interno de trabajo del Hotel HUMANOS TÉCNICOS ECONÓMICOS Implícitos 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 5.1, 5.2, 5.3, 6.2,
Turismo Internacional, informe de verificación, 7.1, 7.2, 7.3, 7.4, 7.5, 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5
Cliente, Computadores, Presupuesto
listado de opciones, contrato, recibo, factura 8.6, 8.7, 9.1, 9.2, 9.3, 10.2, 10.3
recepcionista impresora, Hotel Turismo
conexión a Internacional
internet,
telefonía
celular, REQUISITOS LEGALES
transporte,
infraestructura Políticas y reglamentos establecidos en el
y materiales de Hotel Turismo Internacional, Ministerio de
oficina. salud.

Revisó Aprobó
Firma Firma
Nombre. Nombre
Cargo. Cargo.
Fuente: Certificadora SGS

103
Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).
10.5.4. Catering y Eventos
Flujograma

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
104
Caracterización
CARACTERIZACIÓN GESTIÓN DE LOGÍSTICA DE CATERING Y EVENTOS VERSIÓN:01

FECHA:
04/04/17
OBJETIVO ALCANCE RESPONSABLE
Proveer un excelente servicio de Catering Inicia con presentación de la oferta de menú, Organizador del evento
con menús a nível nacional e internacional desarrollo del evento y presentación de informe.
que cumpla las más altas expectativas de
nuestros clientes.
PROVEEDOR ENTRADA Actividad SALIDA CLIENTE
Cliente Informe de Presentación y selección de la oferta Oferta seleccionada Cliente
disponibilidad
Cliente Oferta Elaboración del contrato Contrato Cliente,
seleccionada organizador de
eventos.
Orgnizador de Contrato Ejecución del plan de catering Plan de de catering Organizador
eventos de eventos
Organizador del Informe de Requerimientos de las unidades de operación Lista de requerimientos Organizador
evento operación interna de eventos/jefe
de compras
Jefe de compras Lista de Elaboración y entrega del menú solicitado Reporte de servicio Organizador
requerimientos de eventos
Organizador del Reporte de Evaluar el servicio Informe de evaluación Organizador
evento servicio de
eventos/cliente
Organizador de Informe de Envio de consumos a recepción. Informe de consumo Recepcionista
eventos evaluación
SEGUIMIENTO Eficiencia, eficacia, cumplimiento del proceso del servicio de catering.

I/G META FRECUENCIA RESPONSABLE

105
 MEDICION Eficacia en el servicio de 100% Semanal Organizador de
catering. eventos
Eficiencia en la atención al 100% Semanal Organizador de
cliente. eventos
Toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora.

DOCUMENTOS RECURSOS REQUISITOS

Oferta selecionada, contrato, plan de HUMANOS TÉCNICOS ECONÓMICOS Implícitos 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 5.1, 5.2, 5.3, 6.2,
catering, lista de requerimientos, reporte de 7.1, 7.2, 7.3, 7.4, 7.5, 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5
Organizado de Computadores, Presupuesto
servicio, informe de evaluación, informe 8.6, 8.7, 9.1, 9.2, 9.3, 10.2, 10.3
eventos, conexión a Hotel Turismo
cosumo.
Cliente, internet, Internacional
recepcionista, telefonía
jefe de celular,
compras. transporte, REQUISITOS LEGALES
infraestructura
y materiales de Políticas y reglamentos establecidos en el
oficina. Hotel Turismo Internacional, Ministerio de
salud.

Informe de evaluación Aprobó

Informe de consumo Firma

Nombre. Nombre

Cargo. Cargo.

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

106
10.5.5 Proceso Servicio de Música

Flujograma

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
107
Caracterización
CARACTERIZACIÓN PROCESO SERVICIO DE MÚSICA VERSIÓN:01

FECHA:
04/04/17
OBJETIVO ALCANCE RESPONSABLE
Mantener en excelente funcionamiento el Inicia desde el plan preventivo-mantenimiento- Encargado de la música
sistema de música y audio para garantizar el actualización de los programas del sistema.
servcio en las instalaciones del Hotel Turismo
Internacional.
PROVEEDOR ENTRADA Actividad SALIDA CLIENTE
Encargado de Contacto con el Delegar funciones Personal encargado Encargado de
música personal música
Encargado de Personal encargado Verificación de funcionamiento de equipos Informe de verificación Encargado de
música música
Encargado de Informe de Revisar el sistema de audio Verificación del cableado Encargado de
música verificación música
Encargado de Verificación del Revisar la base de datos musicales Funcionamiento de base Encargado de
música cableado de datos musicales música
Encargado de Funcionamiento de Afinación de áudio Funcionamiento correcto Encargado de
música base de datos de dispositivos música
musicales electrónicos.
Encargado de Funcionamiento Ejecución evento Utilización de equipos Encargado de
música correcto de electrónicos música
dispositivos
electrónicos.
Encargado de Utilización de Apagar los equipos Equipos completos Encargado de
música equipos electrónicos música
Encargado de Equipos completos Almacenamiento de equipos Equipos almacenados Encargado de
música música
SEGUIMIENTO Eficiencia, cumplimiento y evaluación del proceso de la Música.

108
 I/G META FRECUENCIA RESPONSABLE
MEDICION Eficiencia en el proceso de 100% Semanal Encargado de
Música. música
Cumplimiento en la ejecución 100% Semanal Encargado de
del sonido música

Toma de acciones correctivas, preventivas y de mejora.

DOCUMENTOS RECURSOS REQUISITOS

Reglamento interno de trabajo del Hotel HUMANOS TÉCNICOS ECONÓMICOS Implícitos 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 5.1, 5.2, 5.3, 6.2,
Turismo Internacional, Informe de verificación 7.1, 7.2, 7.3, 7.4, 7.5, 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5
Encargado Computadores, Presupuesto
de dispositivos electrónicos disponibles. 8.6, 8.7, 9.1, 9.2, 9.3, 10.2, 10.3
de música conexión a Hotel Turismo
internet, Internacional
telefonía
celular,
transporte, REQUISITOS LEGALES
infraestructura
y dispositivos Políticas y reglamentos establecidos en el
electrónicos. Hotel Turismo Internacional.

Revisó Aprobó

Firma Firma
Nombre. Nombre
Cargo. Cargo.
Fuente: Certificadora SGS
Elaborado por: El autor
109
 10.6. Instructivos

Hospedaje
1. Proceso Recepción
Llegada del cliente, también implica contestar las llamadas telefónicas y correos
electrónicos por parte del recepcionista, además atender a las personas que
llegan a la oficina.
Oferta de servicios, en este aspecto se determinan todos los servicios del Hotel
Turismo Internacional como habitaciones, piscina, sauna, canchas sintéticas.
Solicitud de pedido, se evidencia la solicitación de recepción de una habitación.
Revisión de la disponibilidad, se identifica las habitaciones que están disponibles,
así como los demás lugares del Hotel Turismo Internacional.
Revisión insitu, en este aspecto el cliente realiza la visualización de las
habitaciones.
Registro, se determina y evidencia los datos del cliente.
Apertura de cuenta de servicios, se elabora la cuenta para cliente.
Check in
Ejecución del servicio, en este aspecto el cliente realiza el uso de las
instalaciones.
Check out
Facturación se evidencia el pago total del servicio.
2. Gestión Financiera
Receptar cierres de caja por turno, cada empleado debe presentar informe de
caja.
Ingreso al sistema, se evidencia todos los registros de clientes en el Hotel
Turismo Internacional.
Realizar balances, se manifiestan todos ingresos y egresos del Hotel Turismo
Internacional.
Realizar declaraciones al SRI, se debe realizar mensualmente.
Presentar informes, se evidencia el resumen económico del Hotel Turismo
Internacional.

110
Elaborar rol de pagos, es para determinar cuál es el salario de cada empleado del
Hotel Turismo Internacional.
Pago, se realizan depósitos y transferencias a las cuentas bancarias de cada
empleado.
3. Gestión de Compras
Planificar las compras, matriz del plan operativo de las compras.
Analizar las necesidades, se manifiestan las necesidades existentes de artículos.
Verificar artículos y productos disponibles en una matriz.
Realizar el pedido de artículos y productos faltantes, se evidencia con una
solicitud de compra suministro de mantenimiento.
Lista de artículos y productos faltantes que necesite el Hotel Turismo
Internacional.
Pedir presupuestos, solicitud para evidenciar el presupuesto.
Localizar los proveedores, se realiza llamadas telefónicas como también se envía
mensajes de correo electrónico para realizar la localización.
Seleccionar los proveedores específicos para que suministren la mercadería.
Orden de compra, presentar solicitud de compra ante el proveedor.
Realizar compras específicas, de acuerdo a las lista de artículos y productos,
identificando la factura, para su pago.
Verificar la compra, de la lista de artículos.
4. Gestión de acondicionamento de habitaciones
Ventilado de la habitación, se realiza diariamente.
Limpieza total habitación, después de que el cliente haya hecho uso de las
habitaciones.
Cambio de tendidos, se realiza diariamente.
Cambio accesorios aseo, se realiza diariamente durante y después del uso de la
habitación.
Desinfección de la habitación, se realiza diariamente durante y después del uso
de la habitación.
Comprobación sistema eléctrico, se realiza diariamente.
Recopilación de objetos olvidados, se realiza después del uso de la habitación.

111
Check list de la habitación, se realiza después del uso de la habitación para
verificar las condiciones de la infraestructura.
Proceso de Gestión de logística de catering y eventos
1. Catering y eventos
Presentar la oferta, se evidencia la carta de menú.
Seleccionar la oferta, en este aspecto se presenta la libreta de pedidos.
Programar recursos humanos, es el manual de funciones del personal.
Atencionamiento, se registra en la base de datos con el tiket correspondiente.
Realizar balance final, es el documento financiero y conjuntamente con el reporte
del balance final.
Facturación, mediante la utilización del software para emitir factura.
2. Proceso Reservaciones
Recepción del cliente
Solicitar reservación
El cliente especifica la reservación a realizar (Capacitación, entrevistas, social,
Estudiantil)
Número de personas que participaran y que incluirá la reservación (Almuerzos,
refrigerios zona de Café).
Especificar las fechas para la reservación
Informar a la persona el valor del alquiler de la sala de recepciones.
Visitar las instalaciones
Verificar y reconocer nuestras instalaciones.
Cancelar el 50% del pago de la sala de recepciones
Fecha reservada y uso de la sala de recepciones
Cancelar el otro 50% del pago de la sala de recepciones
Presentar la factura
Despedirse cordialmente
3. Gestión de servicio de música
Delegación de responsables, identificar personal apto para el proceso.
Verificación de funcionamiento de los instrumentos disponibles.

112
Revisión del sistema de audio, es comprobar que ningún dispositivo presente
deficiencias.
Revisión de base de datos musicales.
Ejecución del evento
Apagado de equipos, revisar que todos los equipos estén desconectados
Almacenamiento de equipos, en este procedimiento se guarda todos los
instrumentos.
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

11. DIAGNÓSTICO CUANTITATIVO DE LA FASE FINAL

CONFORME A LOS REQUISITOS NTC 9001:2015

Para la determinación de este componente es importante la aplicación del

checklist el cual ha permitido verificar una lista de tareas que contiene una serie
de pasos a realizar. Esta actividad es predefinida, debido a que la lista de tareas
no cambia, entonces cabe recalcar que es un proceso en el que hay que
considerar una serie de requisitos específicos, para alcanzar los objetivos de
Hotel Turismo Internacional. La principal ventaja es estar estrechamente
relacionado con la norma ISO 9001:2015, que no permita obviar ningún paso
relacionado con la actividad de la organización, al aplicar el plan de mejoras se
cnsiderar alcanzar un cumplimiento del 90,37% de requisitos de la norma para las
actividades del Hotel Turismo Internacional.

Total de Total de Total de No aplica

Indicadores cumplimientos incumplimientos
291 263 110 22
100% 90,37% 7,22% 2,41%

113
12. IMPACTOS

Los impactos positivos formulados deben involucrar en forma democrática y

participativa a todo el talento humano de la organización, por lo que su desarrollo
debe ser a través de las políticas formuladas corporativamente y que influye en
las decisiones para alcanzar dichos impactos. Para su medición se utilizó la
siguiente escala de evaluación:

Los impactos que serán analizados son las siguientes.

ü Impacto Socio-Cultural
ü Impacto Económico
ü Impacto Ambiental

Se dará un valor según los resultados obtenidos a cada uno de los indicadores
dependiendo el nivel. A continuación, se presenta la tabla de valores.
Cuadro 7

Tabla 1: Tabla de valores

NIVELES DE IMPACTOS VALORACIÓN

Impacto alto negativo -3

Impacto medio negativo -2

Impacto bajo negativo -1

No hay impacto 0

Impacto bajo positivo 1

Impacto medio positivo 2

Impacto alto positivo 3

Elaborado por El autor

114
12.1. Impacto Socio-Cultural

Tabla 2: Matriz de impacto socio cultural

-3 -2 -1 0 1 2 3
NIVEL DE IMPACTO

INDICADOR

Ambiente Laboral x

Mejor servicio x

Prestigio Institucional x

TOTAL 9

Elaborado por El autor

Total indicadores: 3+3+3 = 9

Nivel de Impacto: 9/3 = 3 Alto Positivo

ANÁLISIS:

Ambiente laboral

Este impacto genera un nivel alto positivo, porque el hecho de que el Hotel
Turismo cuente con una mejor organización y reglamentación las actividades se
podrán desarrollar de mejor manera provocando mayor rendimiento individual y
colectivo, en un espacio de armonía que permita que los empleados vean a la
empresa como una oportunidad para desarrollarse.

Mejor servicio

Mejor servicio tiene un impacto alto positivo, ya que en la empresa se

encuentran las normas y reglas bien puntualizadas, esto provoca que el
115
personal sepa cómo y cuándo desempeñar las actividades de su cargo,
generando un servicio más eficiente tanto para los clientes internos como
externos.

Prestigio institucional

De acuerdo al análisis realizado se determina que este factor genera un impacto

alto positivo; esto se debe a la aplicación del nuevo sistema que mejorará
muchos aspectos, garantizando el prestigio de la empresa demostrando mayor
eficiencia en su trabajo lo que generará que los clientes tengan un muy buen
concepto del hotel, y así hacer de este conocido como uno de los mejores del
norte del país.

12.2. Impacto Económico

Tabla 3: Matriz de impacto económico

-3 -2 -1 0 1 2 3
NIVEL DE IMPACTO

INDICADOR

Mayor competitividad x

Posibilidad de financiamiento x

Optimización de recursos x

TOTAL 9

Elaborado por El autor

Total indicadores: 3+3+3 = 9

Nivel de Impacto: 9/3 = 3 Alto Positivo

116
ANÁLISIS

Mayor competitividad

Establece un impacto alto positivo, en vista que si el personal realiza sus

labores bajo las recomendaciones realizadas en el manual, podrá cumplir los
objetivos en menor tiempo y con menos recursos, ganando de esta manera
ventajas competitivas frente a otras empresas del sector hotelero.

Posibilidad de financiamiento

Tiene un impacto alto positivo, puesto que para poder acceder a financiamiento
sobre todo en la CFN que cuenta con créditos a bajo interés uno de los
requerimientos es contar con el Manual de Funciones y Procedimientos
Administrativos.

Optimización de recursos

Los recursos como: materiales, económicos, financieros y tecnológicos tiene un

impacto alto positivo, ya que por medio de la reestructuración de los procesos,
se podrá obtener mayor efectividad en el desarrollo de las actividades y tareas
de la institución.

12.3. Impacto Ambiental

Tabla 4: Matriz De Impacto Ambiental

-3 -2 -1 0 1 2 3
NIVEL DE IMPACTO

INDICADOR

Contaminación del Ambiente x

117
Clasificación de residuos x

Optimización de desechos producidos x

TOTAL 0
Elabo
rado por El autor

Total indicadores: -3+2+1 = 0

Nivel de Impacto: 0/3 = 0 Neutro

Análisis:

El impacto ambiental resultante se puede obtener mediante varios puntos de

vista; al conocer el manual de funciones el personal, tendrá en sus manos las
herramientas necesarias para optimizar los recursos utilizados, cuidando
seguirlos procesos acordes a la conservación de la calidad productiva,
optimizando los desechos producidos, permitiendo que la empresa tenga
sustentabilidad encada uno de sus productos, viéndose beneficiados
directamente los usuarios, y por ende la naturaleza.
La innovación de gestión se define como un marcado de los principios, procesos y
prácticas tradicionales de gestión, como de las formas organizacionales
habituales lo que permite alcanzar nuevos umbrales de desempeño generando
nuevas ideas, novedosas adecuaciones y coordinación de los espacios de mayor
cuidado e higiene

12.4. Impacto General Del Proyecto

Tabla 5: Impacto General Del Proyecto

-3 -2 -1 0 1 2 3
NIVEL DE IMPACTO

INDICADOR

118
Impacto social-cultural x

Impacto económico x

Impacto ambiental x
TOTAL 6

Elaborado por El autor

Total indicadores: 3+3-3 = 6

Nivel de Impacto: 6/3 = 2 Positivo

Análisis:
En general los análisis de los impactos nos determinan que tanto lo social-
cultural, y económico determinan un impacto alto positivo ya que afectan de
manera directa a la organización de la Empresa, mientras tanto el impacto
ambiental se presenta con un nivel neutro ya que afecta de manera indirecta a
la empresa.

Es por esto que se genera una nueva propuesta en la aplicación de la

estructura de control interno administrativo contable y financiero, dando una
buena aceptación y un mejoramiento en todas las áreas; la importancia radica
en los efectos que se presenta y a su vez la aplicación que conlleva a la
excelencia tanto administrativa Contable financiera, conservando así la buena
imagen del Hotel Turismo Internacional.

13. Conclusiones Y Recomendaciones

Conclusiones
ü El Hotel Turismo Internacional sin la implementación del sistema de gestión
de calidad 9001:2015, adolece de un direccionamiento y funcionamiento
adecuado para I0s ppr0ces0s internos que permita un manejo y control de
forma organizada a todos los departamentos; una vez que se implemente

119
 todos planes de acción, se considera que habrá una coherente
planificación, organización dirección y control para garantizar la eficiencia
del servicio que será evaluada por los clientes internos y externos.
ü Al terminar el desarrollo de esta investigación, el Hotel Turismo
Internacional tiene como principal objetivo brindar satisfacción de calidad a
los requerimientos de los clientes que visiten el hotel, por medio del
Checklist del diagnóstico cuantitativo final es necesario realizar de manera
eficiente todos los procesos con las actividades pertinentes se hagan
dentro y fuera de las instalaciones, para de esta manera ayudar al
mejoramiento del mismo y lograr que los huéspedes deseen regresar no
solo por la infraestructura sino también por la atención requerida y por ende
elevar el prestigio del mismo, con forme a lo que estipula la NTC.
ü Como parte fundamental uno de los actores principales son los
trabajadores y empleados, ya que sin ellos ninguno de los objetivos que
fueron planteados se pueden realizar, por lo tanto se debe mejorar el
ambiente laboral como una de las acciones prioritarias para alcanzar los
objetivos estabIecidos en Ia organizacióon en cumplimiento con Ia NTC
9001:2015.
ü Cada proceso que se desarrolle dentro del hotel es indispensable para el
logro de los objetivos planeados, conjuntamente con la planeación y
ejecución dentro de la cadena de servicio que presta el hotel para de esta
manera ser reconocido por su organización y actividades ordenadas a la
hora de presentarse frente a lo indispensable que es el huésped o cliente.
ü La aplicación de las normas ISO permitirán la certificación y control de
actividades dentro de la prestación del servicio por parte de los
colaboradores, además ser competitivos y capaces de asegurar la calidad
y satisfacción de los clientes.
ü El Hotel Turismo Internacional no posee manuales de procedimientos
administrativos, contables ni financieros, causando dificultades en su
funcionamiento dentro de su estructura organizacional.

120
 ü El Hotel Turismo Internacional tiene debilidades en la comunicación y
coordinación entre las diferentes áreas funcionales, lo que no facilita las
acciones de control interno, auditoría y evaluación.
ü El Manual de Procedimientos Administrativos Contables y Financieros es
una herramienta muy importante para que la empresa afronte los retos
que la sociedad exige, ya que al ser un hotel de prestigio y al tener una
gran demanda, se hace necesario que mejore sus processos
organizacionales y reglamentación.
ü Los objetivos empresariales no se encontraban alineados con los
processos organizacionales lo que no permitia alcanzar niveles de
eficiência esperados.
ü Las processos operativos no se encontraban definidos ni
estandardizados por lo que el nível de satisfacción de los clientes era
diferente entre estos.
ü El manejo administrativo obedecia a la voluntad de sus propietarios,
situación que al implementar los processos queda definidas las funciones
de todos los funcionários.
ü La implementación del Manual de Procedimientos Administrativos y
Financieros permitirá al hotel optimizar recursos: materiales, económicos,
financieros y tecnológicos ya que por medio de la reestructuración de los
procesos se podrá obtener mayor efectividad en el desarrollo de las
actividades del personal.
ü El sistema de control establecido no permitia realizar procesos de
trazabilidad, mismos que al documentar conforme a la ISSO 9001-2015
podemos evidenciar toda la cadena de atividades.

Recomendaciones
ü El manual de procedimientos administrativos, contables – financieros
beneficiara a la organización ya que brindara mayor facilidad para acceder
a la información tanto para la gerencia como para el área contable, a fin de
garantizar una información eficaz y eficiente.

121
 ü Aplicar los contenidos que se describen en los procedimientos
administrativos, que contiene la descripción que deberán seguirse en la
realización de las funciones de las unidades administrativas y en los
puestos de trabajo, establecidos en la estructura organizacional del Hotel
Turismo Internacional, lo que aumentara los niveles de desempeño,
eficacia y eficiencia del personal
ü Estimular la eficiencia en el rendimiento de los empleados mediante la
motivación, a través de incentivos económicos donde el personal dé más
de sí para mejorar la producción.
ü Mantener la imagen y prestigio que el Hotel Turismo Internacional se ha
ganado como entidad sólida, brindando a sus clientes productos de
calidad, haciendo que se distinga de otras empresas hoteleras.
ü Con la aplicación de los procedimientos contables financieros se obtendrá
información oportuna, confiable y útil para la elaboración de estados
financieros, medición de índices financieros que viabilice el estado
económico y financiero que tiene la empresa.
ü Es pertinente implementar los procedimientos administrativos, contables
y financieros como medio de comunicación para mantener informado al
personal, asegurar que la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia
en las operaciones generen en las diferentes áreas funcionales,
información confiable y oportuna para la gestión administrativa y
financiera.
14. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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grupos de mejora. Obtenido de http://siare.clad.org/fulltext/0076504.pdf
Palomo, A. (7 de Abril de 2012). Tipos de alojamientos hoteleros. Eroski
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Posso, J. (2014). APLICACIÓN WEB PARA LA GESTIÓN HOTELERA, EN EL
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Publicaciones Vértice. (2010). Gestión de la calidad (ISO9001/2008). Málaga:
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129
Turismo, M. d. (s.f.). Turismo en el Ecuador. Recuperado el 20 de 03 de 2017, de
http://www.turismo.gob.ec/

130
 ANEXOS

DOCUMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

131
 INDICE DE ANEXOS

DOCUMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

PROCESO DE RECEPCIÓN ............................................................................. 135
CODIFICACIÓN ................................................................................................. 135
DESCRIPCIÓN DE CODIFICACIÓN ................................................................. 135
ANEXO 1 (SOLICITUD PEDIDO RESERVACIÓN DE HABITACIÓN) .............. 136
HTI-REC-2017-SOL0001……………………………………………………………..136
ANEXO 2 (REGISTRO EN BASE DE DATOS) ................................................. 137
HTI-REC-2017-REG0002……………………………………………………………..137
ANEXO 3 (FACTURACIÓN) .............................................................................. 138
HTI-REC-2017-FA0001…………………….……….………………………………...138
PROCESO DE FINANCIERO ............................................................................ 139
CODIFICACIÓN ................................................................................................. 139
DESCRIPCIÓN DE CODIFICACIÓN ................................................................. 139
ANEXO 1 (INFORME SITUACIÓN ECONÓMICA) ............................................ 140
HTI-FIN-2017-INF0001…………………………………..………………….………...140
ANEXO 2 (ROL DE PAGOS) ............................................................................. 142
HTI-FIN-2017-ROP0001…………………………………………………..………….142
PROCESO DE COMPRAS ................................................................................ 143
CODIFICACIÓN ................................................................................................. 143
DESCRIPCIÓN DE CODIFICACIÓN ................................................................. 143
ANEXO 1 (MATRIZ ECONÓMICA) ................................................................... 144
HTI-COM-2017-MAT0001……………………………………………..……….……..144
ANEXO 2 (SOLICITUD DE COMPRA) .............................................................. 145
HTI-COM-2017-SOL0002………………………………………………………..…...145
ANEXO 3(SOLICITUD DE PRESUPUESTO) .................................................... 146
HTI-COM-2017-SOL0003………………………………………………………..…...146
ANEXO 4 (ORDEN DE COMPRA) .................................................................... 147
HTI-COM-2017-ORD0004………………………………………………………..…..147
ANEXO 5 (FACTURA) ....................................................................................... 148

132
HTI-COM-2017-FAC0005……………………….…………………………………....148
PROCESO DE MANTENIMIENTO .................................................................... 149
CODIFICACIÓN ................................................................................................. 149
NOMENCLATURA ............................................................................................. 149
DESCRIPCIÓN DE CODIFICACIÓN ................................................................. 149
ANEXO 1 (CHECK LIST)................................................................................... 150
HTI-MAN-2017-CHL0001……………………………………….……………..……..150
PROCESO DE SALA DE RECEPCION............................................................. 151
SUBPROCESO DE CATERING ........................................................................ 151
CODIFICACIÓN ................................................................................................. 151
SUBPROCESO DE SALA DE EVENTOS ......................................................... 152
CODIFICACIÓN ................................................................................................. 152
SUBPROCESO DE MUSICA............................................................................. 152
CODIFICACIÓN ................................................................................................. 152
ANEXO 1 (MENÚ CATERING) .......................................................................... 153
HTI-CAT-2017-MEC0001…………………………………………………..………...153
ANEXO 2 (MENÚ CATERING) .......................................................................... 154
HTI-CAT-2017-MEC0002……………………………………………………..……...154
ANEXO 3 (MANUAL DE FUNCIONES) ............................................................. 155
HTI-CAT-2017-MAF0003……………………………………………………..……...155
ANEXO 4 (TICKET) ........................................................................................... 156
HTI-CAT-2017-TIC0004………………….………………………………..………….156
ANEXO 5 (FACTURA) ....................................................................................... 157
HTI-CAT-2017-FA0005………………………………………….…………….……...157
ANEXO 1 (RECIBO DE PAGO PARCIALES) ................................................... 158
HTI-CAT-2017-REC0001………………………………………………..……………158
ANEXO 2 (FACTURA) ..................................................................................... ..159
HTI-CAT-2017-FA0002…………………………….….……………………………...159
ANEXO 1 (OFICIO DELEGACIÓN DE PERSONAL) ......................................... 159
HTI-DEP-2017-OF0001………………………………………….…………….……...159
MATRIZ CAUSA Y EFECTO……………………………………………..………….160

133
MATRIZ CAUSA Y EFECTO GESTIÓN COMERCIAL……………………..…….164
MATRIZ CAUSA Y EFECTO GESTIÓN DE LOGÍSTICA DE CATERING….….165
SITUACIÓN ACTUAL HOTEL TURISMO INTERNACIONAL……...……………166
MANUAL DE FUNCIONES..………………………………………………………….166
FLUJOGRAMAS DE PROCESOS……………………………………...……………174
Figura 1: Diagrama Reclutamiento Personal ..................................................... 174
Figura 2: Diagrama Evaluación de Desempeño ................................................ 176
Figura 3: Diagrama Reserva de Habitaciones ................................................... 178
Figura 4: Diagrama Ingreso de Clientes ............................................................ 180
Figura 5: Diagrama Alojamiento ........................................................................ 182
Figura 6: Diagrama Limpieza de Habitaciones .................................................. 184
Figura 7: Diagrama Registro Contable .............................................................. 186
Figura 8: Diagrama de Registro de Ingresos ..................................................... 188
Figura 9: Diagrama de Registro de Egresos ..................................................... 190
Figura 10: Diagrama Elaboración de Estados Financieros ................................ 192
Figura 11: Diagrama Declaración del IVA y del Impuesto a la Renta ................ 194
Figura 12: Diagrama Pago Nómina……………………………………………..….196
MANUAL DE PRECEDIMIENTOS Y MAPA DE RIESGOS……………………...197
CHECK LIST ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001..233
CHECK LIST LUEGO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001..271

134
 ANEXO I DOCUMENTO DE RESPALDO DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

PROCESO DE RECEPCIÓN

15.9. CODIFICACIÓN

HTI-REC-2017-SOL0001
HTI-REC-2017-REG0001
HTI-REC-2017-FA0001

15.10. DESCRIPCIÓN DE CODIFICACIÓN

15.10.1. Nomenclatura

15.11. HTI: Hotel Turismo Internacional

15.12. REC: recepción

15.13. 2017: Año en curso

15.14. SOL0001: Solicitud

15.15. REG0002: registro

15.16. FA0003: FACTURA

135
 ANEXO 1 (SOLICITUD PEDIDO RESERVACIÓN DE HABITACIÓN)

15.16.1. HTI-REC-2017-SOL0001

136
 ANEXO 2 (REGISTRO EN BASE DE DATOS)

15.16.2. HTI-REC-2017-REG0002

137
 ANEXO 3 (FACTURACIÓN)

15.16.3. HTI-REC-2017-FA0001

138
 PROCESO DE FINANCIERO

15.17. CODIFICACIÓN

HTI-FIN-2017-INF0001
HTI-FIN-2017-ROP0001

15.17.1. Nomenclatura

15.18. DESCRIPCIÓN DE CODIFICACIÓN

15.19. HTI: Hotel Turismo Internacional

15.20. FIN: Financiero

15.21. 2017: Año en curso

15.22. INF0001: Informe

15.23. ROP0002: Rol de Pago

139
 ANEXO 1 (INFORME SITUACIÓN ECONÓMICA)

15.23.1. HTI-FIN-2017-INF0001

Activo Circulante 2015 2016

Efectivo 37 000,00 54 000,00

Cuentas por cobrar 26 000,00 68 000,00

Gastos Pagados por adelantado 6 000,00 4 000,00

Inventarios ————— 54 000,00

Total Activo Circulante $69 000,00 $ 180 000,00

Activo Fijo 2015 2016

Terreno 70 000,00 45 000,00

Edificio 200 000,00 200 000,00

Depreciación Acumulada de Edificio 11 000,00 21 000,00

Equipos 68 000,00 193 000,00

Depreciación Acumulada de Equipos 10 000,00 28 000,00

Total Activo Fijo $ 317 000,00 $ 389 000,00

Total de Activos $ 386 000,00 $ 569 000,00

Pasivo y capital 2015 2016

Pasivo Circulante

140
Cuentas por pagar $ 40 000,00 $ 33 000,00

Total Pasivo Circulante $ 40 000,00 $ 33 000,00

Pasivo a Largo Plazo

Bonos Hipotecarios por pagar $ 150 000,00 $ 110 000,00

Total de Pasivo a Largo Plazo 150 000,00 10 000,00

Total Pasivo Exigible $ 190 000,00 $ 143 000,00

Capital o Patrimonio

Capital Emitido y en Circulación 60 000,00 220 000,00

Utilidades Retenidas 136 000,00 206 000,00

Total Patrimonio o Capital $ 196 000,00 $ 426 000,00

Total Pasivo Exigible y Patrimonio o $ 386 $ 569

Capital 000,00 000,00

En el Hotel Turismo Internacional, analizaremos el Estado de Resultados, año

terminado 31 de diciembre del 2016.

Ventas Netas $ 810 000,00

Costo de la mercancía Vendida $ 465 000,00

Utilidad Bruta $ 425 000,00

Gastos de operación 221 000,00

Utilidad en operaciones $ 204 000,00

141
Gastos Extraordinarios

2015 2016

Gastos de intereses $ 12 000,00

Pérdida en Venta de Equipos 2 000,00 14 000,00

ANEXO 2 (ROL DE PAGOS)

15.23.2. HTI-FIN-2017-ROP0001

142
 PROCESO DE COMPRAS

15.24. CODIFICACIÓN

HTI-COM-2017- MAT0001
HTI-COM-2017-SOL0001
HTI-COM-2017-SOL0002
HTI-COM -2017-ORD0001
HTI-COM -2017-FAC0001

15.25. DESCRIPCIÓN DE CODIFICACIÓN

15.25.1. Nomenclatura

15.26. HTI: Hotel Turismo Internacional

15.27. COM: Compras

15.28. 2017: Año en curso

15.29. MAT0001: matriz

15.30. SOL0002: Solicitud

15.31. SOL0003: Solicitud

15.32. ORD0004 Orden de Compra

15.33. FAC0005 Factura

143
 ANEXO 1 (MATRIZ ECONÓMICA)

15.33.1. HTI-COM-2017-MAT0001

144
 ANEXO 2 (SOLICITUD DE COMPRA)

15.33.2. HTI-COM-2017-SOL0002

145
 ANEXO 3(SOLICITUD DE PRESUPUESTO)

15.33.3. HTI-COM-2017-SOL0003

146
 ANEXO 4 (ORDEN DE COMPRA)

15.33.4. HTI-COM-2017-ORD0004

147
 ANEXO 5 (FACTURA)

15.33.5. HTI-COM-2017-FAC0005

148
 PROCESO DE MANTENIMIENTO

15.34. CODIFICACIÓN

15.35. Nomenclatura

HTI-MAN-2017-CHL0001

15.36. DESCRIPCIÓN DE CODIFICACIÓN

15.36.1. Nomenclatura

15.37. HTI: Hotel Turismo Internacional

15.38. MAN: Mantenimiento

15.39. 2017: Año en curso

15.40. CHL0001: Check List

149
 ANEXO 1 (CHECK LIST)

15.40.1. HTI-MAN-2017-CHL0001

150
 PROCESO DE SALA DE RECEPCION
1. SUBPROCESO DE CATERING
a. CODIFICACIÓN

HTI-CAT-2017-MEC0001
HTI-CAT-2017-MEC0002
HTI-CAT-2017-MAF0003
HTI-CAT-2017-TIC0004
HTI-CAT-2017-FA0005

i. Nomenclatura

b. HTI: Hotel Turismo Internacional

c. CAT: Catering

d. 2017: Año en curso

e. MEC0001: Menú Catering

f. MEC0002: Menú Catering

g. MAF0003: Manual de Funciones

h. TIC0004: TICKET

i. FA0004: FACTURA

151
 2. SUBPROCESO DE SALA DE EVENTOS
a. CODIFICACIÓN

HTI-SAE-2017-REC0001
HTI-SAE-2017-FA0002
i. Nomenclatura

b. HTI: Hotel Turismo Internacional

c. SAE: Catering

d. 2017: Año en curso

e. REC0001: Recibo pago parcial

f. FA0002: FACTURA

3. SUBPROCESO DE MUSICA
a. CODIFICACIÓN

HTI-MU-2017-DEP0001
i. Nomenclatura

b. HTI: Hotel Turismo Internacional

c. MU: Música

d. 2017: Año en curso

e. DEP0001: Matriz delegación de personal

152
ANEXO 1 (MENÚ CATERING)

i. HTI-CAT-2017-MEC0001

153
 ANEXO 2 (MENÚ CATERING)

ii. HTI-CAT-2017-MEC0002

COTIZACION DE EVENTOS COOO000253

Estimado cliente reciba usted un cordial saludo, de quienes conformamos Hotel

Turismo Internacional, queremos en esta ocasión poner a su disposición, los
servicios que brinda nuestra institución, buscando siempre satisfacer todas sus
necesidades y expectativas.

A continuación encontrará detallado las opciones que ponemos a su elección para

los diferentes eventos:

Buffet 2 Carnes Local Hotel Turismo Internacional) 14,00 USD

Buffet 3 Carnes Local Hotel Turismo Internacional) 16,00 USD
Buffet 2 Carnes Local San José de Chorlaví 15,00 USD
Buffet 3 Carnes Local San José de Chorlaví 17,00 USD

™ OPCIONES DE MENÚ

ü CARNE DE RES

o Lomo en salsa de champiñones

o Lomo en salsa de almendras
o Lomo al vino
o Lomo encorbatado en su salsa

ü CARNE DE CERDO

o Chuleta en salsa de champiñones

o Chuleta en salsa de tamarindo
o Chuleta en salsa de uvilla
o Chuleta al vino

154
ANEXO 3 (MANUAL DE FUNCIONES)

iii. HTI-CAT-2017-MAF0003

155
 ANEXO 4 (TICKET)

iv. HTI-CAT-2017-TIC0004

156
 ANEXO 5 (FACTURA)

v. HTI-CAT-2017-FA0005

157
 ANEXO 1 (RECIBO DE PAGO PARCIALES)

vi. HTI-CAT-2017-REC0001

158
ANEXO 2 (FACTURA)

vii. HTI-CAT-2017-FA0002

ANEXO 1 (OFICIO DELEGACIÓN DE PERSONAL)

viii. HTI-DEP-2017-OF0001

159
 ANEXO II MATRIZ CAUSA Y EFECTO
Matriz Causa – Efecto De La Gestión Calidad
PROCESO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Versión: 01

MATRIZ CAUSA-EFECTO Fecha:04/04/2017

ESPINA DE PESCADO No 1

MANO DE OBRA MÉTODO MAQUINA MATERIALES

Usar documentos No tener acceso a los

obsoletos documentos y sus
por falta de cuidado actualizaciones

EFECTO

uso de documentos
obsoletos

MONEDA MANEJO MEDIO AMBIENTE MEDICIÓN

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
160
 PROCESO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Versión: 01

MATRIZ CAUSA-EFECTO Fecha:04/04/2017

ESPINA DE PESCADO No 2

MANO DE OBRA MÉTODO MAQUINA MATERIALES

Auditores no competentes
El auditado no conoce no contar con metodología
del proceso para realizar las auditorias

EFECTO

Auditorias no
eficaces

No contar con una herramienta

para evaluar las auditorias

MONEDA MANEJO MEDIO AMBIENTE MEDICIÓN

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
161
 PROCESO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Versión: 01

MATRIZ CAUSA-EFECTO Fecha:04/04/2017

ESPINA DE PESCADO No 3

MANO DE OBRA MÉTODO MAQUINA MATERIALES

lideres de proceso no No contar con un
capacitados en toma de procedimiento y formato
acciones para la toma de acciones
correctiva,preventivas y preventivas correctivas y
de mejora de mejora

EFECTO

Acciones correctivas,
preventivas y de
mejora no eficaces

MONEDA MANEJO MEDIO AMBIENTE MEDICIÓN

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
162
 PROCESO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Versión: 01

MATRIZ CAUSA-EFECTO Fecha:22/05/2017

ESPINA DE PESCADO No 4

MANO DE OBRA MÉTODO MAQUINA MATERIALES

No contar con
No tener capacitado a No contar con una información en
las personas que herramienta para ejercer tiempo real de cada
ejercen el control el control uno de los procesos
misionales

EFECTO

No realizar el
control oportuno al
producto o
servicdio no
conforme

No contar con herramientas de

seguimiento y medicion

MONEDA MANEJO MEDIO AMBIENTE MEDICIÓN

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
163
 Matriz De Causa-Efecto De La Gestión Comercial
PROCESO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD HOTEL "TURISMO INTERNACIONAL"
Versión: 01

MATRIZ CAUSA-EFECTO
Fecha:22/05/2017

ESPINA DE PESCADO No 1

MANO DE OBRA MÉTODO MAQUINA MATERIALES

Personal no comprendió No contar con las

las instrucciones del cliente herramientas necesarias Television, equipos e Desconocimiento del prcesos
para controlar el proceso de música y audio internos del Hotel
ejecución de actividades.

EFECTO

No lograr la satisfacción
del cliente

Poco sentido de pertinencia, Inadecuado funcionamient o del

Poca capacitación de est ract or de olores (cuando No realizar seguimiento a la
Poca motivación del excede la cant idad de
RRHH percepción del cliente
personal. aliment os a elaborarce)

MONEDA MANEJO MEDIO AMBIENTE MEDICIÓN

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
164
 Matriz Causa-Efecto De La Gestión De Logística De Catering Y Eventos
PROCESO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Versión: 01

MATRIZ CAUSA-EFECTO Fecha:22/05/17

ESPINA DE PESCADO No 1

MANO DE OBRA MÉTODO MAQUINA MATERIALES

Proveedores no confiables
Escaso conocimiento del
personal Maquinaria en mal estado
Envío de documentos con No existe un diseño de No existe maquinaria No posee muebles propios para el
errores por parte del trazabilidad del servicio actualizada evento

EFECTO

No entregar el servicio
a tiempo con los
clientes

No se tiene un indicador de
Ley seca en algunos dias cumplimiento

MONEDA MANEJO MEDIO AMBIENTE MEDICIÓN

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
165
 ANEXO III SITUACIÓN ACTUAL HOTEL TURISMO INTERNACIONAL
Anexo 1
Puesto: Gerente

HOTEL TURISMO INTERNACIONAL

Juan Hernández y Rafael Troya
Ibarra – Ecuador

MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÓN
Nombre del Puesto: GERENTE PROPIETARIO
Nivel: Directivo
Jefe (s) Inmediato(s): Ninguno
Subordinado(s) Inmediatos(s): Asesoría Jurídica
NATURALEZA DEL PUESTO

Supervisar y controlar las actividades de la empresa.

FUNCIONES

· Representar legalmente al hotel.

· Planear, coordinar, controlar, evaluar las acciones que se efectúan en el hotel.
· Tener comunicación con el contador/a.
· Fijar precios de los servicios y de los productos del hotel por medio de aspectos
técnicos.
· Atender al cliente en caso de quejas o reclamos.
· Observar y cerciorarse que los clientes estén bien atendidos.
· Reclutar, seleccionar, contratar y delegar al personal del hotel.
· Convocar y dirigir reuniones con el personal.
· Autorizar permisos y salidas a los trabajadores.
· Organizar y velar el mantenimiento del establecimiento.
· Planear metas y objetivos específicos para el hotel.
· Control de procesos.
· Toma de decisiones. Analizar la información financiera para la toma de
decisiones
Fuente: investigación directa
Elaborado por: El autor

166
Anexo 2
Puesto: Recepcionista
HOTEL TURISMO INTERNACIONAL
Juan Hernández y Rafael Troya
Ibarra – Ecuador

MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÓN
Nombre del Puesto: Recepcionista
Nivel: Operativo
Jefe (s) Inmediato(s): Administrador
Subordinado(s) Inmediatos(s): Camareros, Recreación
NATURALEZA DEL PUESTO
Brindar atención y servicio al cliente.
FUNCIONES
• Registrar el ingreso del huésped (check in).
• Acomodar al huésped en la habitación.
• Atender al huésped.
• Efectuar los procedimientos de salida del huésped (check out).
• Emitir facturas.
• Tomar las reservaciones.
• Facilitar información de los servicios del hotel.
• Entregar la recepción al turno correspondiente.
• Elaborar el cierre de caja
• Cuidar el aseo del área de recepción.
• Comunicación con las camareras para tareas de limpieza.
• Llevar el control de llaves de las habitaciones.
• Actuar como nexo entre el huésped y otros departamentos del Hotel.
• Asegurar la satisfacción del cliente.
• Realizar un mantenimiento preventivo de las diferentes instalaciones.
• Actuar en emergencias.
• Conocer las funciones y el reglamento interno de los diversos servicios del hotel.
• Facturación y manejo de formas de pago en cheque, efectivo, tarjetas de crédito
u otros.
Fuente: investigación directa
Elaborado por: El autor

Anexo 3
Puesto: Contador

167
 HOTEL TURISMO INTERNACIONAL
Juan Hernández y Rafael Troya
Ibarra – Ecuador

MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÓN
Nombre del Puesto: Contabilidad
Nivel: Operativo
Jefe (s) Inmediato(s): Administrador
Subordinado(s) Inmediatos(s): Ninguno
NATURALEZA DEL PUESTO
Ejecución de actividades contables.
FUNCIONES
• Mantener la información contable actualizada.
• Pide, recibe y clasifica todos los documentos, debidamente enumerados que le
sean asignados.
• Preparar y presentar las declaraciones tributarias.
• Diseñar y manejar a la perfección el plan de cuentas.
• Realizar asientos en el libro diario y mayor.
• Examina y analiza la información que contienen los documentos.
• Pago a proveedores.
• Contabiliza el pago de nómina a empleados, entradas y salidas.
• Pago de horas extras de personal ocasional.
• Ingresar en el sistema contable para hoteles los movimientos generados en la
contabilidad.
• Generar estados financieros.
• Cumplir con las normas y procedimientos contables.
• Tomar decisiones en aspectos contables que se enfoquen en los objetivos.

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor

168
Anexo 4
Puesto: Camareros
HOTEL TURISMO INTERNACIONAL
Juan Hernández y Rafael Troya
Ibarra – Ecuador

MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÓN
Nombre del Puesto: Camareros
Nivel: Operativo
Jefe (s) Inmediato(s): Administrador
Subordinado(s) Inmediatos(s): Ninguno
NATURALEZA DEL PUESTO

Dirección y supervisión de labores del área de alojamientos.

FUNCIONES

• Limpiar, asear y ordenar las habitaciones.

• Adecuar la habitación para recibir a un huésped acorde a sus expectativas.
• Ordenar la habitación ocupada.
• Efectuar controles y registros.
• Operar con equipos de limpieza en el trabajo.
• Brindar información del establecimiento al huésped.
• Velar por la seguridad y privacidad del huésped.
• Asegurar la satisfacción del cliente.
• Mantener la comunicación con los demás departamentos.
• Reponer el stock de aguas y papelería para el cliente.
• Conservación, lavado y planchado de las prendas del hotel.
• Ofrecer un servicio de ropa al cliente, dando a la ropa el tratamiento independiente.
• Entregar la ropa limpia a los clientes.
• Técnicas de montaje de camas y presentación de piezas de menaje.
Rutinas de lavandería
Fuente: investigación directa
Elaborado por: El autor
169
Anexo 5
Restaurante
HOTEL TURISMO INTERNACIONAL
Juan Hernández y Rafael Troya
Ibarra – Ecuador

MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÓN
Nombre del Puesto: JEFE RESTAURANTE
Nivel: Operativo
Jefe (s) Inmediato(s): Administrador
Subordinado(s) Inmediatos(s): Personal de cocina
NATURALEZA DEL PUESTO

Supervisar y controlar las actividades del personal de cocina.

FUNCIONES
· Realizar de manera cualificada las labores de dirección, planificación, organización
y control del Restaurante
· Organizar, dirigir y coordinar el trabajo del personal a su cargo.
· Dirigir, planificar y realizar el conjunto de actividades de su Área.
· Satisfacer y superar las expectativas del cliente como cabeza de la empresa.
· Optimizar el desarrollo de la actividad.
· Garantizar el cumplimiento de normas y reglamentación que obliga la actividad.
· Evitar pérdidas y robos de dinero.
· Identificar fallas y aplicar correctivos.
· Asegurar la legalidad de las compras.
· Obtener información para decisiones.
· Evitar pagos equívocos.
· Asegurar la higiene en los procesos.
· Rendir cuentas al propietario
· Garantizar la calidad de los procesos para la satisfacción de los consumidores.
· Orientar a los empleados en el curso de sus labores.
· Facilitar el cumplimiento de metas y objetivos trazados por los propietarios.

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor

170
Anexo 6

6.1.6. Recreación

HOTEL TURISMO INTERNACIONAL

Juan Hernández y Rafael Troya
Ibarra - Ecuador

MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN

Nombre del Puesto: Recreación

Nivel: Operativo

Jefe (s) Inmediato(s): Administrador

Subordinado(s) Inmediatos(s): Ninguno

NATURALEZA DEL PUESTO

Realizar labores de limpieza y mantenimiento general.

FUNCIONES

• Tener limpio y en buen mantenimiento las zonas de recreación como son la

piscina y la cancha sintética de fútbol.
• Solicitar los materiales e insumos necesarios para la utilización de las diferentes
áreas.
• Registrar y controlar el ingreso y salida en las zonas de recreación.
• Ejecutar inspecciones e instalaciones de equipos eléctricos, mecánicos para el
buen funcionamiento de la maquinaria.
• Velar por la seguridad industrial en las diferentes áreas.

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor

171
Anexo 7
6.1.7. Puesto: Mantenimiento

HOTEL TURISMO INTERNACIONAL

Juan Hernández y Rafael Troya
Ibarra – Ecuador

MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN

Nombre del Puesto: Mantenimiento

Nivel: Operativo
Jefe (s) Inmediato(s): Administrador
Subordinado(s) Inmediatos(s): Ninguno

NATURALEZA DEL PUESTO

Supervisión y ejecución de actividades de mantenimiento.

FUNCIONES

• Ejecutar actividades de mantenimiento y control en las diferentes áreas.

Controlar y ejecutar trabajos técnicos de mantenimiento preventivo y correctivo
de la maquinaria.
• Controlar la calidad de los repuestos adquiridos.
• Distribuir los materiales y repuestos al personal de mantenimiento.
• Ejecutar tareas de reparación de equipos e instalaciones
• Controlar de la seguridad de todo el personal; tanto clientes como empleados.
• Reportar a sus superiores las novedades suscitadas bajo responsabilidad.

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor

172
 ANEXO IV FLUJOGRAMAS DE PROCESOS
ANEXO 8
Reclutamiento de Personal
HOTEL TURISMO INTERNACIONAL
Juan Hernández y Rafael Troya
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MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÓN
Nombre del Puesto: GERENTE PROPIETARIO
Nivel: Directivo
Jefe (s) Inmediato(s): Ninguno
Subordinado(s) Inmediatos(s): Asesoría Jurídica
NATURALEZA DEL PUESTO
Supervisar y controlar las actividades de la empresa.
ACTIVIDADES
• La secretaria recepcionista elabora todo lo pertinente a documentación que
requieren los candidatos que van a ingresar a trabajar en la empresa.
• La secretaria recepcionista emite el requerimiento del personal que necesita la
empresa en los diferentes medios de comunicación.
• La secretaria recepcionista recibe las carpetas con los documentos de los
candidatos a ocupar algún tipo de puesto en la empresa
• La gerencia efectúa la entrevista a los candidatos seleccionados que van
ingresar a trabajar en la empresa, selecciona a los mismos y entrega los
resultados a la secretaria recepcionista
• La secretaria recepcionista recibe los nombres de los candidatos seleccionados
para trabajar en la empresa e informa a los mismos los resultados
• La gerencia elabora el o los respectivos contratos contractuales del personal
que va ingresar en la empresa con la firma respectiva
• La secretaria recepcionista recibe los contratos del personal que ingresa a la
empresa y archiva
Fuente: investigación directa

173
 Elaborado por: El autor
Figura 1: Diagrama Reclutamiento Personal

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor
174
Anexo 9
Diagrama Evaluación del Desempeño
HOTEL TURISMO INTERNACIONAL
Juan Hernández y Rafael Troya
Ibarra - Ecuador

MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÓN

Nombre del Puesto: GERENTE PROPIETARIO

Nivel: Directivo
Jefe (s) Inmediato(s): Ninguno
Subordinado(s) Asesoría Jurídica
Inmediatos(s):
NATURALEZA DEL PUESTO
Supervisar y controlar las actividades de la empresa.
ACTIVIDADES
• La gerencia establece la estructura del procedimiento de evaluación del
desempeño que va aplicar en la empresa.
• La secretaria recepcionista recibe el procedimiento de evaluación del
desempeño y comunica a los trabajadores para que estos tengan conocimiento
de la modalidad de evaluación del desempeño.
• La gerencia realiza una reunión técnica con el personal de la empresa con la
finalidad de dar a conocer la aplicabilidad de la evaluación del desempeño
• La secretaria recepcionista recibe la documentación de la socialización del
sistema de evaluación del desempeño y comunica las fechas a los trabajadores
en que van a ser evaluados.
• La gerencia realiza la evaluación del desempeño al personal que trabaja en la
empresa y emite su calificación respectiva, para que sea informada por medio de
la secretaria recepcionista
• La secretaria recepcionista registra y archiva evaluación del desempeño así
como comunica a los interesados.
Fuente: investigación directa

175
 Elaborado por: El autor
Figura 2: Diagrama Evaluación de Desempeño

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor
176
Anexo 10
Proceso: Reserva de Habitaciones

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MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN

Nombre del Puesto: Recepcionista

Nivel: Operativo
Jefe (s) Inmediato(s): Administrador
Subordinado(s) Inmediatos(s): Camareros, Recreación

NATURALEZA DEL PUESTO

Brindar atención y servicio al cliente.

ACTIVIDADES
• El cliente solicita reservar habitación/es en el hotel.
• La secretaria recepcionista verifica la existencia y disponibilidad de habitaciones
que dispone el hotel.
• Informa al cliente sobre las habitaciones que dispone el hotel para su hospedaje y
solicita la confirmación
• El cliente confirma la reserva y está de acuerdo con las habitaciones y está de
acuerdo con las habitaciones
• La secretaria recepcionista recibe los datos de la persona o empresa que reserva
las habitaciones.
• La secretaria recepcionista elabora un contrato de hospedaje de las habitaciones
solicitadas y entrega a la empresa que reserva.
• La secretaria recepcionista elabora una proforma de las habitaciones reservadas
y entrega al cliente.
• El cliente confirma la reserva de la habitación.
Fuente: investigación directa
Elaborado por: El autor
177
Figura 3: Diagrama Reserva de Habitaciones

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor
178
Anexo 11
Proceso: Ingreso de Cliente
HOTEL TURISMO INTERNACIONAL
Juan Hernández y Rafael Troya
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MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN

Nombre del Puesto: Recepcionista

Nivel: Operativo
Jefe (s) Inmediato(s): Administrador
Subordinado(s) Inmediatos(s): Camareros, Recreación

NATURALEZA DEL PUESTO

Brindar atención y servicio al cliente.

ACTIVIDADES
• La secretaria recepcionista atiende en forma directa al cliente que requiere
servicios de hospedaje.
• La secretaria recepcionista asigna la habitación que el cliente requiere,
verificando la disponibilidad de la misma
• La secretaria recepcionista procede a realizar el cobro respectivo, sea con
tarjeta o en efectivo.
• La secretaria recepcionista genera la factura respectiva por concepto del
servicio de hospedaje.
• La secretaria recepcionista entrega al cliente la documentación y la llave de la
habitación.
• La secretaria recepcionista indica a la camarera la habitación que el cliente
solicita y que va a ocupar.
• La camarera lleva el equipaje del cliente a la habitación respectiva e informa a la
recepción
• La secretaria recepcionista formaliza el registro y archiva.
Fuente: investigación directa
Elaborado por: El autor
179
Figura 4: Diagrama Ingreso de Clientes

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor

180
Anexo 12
Proceso: Alojamiento
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Juan Hernández y Rafael Troya
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MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN

Nombre del Puesto: Recepcionista

Nivel: Operativo
Jefe (s) Inmediato(s): Administrador

Subordinado(s) Inmediatos(s): Camareros, Recreación

NATURALEZA DEL PUESTO

Brindar atención y servicio al cliente.

ACTIVIDADES
• La secretaria recepcionista elabora la recepción del o los clientes que se
hospedarían para asegurar el alojamiento
• La secretaria recepcionista comunica a regiduría de pisos de las habitaciones
que serán ocupadas
• Regiduría de pisos coordina las actividades de trabajos de pisos.
• Regiduría realiza la limpieza y acondicionamientos de las habitaciones
• Regiduría hace la limpieza de las áreas de todo el hotel.
• La secretaria recepcionista realiza el ingreso del o los clientes que reservan las
habitaciones
• La secretaria recepcionista atiende con servicios de telefonía y mensajería a los
clientes.
• En caso del cliente solicite cambio de habitación, recepción analiza y le ejecuta
el cambio.
• Al final de la estancia la secretaria recepcionista elabora la factura respectiva
por los servicios ofrecidos
Fuente: investigación directa
Elaborado por: El autor
181
Figura 5: Diagrama Alojamiento

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor

182
Anexo 13
Proceso: limpieza

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Juan Hernández y Rafael Troya
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MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN

Nombre del Puesto: Camareros

Nivel: Operativo
Jefe (s) Inmediato(s): Recepcionista, Administración
Subordinado(s) Inmediatos(s): Ninguno

NATURALEZA DEL PUESTO

Dirección y supervisión de labores del área de alojamientos.

ACTIVIDADES
• Gerencia comunica la necesidad de limpieza y acondicionamiento de
habitaciones y hotel en general
• Realiza orden de trabajo para regiduría de pisos o camareras
• La camarera chequea las habitaciones, su estado referente a lencería y otros
detalles del entorno de la habitación
• Si existe anomalías la camarera informa a la gerencia, si este no está, informa
a recepción, si no existe averías, continúa.
• La camarera procede hacer la limpieza de las habitaciones y arreglo de todo el
hotel, limpia los accesos.
• La camarera cambia la lencería de las camas de la habitación, coloca los
productos de aseo.
• La camarera revisa el consumo de mini bar que ha realizado el cliente
• La camarera una vez que termina sus actividades informa a la gerencia o
recepción que las habitaciones están limpias así como toda el área del hotel.
Fuente: investigación directa
Elaborado por: El autor
183
Figura 6: Diagrama Limpieza de habitaciones

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor

184
Anexo 14
PROCEDIMIENTOS: REGISTROS CONTABLES

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MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN

Nombre del Puesto: Contabilidad

Nivel: Operativo

Jefe (s) Inmediato(s): Administrador

Subordinado(s) Ninguno

Inmediatos(s):

NATURALEZA DEL PUESTO

Ejecución de actividades contables.

ACTIVIDADES
• Recibir o generar información contable como: recibos, facturas, comprobantes de
egreso, depósitos, notas débito, notas de crédito.
• Registrar cada transacción en el diario general
• Trasladar saldos del libro diario al mayor general
• Determina el Balance de Comprobación con los ajustes respectivos y estructura
los estados financieros: estado de situación financiera, estado de resultados
integral, estado de flujo de efectivo, estado de cambios en el patrimonio y las
notas a los estados financieros.
• Imprime estos instrumentos, los sumilla y presenta al gerente para la revisión y
toma de decisiones.

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor

185
Figura 7: Diagrama Registro Contable

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor

186
Anexo 15
PROCEDIMIENTO: REGISTRO DE INGRESOS

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Juan Hernández y Rafael Troya
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MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN

Nombre del Puesto: Contabilidad

Nivel: Operativo

Jefe (s) Inmediato(s): Administrador

Subordinado(s) Ninguno

Inmediatos(s):

NATURALEZA DEL PUESTO

Ejecución de actividades contables.

ACTIVIDADES
• Verifica las facturas de ingresos por concepto de hospedaje o de otros servicios
relacionados al hotel
• Comprueba que los valores de las facturas estén en relación a los precios de los
diferentes tipos de habitaciones y servicios que presta el hotel
• Registra los ingresos en la cuenta respectiva
• Elabora el asiento contable de ingresos
• Informa al gerente sobre los ingresos registrados
• Archiva los documentos de soporte de los ingresos

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor

187
Figura 8: Diagrama de Registro de Ingresos

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor

188
Anexo 16
PROCEDIMIENTO: REGISTRO DE EGRESOS
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Juan Hernández y Rafael Troya
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MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN

Nombre del Puesto: Contabilidad

Nivel: Operativo

Jefe (s) Inmediato(s): Administrador

Subordinado(s) Ninguno

Inmediatos(s):

NATURALEZA DEL PUESTO

Ejecución de actividades contables.

ACTIVIDADES
• La recepcionista hace la entrega de las facturas o cuentas por pagar que tiene
la empresa
• Contabilidad recibe las facturas verificando la documentación contractual
• Contabilidad analiza las facturas a pagar y relaciona con las respectivas
cuentas y sub cuentas que tiene la empresa para esta finalidad
• Contabilidad realiza el análisis comparativo de los valores que se van a
cancelar con la disposición de las cuentas
• El contador elabora el registro de pagos respectivos al o los interesados, para
que la gerencia apruebe.
• El contador una vez que recibe la aprobación de la gerencia efectúa el pago
correspondiente vía transferencia, efectivo o cheque según lo acordado y
políticas de la empresa.
• El contador registra los asientos respectivos para su control.
Fuente: investigación directa
Elaborado por: El autor
189
Figura 9: Diagrama de registro de egresos

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor
190
Anexo 17
PROCEDIMIENTO: ELABORACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS
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MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN

Nombre del Puesto: Contabilidad

Nivel: Operativo
Jefe (s) Inmediato(s): Administrador
Subordinado(s) Inmediatos(s): Ninguno

NATURALEZA DEL PUESTO

Ejecución de actividades contables.

ACTIVIDADES
• El contador realiza la identificación, clasificación, medición, registro y ajuste para
lo cual se tendrá que receptar documentos, identificar los hechos, clasificación
de la información, codificación de la información, registro contable, emisión de la
obligación de compromisos.
• El contador efectúa estimaciones de provisiones, depreciaciones, amortizaciones
de la información contable, en el sistema de información contable en forma
mensual, midiendo las depreciaciones de acuerdo a la base de cálculo y a la vida
útil por el método de línea recta. Se realizarán las amortizaciones a los activos
diferidos de acuerdo a la naturaleza del activo no corriente, mensualmente se
realizarán las provisiones de nómina y de cuentas por cobrar.
• El contador elabora el ajuste, cierre contable para lo cual se establecerá la
revisión de bienes y derechos, parámetros de depreciación y amortización,
balance de prueba, libros auxiliares, generación de comprobantes,
conciliaciones, revisión de deudores (impuestos, anticipos, avances), inventarios
y ordenar, analizar las cuentas del balance.

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor
191
Figura 10: Diagrama elaboración de Estados Financieros

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor
192
Anexo 18
PROCEDIMIENTO: DECLARACIÓN DEL IVA E IMPUESTO A LA RENTA

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Juan Hernández y Rafael Troya
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MANUAL DE FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN

Nombre del Puesto: Contabilidad

Nivel: Operativo

Jefe (s) Inmediato(s): Administrador

Subordinado(s) Ninguno

Inmediatos(s):

NATURALEZA DEL PUESTO

Ejecución de actividades contables.

ACTIVIDADES

• Contabilidad procede al llenado de los anexos que dispone el SRI para el pago de
impuesto a la renta del año económico respectivo
• Contabilidad procede a subir los formularios al sistema del SRI, para el pago
respectivo.
• Contabilidad envía los formatos llenos con los reportes respectivos a la gerencia
para su aprobación, si es aprobado estos ingresan al SRI.
• Contabilidad archiva los formularios impresos.

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor

193
Figura 11: Diagrama Declaración del IVA y del Impuesto a la Renta

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor
194
Anexo 19
PROCEDIMIENTO: PAGO NOMINA
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Juan Hernández y Rafael Troya
Ibarra – Ecuador

MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÓN

Nombre del Puesto: Contabilidad

Nivel: Operativo

Jefe (s) Inmediato(s): Administrador

Subordinado(s) Ninguno
Inmediatos(s):
NATURALEZA DEL PUESTO
Ejecución de actividades contables.
ACTIVIDADES
• Contabilidad solicita a la gerencia el listado de asistencia del personal que
trabaja en la empresa
• La gerencia recibe la solicitud de asistencia de personal del mes para que
• Contabilidad sustente su pago en forma técnica.
• La gerencia envía el documento solicitado a Contabilidad para que siga el
trámite correspondiente
• Contabilidad determina el número de días y horas extras que se van a cancelar
en valores económicos por trabajador
• Contabilidad verifica la asignación de mensualidades por pagar a cada
trabajador y calcula los montos a pagar para elaborar su respectiva planilla.
• Contabilidad elabora la nómina del mes o planilla de personal a pagar para que
la gerencia revise y apruebe
• Contabilidad una vez que recibe la aprobación realiza los pagos respectivos a
los empleado
Fuente: investigación directa
Elaborado por: El autor

195
Figura 12: Diagrama Pago Nomina

Fuente: investigación directa

Elaborado por: El autor

196
 ANEXO V MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y MAPA DE RIESGOS
Manual de procedimientos
PROCESO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 01VERSIÓN: 01
PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN FECHA:04/04/2017FEC
OBJETIVO Establecer la metodología para contratar personal que cumpla con el perfil del cargo.
ALCANCE Inicia con la vacante y finaliza con la contratación e inducción al cargo.
RESPONSABLE Jefe de Talento humano
ACTIVIDAD QUIEN CUANDO DONDE PORQUE COMO

Una vez identificada la vacante se informa al Jefe de

Cuándo exista la Oficina de
Jefe de Talento Para iniciar el proceso de Talento Humano para iniciar el procedimiento de
Solicitar personal necesidad de Talento
humano contratación contratación, por medio del formato de solicitud de
contratar Humano
personal.

Se cuenta con una base de datos del personal que ha

Realizar Una vez se tenga Oficina de laborado en la empresa o empresas afines y son
Jefe de Talento
convocatoria conocimiento de Talento Para suplir la vacante. llamados en caso de existir una vacante. Si por este
humano
externa la vacante Humano medio no se suple la vacante se usan los medios
publicitarios.

Una vez son

Oficina de
Recepcionar hojas Jefe de Talento radicadas por los Para iniciar proceso de
Talento Por medio del formato Hoja de vida.
de vida humano posibles contratación.
Humano
aspirantes

Verificar Una vez se Oficina de

Jefe de Talento Para verificar si cumplen
cumplimiento del cuenten con las Talento Por medio del formato de selección.
humano el perfil del cargo.
perfil de cargo hojas de vida Humano

197
 Se recepciona los siguientes documentos: Fotocopia de
Una vez Oficina del la cédula, fotocopia de la libreta militar (Cuándo
Recepcionar Jefe de Talento Para dar cumplimiento
seleccionado el líder del aplique), Certificados de estudios, formación y
documentación humano legal e inciar contratación
nuevo trabajador proceso experiencia, antecedentes disciplinarios y antecedentes
fiscales, certificado de antecedentes judiciales.

Una vez se
Oficina de
Realizar contrato Jefe de Talento cuente con la Para legalizar la
Talento Se formaliza mediante la firma del contrato laboral.
de trabajo humano documentación contratación.
Humano
completa.

Se identifica los procesos que debe conocer cada

Trabajador colaborador por medio de la matriz de entrenamiento.
Una vez Para explicar al nuevo
Realizar inducción relacionado con el Puesto de 1. Para inducción general se evidencia en el formato de
contratado el trabajador los
al cargo cargo a trabajo inducción a nuevos colaboradores.
personal procedimientos internos.
desempeñar 2. Para la inducción específica se deja registro en el
formato registro de capacitaciones.

ELABORO APROBO

FIRMA FIRMA
NOMBRE: Marcelo Ibarra NOMBRE: Cristian Ibarra
CARGO: Jefe de Talento Humano CARGO: Gerente
Fuente: Certificadora SGS
Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

198
 PROCESO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO VERSIÓN: 01
PROCEDIMIENTO DE FORMACIÓN DE PERSONAL FECHA:22/05/2017

OBJETIVO Mejorar continuamente la competencia del personal para ofrecer un producto de calidad.
ALCANCE Inicia con la realización de la evaluación por competencia y finaliza con la ejecución del plan de capacitación y su evaluación.
RESPONSABLE Jefe de Recursos Humanos

ACTIVIDAD QUIEN CUANDO DONDE PORQUE COMO

Para evaluar si cumple el

Jefe de perfil del cargo y si su Por medio del formato de evaluación por
Realizar evaluación Una vez cumplido el En el puesto
Recursos desempeño es bueno para competencia personal administrativo, directivo
periodo de prueba periodo de prueba de trabajo
Humanos continuar desarrollando y operativo.
sus actividades.

Para identificar
necesidades de
Jefe de Por medio del formato de evaluación por
Realizar evaluación En el puesto capacitación y
Recursos Anualmente competencia personal administrativo y
por competencia de trabajo oportunidades para
Humanos directivo.
mejorar el desempeño
laboral

Para filtrar y definir que

Tabular resultados y Jefe de
En el puesto capacitaciones se van a Por medio del formato de plan de
definir plan de Recursos Anualmente
de trabajo porgramar para el capacitación.
capacitación anual Humanos
personal de la empresa.

199
 Para suministrar la
Jefe de En la oficina
Ejecutar plan de capacitación para mejorar Por medio del formato de plan de
Recursos Permanentemente de Talento
capacitación anual el desempeño del capacitación.
Humanos Humano
personal de la empresa

Para evidenciar que la

Jefe de En la oficina
Evaluar la eficacia de Una vez finalizada la capacitación fomente un Por medio del formato de evaluación de la
Recursos de Talento
la capacitación capacitación mejoramiento en el eficacia de la capacitación.
Humanos Humano
desempeño del trabajador

ELABORÓ APROBÓ

MARCELO IBARRA Cristian Ibarra

Jefe de Talento Humano Gerente
FECHA: 22/05/2017 FECHA: 22/05/2017

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

200
Indicador

PROCESO GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO VERSIÓN: 01

HOJA DE VIDA DE INDICADORES FECHA: 22/05/2017

FICHA TÉCNICA INDICADOR

Proceso: Proceso Gestión del talento humano Lider del Proceso: Líder del proceso
Contar con personal competente para garantizar un
Objetivo de Calidad Mide el nivel de ejecución del programa
servicio con calidad. Objetivo del indicador:
relacionado : de capacitación.
Capacitaciones realizadas/
Nombre del Indicador: % de cumplimiento del plan de capacitación Formula:
capacitaciones programadas *100
Unidad de Medida: Porcentaje Fuente de Información:
Plan de capacitación

Frecuencia de la Medición: Bimestral Tipo de indicador: Eficacia

Frecuencia de Analisis: Bimestral Sentido: Crecimiento

RESPONSABILIDADES

Responsable Cálculo - Alimentar Indicador: Líder del proceso Responsable Seguimiento:Gerente

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

201
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

GRAFICO RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN

No. Actividad Tipo de acción Responsable

1 Mantener la contribución del talento humanos. C AC AP
2 Desarrollo eficiente y eficaz de actividades. C AC AP
100%
3 Desarrollo de habilidades y capacidades. C AC AP
4 Evaluar eficiencia y competitividad organizacional. C AC AP
50% 5 Organización para el logro de objetivos. C AC AP
6 Mantener la calidad de vida en el trabajo. C AC AP
0% 7 Analizar y evaluar el diseño de cargos. C AC AP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 8 Asignación de incentivos y bonificaciones. C AC AP
Meta Resultado 9 Capacitación y entrenamiento y programa de acensos C AC AP
10 Desarrollo de actividades integradoras y de motivación. C AC AP
C Corrección
AC Acción correctiva
AP Acción preventiva

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

202
Anexo 21
Manual de procedimientos

OBJETIVO Cumplir com las obligaciones tributarias y apoyar la planificación presupuestaria del Hotel Turismo Internacional.
ALCANCE Manejo de los libros contables presupuestos hasta las declaraciones tributarias.
RESPONSABLE Contador
ACTIVIDAD QUIEN CUANDO DONDE PORQUE COMO
Recepción y cierre Contador Una vez terminado el En la oficina de Para receptar y cerrar 1. Por medio de un informe.
de cajas por turno turno contador. cajas por turnos
Ingreso al sistema Contador Permanentemente En la oficina de Para tener un correcto 1. Por medio de una bases de datos
contador. ingreso en el sistema
Realizar balances Contador Permanentemente En la oficina de Para evidenciar la 1. Por medio de una bases de datos
contador. información finaciera.
Realizar Contador Mensualmente Oficina del Para cumplir la normativa 1. Mediante la revisión y ejecución
declaraciones al contador legal. online.
SRI
Presentar informe Contador Permanentemente En la oficina de Para evidenciar el 1. Por médio de un documento
contador. cumplimiento y revisión los habilitante para su verificación.
accionistas
Elaboración rol de Contador Permanentemente En la oficina de Para tener constancia de 1. Mediante la elaboración de
pagos contador. salida de dinero. rol de pagos
Verificación y firma Gerente General Mensualmente En la oficina de Para verificar el pago 1. Por médio de la revisión de
del cheque Gerencia. correspodiente al personal. cheque.

ELABORÓ APROBÓ
Fuente: Certificadora SGS
Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).
203
Indicadores
PROCESO GESTIÓN FINANCIERA VERSIÓN: 01

HOJA DE VIDA DE INDICADORES FECHA: 22/05/2017

FICHA TÉCNICA INDICADOR

Proceso: Proceso Gestión Financiera Lider del Proceso: Administrador

Significa el capital que se dispone en el corto

Objetivo de Calidad Objetivo del
plazo para cubrir sus obligaciones de corto
relacionado : 6. Lograr sostenibilidad para crecer en el mercado. indicador:
plazo.

Nombre del Indicador: Indice Capital de trabajo Formula: Activo corriente- pasivo corriente

Fuente de
Unidad de Medida: Número Estados financieros
Información:

Frecuencia de la
Bimestral Tipo de indicador: Eficacia
Medición:

Frecuencia de Analisis: Bimestral Sentido: Crecimiento

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

204
 GRAFICO RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN

No. Actividad Tipo de acción Responsable

1 Planeción estratégica C AC AP Administrador
2 Control financiero C AC AP Contador
1
3 Retroalimentación y ajuste para incremento del desempeño C AC AP Contador
1
4 Proyecciones en base a normas y desarrollo C AC AP Contador
1
5 Proyección de los estados de resultados C AC AP Contador
0
6 Diseño de nuevos servicios C AC AP
0
7 Plan de desarrollo tecnológico C AC AP
0 8 Análisis para incremento de la capacidad operativa C AC AP
1 2 3 4 5 6 7 8
9 Plan de control de procesos operativos C AC AP
Meta> Resultado 10 Reducción de desperdicios y pérdidas. C AC AP
11 Optimización de recursos materiales C AC AP
C Corrección
AC Acción correctiva
AP Acción preventiva

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

205
 PROCESO GESTIÓN FINANCIERA VERSIÓN: 01

HOJA DE VIDA DE INDICADORES FECHA: 22/05/2017

FICHA TÉCNICA INDICADOR

Proceso: Proceso Gestión Financiera Lider del Proceso: Contador

Objetivo de Calidad Objetivo del % de la utilidad neta esta representada sobre

relacionado : 6. Lograr sostenibilidad para crecer en el mercado. indicador: el patrimonio

Nombre del Indicador: Margen bruto de utilidad Formula: Utilidad bruta/ventas netas

Fuente de
Unidad de Medida: porcentaje Estados financieros
Información:
Frecuencia de la
Bimestral Tipo de indicador: Eficacia
Medición:

Frecuencia de Analisis: Bimestral Sentido: Crecimiento

RESPONSABILIDADES

Responsable Cálculo - Alimentar Indicador: Líder del proceso Responsable Seguimiento: Gerente

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

206
 GRAFICO RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN

No. Actividad Tipo de acción Responsable

1 Planeación y establecimiento de metas a cumplir C AC AP
20%
2 Extracción de información económica del Hotel. C AC AP
15%
3 Interpretar los resultados de los periodos C AC AP
10%
5% 4 Toma de decisiones con respecto a los resultados C AC AP
0% 5 Evaluación de la gestión gerencial C AC AP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
6 Plan de presupestos proyectados para incremento de patrimonio C AC AP
Meta> Resultado
7 Plan de inversión con financiamiento externo. C AC AP
C Corrección
AC Acción correctiva
AP Acción preventiva

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

207
 PROCESO GESTIÓN FINANCIERA VERSIÓN: 01

HOJA DE VIDA DE INDICADORES FECHA: 22/05/2017

FICHA TÉCNICA INDICADOR

Proceso: Proceso Gestión Financiera Lider del Proceso: Contador

Objetivo de Calidad Objetivo del % de la utilidad neta esta representada sobre

relacionado : 6. Lograr sostenibilidad para crecer en el mercado. indicador: el patrimonio

Nombre del Indicador: Margen neto de utilidad Formula: Utilidad neta/ventas netas

Fuente de
Unidad de Medida: Porcentaje Estados financieros
Información:
Frecuencia de la
Bimestral Tipo de indicador: Eficacia
Medición:
Frecuencia de Analisis: Bimestral Sentido: Crecimiento

RESPONSABILIDADES

Responsable Cálculo - Alimentar Indicador: Líder del proceso Responsable Seguimiento: Gerente

GRAFICO RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN

No. Actividad Tipo de acción Responsable

1 Uso adecuado de indicadores de rentabilidad C AC AP
5% 2 Medición de la efectividad de la administración del hotel. C AC AP
4% 3 Control de costos y gastos C AC AP
3%
4 Margen neto y rendimiento del patrimonio C AC AP
2%
5 Cálculo efectivo de la rentabilidad del hotel. C AC AP
1%
6 Medición del rendimiento de ingresos operacionales C AC AP
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 7 Rentabilidad neta sobre la inversión C AC AP
Meta> Resultado 8 Comparación del costo ponderado de capital. C AC AP
9 Evaluación de la verdera rentabilidad del hotel. C AC AP
C Corrección
AC Acción correctiva
AP Acción preventiva

208
Fuente: Certificadora SGS
Elaborado por: El autor
PROCESO GESTIÓN FINANCIERA VERSIÓN: 01

HOJA DE VIDA DE INDICADORES FECHA: 22/05/2017

FICHA TÉCNICA INDICADOR

Proceso: Proceso Gestión Financiera Lider del Proceso: Contador

Objetivo de Calidad Objetivo del % de la utilidad neta esta representada

relacionado : 6. Lograr sostenibilidad para crecer en el mercado. indicador: sobre el patrimonio

Nombre del Indicador: Margen Operacional de utilidad Formula: Utilidad Operacional/ventas netas

Fuente de
Unidad de Medida: Porcentaje Estados financieros
Información:
Frecuencia de la
Bimestral Tipo de indicador: Eficacia
Medición:
Frecuencia de Analisis: Bimestral Sentido: Crecimiento

RESPONSABILIDADES

Responsable Cálculo - Alimentar Indicador: Líder del proceso Responsable Seguimiento: Gerente

209
 GRAFICO RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN

No. Actividad Tipo de acción Responsable

1 Medir la efectividad de la administración C AC AP
10% Controlar costos y gastos
2 C AC AP
8%
3 Convertir las ventas en utilidades C AC AP
6%
4% 4 Análisis de indicadores financieros C AC AP
2% 5 Analizar el retorno de los valores invertidos C AC AP
0% Ident ificar las áreas responsables del desempeño de la rent abilidad
6 C AC AP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
7 Conocer la rentabilidad ventas frente al costo de ventas. C AC AP
Meta> Resultado
8 Cubrir gast os operat ivos y generar ut iidades ant es de impuest os. C AC AP
C Corrección
AC Acción correctiva
AP Acción preventiva

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

210
 PROCESO GESTIÓN FINANCIERA VERSIÓN: 01

HOJA DE VIDA DE INDICADORES FECHA: 22/05/2017

FICHA TÉCNICA INDICADOR

Proceso: Proceso Gestión Financiera Lider del Proceso: Contador

Objetivo de Calidad Objetivo del Da la relación de los pesos que se tienen

relacionado : 6. Lograr sostenibilidad para crecer en el mercado. indicador: para cubrir un peso en el corto plazo

Nombre del Indicador: Indice de razón corriente Formula: Activo Corriente/pasivo corriente *100

Fuente de
Unidad de Medida: Número Estados financieros
Información:
Frecuencia de la
Bimestral Tipo de indicador: Eficacia
Medición:

Frecuencia de Analisis: Bimestral Sentido: Crecimiento

RESPONSABILIDADES

Responsable Cálculo - Alimentar Indicador: Líder del proceso Responsable Seguimiento: Gerente

GRAFICO RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN

No. Actividad Tipo de acción Responsable

1 Permite determinar el índice de liquidez del hotel. C AC AP
2 Cumplir obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo. C AC AP
3 Determinar la solvencia y capacidad de pago que tiene el hotel. C AC AP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meta> Resultado 4 Respaldar los pasivos a corto plazo. C AC AP
C Corrección
AC Acción correctiva
AP Acción preventiva

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
211
 PROCESO GESTIÓN FINANCIERA VERSIÓN: 01

HOJA DE VIDA DE INDICADORES FECHA: 22/05/2017

FICHA TÉCNICA INDICADOR

Proceso: Proceso Gestión Financiera Lider del Proceso: Contador

Objetivo de Calidad Objetivo del % de la utilidad neta esta representada sobre

relacionado : 6. Lograr sostenibilidad para crecer en el mercado. indicador: el patrimonio

Nombre del Indicador: Rentabilidad del patrimonio Formula: Utilidad neta/patrimonio

Fuente de
Unidad de Medida: Porcentaje Estados financieros
Información:
Frecuencia de la
Bimestral Tipo de indicador: Eficacia
Medición:
Frecuencia de Analisis: Bimestral Sentido: Crecimiento

RESPONSABILIDADES

Responsable Cálculo - Alimentar Indicador: Líder del proceso Responsable Seguimiento: Gerente

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

212
 GRAFICO RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN

No. Actividad Tipo de acción Responsable

1 Analizar el retorno del patrimonio. C AC AP
8%
2 Evaluar la reinversión de las utilidades. C AC AP
6%
3 Evaluación de los beneficios futuros esperados. C AC AP
4%
4 Analizar los cambios en los márgenes de ganancia y rotación de activos . C AC AP
2%
0% 5 Maximizar el ratio de cualquier firma. C AC AP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
6 Análisis de remuneración de capitales propios. C AC AP
Meta> Resultado
7 Mostrar el lucro obtenido. C AC AP
C Corrección
AC Acción correctiva
AP Acción preventiva

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

213
 PROCESO GESTIÓN FINANCIERA VERSIÓN: 01

HOJA DE VIDA DE INDICADORES FECHA: 22/05/2017

FICHA TÉCNICA INDICADOR

Proceso: Proceso Gestión Financiera Lider del Proceso: Contador

Muestra los días en que la empresa demora

Objetivo de Calidad Objetivo del
en convertir sus cuentas por cobrar en
relacionado : 6. Lograr sostenibilidad para crecer en el mercado. indicador:
efectivo.

Ventas a crédito/promedio de ventas por

Nombre del Indicador: Rotación de cartera Fórmula:
cobrar

Fuente de
Unidad de Medida: días Estados financieros
Información:
Frecuencia de la
Bimestral Tipo de indicador: Eficacia
Medición:

Frecuencia de Analisis: Bimestral Sentido: Crecimiento

RESPONSABILIDADES

Responsable Cálculo - Alimentar Indicador: Líder del proceso Responsable Seguimiento: Gerente

GRAFICO RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN

No. Actividad Tipo de acción Responsable

1 Determinar el tiempo de las cuentas por cobrar se convierten en efectivo. C AC AP
2
1,5 2 Análisis para administrar el capital de trabajo. C AC AP
1 3 Análisis del capital de trabajo y la liquidez del hotel. C AC AP
0,5
4 Aprovechamiento de los recursos de la empresa. C AC AP
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 5 Analizar el pago de contado o a muy corto plazo a los proveedores. C AC AP
Meta> Resultado
6 Verificar la coherencia con la gestión de cuentas por cobrar. C AC AP
C Corrección
AC Acción correctiva
AP Acción preventiva

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).
214
 Anexo 22
Manual de procedimientos

PROCESO COMPRAS VERSIÓN: 01

PROCEDIMIENTO DE COMPRAS FECHA: 04/04/2017
OBJETIVO Proveer los requerimientos adecuados de una manera eficiente para el normal funcionaiento de los eventos y atividades que se
desarrollan en el Hotel Turismo Internacional.
ALCANCE Inicia desde la requisición compra hasta la entrega de materiles insumos y otros, a los funcionários solicitanes del Hotel Turismo
Internacional.
RESPONSABLE Jefe de compras
ACTIVIDAD QUIEN CUANDO DONDE PORQUE COMO
Planificación de las Contador Permanentemente En la oficina de Para conocer los materiales 1. Por medio del Plan operativo
compras Contador. disponibles. de compras.
Analizar las Mantenimiento Permanentemente En la bodega. Para conocer que se necesita 1. Mediante la Identificación de
necesidades comprar. necesidades.
Verificar artículos y Administrador Permanentemente En la bodega. Para conocer los materiales 1. Por medio de una matriz de
productos disponibles disponibles. artículos y productos.
Realizar el pedido Jefe de Una vez que se haya verificado En la bodega. Para identificar cuanto es el 1. Por medio solicitud de compra.
compras los artículos disponibles requerimento necesario.
Lista de artículos y Jefe de Una vez que se haya verificado En la bodega. Para identificar cuanto es el 1. Por medio de un listado de
productos faltantes compras los artículos faltantes requerimento necesario. artículos y productos.
Solicitar presupuesto Contador Una vez que se tenga los En la oficina de Para conocer el presupuesto 1. Por medio de un informe del
requerimientos necesarios. Contador. antes de realizar la compra. presupuesto disponible.
Localizar los Jefe de Una vez que se haya aprobado En la oficina del Para conocer el número de 1. Mediante llamadas telefónicas
proveedores compras el presupuesto. jefe de proveedores existentes. y correo electrónico.
compras.
Seleccionar los Jefe de Una vez que se haya definido En la oficina del Para conocer quién es el 1. Mediante los requerimientos
proveedores compras el proveedor. jefe de proveedor principal. establecidos con los precios.
compras.

215
Orden de compra Jefe de Una vez que se haya definido En la oficina del Para conocer que tanto se va a 1. Mediante una solicitud dirigida
compras el proveedor. Jefe de comprar. al proveedor.
compras
Realizar compras Jefe de Una vez que se haya acordado Donde el Es indispensables todos los 1. Mediante el listado de
específicas compras los requerimientos proveedor artículos y produtos artículos y productos.
establecidos. realice sus necesarios.
compras.
Verificar la compra Jefe de Una vez que tenga los En la bodega Para saber si los productos 1. Mediante la factura y los
compras productos solicitados. solicitados estan acorde al productos.
pedido.
Fuente: Certificadora SGS
Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

216
Indicadores
PROCESO GESTIÓN DE COMPRAS VERSIÓN: 01

HOJA DE VIDA DE INDICADORES FECHA: 22/05/2017

FICHA TÉCNICA INDICADOR

Proceso: Proceso Gestión de Compras Lider del Proceso: Jefe de Compras

1. Prestar el servicio de alojamiento y alimentación de calidad hacia el

Objetivo de Calidad Objetivo del Medir el % de proveedores confiables de la
cliente .
relacionado : indicador: Empresa.
2. Contar con una gama de proveedores de productos de calidad.

Número de proveedores con calificación

Nombre del Indicador: % de proveedores confiables Fórmula: confiables/Total de proveedores
reevaluados *100

Fuente de
Unidad de Medida: Porcentaje Formato acumulado de proveedores
Información:

Frecuencia de la
Trimestral Tipo de indicador: Eficacia
Medición:

Frecuencia de Analisis: Trimestral Sentido: Crecimiento

RESPONSABILIDADES

Responsable Cálculo - Alimentar Indicador: Líder del proceso Responsable Seguimiento: Gerente

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

217
 GRAFICO RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN

No. Actividad Tipo de acción Responsable

1 Seleccionar de proveedores para abastecimiento de productos. C AC AP
100% 2 Análisis de reducción de costos y aumento de márgenes de beneficio. C AC AP
80%
3 Asguramiento de que el hotel tenga mejores proveedores. C AC AP
60%
40% 4 Análisis en término de tiempo calidad y precio. C AC AP
20% 5 Tecnificación y desarrollo del comprador. C AC AP
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 6 Evaluación de artículos comprados. C AC AP
7 Obtener los productos necesarios al costo total más bajo. C AC AP
Meta Resultado
8 Prevenir variaciones de precios en el mercado. C AC AP
C Corrección
AC Acción correctiva
AP Acción preventiva

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

218
Anexo 23 Manual de procedimientos

PROCESO SALA DE RECEPCIONES VERSIÓN:

PROCEDIMIENTO DE RECEPCIONES
OBJETIVO Alcanzar la mayor satisfacción de los clientes por el servcio de hospedaje prestado, cumpliendo estrictamente el reglamento i nterno
del Hotel Turismo Internacional.
ALCANCE Registro, facturación de los servicio prestados por el Hotel Turismo Internacional.
RESPONSABLE Recepcionista
ACTIVIDAD QUIEN CUANDO DONDE PORQUE COMO
Llegada del Recepcionista Permanentemente Sala de El cliente necesita habitaciones. 1. Por medio de la recepción que
cliente recepción está solicitando.
Ofertar Servicios Recepcionista Permanentemente Sala de Para informar al cliente sobre las 1. Mediante la visualización de las
recepción instalaciones del Hotel. instalaciones.
Solicitar pedido Cliente Una vez el cliente Sala de Para conocer los días de estancia. 1. Por medio de la comunicación
solicite la recepción recepción directa con el recepcionista.
Revisión de la Recepcionista Una vez el cliente Sala de Para conocer la disponibilidad de las 1. Por medio de la revisión en el
disponibilidad solicite la recepción recepción habitaciones. software.
Revisión insitu Cliente Una vez el cliente visite Instalaciones Es necesario la revisión para conocer 1. Por medio de la comunicación
las instalaciones. el estado de las instalaciones. directa de ambas partes.
Registro Recepcionista Una vez que el cliente Sala de Es necesario registrar al cliente para 1. Por medio del software.
se haya decidido a usar recepción saber el número de días de la estancia.
el servicio.
Apertura de Recepcionista Una vez el cliente Sala de Para registrar al cliente y saber el 1. Por medio del software.
cuenta decida usar el servicio. recepción número de días de la estancia.
Ejecución del Cliente Una vez que haya Instalaciones Para utilizar el servicio. 1. Mediante las instalaciones
servicio pagado por el servicio. determinadas.
Facturación Recepcionista Una vez que se haya Sala de Para evidenciar en la contabilidade del 1. Mediante un factura.
realizado el pago. recepción servicio.
ELABORÓ APROBÓ
Fuente: Certificadora SGS
219
Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

Indicadores

PROCESO GESTIÓN COMERCIAL VERSIÓN: 01

HOJA DE VIDA DE INDICADORES FECHA: 22/05/2017

FICHA TÉCNICA INDICADOR

Lider del
Proceso: Proceso Gestión Comercial Líder del proceso
Proceso:

1. Prestar el servicio integral de

hospedaje, catering y eventos a
nivel nacional e internacional
cumpliendo con los requisitos
legales, del cliente y de la
Objetivo
organización. Responder oportunamente las peticiones de nuestros
Objetivo de Calidad relacionado : del
2. Contar con personal clientes
indicador:
competente para garantizar un
servicio con calidad.

5. Aumentar la satisfacción de
nuestros clientes.

Índicador en la respuesta de Respuestas Oportunas en dos días/Total de solicitudes

Nombre del Indicador: Formula:
peticiones *100

220
 Fuente de
Unidad de Medida: Porcentaje Formato control peticiones, quejas y reclamos
Información:
Tipo de
Frecuencia de la Medición: Bimestral Eficiencia
indicador:
Frecuencia de Análisis: Bimestral Sentido: Estable
Fuente: Certificadora SGS
Elaborado por: El autor

221
 GRAFICO RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN

No. Actividad Tipo de acción Responsable

1 Cumplimiento de rol y libreto al momento de atender al cliente. C AC AP Recepcionista

2 Realizar la adecuada presentación de la oferta de servicios C AC AP Recepcionista

30000%
3 Atender a tiempo el pedido del cliente C AC AP Recepcionista
25000%
4 Verificar la respectiva disponibilidad de habitaciones. C AC AP Recepcionista
20000%
5 Visualizar que la habitación se encuentre en perfecto estado. C AC AP Recepcionista
15000%
6 Inspeccionar la base de datos visualizando el registro. (Cliente) C AC AP Recepcionista
10000%
7 Ejecutar correctamente la cuenta del servicio. C AC AP Recepcionista
5000%
8 Emitir adecuadamente la factura. C AC AP Recepcionista
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 9 C AC AP

10 C AC AP
Meta Resultado
11 C AC AP

12 C AC AP

C Corrección

AC Acción correctiva

AP Acción preventiva

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

222
Mapa de Riesgo
Versión: 01
Fecha: 22/05/17
MAPA DE RIESGOS HOTEL "TURISMO INTERNACIONAL"
Página: 1 de 1

PROCESO: Gestión comercial

OBJETIVO DEL PROCESO:

Captar y mantener clientes para mayores ingresos y rentabilidad, ofreciendoles un servicio de calidad que cumpla sus necesidades y expectativas

CAUSAS RIESGO DESCRIPCIÓN CONSECUENCIAS

Mano de obra: Personal no comprendiò las instrucciones del cliente.

Mano de obra:No establecer las condiciones de la negociación. Pérdida de clientes
Método: No contar con las herramientas necesarias para controlar el Posible insatisfacción de los Pérdida de imagen
proceso de ejecución de actividades. No lograr la satisfacción del cliente
Màquina: Falta de equipos y priorización de actividades necesarias. clientes Pérdidas económicas
Medio ambiente: Inadecuado fucnionamiento del extractor de olores.
Seguimiento: No realizar seguimiento a la percepción del cliente

EVALUACION DEL NUEVA

RIESGO CALIFICACIÓN CONTROLES
RIESGO CALIFICACIÓN
EXISTENTES
Estàn
LE

documentados? Puntaje ES
B

Tipo de Puntaje NUEVA E S OR

Se estàn Herramientas Puntaje OPCIONES
SA

control Prob Seguimiento VALORACION HA

N

aplicando en la para ejercer final DE MANEJO ON C AD

CI
PO

PROBA- o impacto al control PROBA- DEL RIESGO FE IC

DESCRIPCIÓN TIPO IMPACTO DESCRIPCION PUNTAJE realidad? el control IMPACTO AC
ES

ND
R

BILIDAD Es efectivo para BILIDAD I

minimizar el
riesgo

Portafolio de
servicios
Procedimiento
Formatos de
seguimiento
Herramientas para
conocer la Indice
Estratégico
Continua
percepción de de
No lograr la Operativo nuestros clientes Zona de r con la
Zona de riesgo Probabilid Evitar el Permanente Gerente satisfacci
satisfacción del Financiero 4 3 12 Herramienta para 30 40 70 4 2 riesgo aplicació
extrema ad riesgo mente General ón de
cliente Cumplimiento tramitar peticiones,
quejas y reclamos
media n de los
Imagen los
Indicadores controles
T arifas claras
clientes
Se cuenta con el
formato de hoja de
vida del cliente

REVISÓ: MARCELO IBARRA FECHA: 22/05/17 APROBÓ: CRISTIAN IBARRA FECHA:22/05/17

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).
223
Anexo 24 Manual de Procedimientos

PROCESO DE MANTENIMIENTO VERSIÓN: 01

PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO
FECHA:04/04/201
OBJETIVO Cumplir con las normas internas de acondicionamento de las habitaciones que alcance los mayores niveles de satisfacción
en seguiridad y confort por parte de los clientes del Hotel Turismo Internacional.
ALCANCE Inicia desde la inspección, arreglo hasta a evaluación.
RESPONSABLE Personal de aseo
ACTIVIDAD QUIEN CUANDO DONDE PORQUE COMO

Ventilación de la Personal Diariamente En la Para mantener la frescura de la 1. Con ayuda de materiales de

habitación aseo habitación habitación. limpieza.
Recopilación de Personal Una vez que la habitación En la Para hacer la debida devolución 1. Mediante la visualización de los
objetos olvidados aseo este desocupada habitación de los objetos olvidados objetos olvidados.
Limpieza total de la Personal Diariamente En la Para cumplir con los 1. Aplicando el processo de
habitación aseo habitación reglamentos establecidos. limpieza.
Cambiar los tendidos Personal Diariamente En la Para mantener la higiene. 1. Mediante el cambio del menaje.
aseo habitación
Desinfección de la Personal Diariamente En la Para eliminar impuresas. 1. Mediante el uso de químicos.
habitación aseo habitación
Cambio de accesorios Personal Diariamente En la Para la utiliación del nuevo 1. Remplazo por accesorios
de aseo aseo habitación usuario nuevos.
Comprobación del Personal Diariamente En la Para que este en buen estado el 1. Con la ayuda de un técnico.
sistema eléctrico y aseo habitación sistema eléctrico y electrónico.
electrónico.
Realizar un Check list Personal Diariamente En la Para verificar la infraestuctura y 1. Mediante um check list.
de la habitación aseo habitación accesorios de la habitación.
ELABORÓ APROBÓ
Fuente: Certificadora SGS

224
 Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).
Anexo 25
Manual de procedimientos

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).
225
Anexo 26
Manual de Procedimientos

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).
226
Anexo 27 Manual de procedimientos

PROCESO DE SERVICIO DE MÚSICA VERSIÓN: 01

PROCEDIMIENTO DE MÚSICA ECHA: 04/04/2017
OBJETIVO Mantener en excelente funcionamiento el sistema de música y audio para garantizar el servcio en las instalaciones del
Hotel Turismo Internacional.
ALCANCE Inicia desde el plan preventivo-mantenimiento-actualización de los programas del sistema.
RESPONSABLE Personal encargado de música
ACTIVIDAD QUIEN CUANDO DONDE PORQUE COMO
Delegar funciones Encargado de Semanalmente En la sala de Para distribuir al personal en las 1. Por medio de una
música recepciones. diferentes actividdes del evento. planificación de actividades.
Verificación del funcionamiento Encargado de Permanente En el salón de Para tener un correcto funcionamiento 1. Mediante un informe de
de los equipos música eventos de los equipos electrónicos. verificación.
Revisar el sistema de audio Encargado de Semanalmente En el salón de Para tener un correcto audio de los 1. Mediante la revisión del
música eventos equipos cableado.
Revisar la base de datos Encargado de Semanalmente En el salón de Es necesario tener la base de datos 1. Mediante la revisión de las
musicales música eventos musicales actualizada base de datos musicales.
Afinación de audio Encargado de Semanalmente En el salón de Para tener un audio em excelentes
1. Mediante el funcionamento
música eventos condiciones correcto de los dispositivos
electronicos
Ejecución del evento Encargado de Semanalmente En el salón de Para que el evento se realice 1. Mediante una planificación de
música eventos correctamente. las actividades que se van a
realizar durante el evento.
Apagar los equipos Encargado de Cuando finalice En el salón de Para tener un buen funcionamiento en 1.Apagando todos los equipos
música el evento eventos próximos eventos.
Almacenamiento de los Encargado de Cuando finalice En bodega. Para tener organizado los equipos 1. Mediante el almacenamiento
equipos música el evento para el próximo evento de los equipos.
ELABORÓ APROBÓ
Fuente: Certificadora SGS
227
Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).
Indicadores
PROCESO GESTIÓN LOGÍSTICA DE CATERING Y EVENTOS VERSIÓN: 01

HOJA DE VIDA DE INDICADORES FECHA: 22/05/2017

FICHA TÉCNICA INDICADOR

Proceso: Proceso Gestión Logística en catering y eventos Lider del Proceso: Coordinador Logístico de catering y eventos

1. Prestar el servicio de hospedaje a nivel nacional e internacional cumpliendo

con los requisitos legales, del cliente y de la organización.
Objetivo de Calidad Medir el grado de cumplimiento a los
5. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes. Objetivo del indicador:
relacionado : requerimientos de los clientes

Productos no conformes solucionados/Productos

Nombre del Indicador: % de servicio no conforme solucionados Formula:
no conformes identificados

Unidad de Medida: Porcentaje Fuente de Información: Formato producto no conforme

Frecuencia de la Medición: Mensual Tipo de indicador: Eficacia

Frecuencia de Analisis: Mensual Sentido: Crecimiento

RESPONSABILIDADES

Responsable Cálculo - Alimentar Indicador: Coordinador Logístico Responsable Seguimiento: Gerente

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor

228
 GRAFICO RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN

No. Actividad Tipo de acción Responsable

1 Determinación de almacenamiento preservación y manipulación. C AC AP

100% 2 Acción para eliminar la no conformidad C AC AP
80%
3 Control de seguridad que utilice antes de corregir la no conform idad C AC AP
60%
40% 4 Autorizaión de su uso por derogación de la autoridad. C AC AP
20% 5 Verificación de la correcion de la salida no conforme. C AC AP
0% Prevenir molestias en los clientes y pérdidas económicas.
6 C AC AP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
7 Evitar las no conformidades del producto C AC AP
Meta Resultado
8 Capacitar al personal para identificación del producto no conforme. C AC AP

C Corrección

AC Acción correctiva

AP Acción preventiva

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

229
 PROCESO GESTIÓN LOGÍSTICA DE CATERING Y EVENTOS VERSIÓN: 01

HOJA DE VIDA DE INDICADORES FECHA: 22/05/2017

FICHA TÉCNICA INDICADOR

Proceso: Proceso Gestión Logística de cetering y eventos Lider del Proceso: Coordinador Logístico de catering y eventos

1. Prestar el servicio de hospedaje a nivel nacional e internacional cumpliendo

con los requisitos legales, del cliente y de la organización.
Objetivo de Calidad Medir el nivel de cumplimiento en los
5. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes. Objetivo del indicador:
relacionado : requerimientos

Requerimientos entregados a tiempo/ Total

Nombre del Indicador: % de requerimientos entregados a tiempo Formula:
requerimientos mes

Unidad de Medida: Porcentaje Fuente de Información: Formato seguimiento indicador de cumplimiento

Frecuencia de la Medición: Mensual Tipo de indicador: Eficacia

Frecuencia de Analisis: Mensual Sentido: Crecimiento

RESPONSABILIDADES

Responsable Cálculo - Alimentar Indicador: Coordinador Logístico Responsable Seguimiento: Gerente

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
230
 GRAFICO RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN

No. Actividad Tipo de acción Responsable

1 Análisis de base de datos especifícos. C AC AP

100% 2 Concetración en el cliente. C AC AP

80% 3 Asegurar la gestión integral C AC AP
60% Alto nivel de reconocimiento.
4 C AC AP
40%
5 Cumplimiento de compromisos C AC AP
20%
6 Determinar la cadena de suministros bajo control. C AC AP
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 7 Cumplimiento del plan de operaciones. C AC AP

Meta Resultado 8 Aseguramiento de los recursos disponibles. C AC AP

9 Incremento del nivel de satisfacción. C AC AP

C Corrección

AC Acción correctiva

AP Acción preventiva

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).

231
Mapa de Riesgos
PROCESO DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Versión: 01
Fecha: 22/05/2017
MAPA DE RIESGOS
Página: 1 de 1

PROCESO: Gestión de Logística de catering y eventos

OBJETIVO DEL PROCESO:
Coordinar el servicio de catering y eventos, cumpliendo los requisitos legales, del cliente y la organización
CAUSAS RIESGO DESCRIPCIÓN CONSECUENCIAS

Mano de obra: Proveedores no confiables

Mano de obra: Escaso conocimiento del personal en el area
Mano de obra:Envío de documentos con errores por parte del cliente Somos ineficientes
Método: No existe un diseño de trazabilidad del servicio
Máquina: No existe maquinaria actualizada
Pérdida de clientes
No entregar el servicio a tiempo con los clientes No entregar al cliente a tiempo
Máquina: Maquinaria en mal estado Pérdida de imagen
Materiales:No posee muebles propios para el evento
Medio ambiente:Paros y orden público
Afectación económica
Medición:No se tiene un indicador de cumplimiento

EVALUACION DEL CONTROLES

RIESGO CALIFICACIÓN EXISTENTES NUEVA CALIFICACIÓN
RIESGO
Puntaje E
NUEVA ES
Estàn documentados? Tipo de Herramienta Puntaje OPCIONES ES BL R
VALORACIO A SA DO
Se estàn aplicando en la control Prob s para Seguimiento DE ON CH ON
PROBABILIDA DESCRIPCIO PUNTAJ N DEL CI FE CA
RIESGO TIPO IMPACTO realidad? o impacto ejercer el al control IMPACTO PROBABILIDAD MANEJO SP DI
D N E RIESGO AC RE
Es efectivo para minimizar control IN
el riesgo

Personal capacitado
Proveedores de maquinaria
de confianza
Proceso de selección,
evaluación y reevaluación
de proveedores
Estrategic Revisión documental de la Contin
información aportada por el Coordin
o uar % de
No cliente Reducir ador de
Operativo Solicitud de los documentos con la requerimi
entregar el Zona de el riesgo logística
Cumplimie Zona de del pedido Probabilid aplicac Permannete entos
servicio a 3 4 12 Realizar el evento en un 60 40 3 3 riesgo Trasnferi de
nto riesgo alta ad ión de mente entregado
tiempo con lugar seguro en caso de moderada ri el catering
Imagen los s a
los clientes problemas de orden público riesgo y
Tecnológi Se cuenta con la hoja de control tiempo
co pedidos como herramienta
eventos
es
se trazabilidad
Se cuenta con un indicador
de cumplimiento
Poliza todo riesgo
Habilitados

REVISÓ: MARCELO IBARRA FECHA: 22/05/17 APROBÓ: CRISTIAN IBARRA FECHA:22/05/17

Fuente: Certificadora SGS

Elaborado por: El autor
Nota: Tomada de Guadir, A.(2014).
232
 ANEXO VI CHECK LIST ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001
CHECKLIST ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN
CHECKLIST PARA ISO 9001: 2015 (SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD)

Términos de valoración
Cumple = 1
No cumple = 0
Cumplimiento total 100% = 291
N° REQUERIMIENTO CUMPLIMIENTO

Cumple No No
(1) cumple aplica
(0)
4. Contexto de la organización
4.1 Comprender la organización y su contexto
1 La organización debe determinar los problemas externos e internos, que son 1
relevantes para su propósito y su dirección estratégica y que afectan su capacidad
para lograr el resultado deseado (s) de su sistema de gestión de calidad.

233
2 La organización debe actualizar dichas determinaciones cuando sea necesario. Al 1
determinar cuestiones externas e internas pertinentes, la organización debe
considerar los derivados de:
a) cambios y tendencias que pueden tener un impacto en los objetivos de la 0
organización;
b) las relaciones con los y las percepciones y valores de las partes interesadas 1
pertinentes;
c) las cuestiones de gobernanza, las prioridades estratégicas, políticas y 0
compromisos internos; y
d) la disponibilidad de recursos y las prioridades y el cambio tecnológico. 1

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

3 La organización debe determinar:

a) las partes interesadas que son relevantes para el sistema de gestión de la calidad, 1
y
b) los requisitos de estas partes interesadas 0

234
4 La organización debe actualizar dichas determinaciones a fin de comprender y 0
prever las necesidades o expectativas que afectan a los requisitos del cliente y la
satisfacción del cliente.
5 La organización debe tener en cuenta las siguientes partes interesadas pertinentes:

a) Los clientes directos; 1

b) los usuarios finales; 1
c) los proveedores, distribuidores, minoristas u otros involucrados en la cadena de 0
suministro;

d) los reguladores; y X
e) cualesquiera otras partes interesadas pertinentes. 0
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

6 La organización debe determinar los límites y aplicabilidad del sistema de gestión de 0

la calidad para determinar su ámbito de aplicación.
7 Al determinar este ámbito, la organización debe considerar:

a) los problemas externos e internos mencionados en el apartado 4.1, y 1

b) los requisitos indicados en 4.2. 1

235
8 Al afirmar el alcance, la organización debe documentar y justificar cualquier decisión 1
de no aplicar el requisito de esta Norma Internacional y para excluirla del ámbito de
aplicación del sistema de gestión de calidad. Dicha exclusión se limitará a la
cláusula 7.1. 4 y 8, y no afectará a la organización "s capacidad o responsabilidad de
asegurar la conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente, ni una
exclusión se justifica sobre la base de la decisión de organizar un proveedor externo
para realizar una función o proceso de la organización.
9 El alcance deberá estar disponible como información documentada. 1

4.4 Sistema de gestión de Calidad

4.4.1 Generalidades
10 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente 0
un sistema de gestión de calidad, incluyendo los procesos necesarios y sus
interacciones, de conformidad con los requisitos de esta Norma Internacional

4.4.2 Enfoque basado en procesos

11 La organización debe aplicar un enfoque basado en procesos a su sistema de 0
gestión de calidad. La organización debe:
a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y su 0
aplicación en toda la organización;

236
 b) determinar los insumos necesarios y los resultados esperados de cada proceso; 1

c) determinar la secuencia e interacción de estos procesos; 1

d) determinar los riesgos a la conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción 0

del cliente, si los productos no deseados son entregados o interacción proceso es
ineficaz;
e) determinar los criterios, métodos, mediciones e indicadores de desempeño 0
relacionados necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control
de estos procesos sean eficaces;
f) determinar los recursos y asegurar su disponibilidad; 0
g) asignar responsabilidades y autoridades para procesos; 0

h) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados previstos; 1

i) supervisar, analizar y cambiar, si es necesario, estos procesos asegurando que 1

continúan entregando los resultados previstos; y
j) asegurar la mejora continua de estos procesos. 1
5. Liderazgo
5.1 Liderazgo y compromiso
5.1.1 Liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad

237
13 La alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto al sistema 1
de gestión de calidad por:
a) garantizar que las políticas de calidad y objetivos de calidad se establecen para el 0
sistema de gestión de calidad y son compatibles con la dirección estratégica de la
organización;
b) la garantía de la política de calidad se entiende y sigue dentro de la organización; X

c) velar por la integración de los requisitos del sistema de gestión de calidad en los 0
procesos de negocio de la organización;
d) promover el conocimiento del enfoque basado en procesos; 1

e) velar por que los recursos necesarios para el sistema de gestión de calidad están 0
disponibles
f) comunicar la importancia de la gestión de calidad eficaz y de acuerdo con los 1
requisitos del sistema de gestión de calidad y los requerimientos de bienes y
servicios;
g) garantizar que el sistema de gestión de la calidad cumple sus salidas resultados 1
previstos;
h) participar, dirigir y apoyar a las personas para contribuir a la eficacia del sistema 1
de gestión de la calidad;

238
 i) la promoción de la mejora y la innovación continua; y 0
j) el apoyo a otras funciones de gestión pertinentes para demostrar su liderazgo, ya 1
que se aplica a sus áreas de responsabilidad.
5.1.2 Liderazgo y compromiso con respecto a las necesidades y expectativas de los
clientes
14 La alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto a la 1
orientación al cliente, asegurando que:
a) los riesgos que pueden afectar a la conformidad de los bienes y servicios y la 0
satisfacción del cliente son identificados y abordados;
b) los requisitos del cliente se determinan y se cumplen; 1
c) se mantiene el enfoque en proveer consistentemente productos y servicios que 1
satisfagan al cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
d) Se mantiene el foco en la mejora de la satisfacción del cliente; 0

5.2 Política de Calidad

15 La alta dirección debe establecer una política de calidad que: 1

a) es apropiada para el propósito de la organización; 0

b) proporciona un marco para establecer objetivos de calidad; 0

239
 c) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos aplicables, y 0

d) incluye un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de calidad. 0

La política de calidad debe:

a) estar disponible como información documentada; X
b) ser comunicada dentro de la organización; 1
c) estar a disposición de las partes interesadas, según proceda; y 1

d) ser revisada para su continua adecuación. X

5.3 Roles de la organización, responsabilidades y autoridades

16 La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para 1

las funciones relevantes sean asignadas y comunicadas dentro de la organización.

17 La alta dirección debe ser responsable de la eficacia del sistema de gestión de 1

calidad, y asignar la responsabilidad y autoridad para:
a) garantizar que el sistema de gestión de calidad conforme a los requisitos de esta 0
norma internacional, y,
b) la garantía de que los procesos interactúan y están dando sus resultados 0
previstos,

240
 c) informar sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad a la alta 0
dirección y de cualquier necesidad de mejora, y
d) garantizar la promoción del conocimiento de las necesidades del cliente en toda la 1
organización.
6 Planificación
6.1 Acciones para abordar los riesgos y oportunidades
18 Al planificar el sistema de gestión de calidad, la organización debe considerar las 1
cuestiones mencionadas en el apartado 4.1 y los requisitos mencionados en el punto
4.2 y determinar los riesgos y oportunidades que deben ser abordados para:

a) asegurar el sistema de gestión de la calidad puede alcanzar su resultado deseado 1

(s),
b) asegurar que la organización pueda lograr de manera consistente la conformidad 1
de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente,
c) prevenir o reducir los efectos no deseados, y X
d) lograr la mejora continua. 0
19 La organización debe planificar:
a) Acciones para hacer frente a estos riesgos y oportunidades, y 1

b) la forma para hacer frente a estos riesgos 1

241
 1) integrar y poner en práctica las acciones en sus procesos del sistema de gestión 1
de calidad (ver 4.4), y
2) evaluar la eficacia de estas acciones. 1
6.2 Objetivos de Calidad y Planificación para alcanzarlos

20 La organización debe establecer los objetivos de calidad en las funciones 0

pertinentes, niveles y procesos.
Los objetivos de calidad deberán:
a) ser coherente con la política de calidad, 0
b) ser pertinentes para la conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del 1
cliente,
c) ser medibles (si es posible), 0
d) tener en cuenta los requisitos aplicables, X
e) supervisar, 1
f) comunicarse 1
g) actualizarse según corresponda. 1
21 La organización conservará información documentada sobre los objetivos de 1
calidad.
22 Cuando se planifica la forma de lograr sus objetivos de calidad, la organización debe

242
 determinar:

a) ¿qué se hará, 0
b) qué recursos serán necesarios (véase 7.1), 0
c) quien será responsable, 0
d) cuando se completará, y 0
e) cómo se evaluarán los resultados. 0
6.3 Planificación de los cambios
23 La organización debe determinar las necesidades y oportunidades de cambio para 1
mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de calidad.
La organización debe llevar a cabo el cambio de una manera planificada y 1
sistemática, la identificación de riesgos y oportunidades, y la revisión de las
posibles consecuencias del cambio.
7. Soporte
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
24 La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el 1
establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de
gestión de calidad.

243
25 La organización debe tener en cuenta
a) ¿cuáles son los recursos internos existentes, las capacidades y limitaciones, y 0

b) que los bienes y servicios deben ser de origen externo. 0

7.1.2 Infraestructura
26 La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura 1
necesaria para su funcionamiento y para asegurar la conformidad de los bienes y
servicios y la satisfacción del cliente.
Nota: infraestructura puede incluir,
a) Los edificios y los servicios públicos asociados, 1
b) equipos, incluyendo hardware y software, y X
c) Los sistemas de transporte, la comunicación y la información. X

7.1.3 Entorno del Proceso

27 La organización debe determinar, proporcionar y mantener el entorno necesario para 1
sus operaciones de proceso y para asegurar la conformidad de los bienes y
servicios y la satisfacción del cliente.
7.1.4 Los dispositivos de seguimiento y medición

244
28 La organización debe determinar, proporcionar y mantener los dispositivos de 0
seguimiento y medición necesarios para verificar la conformidad con los requisitos
del producto y se asegurará de que los dispositivos son aptos para el propósito

29 La organización conservará información documentada apropiada como prueba de 1

aptitud para el uso de la vigilancia y los dispositivos de medición.
7.1.5 Conocimiento
30 La organización debe determinar los conocimientos necesarios para el 1
funcionamiento del sistema de gestión de la calidad y sus procesos y asegurar la
conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente. Se mantendrá
Este conocimiento, protegido y puesto a disposición en caso necesario.
31 La organización debe tener en cuenta su actual base de conocimientos dónde 0
abordar las cambiantes necesidades y tendencias, y determinar la forma de adquirir
o acceder a los conocimientos adicionales que sean necesarios. (Véase también 6.3)

7.2 Competencia
32 La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria de la persona (s) que hace el trabajo bajo su 0
control que afecte a su rendimiento de calidad, y

245
 b) asegurarse de que estas personas son competentes sobre la base de una 1
educación adecuada, capacitación o experiencia;
c) en su caso, tomar las acciones para adquirir la competencia necesaria, y evaluar X
la eficacia de las acciones tomadas, y
d) retener la información documentada apropiada como evidencia de la competencia. 1

7.3 Conciencia
33 Las personas que realizan un trabajo bajo el control de la organización deben ser
conscientes de:
a) la política de calidad, 0
b) los objetivos de calidad pertinentes, 0
c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los 1
beneficios de rendimiento de mejora de la calidad, y
d) las consecuencias de que no cumplan con los requisitos del sistema de gestión 1
de calidad.
7.4 Comunicación
34 La organización debe determinar la necesidad de las comunicaciones internas y 1
externas pertinentes para el sistema de gestión de calidad, incluyendo:
a) en lo que se comunicará, 0

246
 b) cuando para comunicarse, y 0
c) con el que comunicarse. 0
7.5 Información documentada
7.5.1 Generalidades
35 Sistema de gestión de calidad de la organización debe incluir

a) la información documentada requerida por esta Norma Internacional, 1

b) información documentada determinada como necesario por la organización para 1

la eficacia del sistema de gestión de calidad.
7.5.2 Creación y actualización
36 Al crear y actualizar la información documentada de la organización debe asegurarse
apropiada:
a) la identificación y descripción (por ejemplo, un título, fecha, autor, o el número de 1
referencia),
b) formato (por ejemplo, el idioma, la versión del software, gráficos) y de los medios 1
de comunicación (por ejemplo, papel, electrónico),
c) la revisión y aprobación por la idoneidad y adecuación. 0

7.5.3 Control de la Información documentada

247
37 Información documentada requerida por el sistema de gestión de calidad y por esta
norma internacional se deben controlar para garantizar:
a) que está disponible y adecuado para su uso, donde y cuando sea necesario, y 1

b) que esté protegido de forma adecuada (por ejemplo, de pérdida de 0

confidencialidad, uso inadecuado, o la pérdida de la integridad).
38 Para el control de la información documentada, la organización debe responder a las
siguientes actividades, según corresponda
a) la distribución, acceso, recuperación y uso, 1
b) el almacenamiento y conservación, incluyendo la preservación de la legibilidad, 0

c) el control de cambios (por ejemplo, control de versiones), y 1

d) la retención y disposición. 0
8 Operacion
8.1 Planificación y control operacional
39 La organización debe planificar, ejecutar y controlar los procesos necesarios para 1
cumplir con los requisitos y para poner en práctica las acciones determinadas en el
punto 6.1, por
a) el establecimiento de criterios para los procesos 0

248
 b) la aplicación de control de los procesos de acuerdo con los criterios, y X

c) mantener la información documentada en la medida necesaria para tener 1

confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo previsto.
La organización debe controlar los cambios planificados y examinar las 1
consecuencias de los cambios no deseados, la adopción de medidas para mitigar
los posibles efectos adversos, según sea necesario.
La organización debe asegurarse de que la operación de una función o proceso de la 1
organización es controlado por un proveedor externo (véase 8.4).
8.2 Determinación de las necesidades del mercado y de las interacciones con los clientes

8.2.1 Generalidades
40 La organización debe implementar un proceso de interacción con los clientes para 0
determinar sus requisitos relativos a los bienes y servicios.
8.2.2 Determinación de los requisitos relacionados con los bienes y servicios

41 La organización debe determinar en su caso

a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para la 0
entrega y las actividades posteriores a la entrega,

249
 b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso X
especificado o previsto, cuando sea conocido,
c) los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los bienes y servicios, y 1

d) cualquier requisito adicional considera necesario por la organización. 1

8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados con los bienes y servicios

42 La organización debe revisar los requisitos relacionados con los bienes y servicios. 1
Esta revisión se llevará a cabo antes del compromiso de la organización para
suministrar bienes y servicios al cliente (por ejemplo, la presentación de ofertas,
aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o
pedidos) y debe asegurarse de que:
a) los requisitos de bienes y servicios se definen y se acordaron, 1

b) los requisitos del contrato o pedido que difieran de los expresados previamente 1
se resuelven, y
c) la organización es capaz de cumplir los requisitos definidos. 1

Se mantendrá la información documentada que describe los resultados de la 1

revisión.

250
 Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, 0
los requisitos de los clientes serán confirmados por la organización antes de la
aceptación.
Cuando se cambien los requisitos para bienes y servicios, la organización debe 1
asegurarse de que la información documentada pertinente se modifica y que el
personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.

8.2.4 Comunicación con el cliente

43 La organización debe determinar e implementar disposiciones planificadas para la
comunicación con los clientes, relativas a:
a) información de los bienes y servicios, 1
b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, 1

c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas (ver 9.1), 1

d) el manejo de la propiedad del cliente, en su caso, y X

e) los requisitos específicos para las acciones de contingencia, en su caso. X

8.3 Proceso de planificación operacional

44 En la preparación para la realización de los bienes y servicios, la organización debe
implementar un proceso para determinar lo siguiente, según sea apropiado,

251
 a) Requisitos para los bienes y servicios, teniendo en cuenta los objetivos de calidad 0
pertinentes;
b) las acciones para identificar y abordar los riesgos relacionados con la 0
consecución de la conformidad de los bienes y servicios a las necesidades;
c) los recursos que serán necesarios derivados de los requisitos para los bienes y 1
servicios;
d) los criterios para la aceptación de bienes y servicios; 1
e) la verificación requerida, validación, seguimiento, medición, inspección y X
actividades de ensayo a los bienes y servicios;
f) la forma en que se establecerán y comunicarán los datos de rendimiento; y 1

g) los requisitos de trazabilidad, la conservación, los bienes y servicios de entrega y 0

las actividades posteriores a la entrega.
El resultado de este proceso de planificación debe presentarse de forma adecuada 0
para las operaciones de la organización.
8.4 Control de la prestación externa de bienes y servicios

8.4.1 Generalidades
45 La organización debe asegurarse siempre que los bienes y servicios externos se 1
ajustan a los requisitos especificados.

252
8.4.2 Tipo y alcance del control de la provisión externa
46 El tipo y alcance del control aplicado a los proveedores externos y los procesos 1
proporcionados externamente, los bienes y servicios deberán ser dependiente

a) los riesgos identificados y los impactos potenciales, ISO / CD 9001 1

b) el grado en que se comparte el control de un proceso de previsión externa entre la 0

organización y el proveedor, y
c) la capacidad de los controles potenciales. X
La organización debe establecer y aplicar criterios para la evaluación, selección y re- 1
evaluación de los proveedores externos en función de su capacidad de proporcionar
bienes y servicios de acuerdo con los requisitos de la organización.

Se mantendrá la información documentada que describe los resultados de las 1

evaluaciones.
8.4.3 Información documentada para los proveedores externos

47 Información documentada se facilitará al proveedor externo describiendo, en su

caso:
a) los bienes y servicios a ser prestados o el proceso a realizar, 1

253
 b) los requisitos para la aprobación o la liberación de bienes y servicios, 0
procedimientos, procesos o equipos,
c) los requisitos para la competencia del personal, incluida la calificación necesaria, 0

d) los requisitos del sistema de gestión de calidad, 1

e) el control y seguimiento del rendimiento del proveedor externo que sera aplicado 1
por la organización,
f) cualquier actividad de verificación que la organización o su cliente, tiene la 0
intención de realizar en los proveedor externos y locales.
g) los requisitos para el manejo de la propiedad de proveedores externos 0
proporcionado a la organización.
La organización debe asegurarse de la idoneidad de los requisitos especificados 1
antes de comunicárselos al proveedor externo.
La organización debe monitorear el desempeño de los proveedores externos. Se 1
mantendrá la información documentada que describe los resultados de la
supervisión.
8.5 Desarrollo de productos y servicios
8.5.1 Los procesos de desarrollo

254
48 La organización debe planificar e implementar los procesos para el desarrollo de 1
bienes y servicios consistentes con el enfoque basado en procesos.
En la determinación de las etapas y los controles de los procesos de desarrollo, la
organización debe tener en cuenta:
a) la naturaleza, la duración y la complejidad de las actividades de desarrollo, X

b) los clientes, los requisitos legales y reglamentarias que especifiquen las etapas 1
del proceso particulares o controles,
c) los requisitos especificados por la organización como algo esencial para el tipo 1
específico de los bienes y servicios que se están desarrollando,
d) las normas o códigos de prácticas que la organización se ha comprometido a 0
poner en práctica,
e) los riesgos y oportunidades asociados con determinadas actividades de 0
desarrollo con respecto a:
1) la naturaleza de los bienes y servicios que se desarrollarán y las consecuencias 0
potenciales de fracaso
2) el nivel de control de espera del proceso de desarrollo por los clientes y otras X
partes interesadas pertinentes, y

255
 3) el impacto potencial sobre la capacidad de la organización de cumplir 1
sistemáticamente con los requisitos del cliente y mejorar la satisfacción del cliente.

f) los recursos internos y externos que necesita para el desarrollo de bienes y 1

servicios,
g) la necesidad de claridad con respecto a las responsabilidades y autoridades de X
los individuos y las partes involucradas en el proceso de desarrollo,
h) la necesidad de que la gestión de las interfaces entre los individuos y las partes 0
involucradas en la tarea de desarrollo o la oportunidad,
i) la necesidad de participación de los grupos de clientes y grupos de usuarios en el 0
proceso de desarrollo y su interfaz con la gestión del proceso de desarrollo,

j) la información documentada necesaria sobre la aplicación de los procesos de 0

desarrollo, los productos y su adecuación, y
k) las actividades necesarias para la transferencia del desarrollo a la producción o 1
prestación de servicios.
8.5.2 Controles de Desarrollo
49 Los controles que se aplican al proceso de desarrollo se asegurarán de que

a) los resultados que deben alcanzarse mediante las acciones de desarrollo está 0

256
 claramente definido,

b) las entradas están definidas a un nivel suficiente para las actividades de X

desarrollo emprendidas y no dan lugar a la ambigüedad, conflicto o falta de claridad,
c) las salidas están en una forma adecuada para su posterior uso en la producción 0
de bienes y prestación de servicios, y el seguimiento y la medición correspondiente,

d) los problemas y cuestiones que surjan durante el proceso de desarrollo se 1

resuelven o manejados de otra manera antes de comprometerse a un trabajo de
desarrollo o establecimiento de prioridades para que el trabajo,

e) los procesos de desarrollo previstas se han seguido, los resultados son 1

consistentes con las entradas y el objetivo de la actividad de desarrollo se ha
cumplido,
f) bienes producidos o servicios prestados, como consecuencia del desarrollo 1
emprendido son aptos para el propósito, y
g) Control de cambio apropiado y gestión de la configuración se mantiene durante X
todo el desarrollo de bienes y servicios y cualquier modificación posterior de bienes
y servicios.
8.5.3 Transferencia de Desarrollo

257
50 La organización debe asegurarse de que la transferencia del desarrollo a la 1
producción o prestación de servicio sólo tiene lugar cuando las acciones en
circulación o surgido del desarrollo se han completado o se gestionan de otro modo
tal que no hay un impacto negativo en la organización "s capacidad de cumplir
sistemáticamente con los requisitos del cliente, legales o los requisitos
reglamentarios, o para mejorar la satisfacción del cliente.
8.6 La producción de bienes y prestación de servicios
8.6.1 Control de la producción de bienes y prestación de servicios

51 La organización debe implementar la producción de bienes y prestación de servicios 1

en condiciones controladas.
Las condiciones controladas deben incluir, según corresponda:

a) la disponibilidad de información documentada que describe las características de 1

los bienes y servicios;
b) la aplicación de los controles; 1
c) la disponibilidad de información documentado que describa las actividades a 0
realizar y los resultados obtenidos, según sea necesario;
d) el uso de equipo adecuado; 1

258
 e) la disponibilidad, la aplicación y el uso de los dispositivos de seguimiento y 0
medición;
f) la competencia del personal o su cualificación; 0
g) la validación y aprobación y revalidación periódica, de cualquier proceso de 0
producción de bienes y prestación de servicios, donde los productos resultantes no
puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores;

h) la aplicación de los bienes y servicios de liberación, entrega y posteriores a la 1

entrega; y
i) la prevención de la no conformidad, debido a un error humano, tales como errores 1
no intencionales y violaciónes de reglas intencionales.
8.6.2 Identificación y trazabilidad
52 En su caso, la organización debe identificar las salidas de proceso con los medios 0
adecuados.
La organización debe identificar el estado de las salidas del proceso con respecto a 0
los requisitos de medición de seguimiento y largo de la realización de los bienes y
servicios.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la 1
identificación única de las salidas del proceso, y mantener como información

259
 documentada.

8.6.3 Los bienes pertenecientes a los clientes o proveedores externos.

53 La organización debe cuidar los bienes de propiedad del cliente o proveedores 1

externos mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados
por la organización. La organización debe identificar, verificar, proteger y
salvaguardar el cliente o proveedor externo "s bienes suministrados para su
utilización o incorporación en los bienes y servicios.
Si cualquier propiedad del cliente o proveedor externo se ha perdido, dañado o de 1
otro modo se considera inadecuado para su uso, la organización debe informar de
ello al cliente o el proveedor externo y mantener información documentada.

8.6.4 Preservación de bienes y servicios

54 La organización debe garantizar la preservación de los bienes y servicios, incluida 1
las salidas del proceso, durante el procesamiento y la entrega al destino previsto
para mantener la conformidad con los requisitos.
La preservación debe aplicarse también para procesar las salidas que constituyen 1
partes de los productos o de cualquier salida del proceso físico que se necesita para
la prestación del servicio.

260
8.6.5 Las actividades posteriores a la entrega
55 En su caso, la organización debe determinar y cumplir los requisitos para las 1
actividades posteriores a la entrega asociados con la naturaleza y la vida útil de los
bienes y servicios destinados.
El alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren tendrá en
cuenta
a) los riesgos asociados con los bienes y servicios, 1
b) retroalimentación del cliente, y 0
c) los requisitos legales y reglamentarios. 1
8.6.6 Control de los cambios
56 La organización debe llevar a cabo el cambio de una manera planificada y 1
sistemática, teniendo en cuenta el examen de las posibles consecuencias de los
cambios (ver 6.3) y tomar medidas, según sea necesario, para asegurar la integridad
de los bienes y servicios se mantienen.
Información que describe los resultados de la revisión de los cambios 0
documentados, se mantendrán el personal que autoriza el cambio y de cualquier
acción necesaria.
8.7 Liberación de bienes y servicios

261
57 La organización debe implementar las actividades planificadas en etapas apropiadas 0
para verificar que se cumplen los requisitos de bienes y servicios (véase el punto
8.3). Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.

El despacho de las mercancías y servicios al cliente no procederá hasta que los 0

planes establecidos para la verificación de la conformidad se han cumplido
satisfactoriamente, a menos que sea aprobado por una autoridad pertinente y,
cuando sea aplicable, por el cliente. Información documentada deberá indicar la
persona (s) que autoriza la liberación de los bienes y servicios para su entrega al
cliente.
8.8 Bienes y servicios no conformes
58 La organización debe asegurarse de que los bienes y servicios que no se ajusten a 1
los requisitos se identifica y controla para prevenir su uso no intencionado o
entrega, que tendrá un impacto negativo en el cliente.
La organización debe tomar acciones (incluidas las correcciones si es necesario) 1
adecuadas a la naturaleza de la no conformidad y sus efectos. Esto se aplica
también a los bienes y servicios detectados después de la entrega de las mercancías
o durante la prestación del servicio no conforme.

262
 Cuando los bienes y servicios no conformes se han entregado al cliente, la 1
organización tendrá también la corrección apropiada para asegurar que se logra la
satisfacción del cliente. Acciones correctivas apropiadas se aplicarán (véase 10.1).

9 Evaluación del desempeño

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1 Generalidades
59 La organización deberá tener en cuenta los riesgos y las oportunidades 1
determinadas y deberá:
a) determinar lo que necesita ser monitoreado y medido con el fin de: 1

- Demostrar la conformidad de los bienes y servicios a las necesidades, 1

- Evaluar el desempeño de los procesos (ver 4.4), 0

- Garantizar la conformidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad, y 0

- Evaluar la satisfacción del cliente; y 1

b) evaluar el desempeño del proveedor externo (ver 8.4); 1
c) determinar los métodos para el seguimiento, medición, análisis y evaluación, en 1
su caso, para garantizar la validez de los resultados;
d) determinar cuándo se llevarán a cabo el seguimiento y medición; 1

263
 e) determinar cuándo se analizarán y evaluarán los resultados de seguimiento y 1
medición; y
f) determinar lo que se necesitan indicadores de desempeño del sistema de gestión 0
de calidad.
La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y 0
medición pueden realizarse y se realizan de una manera que sea consistente con los
requisitos de seguimiento y medición.

La organización conservará información documentada apropiada como evidencia de 1

los resultados.
La organización debe evaluar el desempeño de la calidad y la eficacia del sistema de 1
gestión de calidad.
9.1.2 Satisfacción del cliente
60 La organización debe supervisar los datos relativos a las percepciones de los 0
clientes sobre el grado en que se cumplen los requisitos.
En su caso, la organización debe obtener los datos relativos a:

a) la retroalimentación del cliente, y 1

b) las opiniones de los clientes y las percepciones de la organización, sus procesos 1
y sus productos y servicios.

264
 Los métodos para obtener y utilizar dicha información se precisará. 0

La organización debe evaluar los datos obtenidos para determinar las oportunidades 1
para mejorar la satisfacción del cliente.
9.1.3 Análisis y evaluación de datos
61 La organización debe analizar y evaluar los datos correspondientes derivadas del 1
monitoreo, la medición (véase 9.1.1 y 9.1.2) y otras fuentes pertinentes. Esto debe
comprender la determinación de los métodos aplicables.

Los resultados del análisis y la evaluación se utilizarán para:

a) para determinar la conveniencia, adecuación y eficacia de la gestión de la calidad 0

b) para garantizar que los bienes y servicios pueden satisfacer constantemente las 1
necesidades del cliente,
c) para asegurar que la operación y control de procesos es eficaz, y 1

d) identificar las mejoras en el sistema de gestión de calidad. 1

Los resultados del análisis y la evaluación se utilizarán como insumo para la revisión 0
por la dirección.
9.2 Auditoría Interna

265
62 La organización debe realizar auditorías internas a intervalos planificados para 0
proporcionar información sobre si el sistema de gestión de calidad;
a) cumple 0
1) las propias necesidades de la organización para su sistema de gestión de la 1
calidad; y
2) los requisitos de esta norma internacional; 1
b) se ha implementado y mantiene de manera eficaz. La organización debe: 1

a) planificar, establecer, implementar y mantener un programa (s) de auditoría, 1

incluida la periodicidad, los métodos, responsabilidades, requisitos de planificación
y presentación de informes. El programa (s) de auditoría deberá tener en cuenta los
objetivos de calidad, la importancia de los procesos en cuestión, los riesgos
relacionados, así como los resultados de auditorías anteriores;
b) definir los criterios de auditoría y el alcance de cada auditoría; 0

c) seleccionar los auditores y las auditorías de conducta para asegurar la objetividad 0

e imparcialidad del proceso de auditoría;
d) garantizar que los resultados de las auditorías se reportan a la gestión pertinente 0
para la evaluación,

266
 e) tomar las medidas adecuadas y sin dilaciones indebidas; y 1

f) conservar la información documentada como evidencia de la implementación del 1

programa de auditoría y los resultados de la auditoría.
9.3 Revisión por la dirección
63 La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de calidad de la organización, a 1
intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia.

Revisión por la dirección debe ser planeado y llevado a cabo, teniendo en cuenta el 0
entorno cambiante de los negocios y en la alineación de la dirección estratégica de
la organización.
La revisión por la dirección debe incluir la consideración de:

a) el estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas; 1

b) los cambios en los problemas externos e internos que son relevantes para el 1
sistema de gestión de calidad;
c) la información sobre el desempeño del sistema de gestión de calidad, incluyendo
las tendencias e indicadores para:
1) las no conformidades y acciones correctivas; 0
2) seguimiento y medición a los resultados; 0

267
 3) resultados de las auditorías; 0
4) la retroalimentación del cliente; 0
5) proveedor y cuestiones de proveedores externos; y X
6) desempeño de los procesos y conformidad del producto; 1

d) oportunidades para la mejora continua. 1

Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir decisiones relacionadas con:

a) las oportunidades de mejora continua, y 1

b) cualquier necesidad de cambios en el sistema de gestión de calidad. 1

La organización conservará información documentada como evidencia de los 0

resultados de las revisiones por la dirección, incluyendo las acciones tomadas.
10. Mejora
10.1 No conformidad y acciones correctivas
64 Cuando se produce una no conformidad, la organización deberá:

a) reaccionar a la no conformidad, y en su caso 0

1) tomar medidas para controlar y corregirlo; y 1
2) hacer frente a las consecuencias; 1

268
 b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, 0
con el fin de que no vuelva a ocurrir o se producen en otros lugares, por
1) la revisión de la no conformidad; 1
2) determinar las causas de la no conformidad, y 0
3) determinar si existen incumplimientos similares o podrían producirse; 1

c) poner en práctica las medidas oportunas; 1

d) revisar la eficacia de las medidas correctivas adoptadas; y 0

e) realizar cambios en el sistema de gestión de la calidad, si es necesario. 0

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no 0

conformidades encontradas.
La organización conservará información documentada como evidencia de

a) la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada 1

posteriormente; y
b) los resultados de cualquier acción correctiva. 1
10.2 Mejora

269
65 La organización debe mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y eficacia del 1
sistema de gestión de calidad. La organización debe mejorar el sistema de gestión
de calidad, los procesos y los productos y servicios, en su caso, a través de la
respuesta a:
a) Los resultados del análisis de datos; 0
b) los cambios en el contexto de la organización; 0
c) cambios en el riesgo identificados (ver 6.1); y 0
d) nuevas oportunidades. 1
La organización debe evaluar, priorizar y determinar la mejora a implementar. 1

159 110 22

270
 ANEXO VII CHECK LIST LUEGO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001
CHECKLIST CON LA IMPLEMENTACIÓN ACTUAL
CHECKLIST PARA ISO 9001: 2015 (SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD)

Términos de valoración
Cumple = 1
No cumple = 0
Cumplimiento total 100% = 291
N° REQUERIMIENTO CUMPLIMIENTO

Cumple No No
(1) cumple aplica
(0)
4. Contexto de la organización
4.1 Comprender la organización y su contexto
1 La organización debe determinar los problemas externos e internos, que son 1
relevantes para su propósito y su dirección estratégica y que afectan su capacidad
para lograr el resultado deseado (s) de su sistema de gestión de calidad.

271
2 La organización debe actualizar dichas determinaciones cuando sea necesario. Al 1
determinar cuestiones externas e internas pertinentes, la organización debe
considerar los derivados de:
a) cambios y tendencias que pueden tener un impacto en los objetivos de la 1
organización;
b) las relaciones con los y las percepciones y valores de las partes interesadas 1
pertinentes;
c) las cuestiones de gobernanza, las prioridades estratégicas, políticas y 1
compromisos internos; y
d) la disponibilidad de recursos y las prioridades y el cambio tecnológico. 1

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

3 La organización debe determinar:

a) las partes interesadas que son relevantes para el sistema de gestión de la calidad, 1
y
b) los requisitos de estas partes interesadas 0

272
4 La organización debe actualizar dichas determinaciones a fin de comprender y 1
prever las necesidades o expectativas que afectan a los requisitos del cliente y la
satisfacción del cliente.
5 La organización debe tener en cuenta las siguientes partes interesadas pertinentes:

a) Los clientes directos; 1

b) los usuarios finales; 1
c) los proveedores, distribuidores, minoristas u otros involucrados en la cadena de 1
suministro;

d) los reguladores; y 1
e) cualesquiera otras partes interesadas pertinentes. 0
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

6 La organización debe determinar los límites y aplicabilidad del sistema de gestión de 1

la calidad para determinar su ámbito de aplicación.
7 Al determinar este ámbito, la organización debe considerar:

a) los problemas externos e internos mencionados en el apartado 4.1, y 1

b) los requisitos indicados en 4.2. 1

273
8 Al afirmar el alcance, la organización debe documentar y justificar cualquier 1
decisión de no aplicar el requisito de esta Norma Internacional y para excluirla del
ámbito de aplicación del sistema de gestión de calidad. Dicha exclusión se limitará a
la cláusula 7.1. 4 y 8, y no afectará a la organización "s capacidad o responsabilidad
de asegurar la conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente, ni
una exclusión se justifica sobre la base de la decisión de organizar un proveedor
externo para realizar una función o proceso de la organización.
9 El alcance deberá estar disponible como información documentada. 1

4.4 Sistema de gestión de Calidad

4.4.1 Generalidades
10 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente 1
un sistema de gestión de calidad, incluyendo los procesos necesarios y sus
interacciones, de conformidad con los requisitos de esta Norma Internacional

4.4.2 Enfoque basado en procesos

11 La organización debe aplicar un enfoque basado en procesos a su sistema de 1
gestión de calidad. La organización debe:
a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y su 1
aplicación en toda la organización;

274
 b) determinar los insumos necesarios y los resultados esperados de cada proceso; 1

c) determinar la secuencia e interacción de estos procesos; 1

d) determinar los riesgos a la conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción 0

del cliente, si los productos no deseados son entregados o interacción proceso es
ineficaz;
e) determinar los criterios, métodos, mediciones e indicadores de desempeño 1
relacionados necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control
de estos procesos sean eficaces;
f) determinar los recursos y asegurar su disponibilidad; 1
g) asignar responsabilidades y autoridades para procesos; 1

h) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados previstos; 1

i) supervisar, analizar y cambiar, si es necesario, estos procesos asegurando que 1

continúan entregando los resultados previstos; y
j) asegurar la mejora continua de estos procesos. 1
5. Liderazgo
5.1 Liderazgo y compromiso
5.1.1 Liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad

275
13 La alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto al 1
sistema de gestión de calidad por:
a) garantizar que las políticas de calidad y objetivos de calidad se establecen para el 1
sistema de gestión de calidad y son compatibles con la dirección estratégica de la
organización;
b) la garantía de la política de calidad se entiende y sigue dentro de la organización; 1

c) velar por la integración de los requisitos del sistema de gestión de calidad en los X
procesos de negocio de la organización;
d) promover el conocimiento del enfoque basado en procesos; 1

e) velar por que los recursos necesarios para el sistema de gestión de calidad están 1
disponibles
f) comunicar la importancia de la gestión de calidad eficaz y de acuerdo con los 1
requisitos del sistema de gestión de calidad y los requerimientos de bienes y
servicios;
g) garantizar que el sistema de gestión de la calidad cumple sus salidas resultados 1
previstos;
h) participar, dirigir y apoyar a las personas para contribuir a la eficacia del sistema 1
de gestión de la calidad;

276
 i) la promoción de la mejora y la innovación continua; y 1
j) el apoyo a otras funciones de gestión pertinentes para demostrar su liderazgo, ya 1
que se aplica a sus áreas de responsabilidad.
5.1.2 Liderazgo y compromiso con respecto a las necesidades y expectativas de los
clientes
14 La alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto a la 1
orientación al cliente, asegurando que:
a) los riesgos que pueden afectar a la conformidad de los bienes y servicios y la 1
satisfacción del cliente son identificados y abordados;
b) los requisitos del cliente se determinan y se cumplen; 0
c) se mantiene el enfoque en proveer consistentemente productos y servicios que 1
satisfagan al cliente y los legales y reglamentarios aplicables;

d) Se mantiene el foco en la mejora de la satisfacción del cliente; 0

5.2 Política de Calidad

15 La alta dirección debe establecer una política de calidad que:

a) es apropiada para el propósito de la organización; 1

b) proporciona un marco para establecer objetivos de calidad; 0

277
 c) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos aplicables, y 1

d) incluye un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de calidad. 1

La política de calidad debe:

a) estar disponible como información documentada; 1
b) ser comunicada dentro de la organización; 1
c) estar a disposición de las partes interesadas, según proceda; y 1

d) ser revisada para su continua adecuación. 0

5.3 Roles de la organización, responsabilidades y autoridades

16 La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para 1

las funciones relevantes sean asignadas y comunicadas dentro de la organización.

17 La alta dirección debe ser responsable de la eficacia del sistema de gestión de 1

calidad, y asignar la responsabilidad y autoridad para:
a) garantizar que el sistema de gestión de calidad conforme a los requisitos de esta 1
norma internacional, y,
b) la garantía de que los procesos interactúan y están dando sus resultados 1
previstos,

278
 c) informar sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad a la alta X
dirección y de cualquier necesidad de mejora, y
d) garantizar la promoción del conocimiento de las necesidades del cliente en toda 1
la organización.
6 Planificación
6.1 Acciones para abordar los riesgos y oportunidades
18 Al planificar el sistema de gestión de calidad, la organización debe considerar las 1
cuestiones mencionadas en el apartado 4.1 y los requisitos mencionados en el
punto 4.2 y determinar los riesgos y oportunidades que deben ser abordados para:

a) asegurar el sistema de gestión de la calidad puede alcanzar su resultado deseado 1

(s),
b) asegurar que la organización pueda lograr de manera consistente la conformidad 1
de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente,
c) prevenir o reducir los efectos no deseados, y 1
d) lograr la mejora continua. 1
19 La organización debe planificar:
a) Acciones para hacer frente a estos riesgos y oportunidades, y 1

b) la forma para hacer frente a estos riesgos 0

279
 1) integrar y poner en práctica las acciones en sus procesos del sistema de gestión 1
de calidad (ver 4.4), y
2) evaluar la eficacia de estas acciones. 1
6.2 Objetivos de Calidad y Planificación para alcanzarlos

20 La organización debe establecer los objetivos de calidad en las funciones 1

pertinentes, niveles y procesos.
Los objetivos de calidad deberán:
a) ser coherente con la política de calidad, 1
b) ser pertinentes para la conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del 1
cliente,
c) ser medibles (si es posible), 1
d) tener en cuenta los requisitos aplicables, 1
e) supervisar, 1
f) comunicarse 0
g) actualizarse según corresponda. 1
21 La organización conservará información documentada sobre los objetivos de 1
calidad.
22 Cuando se planifica la forma de lograr sus objetivos de calidad, la organización debe

280
 determinar:

a) ¿qué se hará, 1
b) qué recursos serán necesarios (véase 7.1), 1
c) quien será responsable, 1
d) cuando se completará, y 1
e) cómo se evaluarán los resultados. 1
6.3 Planificación de los cambios
23 La organización debe determinar las necesidades y oportunidades de cambio para 1
mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de calidad.
La organización debe llevar a cabo el cambio de una manera planificada y 1
sistemática, la identificación de riesgos y oportunidades, y la revisión de las
posibles consecuencias del cambio.
7. Soporte
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
24 La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el 1
establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de
gestión de calidad.

281
25 La organización debe tener en cuenta
a) ¿cuáles son los recursos internos existentes, las capacidades y limitaciones, y 1

b) que los bienes y servicios deben ser de origen externo. 1

7.1.2 Infraestructura
26 La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura 1
necesaria para su funcionamiento y para asegurar la conformidad de los bienes y
servicios y la satisfacción del cliente.
Nota: infraestructura puede incluir,
a) Los edificios y los servicios públicos asociados, 1
b) equipos, incluyendo hardware y software, y X
c) Los sistemas de transporte, la comunicación y la información. 1

7.1.3 Entorno del Proceso

27 La organización debe determinar, proporcionar y mantener el entorno necesario 1
para sus operaciones de proceso y para asegurar la conformidad de los bienes y
servicios y la satisfacción del cliente.
7.1.4 Los dispositivos de seguimiento y medición

282
28 La organización debe determinar, proporcionar y mantener los dispositivos de 1
seguimiento y medición necesarios para verificar la conformidad con los requisitos
del producto y se asegurará de que los dispositivos son aptos para el propósito

29 La organización conservará información documentada apropiada como prueba de 1

aptitud para el uso de la vigilancia y los dispositivos de medición.
7.1.5 Conocimiento
30 La organización debe determinar los conocimientos necesarios para el 1
funcionamiento del sistema de gestión de la calidad y sus procesos y asegurar la
conformidad de los bienes y servicios y la satisfacción del cliente. Se mantendrá
Este conocimiento, protegido y puesto a disposición en caso necesario.
31 La organización debe tener en cuenta su actual base de conocimientos dónde 1
abordar las cambiantes necesidades y tendencias, y determinar la forma de adquirir
o acceder a los conocimientos adicionales que sean necesarios. (Véase también 6.3)

7.2 Competencia
32 La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria de la persona (s) que hace el trabajo bajo su 0
control que afecte a su rendimiento de calidad, y

283
 b) asegurarse de que estas personas son competentes sobre la base de una 1
educación adecuada, capacitación o experiencia;
c) en su caso, tomar las acciones para adquirir la competencia necesaria, y evaluar X
la eficacia de las acciones tomadas, y
d) retener la información documentada apropiada como evidencia de la 1
competencia.
7.3 Conciencia
33 Las personas que realizan un trabajo bajo el control de la organización deben ser
conscientes de:
a) la política de calidad, 1
b) los objetivos de calidad pertinentes, 1
c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los 1
beneficios de rendimiento de mejora de la calidad, y
d) las consecuencias de que no cumplan con los requisitos del sistema de gestión 0
de calidad.
7.4 Comunicación
34 La organización debe determinar la necesidad de las comunicaciones internas y 1
externas pertinentes para el sistema de gestión de calidad, incluyendo:

284
 a) en lo que se comunicará, 1
b) cuando para comunicarse, y 1
c) con el que comunicarse. 1
7.5 Información documentada
7.5.1 Generalidades
35 Sistema de gestión de calidad de la organización debe incluir

a) la información documentada requerida por esta Norma Internacional, 1

b) información documentada determinada como necesario por la organización para 1

la eficacia del sistema de gestión de calidad.
7.5.2 Creación y actualización
36 Al crear y actualizar la información documentada de la organización debe
asegurarse apropiada:
a) la identificación y descripción (por ejemplo, un título, fecha, autor, o el número de 1
referencia),
b) formato (por ejemplo, el idioma, la versión del software, gráficos) y de los medios 1
de comunicación (por ejemplo, papel, electrónico),
c) la revisión y aprobación por la idoneidad y adecuación. 1

285
7.5.3 Control de la Información documentada
37 Información documentada requerida por el sistema de gestión de calidad y por esta
norma internacional se deben controlar para garantizar:
a) que está disponible y adecuado para su uso, donde y cuando sea necesario, y 1

b) que esté protegido de forma adecuada (por ejemplo, de pérdida de 1

confidencialidad, uso inadecuado, o la pérdida de la integridad).
38 Para el control de la información documentada, la organización debe responder a las
siguientes actividades, según corresponda
a) la distribución, acceso, recuperación y uso, 1
b) el almacenamiento y conservación, incluyendo la preservación de la legibilidad, 1

c) el control de cambios (por ejemplo, control de versiones), y 1

d) la retención y disposición. 0
8 Operacion
8.1 Planificación y control operacional
39 La organización debe planificar, ejecutar y controlar los procesos necesarios para 1
cumplir con los requisitos y para poner en práctica las acciones determinadas en el
punto 6.1, por

286
 a) el establecimiento de criterios para los procesos 1
b) la aplicación de control de los procesos de acuerdo con los criterios, y 1

c) mantener la información documentada en la medida necesaria para tener 1

confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo previsto.
La organización debe controlar los cambios planificados y examinar las 1
consecuencias de los cambios no deseados, la adopción de medidas para mitigar
los posibles efectos adversos, según sea necesario.
La organización debe asegurarse de que la operación de una función o proceso de 1
la organización es controlado por un proveedor externo (véase 8.4).
8.2 Determinación de las necesidades del mercado y de las interacciones con los clientes

8.2.1 Generalidades
40 La organización debe implementar un proceso de interacción con los clientes para 1
determinar sus requisitos relativos a los bienes y servicios.
8.2.2 Determinación de los requisitos relacionados con los bienes y servicios

41 La organización debe determinar en su caso

a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para la 1
entrega y las actividades posteriores a la entrega,

287
 b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso 1
especificado o previsto, cuando sea conocido,
c) los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los bienes y servicios, y 1

d) cualquier requisito adicional considera necesario por la organización. 1

8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados con los bienes y servicios

42 La organización debe revisar los requisitos relacionados con los bienes y servicios. 1
Esta revisión se llevará a cabo antes del compromiso de la organización para
suministrar bienes y servicios al cliente (por ejemplo, la presentación de ofertas,
aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o
pedidos) y debe asegurarse de que:
a) los requisitos de bienes y servicios se definen y se acordaron, 1

b) los requisitos del contrato o pedido que difieran de los expresados previamente 1
se resuelven, y
c) la organización es capaz de cumplir los requisitos definidos. 1

Se mantendrá la información documentada que describe los resultados de la 1

revisión.

288
 Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, 0
los requisitos de los clientes serán confirmados por la organización antes de la
aceptación.
Cuando se cambien los requisitos para bienes y servicios, la organización debe 1
asegurarse de que la información documentada pertinente se modifica y que el
personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.

8.2.4 Comunicación con el cliente

43 La organización debe determinar e implementar disposiciones planificadas para la
comunicación con los clientes, relativas a:
a) información de los bienes y servicios, 1
b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, 1

c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas (ver 9.1), 1

d) el manejo de la propiedad del cliente, en su caso, y 0

e) los requisitos específicos para las acciones de contingencia, en su caso. 1

8.3 Proceso de planificación operacional

44 En la preparación para la realización de los bienes y servicios, la organización debe
implementar un proceso para determinar lo siguiente, según sea apropiado,

289
 a) Requisitos para los bienes y servicios, teniendo en cuenta los objetivos de 1
calidad pertinentes;
b) las acciones para identificar y abordar los riesgos relacionados con la 1
consecución de la conformidad de los bienes y servicios a las necesidades;
c) los recursos que serán necesarios derivados de los requisitos para los bienes y 1
servicios;
d) los criterios para la aceptación de bienes y servicios; 1
e) la verificación requerida, validación, seguimiento, medición, inspección y 1
actividades de ensayo a los bienes y servicios;
f) la forma en que se establecerán y comunicarán los datos de rendimiento; y 1

g) los requisitos de trazabilidad, la conservación, los bienes y servicios de entrega y 1

las actividades posteriores a la entrega.
El resultado de este proceso de planificación debe presentarse de forma adecuada 1
para las operaciones de la organización.
8.4 Control de la prestación externa de bienes y servicios

8.4.1 Generalidades
45 La organización debe asegurarse siempre que los bienes y servicios externos se 1
ajustan a los requisitos especificados.

290
8.4.2 Tipo y alcance del control de la provisión externa
46 El tipo y alcance del control aplicado a los proveedores externos y los procesos 1
proporcionados externamente, los bienes y servicios deberán ser dependiente

a) los riesgos identificados y los impactos potenciales, ISO / CD 9001 1

b) el grado en que se comparte el control de un proceso de previsión externa entre 1

la organización y el proveedor, y
c) la capacidad de los controles potenciales. 1
La organización debe establecer y aplicar criterios para la evaluación, selección y re- 1
evaluación de los proveedores externos en función de su capacidad de proporcionar
bienes y servicios de acuerdo con los requisitos de la organización.

Se mantendrá la información documentada que describe los resultados de las 1

evaluaciones.
8.4.3 Información documentada para los proveedores externos

47 Información documentada se facilitará al proveedor externo describiendo, en su

caso:
a) los bienes y servicios a ser prestados o el proceso a realizar, 1

291
 b) los requisitos para la aprobación o la liberación de bienes y servicios, 1
procedimientos, procesos o equipos,
c) los requisitos para la competencia del personal, incluida la calificación necesaria, 1

d) los requisitos del sistema de gestión de calidad, 1

e) el control y seguimiento del rendimiento del proveedor externo que sera aplicado 1
por la organización,
f) cualquier actividad de verificación que la organización o su cliente, tiene la 1 0
intención de realizar en los proveedor externos y locales.
g) los requisitos para el manejo de la propiedad de proveedores externos X
proporcionado a la organización.
La organización debe asegurarse de la idoneidad de los requisitos especificados 1
antes de comunicárselos al proveedor externo.
La organización debe monitorear el desempeño de los proveedores externos. Se 1
mantendrá la información documentada que describe los resultados de la
supervisión.
8.5 Desarrollo de productos y servicios
8.5.1 Los procesos de desarrollo

292
48 La organización debe planificar e implementar los procesos para el desarrollo de 1
bienes y servicios consistentes con el enfoque basado en procesos.
En la determinación de las etapas y los controles de los procesos de desarrollo, la
organización debe tener en cuenta:
a) la naturaleza, la duración y la complejidad de las actividades de desarrollo, 1

b) los clientes, los requisitos legales y reglamentarias que especifiquen las etapas 1
del proceso particulares o controles,
c) los requisitos especificados por la organización como algo esencial para el tipo 1
específico de los bienes y servicios que se están desarrollando,
d) las normas o códigos de prácticas que la organización se ha comprometido a 1
poner en práctica,
e) los riesgos y oportunidades asociados con determinadas actividades de 1
desarrollo con respecto a:
1) la naturaleza de los bienes y servicios que se desarrollarán y las consecuencias 0
potenciales de fracaso
2) el nivel de control de espera del proceso de desarrollo por los clientes y otras 1
partes interesadas pertinentes, y

293
 3) el impacto potencial sobre la capacidad de la organización de cumplir 1
sistemáticamente con los requisitos del cliente y mejorar la satisfacción del cliente.

f) los recursos internos y externos que necesita para el desarrollo de bienes y 1

servicios,
g) la necesidad de claridad con respecto a las responsabilidades y autoridades de 1
los individuos y las partes involucradas en el proceso de desarrollo,
h) la necesidad de que la gestión de las interfaces entre los individuos y las partes 1
involucradas en la tarea de desarrollo o la oportunidad,
i) la necesidad de participación de los grupos de clientes y grupos de usuarios en el 1
proceso de desarrollo y su interfaz con la gestión del proceso de desarrollo,

j) la información documentada necesaria sobre la aplicación de los procesos de 1

desarrollo, los productos y su adecuación, y
k) las actividades necesarias para la transferencia del desarrollo a la producción o 1
prestación de servicios.
8.5.2 Controles de Desarrollo
49 Los controles que se aplican al proceso de desarrollo se asegurarán de que

a) los resultados que deben alcanzarse mediante las acciones de desarrollo está 1

294
 claramente definido,

b) las entradas están definidas a un nivel suficiente para las actividades de 1

desarrollo emprendidas y no dan lugar a la ambigüedad, conflicto o falta de claridad,
c) las salidas están en una forma adecuada para su posterior uso en la producción 1
de bienes y prestación de servicios, y el seguimiento y la medición correspondiente,

d) los problemas y cuestiones que surjan durante el proceso de desarrollo se 1

resuelven o manejados de otra manera antes de comprometerse a un trabajo de
desarrollo o establecimiento de prioridades para que el trabajo,

e) los procesos de desarrollo previstas se han seguido, los resultados son 1

consistentes con las entradas y el objetivo de la actividad de desarrollo se ha
cumplido,
f) bienes producidos o servicios prestados, como consecuencia del desarrollo 1
emprendido son aptos para el propósito, y
g) Control de cambio apropiado y gestión de la configuración se mantiene durante 1
todo el desarrollo de bienes y servicios y cualquier modificación posterior de bienes
y servicios.
8.5.3 Transferencia de Desarrollo

295
50 La organización debe asegurarse de que la transferencia del desarrollo a la 1
producción o prestación de servicio sólo tiene lugar cuando las acciones en
circulación o surgido del desarrollo se han completado o se gestionan de otro modo
tal que no hay un impacto negativo en la organización "s capacidad de cumplir
sistemáticamente con los requisitos del cliente, legales o los requisitos
reglamentarios, o para mejorar la satisfacción del cliente.
8.6 La producción de bienes y prestación de servicios
8.6.1 Control de la producción de bienes y prestación de servicios

51 La organización debe implementar la producción de bienes y prestación de servicios 1

en condiciones controladas.
Las condiciones controladas deben incluir, según corresponda:

a) la disponibilidad de información documentada que describe las características de 1

los bienes y servicios;
b) la aplicación de los controles; 1
c) la disponibilidad de información documentado que describa las actividades a 1
realizar y los resultados obtenidos, según sea necesario;
d) el uso de equipo adecuado; 1

296
 e) la disponibilidad, la aplicación y el uso de los dispositivos de seguimiento y X
medición;
f) la competencia del personal o su cualificación; 1
g) la validación y aprobación y revalidación periódica, de cualquier proceso de 1
producción de bienes y prestación de servicios, donde los productos resultantes no
puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores;

h) la aplicación de los bienes y servicios de liberación, entrega y posteriores a la 1

entrega; y
i) la prevención de la no conformidad, debido a un error humano, tales como errores 1
no intencionales y violaciónes de reglas intencionales.
8.6.2 Identificación y trazabilidad
52 En su caso, la organización debe identificar las salidas de proceso con los medios 1
adecuados.
La organización debe identificar el estado de las salidas del proceso con respecto a 1
los requisitos de medición de seguimiento y largo de la realización de los bienes y
servicios.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la 1
identificación única de las salidas del proceso, y mantener como información

297
 documentada.

8.6.3 Los bienes pertenecientes a los clientes o proveedores externos.

53 La organización debe cuidar los bienes de propiedad del cliente o proveedores 1

externos mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados
por la organización. La organización debe identificar, verificar, proteger y
salvaguardar el cliente o proveedor externo "s bienes suministrados para su
utilización o incorporación en los bienes y servicios.
Si cualquier propiedad del cliente o proveedor externo se ha perdido, dañado o de 1
otro modo se considera inadecuado para su uso, la organización debe informar de
ello al cliente o el proveedor externo y mantener información documentada.

8.6.4 Preservación de bienes y servicios

54 La organización debe garantizar la preservación de los bienes y servicios, incluida 1
las salidas del proceso, durante el procesamiento y la entrega al destino previsto
para mantener la conformidad con los requisitos.
La preservación debe aplicarse también para procesar las salidas que constituyen 1
partes de los productos o de cualquier salida del proceso físico que se necesita para
la prestación del servicio.

298
8.6.5 Las actividades posteriores a la entrega
55 En su caso, la organización debe determinar y cumplir los requisitos para las 1
actividades posteriores a la entrega asociados con la naturaleza y la vida útil de los
bienes y servicios destinados.
El alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren tendrá en
cuenta
a) los riesgos asociados con los bienes y servicios, 1
b) retroalimentación del cliente, y X
c) los requisitos legales y reglamentarios. 1
8.6.6 Control de los cambios
56 La organización debe llevar a cabo el cambio de una manera planificada y 1
sistemática, teniendo en cuenta el examen de las posibles consecuencias de los
cambios (ver 6.3) y tomar medidas, según sea necesario, para asegurar la integridad
de los bienes y servicios se mantienen.
Información que describe los resultados de la revisión de los cambios 1
documentados, se mantendrán el personal que autoriza el cambio y de cualquier
acción necesaria.
8.7 Liberación de bienes y servicios

299
57 La organización debe implementar las actividades planificadas en etapas apropiadas 1
para verificar que se cumplen los requisitos de bienes y servicios (véase el punto
8.3). Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.

El despacho de las mercancías y servicios al cliente no procederá hasta que los 1

planes establecidos para la verificación de la conformidad se han cumplido
satisfactoriamente, a menos que sea aprobado por una autoridad pertinente y,
cuando sea aplicable, por el cliente. Información documentada deberá indicar la
persona (s) que autoriza la liberación de los bienes y servicios para su entrega al
cliente.
8.8 Bienes y servicios no conformes
58 La organización debe asegurarse de que los bienes y servicios que no se ajusten a 1
los requisitos se identifica y controla para prevenir su uso no intencionado o
entrega, que tendrá un impacto negativo en el cliente.
La organización debe tomar acciones (incluidas las correcciones si es necesario) 1
adecuadas a la naturaleza de la no conformidad y sus efectos. Esto se aplica
también a los bienes y servicios detectados después de la entrega de las
mercancías o durante la prestación del servicio no conforme.

300
 Cuando los bienes y servicios no conformes se han entregado al cliente, la 1
organización tendrá también la corrección apropiada para asegurar que se logra la
satisfacción del cliente. Acciones correctivas apropiadas se aplicarán (véase 10.1).

9 Evaluación del desempeño

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1 Generalidades
59 La organización deberá tener en cuenta los riesgos y las oportunidades 1
determinadas y deberá:
a) determinar lo que necesita ser monitoreado y medido con el fin de: 1

- Demostrar la conformidad de los bienes y servicios a las necesidades, 1

- Evaluar el desempeño de los procesos (ver 4.4), 1

- Garantizar la conformidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad, y 1

- Evaluar la satisfacción del cliente; y 1

b) evaluar el desempeño del proveedor externo (ver 8.4); 1
c) determinar los métodos para el seguimiento, medición, análisis y evaluación, en 1
su caso, para garantizar la validez de los resultados;
d) determinar cuándo se llevarán a cabo el seguimiento y medición; 1

301
 e) determinar cuándo se analizarán y evaluarán los resultados de seguimiento y 1
medición; y
f) determinar lo que se necesitan indicadores de desempeño del sistema de gestión 1
de calidad.
La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y 1
medición pueden realizarse y se realizan de una manera que sea consistente con los
requisitos de seguimiento y medición.

La organización conservará información documentada apropiada como evidencia de 1

los resultados.
La organización debe evaluar el desempeño de la calidad y la eficacia del sistema de 1
gestión de calidad.
9.1.2 Satisfacción del cliente
60 La organización debe supervisar los datos relativos a las percepciones de los 1
clientes sobre el grado en que se cumplen los requisitos.
En su caso, la organización debe obtener los datos relativos a:

a) la retroalimentación del cliente, y 0

b) las opiniones de los clientes y las percepciones de la organización, sus procesos 1
y sus productos y servicios.

302
 Los métodos para obtener y utilizar dicha información se precisará. 1

La organización debe evaluar los datos obtenidos para determinar las oportunidades 1
para mejorar la satisfacción del cliente.
9.1.3 Análisis y evaluación de datos
61 La organización debe analizar y evaluar los datos correspondientes derivadas del 1
monitoreo, la medición (véase 9.1.1 y 9.1.2) y otras fuentes pertinentes. Esto debe
comprender la determinación de los métodos aplicables.

Los resultados del análisis y la evaluación se utilizarán para:

a) para determinar la conveniencia, adecuación y eficacia de la gestión de la calidad 0

b) para garantizar que los bienes y servicios pueden satisfacer constantemente las 1
necesidades del cliente,
c) para asegurar que la operación y control de procesos es eficaz, y 1

d) identificar las mejoras en el sistema de gestión de calidad. 1

Los resultados del análisis y la evaluación se utilizarán como insumo para la 1

revisión por la dirección.
9.2 Auditoría Interna

303
62 La organización debe realizar auditorías internas a intervalos planificados para 1
proporcionar información sobre si el sistema de gestión de calidad;
a) cumple 1
1) las propias necesidades de la organización para su sistema de gestión de la 1
calidad; y
2) los requisitos de esta norma internacional; 1
b) se ha implementado y mantiene de manera eficaz. La organización debe: 1

a) planificar, establecer, implementar y mantener un programa (s) de auditoría, 1

incluida la periodicidad, los métodos, responsabilidades, requisitos de planificación
y presentación de informes. El programa (s) de auditoría deberá tener en cuenta los
objetivos de calidad, la importancia de los procesos en cuestión, los riesgos
relacionados, así como los resultados de auditorías anteriores;
b) definir los criterios de auditoría y el alcance de cada auditoría; 1

c) seleccionar los auditores y las auditorías de conducta para asegurar la objetividad 1

e imparcialidad del proceso de auditoría;
d) garantizar que los resultados de las auditorías se reportan a la gestión pertinente 1
para la evaluación,

304
 e) tomar las medidas adecuadas y sin dilaciones indebidas; y 1

f) conservar la información documentada como evidencia de la implementación del 1

programa de auditoría y los resultados de la auditoría.
9.3 Revisión por la dirección
63 La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de calidad de la organización, a 1
intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia.

Revisión por la dirección debe ser planeado y llevado a cabo, teniendo en cuenta el 1
entorno cambiante de los negocios y en la alineación de la dirección estratégica de
la organización.
La revisión por la dirección debe incluir la consideración de:

a) el estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas; 1

b) los cambios en los problemas externos e internos que son relevantes para el 1
sistema de gestión de calidad;
c) la información sobre el desempeño del sistema de gestión de calidad, incluyendo
las tendencias e indicadores para:
1) las no conformidades y acciones correctivas; 1
2) seguimiento y medición a los resultados; 1

305
 3) resultados de las auditorías; 1
4) la retroalimentación del cliente; 1
5) proveedor y cuestiones de proveedores externos; y 1
6) desempeño de los procesos y conformidad del producto; 1

d) oportunidades para la mejora continua. 1

Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir decisiones relacionadas
con:
a) las oportunidades de mejora continua, y 1
b) cualquier necesidad de cambios en el sistema de gestión de calidad. 1

La organización conservará información documentada como evidencia de los 1

resultados de las revisiones por la dirección, incluyendo las acciones tomadas.
10. Mejora
10.1 No conformidad y acciones correctivas
64 Cuando se produce una no conformidad, la organización deberá:

a) reaccionar a la no conformidad, y en su caso 1

1) tomar medidas para controlar y corregirlo; y 1
2) hacer frente a las consecuencias; 1

306
 b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, 1
con el fin de que no vuelva a ocurrir o se producen en otros lugares, por
1) la revisión de la no conformidad; 1
2) determinar las causas de la no conformidad, y 1
3) determinar si existen incumplimientos similares o podrían producirse; 1

c) poner en práctica las medidas oportunas; 1

d) revisar la eficacia de las medidas correctivas adoptadas; y 1

e) realizar cambios en el sistema de gestión de la calidad, si es necesario. 1

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no 1

conformidades encontradas.
La organización conservará información documentada como evidencia de

a) la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada 1

posteriormente; y
b) los resultados de cualquier acción correctiva. 1
10.2 Mejora

307
65 La organización debe mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y eficacia del 1
sistema de gestión de calidad. La organización debe mejorar el sistema de gestión
de calidad, los procesos y los productos y servicios, en su caso, a través de la
respuesta a:
a) Los resultados del análisis de datos; 1
b) los cambios en el contexto de la organización; 1
c) cambios en el riesgo identificados (ver 6.1); y 1
d) nuevas oportunidades. 1
La organización debe evaluar, priorizar y determinar la mejora a implementar. 1

308