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ANALYSE CONCURENTIELLE
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2- Objet de la segmentation stratégique
La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objet de
définir cette unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement
stratégique plus pertinent.
Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à
l'échelle appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises
pour être compétitif sur un segment donné. Elle cherche à effectuer le découpage qui
permettra l'allocation des ressources la plus judicieuse.
– Facteurs clés de succès (FCS) : éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence,
correspondant aux compétences qu'il est nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif.
– Il y a autant de segments stratégiques que de combinaisons de FCS : chacune étant homogène et
significativement distincte des autres. 2
– Les produits ou les services qui mettent en jeu les mêmes compétences, se caractérisent par la même
combinaison de facteurs clés de succès, et ont des concurrents identiques forment un même segment
stratégique.
Remarque :
Nous utiliserons les termes segmentation pour signifier segmentation stratégique,
et segment pour évoquer un segment stratégique, une unité stratégique homogène
(USH) ou un domaine d'activité stratégique (DAS).
Domaine d’activité stratégique : c’est l’ensemble d’activité d’une entreprise où les
facteurs clés de succès sont semblables et reposent sur des ressources et savoir-faire
communs.
Segments stratégique
Produit / Service
Le regroupement, quant à lui, consiste à rassembler les produits / services qui
mettent en jeu les même compétences, se caractérisent par les même facteurs clés
de succès et ont des concurrents identiques dans des segments stratégiques.
- Pouvoir de négociation des clients (buyers): Dans certaines conditions, les clients
peuvent avoir un pouvoir de négociation dur. L’entreprise doit alors savoir si ses clients
sont en position de force pour négocier. 7
- Pouvoir de négociation des fournisseurs. (suppliers) Les fournisseurs peuvent
également influencer les conditions de la concurrence en agissant sur les prix, les délais,
etc. L’entreprise doit alors savoir s’ils sont en position de force pour négocier ; Existe-
t-il beaucoup de fournisseurs potentiels ou pas ?
- Rivalité parmi les acteurs existants du marché. (existing firms) : La concurrence
intra-sectorielle est dépend de l’intensité de la rivalité entre les firmes existantes.
Il est possible d’évaluer l’intensité concurrentielle intra-sectorielle en posant les
questions suivantes : Existe-t-il une forte concurrence entre les acteurs du marché ?
Est-ce que l'un des joueurs est en position dominante ou sont-ils tous de force et de
tailles égales.
- Le Gouvernement : Dans un contexte actuel de régulation croissante, mais aussi de
fiscalité et de législation du travail le gouvernement devient un déterminant de poids
et qui impacte sur la concurrence dans un secteur donné : Quelle est l’importance des
facteurs induits par le Gouvernement ? En termes de réglementation sur le prix,
d’accès aux marchés, de standards, de normes, de politique fiscale ou sociale, de
concurrence ?
Le modèle des forces de la concurrence de Porter est probablement l'un des outils les
plus souvent utilisés en stratégie commerciale.
Dépend de :
- Présence / Absence dans le secteur d'économies d'échelle influençant la
rentabilité.
- Besoins en capitaux/investissement.
- Coûts de remplacement pour le client.
- Accès aux canaux de distribution de l'industrie.
- Accès à la technologie.
- Fidélité à la marque. Les clients sont-ils fidèles ?
- La probabilité de revanche de joueurs existants dans l'industrie.
- Réglementations du gouvernement : p/ex les nouveaux entrants peuvent-ils
obtenir des subventions ?
- La menace de produits de remplacement :
Dépend de :
- Qualité : un produit de remplacement est-il meilleur ?
- La volonté des acheteurs de le substituer.
- Les prix et performances relatifs aux produits de remplacement.
- Les coûts de remplacement par les produits de substitution : est-ce facile de
changer pour un autre produit ?
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Économies d'échelle
Apprentissage
Utilisation de capacité
Degré d'intégration verticale
Ferme politique de coût ou de différentiation
Zone géographique
Facteurs institutionnels (réglementation, activité des syndicats, impôts, etc.).
Un avantage de coût peut être créé en réduisant les coûts des activités primaires, mais
également en réduisant les coûts des activités de soutien. Une
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fois que la chaîne de valeur a été définie, une analyse du coût peut être réalisée en
affectant les coûts aux activités de la chaîne de la valeur.