Manual Comercial Fempsa

Manual
Comercial
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Toda la documentación facilitada es propiedad de Fempsa-Camp S.L. Queda prohibida su reproducción total o parcial sin el consentimiento del propietario
ÍNDICE
1. OFICINA
1.1 Clientes que se presentan en la oficina o que llaman por teléfono para solicitar un
servicio.
2. COLECTIVOS YASOCIACIONES
2.1 Listado de colectivos

2.2 Como proceder
2.3 Modelo de carta de presentación
2.4 Modelo de convenio de colaboración
3. SUPUESTOS DESITUACIONES
3.1 Como iniciar una visita

3.2 Siguientes visitas
3.3 Campañas comerciales
4. OPERATIVO DEGESTIÓN Y CONTROL
4.1 El ordenador
4.2 Las carpetas
4.3 Las fichasde cliente, hoja de visitas/llamadas
4.5 El archivo
5. PUBLICIDAD
5.1 Periódicos y revistas de ámbito regional

5.2 Internet
5.3 Buzoneo, carteles y octavillas
6. TÉCNICAS DEVENTA
6.1 El perfil del cliente atractivo

6.2 Lista y segmentación
6.3 Como llegar al primer contacto y con quien
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6.4 La primera visita; presentación de la empresa y servicios FEMPSA SERVICIOS SOCIO-
SANITARIOS
6.5 La primera visita; información y preguntas especificas
6.6 Las objeciones más comunes en la primera visita y las respuestas mas eficaces
6.7 La oferta
6.8 La visita de cierre para el primer pedido
6.9 Acciones post-venta
6.10 Como aumentar la presencia de FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS en la
empresa clientes
6.11 Preguntas de indagación
6.12 Argumentaciones por línea de servicios
6.13 Objeciones mas frecuentes y respuestas eficaces
6.14 Las acciones más eficaces de Post-venta
6.15 Las amenazas más recurrentes y las respuestas más eficaces
6.16 Post-venta diferenciado
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1. OFICINA
1.1 CLIENTES NUEVOS
Clientes nuevos que se presentan en la oficina para solicitar un servicio o que llaman por teléfono.
Situación: un cliente nuevo, nos llama por teléfono o se presenta en la oficina para preguntar el
precio de un servicio. Los datos mínimos que tendremos que preguntar son:
- Nombre de la persona con la que estamos hablando.

- Servicio que demanda: canguro, servicio doméstico, ayuda en hospital, etc.
- Horarios que necesita
- Nombre de la persona a la que se va a realizar el servicio en caso de no ser la misma con la que
estamos hablando.
- Dirección del domicilio en donde se va a realizar el servicio.
- Patología y /o las particularidades del servicio; darle la medicación a las 3:00. Abrir las ventanas al
marchar etc.
- Perfil de la persona que quiere que haga el servicio, chico o chi

ca, edad, que sepa cocinar, auxiliar de geriatría, etc.
- Si solicita que le hagamos algún descuento por pertenecer a algún Colectivo con el que hayamos
firmado algún convenio de colaboración.
Toda esta información la apuntaremos en las hojas de registro ANEXO I
- Hacer presupuesto siguiendo los operativos administrativos y Comunicárselo al cliente

inmediatamente. Si el cliente acepta el servicio, después de organizarlo (buscar a la persona, etc...)
Rellenaremos las fichas y generaremos el expediente oportuno.
2. COLECTIVOS Y ASOCIACIONES.
Los colectivos pueden ser una fuente muy importante de clientes para FEMPSA SERVICIOS
SOCIO-SANITARIOS. El cliente puede ser directamente una asociación o las personas pertenecientes a
esa asociación o colectivo o también los clientes de algún colectivo de profesionales. La forma más
profesional de establecer y pactar una colaboración es a trabes de los convenios de colaboración. El
objetivo que se persigue con estos convenios es establecer una colaboración efectiva en la cual
FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS oferta sus servicios con descuentos sobre la tarifa general a
cambio de publicidad, através de las circulares, carteles o cartas que se pudieran enviar.
2.1 LISTADO DECOLECTIVOS.
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A continuación un listado de grupos y colectivos que por su actividad profesional o social tienen de
una u otra forma vinculación con la oferta de servicios FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS.
• Asociaciones de enfermos
• Asociaciones de la tercera edad
• CEAS
• Centros de día
• Centros de la seguridad social
• Clínicas
• Colegios profesionales
• Congregaciones religiosas
• Corredores y agentes de seguros
• Geriátricos
• Guarderías
• Médicos anatomía patológica
• Médicos angióloga y cirugía vascular
• Médicos cardiología
• Médicos legal y forense
• Médicos medicina general
• Médicos neumología
• Médicos neurocirugía
• Médicos neurología
• Médicos oftalmología
• Médicos ortopédicos traumatología
• Médicos pediatría
• Médicos rehabilitación
• Médicos reumatología
• Ong`s
2.2 COMO PROCEDER
Para iniciar una colaboración con asociaciones y colectivos, deberemos seguir un protocolo de actuación
con pasos bien matizados y diferenciados, como norma general serán los siguientes:
• 1º Llamar por teléfono a la entidad a la que queramos dirigirnos con el objetivo de conseguir el
nombre del responsable.
• 2º Enviar una carta de presentación dirigida al responsable.
• 3º Llamar por teléfono al responsable con el objetivo de concertar una entrevista
• 4º En la entrevista con el responsable, el objetivo es explicar que servicios préstamos, el deseo y
la disponibilidad de colaborar con la entidad diseñando ofertas para sus clientes, asociados, etc.
A cambio de publicidad, informarnos mejor o de forma más extensa de todas las actividades de la
entidad, a cuantas personas podríamos llegar y que servicio o servicios inconcreto se realizarían,
y en general hacernos una idea de "con quien" estamos hablando.
• 5º Ya en la oficina, redactar un documento de colaboración con una oferta si procede. Y llamar
por teléfono para concertar una segunda entrevista.
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• 6º El objetivo de esta segunda entrevista, es la de firmar el protocolo redactado. En caso de que
hubiera alguna discrepancia, resolverla en el acto para cerrar el proceso cuanto antes. También
es muy importante conseguir una ambiente de confianza y de cordialidad.
• 7º Una vez firmado el protocolo y pasados unos días llamar al responsable para averiguar si ha
iniciado alguna acción con respecto a FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS, o sino, si
tiene previsto iniciarla y cuando. Preguntarle cual va a ser y si procede pedirle una muestra para
poder utilizar la como ejemplo.
Como proceder en caso de geriátricos y centros de día. Este tipo de centros, resulta para FEMPSA
SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS especialmente interesante puesto que podemos ofrecer y realizar
prácticamente todos los servicios que FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS resuelve, tanto de
forma directa, como estableciendo colaboraciones protocolarias. Es por eso que tiene que ser uno de los
colectivos preferentes a la hora de hacer una clasificación de colectivos. Inicialmente, cuanto estemos
hablando con el responsable, aunque le expliquemos todo la actividad de FEMPSA SERVICIOS SOCIO-
SANITARIOS, es conveniente ofertarle solo algunos de nuestros servicios por ejemplo: podríamos
inicialmente suministrarle personal especializado para sustituciones, y más tarde establecer un convenio
de colaboración para que las familias de los mayores contrate con FEMPSA SERVICIOS SOCIO-
SANITARIOS servicios de acompañamiento en hospital o servicios de acompañamiento en paseos. Es
por eso que tenemos que tener un especial cuidado y observancia de los servicios que se le realizan a
estos clientes provenientes de estas fuentes. Más adelante podremos también ofertarle al responsable
gestionarle parte o totalmente el centro.
2.3. MODELO DECARTA DE PRESENTACIÓN
AFAN Majadahonda
Enrique Moya Somolionos

C/ Mar de Alboran, 5
28220-Majadahonda
Majadahonda, a 8 de Julio de 2010
Estimado Sr. Moya:
Me dirijo a Vd. Como responsable de FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS, empresa dedicad a

aprestar servicios de ayuda y asistencia adomicilio, atención hospitalaria, gestión geriátrica y centros de
día.
Queremos darle a conocer los servicios que desde FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS
venimos prestando a las familias y asociaciones leonesas que necesitan de una ayuda diaria por
motivos de enfermedad o incapacidad.
FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS, esta formada por un equipo de profesionales de

asistencia adomicilio, auxiliares de enfermería y geriatría, médico, fisioterapeuta, etc.
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Con una dilatada experiencia en el cuidado y atención de personas. Que se encargan de proporcionar
ayuda a enfermos y discapacitados que precisen de un apoyo en el día a día; ayuda a la movilidad,
aseos, labores domésticas, paseos acompañamientos,...tanto de forma continua como eventual.
A fin de darle a conocer nuestra empresa de forma más detallada, le adjuntamos un tríptico genérico
con algunos de nuestros servicios. En el transcurso de unos días
Nos pondremos en contacto con usted para concertar una entrevista.
Le saluda atentamente,
Carlos Gonzalez Martino
Gerente
2.4 MODELO DE CONVENIO DE COLABORACIÓN
CONVENIO DE COLABORACIÓN ENTRE LA ASOCIACIÓN DE AMIGOS DE SÍNDROME DE DOWN

(AMIDOWN) Y FEMPSA-CAMP S. L.
En Madrid, a..... de ................... de 2010
Reunidos de una parte, Doña............................................ con D.N.I. nº................
Presidenta de la ASOCIACIÓN DEAMIGOS DESÍNDROMEDEDOWN, (en adelante AMIDOWN)

actuando en nombre y representación de la misma, de acuerdo con las atribuciones que tiene
conferidas.
De otra parte, Don Carlos Gonzalez Martino con D.N.I. nº
.................... con su carácter de Gerente de FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS con domicilio

en Gran Via, 1 1º A, teléfono 91 638 88 77
Los representantes, reconociéndose mutuamente capacidad jurídica suficiente, suscriben el

presente Convenio de colaboración en nombre de las respectivas Entidades y al efecto
EXPONEN
I.-
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Que AMIDOWN ha pretendido facilitar a sus miembros integrantes, toda aquella información y recursos
que puedan redundar en su beneficio.
II.-
FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS es una empresa dedicada a la atención a personas con
problemas de movilidad o que necesiten de cualquier tipo de asistencia.
FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS, consciente que los servicios que presta pueden resultar
beneficiosos a las Familias asociadas a AMIDOWN, tiene la intención de dispensar un trato preferente a
las familias que precisen de sus servicios.
III.-
Por todo lo expuesto anteriormente, y en virtud de sus respectivas atribuciones, AMIDOWN y la
empresa FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS
ACUERDAN
Establecer un marco de colaboración entre ambas Entidades para, dentro del marco preestablecido,
encauzar e incrementar futuros contactos y colaboraciones, todo ello al amparo de las siguientes
CLAUSULAS
PRIMERA.- Objeto.
El objeto de colaboración entre AMIDOWN y FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS, es el

establecimiento de un marco de colaboración a fin de que se ofrezca a las familias asociadas a
AMIDOWN el acceso a los servicios de la citada empresa en condiciones preferentes.
SEGUNDA.- Obligaciones de la Empresa.
FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS establecerá condiciones especiales directamente a

AMIDOWN y sus familias asociadas que se concretarán anualmente en el ANEXO I que se incorpora al
presente Convenio.
FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS incluirá en su bolsa de trabajo a todas aquellas

personas con síndrome de down que efectivamente estén capacitadas para desarrollar una actividad
laboral, otorgando a estas preferencia en la medida de lo posible.
TERCERA.- Condiciones para la aplicación de la oferta.
Para la aplicación de las ofertas y prestaciones contenidas en la cláusula segunda, será necesario
que la persona o familia presente su vinculación con AMIDOWN con algún documento acreditativo de
dicha pertenencia.
CUARTA.- Obligaciones de AMIDOWN
AMIDOWN adquiere el compromiso de difundir, amplia y periódicamente, las distintas prestaciones y

servicios que ofrece FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS a AMIDOWN según las condiciones
reflejadas en el ANEXO I del presente Convenio.
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QUINTA.- Entrada en vigor y duración.
El presente convenio de colaboración tendrá una vigencia inicial de un año, a partir de la firma del
mismo, prorrogándose automáticamente por periodos anuales.
SEXTA.- Terminación y Rescisión.
Las partes, por mutuo acuerdo, podrán denunciar o modificar el presente documento en cualquier
momento. Cualquiera de las partes podrá, a su vez, dar por finalizado el presente Convenio
comunicándolo por escrito a la otra parte con dos meses de antelación a la finalización del periodo del
acuerdo o cualquiera de sus prórrogas.
Y en prueba de conformidad, firman el presente Convenio, por duplicado, en lugar y fecha arriba
indicados.
Por AMIDOWN Por FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS
3. SUPUESTOS DE SITUACIONES
3.1 COMO INICIAR UNA VISITA
Queremos iniciar una visita nueva, los pasos que tenemos que seguir son:
• 1º- Registrar los datos de la visita que vamos a hace en la base de datos del ordenador si es que
no estuviera ya registrada.
• 2º-Cuando tengamos los primeros datos, hay que rellenar esos
datos en la ficha de cliente.
• 3º- Hacemos la visita tal y como se indica en el punto 2.2
• 4º- Una vez en la oficina, hay que registrar la visita rellenando la ficha cliente ANEXO II y
escribir en la hoja de visitas ANEXO III el resultado de la visita.
• 5º-Redactamos el documento o preparemos e l trabajo que haya surgido en la visita,
lográbamos en el ordenador, al imprimir lo metemos en la carpeta y la carpeta al archivo por
orden alfabético en la parte destinada a clientes en fase de negociación. Asta que volvamos a
visitar o a usar esa carpeta.
3.2 SIGUIENTES VISITAS
Llega el día en el que tenemos que volver a visitarlo. Lo que tenemos que hacer es:
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1º- Ir al archivo y al apartado correspondiente y buscar el expediente que corresponda. El
objetivo es recordar el nombre del responsable, el resultado de la visita anterior, la dirección,
etc.
2º- Realizar la visita.
3º- Una vez en la oficina, registraremos y actualizaremos el expediente.
4º- Después la carpeta ira al cajón correspondiente del archivo.
estableciéndose así una dinámica de trabajo controlado y organizado.
3.3 CAMPAÑA COMERCIAL
Ahora lo que queremos es dedicarnos a desarrollar una campaña de actuaciones comerciales a un

determinado colectivo.
1º- Lo primero que tenemos que hacer es introducir en la base de datos los registros de ese
colectivo si es que no estuvieran ya introducidos.
2º- Una vez introducidos todos los registros, hay que imprimir los registros en la hoja de
campañas comerciales. ANEXO IV
3º- Rellenar los datos de la hoja de campañas comerciales que todavía no tengamos y ya
empezaremos a enviar las cartas de presentación o a llamar por teléfono según el punto 2.2
(dependiendo de la actuación que se haya decido) a todos los registros que tengamos.
4º- En las hojas de los registros, podemos ir punteando los que vayamos visitando para
tener un control de las visitas realizadas con respecto a esta campaña.
4. OPERATIVO DE GESTIÓN Y CONTROL
Antes de empezar a hacer ninguna labor comercial, necesitaremos un material mínimo. Que será un
ordenador, un archivo con 3 cajones o 3 separadores y una carpeta o expediente por cada una de las
visitas nuevas realizadas y por cada carpeta, una ficha de cliente y una hoja de visitas.
ESTRUTURA DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 EL ORDENADOR
El ordenador en el campo comercial, se usará a modo de base de datos utilizando los programas
"office", para ello desde la central de FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS se facilitaran diseños
de hojas de calculo. Después podremos ir ampliando o modificando la información, aparte de tener una
herramienta de consulta rápida. En el ordenador también tendremos preparadas para imprimir las
diferentes hojas y fichas para cumplimentar los expedientes, campañas comerciales, etc.
4.2 LAS CARPETAS
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Cada carpeta o expediente en su solapa escribiremos el nombre comercial Al que pertenece, en su
interior la carpeta llevará una ficha de cliente, las hojas de visita que correspondan y toda la
documentación que se le emita o se le mande como, convenios firmados, ofertas especificas, etc.
4.3 LAS FICHAS
Las fichas de cliente deberán reunir toda la información relativa a esa entidad, como nombre,
dirección, forma de pago, número de cuenta etc. Tal y como se deduce en el ANEXO II. En las hojas de
visitas / llamadas anotaremos toda la información con respecto al resultado de cada visita o llamada
realizada.
4.4 EL ARCHIVO
• El archivo que vayamos a usar, debe contener tres cajones o tres separaciones para
poder discriminar las fichas en:
• Clientes pendientes de negociación o de alguna nueva gestión comercial.
• Clientes efectivos que ya trabajan
• Clientes perdidos o visitas que no se consiguieron cerrar, en este cajón también habrá
una carpeta que usaremos para archivar las campañas comerciales.
En el ANEXO V, se explica de forma grafica la dinámica de la organización de la parte de comercial.
5. PUBLICIDAD
La publicidad es un conjunto de medios y acciones que se emplean para divulgar o extender noticias
o hechos. Los medios empleados desde la central de FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS han
sido periódicos y revistas de ámbito regional y las acciones han consistido en buzoneos, colocación de
carteles y octavillas. Es conveniente realizar varias acciones de publicidad simultáneamente para
producir mayor impacto. Esto quiere decir que si realizamos un buzoneo masivo en nuestra zona de
influencia a acompañando lo de una colocación de carteles, es mucho más efectivo que si sólo
colocamos carteles o sólo buzoneamos la zona. Lo más conveniente a efectos publicitarios, sería la
colocación de carteles en una determinada zona, buzonear esa misma zona y colocar en todos los
establecimientos públicos octavillas. Aunque también tiene el inconveniente de que representa un mayor
coste.
5.1 PERIÓDICOS Y REVISTAS DE ÁMBITO REGIONAL
La publicación de anuncios en revistas y periódicos pueden resultar muy interesantes (aunque

sabemos por experiencia que los anuncios en periódicos son los mas caros y menos efectivos) a la hora
de hacer publicidad en ellos.
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Puesto que cada publicación probablemente llegará a las manos de más de una persona y en caso de
las revistas, es un medio más duradero que un cartel o una octavilla.
Las acciones publicitarias desde la central de FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS en este

sentido han sido varios tipos, siendo las acciones más habituales las de aparecer en programas de
fiestas locales y vecinales. Otro tipo de publicaciones en las que también FEMPSA SERVICIOS SOCIO-
SANITARIOS ha estado y esta presente son las revistas, boletines y circulares que los colegios
profesionales en los que se han firmado convenios de colaboración envían a sus colegiados. La
publicidad es estos medios resulta especialmente interesante puesto que:
-No supone coste, al menos de forma directa.

-Va dirigido a profesionales con buen nivel adquisitivo.
-Es una publicidad habitual.
-Los colegiados lo miran con mas interés.
Presenta el inconveniente de que a los clientes provenientes de estas publicaciones, tendremos que
aplicarle el descuento convenido.
5.2 INTERNET
Evidentemente Internet es, un medio en donde FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS no podía

faltar. FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS como es obvio dispone de su propia pagina web
www.fempsa.com Aparte, a través de convenios de colaboración, hemos conseguido tener enlaces
directos así como publicidad en distintas páginas Web de distintos Colegios Profesionales. Iremos
ampliando nuestra presencia en Internet a medida que se vallan firmando convenios de colaboración
con diferentes asociaciones y colectivos.
5.3 BUZONEOS, CARTELES Y OCTAVILLAS
Al margen de los anuncios que podamos contratar con revistas y periódicos, es conveniente que
puntualmente se hagan campañas de publicidad basadas en buzoneos, colocación de carteles y
octavillas.
Para tener el mayor éxito posible con esta iniciativa, antes deberemos tener claro varias variantes
como la cantidad de carteles y / octavillas que queremos emplear, la zona a la que vamos a dirigirnos y
el tiempo en que queremos que se haga la distribución.
Para elegir la zona en la que vamos a iniciar la campaña de publicidad tendremos en cuenta factores
como la cercanía de la oficina, valor adquisitivo de las familia que allí viven, media de edad, si es una
zona en donde tenemos clientes o por el contrario nunca hemos realizado allí ningún servicio. Incluso
también seria positivo tener en cuenta si tenemos trabajadores que residen en esa zona.
Otra estrategia de publicidad también muy efectiva, consiste en colocar octavillas en hogares de la
tercera edad, farmacias y ortopedias, ya que este tipo de establecimientos son frecuentados por
personas discapacitadas y ancianas.
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Todo el material que se valla a utilizar de carteles, octavillas, trípticos, etc. Deberá ser suministrado por
la central de FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS para garantizar localidad del material y la
imagen corporativa.
6. TÉCNICAS DE VENTA
NUEVOS CLIENTES
6.1 PERFIL DEL CLIENTE ATRACTIVO
Cada una de las empresas que operan en el mercado, tiene su propio concepto de cliente atractivo y de
zona de venta potencialmente interesante. Para algunas, la zona se identifica con la totalidad del
mercado; para otras, se puede referir a un área territorial más reducida, una región o un grupo de
regiones. Para otras, en cambio, sobre todo en el campo de bienes y servicios de gran consumo, la zona
de venta tiene una dimensión aún mucho más reducida y, a veces, se puede identificar con una ciudad o
con una parte de ésta. La determinación del alcance de la zona de venta depende de algunos de los
siguientes factores:
- Potencial, es decir, el volumen de ventas que se prevé alcanzar en un periodo determinado.

- Número de clientes potenciales y efectivos que se visitan con cierta frecuencia;
- Distancias entre un cliente y otro;
- Duración de la visita de venta.
Para una buena gestión, se debe crear un cuadro de referencias evitando la realidad operativa de la
zona pero teniendo en cuenta los datos que nos permitirán evaluar el propio funcionamiento
objetivamente.
Cuanto más precisas y objetivas sean las respuestas que se den a las siguientes preguntas, más útil
será el cuadro:
- ¿Quiénes son mis clientes?

- ¿Cuál es la motivación de compra de mis clientes?
- ¿Qué servicios vendo a mis clientes?
- ¿Quién es mi competencia directa/parcial y qué está ofreciendo?
- ¿Qué y cuanto podré vender?
- ¿Quiénes son mis clientes (potenciales y actuales)?
Es como si uno se preguntase si los clientes que tiene, o que se propone visitar, son los que querría
realmente o, si de lo contrario, existen otros que le interesan y no tiene. Para decidir cuál es de estos
clientes hay que ir a visitar primero, se necesita una lista de clientes potencialmente interesados en los
servicios FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS.
¿Cuál es la motivación de compra de mis clientes?
Se trata de captar qué hace que un determinado cliente, frente a servicios análogos con la misma
capacidad para satisfacer sus necesidades, se incline por uno en detrimento de los otros. Lo que hay
que pensar es en base a qué motivos toma esta elección.
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Acciones para conseguir este tipo de información:
- Información directa, recopilada en persona.

- Observación del entorno en que opera el cliente.
- Dinámica de anteriores relaciones comerciales.
- Identificación de los productos tratados.
- y así sucesivamente.
La motivación real, obviamente, se verificará en una fase posterior de acercamiento y de sucesivo

desarrollo de la relación con el cliente. El objetivo es recordar estas motivaciones en la argumentación
para vender el propio servicio, pero también para intentar captar lo que le ha hecho decidirse por la
competencia para evitarlo en el futuro.
¿Qué servicios vendo a mis clientes?
Se trata de una pregunta que uno tiene que hacerse así mismo: preguntarse si se limita a proporcionar
lo que el cliente le pide o si quiere desarrollar una venta activa buscando otras necesidades para
aumentar el valor de la solución FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS. Por ejemplo, si vende su
totalidad de servicios o sólo los que resulten más fáciles o conocidos y, quizás, con un margen de
beneficio más reducido.
¿Quién es mi competencia directa / parcial y qué está ofreciendo?
Se trata de mantener bajo vigilancia la presencia, la constancia y la agresividad de la competencia de la

zona. Identificar, por tanto, el posicionamiento del propio servicio respecto a los de la competencia y
controlar las variaciones provocadas por las acciones promociónales de la misma. En un segundo
análisis hay que identificar de forma totalmente objetiva las áreas de ventaja y desventaja de los propios
servicios respecto a los de la competencia y la imagen de FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS
como empresa también respecto a la de la competencia.
¿Qué y cuánto podré vender?
Hay que preguntarse objetivamente si es verdad que determinados servicios de la zona no se están
vendiendo en general o si se podría conseguir con más esfuerzo y realizando acciones comerciales.
También hay que preguntarse si la zona está adecuadamente cubierta o si existen nichos de mercado
todavía no identificados.
Por lo que se refiere al "cuanto" podemos vender, la respuesta nos lleva a analizar la siguiente
información:
• Potencial de los nuevos clientes.

• Potencial restante en los clientes existentes (volumen menos facturación dada a FEMPSA
SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS)
• Facturación consolidada que se repite mensualmente.
Resumiendo, los criterios guía para la elección de nuevos clientes de forma directa (sin contar los
protocolos de colaboración que se pudieran firmarse) son los siguientes:
• Empresas que desarrollen su labor dentro del ámbito de la geriatría; centros de día y geriátricos
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• Empresas que por circunstancias eventuales necesiten personal de limpieza; constructoras,
ferias anuales, etc.
• Instituciones como las congregaciones religiosas que necesitan un apoyo continuo y de calidad.
• Empresas que traten con enfermos y discapacitados; clínicas, centros de rehabilitación, etc.
• Empresas que necesiten de forma continua y diaria una labor de limpieza; hoteles,
restaurantes, etc.
• Empresas que se encarguen del mantenimiento de instalaciones comunitarias;
administradores de fincas etc.
• Empresas en general con necesidades de personal de limpieza y un largo etcétera que
deberemos identificar según la cobertura geográfica que tengamos.
6.2 LISTA Y SEGMENTACIÓN
La calificación de los clientes hace aplicando parámetros que permitan distribuir el tiempo y los recursos
disponibles con equidad entre clientes efectivos y potenciales. Y por "equidad" no se entiende que a
cada uno se le asigne el mismo tipo de recursos, sino que cada cliente reciba la cantidad que requiera
en función del volumen de negocio que está ofreciendo, Las empresas con un histórico de clientes
pueden encontrar estos parámetros en sus propias estadísticas de venta y en el registro de la progresión
de la relación con cada cliente. El parámetro más simple y que se adopta con más frecuencia es la
facturación o el volumen de ventas, normalmente relacionado con el margen.
Los criterios más utilizados en FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS para identificar a los clientes
potenciales son los siguientes:
- El estudio y conocimiento del propio territorio; tipo de producto o servicio que venden los clientes ya
sean potenciales o en cartera para detectar qué tipo de cliente conviene contactar (ver párrafo anterior),
definiendo algunos criterios prioritarios para comprender la potencialidad de la empresa. Los listados de
empresas de la Cámara de Comercio, Guías de empresas o Páginas Amarillas on-line, que además
permite saber la sector al que pertenecen. Si se parte de cero, el mejor criterio es extraer una
decena de clientes de cada sector, visitarles y a continuación, identificar los sectores y tipos de cliente
que parecen haber acogido Nuestra propuesta más positivamente.
- El cliente ocasional puede constituir un cliente potencial continuado y rentable: en la oficina puede
entrar un cliente privado en apariencia y que sin embargo puede formar parte de una empresa con
necesidades de servicios. En este caso el contacto directo con dicha empresa también podría
generar negocio.
- Base de Datos en soporte digital (CD) de categorías de empresas.
- En base al criterio geográfico, partir del más cercano para después irse alejando.
Definir el plan de visitas.
En este punto el comercial tiene que evaluar cuánto tiempo tiene que dedicar a la actividad de venta
(continuidad, constancia, disciplina, concentración); es decir, establecer cuántas visitas tendrá que
realizar cada mes y con qué frecuencia.
El elemento clave de esta evaluación es la duración de la visita, que se considera en base a los
parámetros que se indican a continuación:
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- Características del producto o servicio a ofrecer. Cuanto más complejo, mayor es el tiempo que
requiere.
- Tipo de cliente a visitar, inicialmente, un cliente potencial requiere una visita más larga que un
cliente efectivo.
- Categoría de cada cliente: importante sobre todo para determinar la frecuencia de visita.
Otro elemento importante es el porcentaje de cierre que estadísticamente podemos extraer de los
últimos seis meses de actividad, correspondiente a la relación entre el número de clientes nuevos
visitados / numero de servicios realizado.
Base de Datos clientes
Se entiende por Base de Datos clientes el total de las informaciones relativas a cada una de las cuentas
individualmente. La clasificación de los clientes puede ser la siguiente:
• Clientes efectivos: compran regularmente. Representan el punto de llegada de las acciones del
comercial y el punto de partida para la planificación de las ventas futuras.
• Clientes efectivos, irregularmente activos: no comprar regularmente, pero prefieren trabajar con
diferentes "proveedores" dependiendo de las circunstancias (iniciativas de promoción, peticiones
de la clientela, etc.).
• Clientes inactivos: han comprado en el pasado y, por motivos diversos, han dejado de hacerlo.
Este núcleo se guarda como reserva, dado que constituye la fuente principal para buscar nuevos
clientes. De hecho, las razones que en su momento han sugerido la interrupción de la relación (a
atribuir tanto a la empresa proveedora como al cliente) podrían haber desaparecido.
• Clientes potenciales: podrían comprar, pero todavía no lo han hecho. Deben ser identificadas las
necesidades y las oportunidades de iniciar con éstos una relación comercial.
Estas dos últimas categorías de clientes representan un grupo en el que el comercial debe
necesariamente salir a buscar nuevos clientes.
6.3 COMO LLEGARLAPRIMERCONTACTO YCON QUIEN
Los medios que más se utilizan para contactar con el cliente son el teléfono, la carta de presentación y la
visita directa a "puerta fría", se intenta entrar en contacto directo con el gerente o con el responsable de
compras. Según lo que hemos tratado en los temas 1.1 y 1.2, que cada uno se organizará siguiéndolas
directrices que estima oportunas y según las características de su territorio. El cierre de la venta implica
que el comercial haya conseguido entrar en contacto con el cliente y presentarle los servicios que tiene
intención de venderle. Por eso, la venta sólo se puede activar si el cliente está presente y si está
dispuesto a escuchar. En muchos casos es preferible avisar con cierta antelación y asegurar así la
presencia y predisposición del cliente.
No existe una "receta de éxito" más que la de guiarse por el sentido común; seguramente no nos
podemos presentar de improviso al responsable de comprar de una mediana/ gran empresa y pretender
que esté dispuesto a escuchar nuestras propuestas.
Es oportuno, por tanto, recurrir a medios para hacer que el cliente esté preparado para recibirnos:
teléfono, fax y e-mail. Por otro lado, puede que el comercial tenga reparos en los inconvenientes de las
"visitas a puerta fría", sobre todo por el tiempo que requieren. Quien se presenta sin previo aviso en una
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Empresa tiene que establecer un primer contacto directo con el cliente, per
o a menudo no tiene más que unos minutos o incluso unos segundos para explicar las razones de su
visita.
En la fase de prospección de nuevos clientes esto constituye un aventaja importante, ya que además
evitar largas e inútiles esperas puede evitarnos perder mucho tiempo.
Para realizar estas acciones es evidente que anteriormente se tiene que haber creado una base de
datos de clientes adecuadamente segmentada.
Para mejorar la eficacia en la utilización del teléfono es necesario esquematizar lo que queremos
transmitir.
El mensaje debe ser necesariamente breve y significativo. En un minuto de reloj se puede leer, a ritmo
normal, una decena de líneas mecanografiadas. Un mensaje de esta longitud es más que suficiente para
expresar cualquier concepto, pero tiene que estar muy bien formulado. Una buena técnica es ponerlo
todo por escrito y eliminar lo superfluo. Se trata de expresar lo que se quiere decir con el menor número
de palabras, de forma clara y concisa para no confundir a la persona que está escuchando.
Para hacernos una idea, en un minuto somos capaces de presentarnos nosotros mismo, nuestro trabajo
FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS como empresa de servicios Socio-Sanitarios. Una vez el
cliente sabe con quién está hablando, estará más predispuesto a escuchar una breve explicación sobre
la empresa.
Esto, a su vez, permitirá verificar inmediatamente su grado de interés y disponibilidad para un encuentro.
Si utilizamos el teléfono debemos seguir los siguientes criterios:
• Tener claro el objetivo de la llamada: fijar la cita, no vender nuestros servicios todavía.
• Dirigirse al interlocutor por su nombre: pronunciar correctamente su apellido y con su título y
repetir esta acción alrededor de 2 minutos.
• Referirse al sector mercantil de potencial cliente: inmediatamente después del saludo y la
presentación, relacionar los servicios FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS a ventajas
específicas de las cuales se han beneficiado ya otros clientes del mismo sector mercantil.
• Proponer una cita breve: explicar que será para poder comprender sus necesidades y poder, si
se requiere, formular una ofer ta personalizada.
• Utilizarla técnica ³ para conseguirla cita: para conseguir la cita, se tienen que proponer dos
alternativas positivas. Por ejemplo: ¿prefiere que nos veamos por la mañana o por la tarde?;
¿prefiere a principios o a finales de la semana?; etc.
• Confirmarla cita: si el cliente acepta el encuentro, confirmar fecha, hora y lugar diciéndole que lo
estamos escribiendo en nuestra agenda.
• Despedirse cordialmente.
6.4 LA PRIMERA VISITA: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA Y LOS SERVICIOS FEMPSA

SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS
La apertura de la primera visita a un nuevo cliente presenta algunas dificultades. Uno de los puntos
clave es llegar a obtener la confianza del interlocutor demostrando ser competente, creíble, que
existen afinidades y que hay una intención explícita de ayudar al cliente de un modo fiable.
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El modelo P.O.C. (Premisa Objetivo contenido) puede utilizarse como una guía para prepararse una
presentación eficaz a un cliente nuevo:
Premisa: Motivo por el que un cliente debería dedicar unos minutos de su tiempo a recibirnos. La
"premisa" es una "promesa", por lo que tiene que ser atractiva, concisa y estrechamente relacionada con
el rol del interlocutor, el cliente y el negocio de referencia.
Objetivo: Lo que esperamos que el cliente haga al terminar la visita, si esta ha tenido éxito. El objetivo es
la parte más innovadora del modelo P.O.C.
Generalmente, cuando preguntamos a un comercial experto cuáles el objetivo del encuentro con un
cliente, las respuestas son tipo:
- Hacer una presentación...

- Negociar algunas condiciones...
- Discutir la oferta…
- Verificar algunas informaciones cruciales...
No hay nada erróneo en todo esto, pero hay una cosa que nos llama la atención.
Según el modelo P.O.C., el sujeto del objetivo de la visita debe ser el cliente, no el comercial. En otras
palabras, el objetivo del encuentro debe definirse en términos de:
¿Qué debe hacer el cliente, al finalizar la visita, si la visita ha tenido éxito?
La diferencia puede ser mínima, pero el resultado en mucho más eficaz. Tener claro qué debería hacer
el cliente al final de la visita ayuda a:
• Crear una expectativa de acción: ¿cuáles el próximo paso?

• Realizar un encuentro más concreto.
• Verificar un interés real del cliente.
• Tener un criterio tangible para medir el progreso y el éxito de las visitas
• Evitar divagaciones y comentarios inesperados y prolongados.
• Guiar la conversación hacia el objetivo prefijado por el comercial.
Contenido: Objeto del que hablamos y áreas sobre las que indagaremos a través de preguntas
preparadas. En la primera visita a un cliente desconocido, el objetivo mínimo es averiguar su potencial y
si merece que invirtamos más tiempo y recursos. Antes de poder hacer esta comprobación a través de
una entrevista, será necesario "vender" un primer producto, es decir, a nosotros mismos como:
- Persona
- Rol
- Empresa
Los comerciales expertos disponen de dos modalidades de presentación:
A. Una breve, 30-45 segundos como máximo cuando el cliente ya conoce la empresa. En este caso, la
presentación se basará sobre todo en el valor y en el objetivo del encuentro.
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B. Una versión más prolongada, 2-3 minutos, cuando el
cliente quiera tener una visión clara de nuestra compañía e intuir la ventaja potencial que
puede obtener de FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS En los dos casos, ya sea en la primera o
en la segunda visión, el comercial hará referencia explícita al sector mercantil de la empresa cliente,
citando uno o dos casos de éxito en que las soluciones aportadas hayan tenido un impacto significativo.
También debemos tomar en cuenta que una buena presentación acaba con una pregunta de
comprobación del tipo:"¿es suficiente para Ud. Esta información?". En la presentación y a lo largo de la
entrevista de ventas se pueden usar tres picos de "afirmaciones" (aunque se formulen de forma
interrogativa), que podemos examinar respecto a los argumentos expresados en el modelo P.O.C.:
- Características
- Ventajas
- Beneficios
Las características son datos neutros en relación al servicio y sus propiedades, por ejemplo:
Le suministramos personal cualificado que administraran la medicación, prepararan la comida limpiaran

los habitaciones y harán compañía a los residentes.
El problema de presentar sólo las características es que tienen poquísimo impacto sobre la venta, ya
que muchos clientes se aburren con la lista de detalles sobre el servicio. Sabemos que en general, se
nombran un mayor número de características en las visitas fallidas que en las exitosas.
Esto no quiere decir que evitemos nombrar las características de los servicios, si no que el tiempo
invertido en describirlas se puede utilizar más eficazmente para:
- Desarrollar las necesidades a través de preguntas dirigidas

- Presentar los Beneficios para demostrar cómo nuestro servicio puede atender esas necesidades.
Las Ventajas explican qué características permiten ciertas aplicaciones y utilidades a un servicio u otro.
Debemos tener en cuenta que cada Ventaja puede ser importante o no dependiendo del tipo de cliente,
si nuestro interlocutor no se identifica con esas Ventajas o no percibe su Beneficio, el valor de la
argumentación acaba siendo prácticamente nulo y poco importante independientemente del precio.
Por tanto, decir "FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS ofrece un servicio integral" es presentar
una característica, mientras que una frase del tipo "Gracias a nuestro servicio integral garantizado, Ud.
Ahorrará costes y tiempo porque al tenernos como único referente, recibirá una sola factura a final de
mes y resolverá e eventuales incidencias siempre
con el mismo interlocutor..." es la expresión de una Ventaja.
La manera más simple e inmediata para saber si estamos presentando una característica o una
ventaja es verificar el sujeto de la argumentación. Cuando citamos características, el sujeto es FEMPSA
SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS, quien somos y qué hacen nuestros productos y nuestros servicios;
cuando citamos ventajas el sujeto es el cliente y lo que podría beneficiarle a él. La estructura clásica de
una ventaja es "Gracias al hecho de que...","esto le permitiría..."
Los Beneficios son el modo más eficaz de describir el servicio. Se trata de frases que unen una clara
Necesidad expresada por el cliente a la característica específica del servicio que lo satisface.
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La razón por la cual los Beneficios son tan persuasivos es que antes de nombrar uno tendremos que
haber obtenido una Necesidad por parte del cliente, necesidad que tendremos que desarrollar para
estimular el deseo de obtener una solución.
También puede darse que el mismo cliente nos facilite la tarea manifestando enseguida su deseo de
encontrar una solución. Sin embargo, no podemos estar esperando que esto suceda. La clave del éxito
en la venta es la habilidad para:
- Descubrir las Necesidades con Preguntas sobre el contexto y preguntas sobre las necesidades
- Desarrollarlas usando preguntas sobre la importancia de tales Necesidades
- Orientar al cliente hacia la solución con preguntas sobre las motivaciones de compra
- Satisfacer estas Necesidades con argumentaciones que citan Beneficios.
Si ofrecemos la solución demasiado pronto corremos el riesgo de causar poco impacto sobre el cliente.
En la fase de descubrimiento de las Necesidades, una necesidad se desarrolla sólo a la mitad y no tiene
en absoluto el mismo peso que la afirmación de deseo para encontrar una solución. Es un error común
pensar que indicar al cliente cómo resolver una Necesidad constituye por fuerza un Beneficio para él.
Hasta que no hayamos detectado una fuerte voluntad de afrontar la Necesidad por parte de cliente, la
solución que ofrezcamos no pasará de ser percibida como una Ventaja.
Y como hemos dicho, las Ventajas son mucho menos eficaces que los Beneficios tienen un efecto
inmediato en el ciclo de venta pero según el modo en que se progresa, pierden eficacia sobre el cliente.
6.5 LA PRIMERA VISITA: INFORMACIÓN Y PREGUNTAS ESPECÍFICAS
A menos que le cliente no nos haya llamado expresamente por un problema, es totalmente inoportuno
iniciar la entrevista de ventas hablando de dificultades puesto que este comportamiento puede ser
percibido como agresivo o incluso ofensivo.
Resulta mucho más profesional y eficaz empezar con preguntas sobre el contexto en el que la empresa
cliente opera, la opinión que tiene sobre ciertos puntos críticos y las oportunidades que le brinda el
sector mercantil al que pertenece.
Para crear el valor de una solución FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS, hay que partir de la
realidad del cliente y no de nuestra solución. En esta fase de contacto con el cliente debemos:
- Demostrar auténtico interés por comprender la situación en la que opera el cliente.

- Hacernos apreciar por nuestra profesionalidad a través de preguntas pensadas y bien
estructuradas.
De esta forma, empezaremos a construir las bases de una relación de confianza mutua. Se establecerá
un vínculo entre valor percibido de la solución y nivel de fiabilidad creado. La confianza no es un acto, es
un proceso lento delicado, diverso y con las siguientes características:
- Crece en el tiempo, no es un fenómeno "todo o nada".

- Es a la vez racional y emocional.
- Implica una relación intensa a dos bandas.
- Está intrínsecamente relacionada con la asunción de riesgos.
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- Se percibe de distinto modo por parte del cliente respecto al comercial.
- Es estrechamente personal.
Los tiempos de reacción pueden variar significativamente de una persona a otra, sin embargo, según
estudios recientes hay algunas acciones típicas en el proceso de construir y ganarse la confianza:
• Dar el primer paso.

• Demostrar con hechos y no hacer sólo afirmaciones.
• Escuchar con interés genuino lo que le cliente dice y no sólo lo que nos interesa a nosotros
• Verificar que se comparten nuestras ideas
• Conquistar el derecho a hacer sugerencias
• Seguir haciendo preguntas, formuladas de distintas maneras si faltan datos o no estas claros
• Explicar bien lo que tenemos la intención de decir
• Demostrar interés por la persona con quién estamos hablando
• Hacer cumplidos sinceros, no falsos
• Demostrar aprecio por la relación
Las preguntas: para obtener información, desarrollar Necesidades y vender Beneficios
Además de saber presentar los propios servicios, el comercial debe saber escuchar. También debe
favorecer que el cliente se exprese de la forma más completa posible porque sólo así podrá seguir
averiguando datos y captar realmente las Necesidades del cliente.
El instrumento clave para recoger estos datos son las preguntas
Mucha gente cree que preguntar es indiscreto y que, en el contexto de la venta, el cliente se puede
enojar y perder su disponibilidad para comprar. Esto no es cierto; a todo el mundo le encanta hablar de
sí mismo; si no lo hacemos más es porque no se da la ocasión o porque nosotros mismos no queremos
decir o hacer algo que desagrade a los demás. Hacer preguntas nos permite:
- Saber captar de modo preciso lo que quiere el cliente

- Verificar. Tener interés por su parte de nuestras argumentaciones
- Condicionar. Llevar al cliente a estar de acuerdo con nosotros
- Inducir a la decisión provocar que tome una decisión de compra a favor nuestro
A quién preguntar Muchas receses difícil identificar en la primera visita a la persona con la que tenemos
que hablar para conseguir nuestros objetivos. A veces tendremos que hablar con más de una persona,
encontrándonos con que cada vez tendremos que gestionar Necesidades diferentes.
¿Por qué sucede esto? Porque en el interior de pequeñas y medianas empresas también puede darse
que la toma de decisiones implique a varias personas. Por tanto tenemos que identificar al responsable
real y final, en otras palabras tendremos que identificar al responsable que vaya a tomar la decisión.
Independientemente del número de interlocutores que forman parte del proceso de compra, nuestra
función será estimular y desarrollar la necesidad en relación a la solución que proponemos, para que el
cliente se decida en nuestro favor de forma compatible con sus posibilidades económicas.
Cómo hacer las preguntas
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Una vez tengamos la autorización para hacer preguntas, ¿cuáles haremos y cómo? Como norma
general, podemos identificar dos tipos de preguntas:
A. Las preguntas abiertas invitan al interlocutor a expresar abiertamente sus pensamientos.

Normalmente se formulan durante la fase inicial de la entrevista de venta, en la que el comercial recoge
la mayor cantidad posible de información sobre el cliente, sus necesidades y su manera de pensar en
general. Este tipo de preguntas relajan el diálogo, son de amplio espectro y no están necesariamente
relacionadas a la transacción de venta. Una pregunta abierta normalmente empieza con: Como.....,
Cuándo...., Por qué...., Cuál...., Qué....,
B. Las preguntas Cerradas obligan al interlocutor a tomar una posición, a declararse en Pro o en
contra, a hacer una elección. Estas preguntas se tienen que utilizar con cautela en la fase inicial de la
venta porque se corre el riesgo de que el cliente se cierre a nuevas posibilidades con un "No" rotundo.
Siempre hay que evitar entrar en una situación sin salida, al menos por iniciativa propia. Una vez,
nuestro interlocutor, ha descartado una de las alternativas que le hemos ofrecido, nunca retrocederá
sobre sus pasos. Sería como reconocer que se ha equivocado o incluso que se ha dejado convencer.
No le demos, por tanto, esa posibilidad utilizando estas preguntas de forma equivocada. Mejor utilizarlas
cuando el cliente se muestra vago es sus explicaciones y en la fase del cierre, cuando nos va bien pedir
un compromiso para cerrar la venta.
Una pregunta cerrada es la que proporciona una respuesta seca, un "si", un "no" o un "no lo se", dejando
poco espacio al interlocutor para la acción, ya que únicamente debe tomar una posición ante una
alternativa que le estamos proponiendo.
Qué preguntar
Preguntaremos en base a nuestro objetivo: recoger el mayor número de datos posible para utilizar
después en la propuesta de nuestros servicios.
Las preguntas sobre Contexto
Las preguntas sobre el Contexto en el que opera el cliente nos sirven para obtener datos referentes a su
activida de información acerca de dificultades o problemas que pueda tener. De hecho, tenemos que
formular preguntas dirigidas a obtener sólo la información que nos interesa, cuidando de no hacer
demasiadas y relacionarlas entre sí, de modo que el cliente nos perciba como una persona resolutiva y
que no se sienta "bajo un interrogatorio". Cada pregunta, por tanto, debe tener un objetivo específico y
tiene que estar relacionada con una oportunidad para el cliente
Las preguntas sobre Necesidades Una vez hemos recopilado la información necesaria sobre el
Contexto, centraremos la atención en las áreas de insatisfacción o en los problemas que podría tener el
cliente, según nuestra investigación, haciéndole preguntas oportunas sobre las Necesidades. Esta es la
fase más crítica y hay que conducirla muy bien, puesto que un comportamiento superficial o vago del
comercial se traduce con igual superficialidad y ambigüedad por parte del cliente. Para que nuestra
solución tenga valor, es imprescindible que el cliente sea consciente de que existe un problema serio
que hay que resolver.
En esta fase el comercial no debe caer en la trampa de presentar la solución demasiado pronto. Muchas
ventas se pierden o se alargan precisamente por que el comercial, una vez definido el problema, no
argumenta con eficacia su propia solución.
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La fase de detección de Necesidades varía enormemente según el tipo de venta que se realiza:
A. En la modalidad Reactiva el comercial responde a una petición explícita del cliente. En esta
situación tenemos a un cliente que ya ha identificado la existencia de un problema y está buscando una
solución. Los factores críticos de éxito serán los siguientes:
- Rapidez de respuesta a la llamada

- Rapidez de compresión de la Necesidad
- Rapidez de presentación de la solución
- Rapidez de aplicación de la solución
El tiempo es el factor clave del éxito: el más rápido probablemente se llevará la venta.
B. En la modalidad Pro-activa el comercial decide autónomamente contactar con un determinado

cliente que, en la mayoría de los casos, no se habrá despertado esa mañana pensando en el problema
del que quiere hablar el comercial, y aún menos sobre la solución del mismo. Si nuestro comercial
vendiera de forma "Pro-activa", entonces debe estar muy atento y ser cauto al presentar demasiado
pronto la propia solución, para evitar reacciones de rechazo o falta de interés en la solución
propuesta.
Identificar y desarrollar las Necesidades del cliente de forma estructurada nos ayudará a responder a las
siguientes preguntas clave:
- ¿Existe realmente una oportunidad?

- ¿Podemos competir?
- ¿Podemos ganar?
- ¿En negocio es rentable?
Por tanto, el proceso tiene que desarrollarse en dos fases:
Fase1: Identificar las Necesidades
Para identificar las Necesidades del cliente es obvio que tendremos que hacer preguntas relativas a:
• Problemas
• Dificultades
• Áreas de insatisfacción Como decíamos anteriormente, se ha demostrado que este tipo de
preguntas no deben formularse cuando el nivel de confianza es relativamente bajo todavía,
puesto que puede poner al cliente a la defensiva. Por ejemplo, aunque los comerciales pregunten
sobre provocar que el interlocutor se cierre a escuchar nuevas posibilidades.
La forma clásica de hacer preguntas sobre problemas es:"tiene Ud. El problema de...?" Este recurso es
totalmente ineficaz por los siguientes motivos:
• Provoca, inmediatamente, un pensamiento negativo.

• Cuanto más se identifica el interlocutor con el problema, más percibe la mención del problema
como un ataque personal y, por tanto, tenderá a minimizar el problema e incluso a n
negarlo.
• Hay que tener claro que hacer preguntas demasiado directas sobre problemas desata una actitud
defensiva por parte del cliente.
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Las técnicas más eficaces para formular preguntas sobre problemas son las siguientes:
A. Hacer las preguntas en términos positivos, en lugar de negativos. En lugar de

preguntar:"¿está insatisfecho con su proveedor actual?"es más oportuno reformularlo
diciendo:"¿esta usted del todo satisfecho de su actual proveedor?".
En lugar de preguntar:"¿tiene problemas con este proveedor?" es más eficaz decir:"¿en base a
vuestra experiencia, qué debería tener este proveedor para manteneros completamente satisfechos?".
B. Utilizar la técnica de Moliere. Esta técnica se refiere al maestro Moliere, artista ingenioso que
tenía la habilidad de construir sus representaciones situándolas en otro tiempo y en otro lugar, dejando
a la inteligencia del público la capacidad de reconocer que la función a la que asistían no era más que
una parodia grotesca del presente. Aplicando esta idea al tema que nos ocupa, vemos que la forma más
eficaz de hacer preguntas sobre problemas es como en el siguiente ejemplo:" últimamente nuestro
clientes nos dicen que, en una situación análoga a la vuestra, se están encontrando con este
problema. Uds. ¿cómo lo han solucionado?.
Esta técnica es particularmente eficaz porque:
• Desvincula al interlocutor de la responsabilidad de tener ese problema

• De tener un problema individual que lo diferencia pasa a formar parte de un colectivo con un
problema común
• No le hace sentir culpable y por tanto no se comporta a la defensiva.
C. Hacer preguntas de juicio. Masque pedir directamente al interlocutor si tiene cierto problema o no,
es mejor implicarle preguntándole sobre el origen del problema en términos de importancia y urgencia.
No todos los problemas, en un preciso instante,son igualmente importantes y urgentes. En la
formulación de las de las preguntas sobre Necesidades hay que establecer un vínculo directo entre el
Contexto, las respuestas del cliente y sus Necesidades potenciales, manteniendo siempre en mente
nuestra posible solución. Si conseguimos actuar así, estaremos mucho más preparados para guiar el
discurso dirigiendo la atención sobre las áreas de insatisfacción para las que tenemos una solución
media.
Podemos hablar de preguntas abiertas del tipo:
• Mejoras:"¿Quél e gustaría respecto a su situación actual?"

• Cambios:"¿Hay algún cambio en el que Ud. Esté pensando?¿No ha pensado alguna vez lo
cómodo que seria no tener que preocuparse de tener que contratar personal, dar de alta, resolver
bajas temporales etc."?
Otros ejemplos de preguntas sobre Necesidades:
• ¿Le parece difícil...?

• ¿Es difícil gestionar...?
• ¿Qué dificultades tiene en...?
• ¿Le preocupa el hecho de...?
• ¿No le preocupa tener un nivel tan alto de...?
• ¿Está satisfecho con...?
• ¿Está satisfecho con el nivel de...?
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• ¿Existe algún riesgo en...?
• ¿Se han encontrado alguna vez con la situación de...?
Fase 2: desarrollar las necesidades
Que el cliente afirme tener una Necesidad no es suficiente para estar seguros de que nuestra
solución se valorará debidamente. El valor de una solución es proporcional a la gravedad percibida del
problema y no al problema en si mismo.
Muchas veces el comercial comprende de inmediato la gravedad del problema mencionado por el cliente
y siente el impulso de querer presentar la solución al momento. En la mayoría de los casos, este
comportamiento tiene un resultado negativo y totalmente ineficaz. Inicialmente el cliente no percibe la
gravedad del problema porque con el tiempo ha aprendido a vivir con ello y no lo considera tan grave
como para buscar una solución que requerirá inversión y esfuerzo.
Por eso, el objetivo de las preguntas para desarrollar las Necesidades es hacer que el cliente sea
consciente de la gravedad del problema; es decir, que le dé la importancia que tiene. Si lo conseguimos,
se acelerará el proceso de toma de decisiones, ya que lo percibirá como urgente y sentirá la necesidad
de resolverlo.
Para que el cliente reconozca el valor de nuestra solución, es esencial que piense en términos de
solución y no sólo de problema. Que reconozca que tiene un problema no significa automáticamente que
esté dispuesto a resolverlo. Por eso los comerciales expertos trabajan a fondo la elaboración de las
consecuencias que derivan del problema, tal como lo haya citado el cliente.
Por tanto, para desarrollar las Necesidades tendremos que hacer preguntas sobre las consecuencias
relacionadas con el problema. Los problemas normalmente se refieren a los siguientes aspectos:
1. Productividad
2. Eficiencia
3. Ahorro de costes
4. Calidad
5. Servicio
6. Simplicidad
7. Flexibilidad
8. Etc.
Lo que cambia realmente de un cliente a otro son las consecuencias que estos problemas tienen sobre
la realidad de cada uno. Por tanto, hacer preguntas sobre las consecuencias es lo que nos permitirá
descubrir los aspectos sobre los que construir el valor de nuestra solución.
Por ejemplo:"¿Qué sucedería si la chica que viene todos los días a limpiar el comedor, cambiara de
trabajo?"
Las preguntas sobre las motivaciones de compra No siempre es verdad que si un cliente reconoce la
gravedad de un problema estará listo para aceptar una solución. Una de las cosas más frustrantes que
nos puede ocurrir en una visita es que el cliente reconozca la existencia de un problema grave pero que
no esté dispuesto a aceptar una solución.
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Algunos clientes están tan hartos de los problemas, que no son ni capaces de tomar una decisión al
respecto. El hecho de querer una solución no surge automáticamente; la gravedad del problema es un
indicador, pero no una garantía. Tampoco basta simplemente con mencionar el problema, tenemos que
ayudar al cliente activamente a que quiera encontrar una solución.
El objetivo de las preguntas sobre las motivaciones de compra es desviar la atención del cliente desde
los problemas hacia la conveniencia de encontrar una solución.
Así pues, el mejor momento para hablar de lo que nuestro servicio puede ofrecer no es cuando la mente
del cliente está ocupada con el problema porque aún no estará preparado. Por mucho que nosotros
estemos convencidos del valor de nuestro servicio, puede ser totalmente irrelevante para el cliente hasta
que él mismo se convenza de ello.
-¿Cómo desviar la atención del cliente desde el problema hacia la solución?
Sabemos definitivamente que preguntar es más eficaz que argumentar. Por tanto, si conseguimos
reconducir el pensamiento del cliente hacia la solución mediante nuestras preguntas, las probabilidades
de éxito serán mayores respecto a simplemente explicar las características del servicio.
¿Qué tipos de preguntas nos ayudarán a conseguir esto?
Preguntas que interrogan sobre el valor o sobre la utilidad de una solución, del tipo:
• "¿Le ayudaría si pudiéramos...?"

• "¿De qué forma le sería útil...?"
• "¿Cree que habría otro modo de mejorar si Vd. pudiera...?
Invitar al cliente a:
• Centrar su atención del problema en la solución

• Reflexionar sobre las Ventajas de encontrar una solución
• Describir cómo nuestro servicio le podría ser útil
Estas preguntas son muy eficaces en la venta, ya que es el mismo cliente quien enumera los Beneficios
que después le podremos ofrecer.
Las preguntas sobre motivaciones de compra no deberán hacerse nunca antes de que los problemas del
cliente hayan sido debidamente identificados y desarrollados.
Uno de los errores más comunes es hacer estas preguntas demasiado pronto durante la visita. El peligro
de precipitarse está en que el cliente responda "si" sin demostrar el más mínimo interés o implicación. Si
llegamos a la solución demasiado pronto, acabamos por hablar del servicio más que de las necesidades
del cliente. Como consecuencia, la sensación de tener Necesidades no crece y nuestra solución no tiene
ningún impacto.
Las preguntas sobre las motivaciones de compra se pueden utilizar para:
• Verificar el deseo preguntando al cliente si quiere o está interesado en encontrar una solución
• Analizar esa voluntad preguntando cómo y porqué esto es importante o bien cuantificando el
valor de encontrar una solución.
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A continuación, presentamos algunos ejemplos de preguntas sobre las motivaciones de compra para
cada fase:
Verificar:
- ¿Entonces está buscando soluciones para mejorar el...?

- ¿Entonces le sería de ayuda...?
- ¿Cuál cree que puede ser la ventaja principal de aplicar esta solución...?
- ¿Entonces me dice que le ayudaría mucho poder superar esta dificultad.?
- Si pudiéramos superar este problema, ¿qué consecuencias positivas se darían?
Analizar:
- ¿Cuánto ahorro le supondría esto?

- ¿Conseguiría cuantificar los Beneficios que saldrían de la solución?
- ¿Consideraría esto una mejora significativa?
6.6 LAS OBJECIONES MÁS COMUNES EN LA PRIMERA VISITA Y LAS RESPUESTAS MÁS
EFICACES.
La objeción más recurrente siempre es la del precio. Probablemente porque es lo que el cliente consigue
ver de un modo realmente claro. Resumiendo las intervenciones, podemos decir que existen tres
prácticas habituales:
- Captar de dónde viene el problema

- Captar quiénes son los usuarios para gestionar las objeciones en persona
- Desconfiar si el cliente acepta enseguida nuestra presentación y no opone objeciones.
Mencionamos las objeciones en esta fase, pero de hecho pueden surgir en cualquier momento porque la
mayor parte de estas se concentran en la fase anterior a la toma de decisión.
¿Por qué el cliente presenta objeciones?
La experiencia nos demuestra que existen tres razones de fondo:
- Para ejercer su poder

- Porque no quiere comprar
- Porque quiere comprar
De hecho, no existe ninguna negociación sin objeciones. Una negociación que desde el primer contacto
a la presentación no haya planteado ni una sola objeción o bien se ha conducido impecablemente o bien
no ha interesado lo más mínimo al cliente. Y, a decir verdad, es más fácil que se dé la segunda
circunstancia que la primera.
Una objeción no expresada puede representar una barrera insuperable: no sabemos en qué consiste y,
por lo tanto, no podemos responder de manera adecuada.
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El cliente siempre tiene objeciones que formular (dudas, incredulidad, negativas) que normalmente
expresan resistencia a la compra, pero que también podrían demostrar la intención contraria.
Precisamente por eso, cabe esperar que el cliente presente sus objeciones (o incluso actuar para
provocarlas sino surgen espontáneamente y notamos que están en la mente del interlocutor). Esto es lo
que nos permitirá precisar y profundizar más tarde en los aspectos que pueden determinar la decisión
final de compra.
Según la experiencia, hemos visto que las áreas en las que se concentran más las objeciones son las
siguientes:
- El comercial
- El precio
- El servicio
- La resistencia a modificar el status-quo
El peligro de que surjan objeciones insuperables disminuye el grado de profesionalidad en la venta; es

decir, cuanto mayor es el conocimiento operativo de nuestros servicios y de la competencia, más armas
tendremos para rebatirlas.
A continuación analizaremos las objeciones más comunes para intentar anticiparlas:
Las objeciones que surgen del comercial
A veces es el mismo comercial a través de su propia presentación quien provoca, sino todas, una buena
parte de las objeciones del cliente. Esto es un hecho que refleja la falta de preparación del comercial
que, por ejemplo, en la fase inicial del encuentro puede no haber detectado bien las Necesidades que el
cliente quiere satisfacer. El comercial, por tanto, o bien está ofreciendo el producto equivocado al cliente
equivocado o bien está presentando al cliente adecuado ventajas no relevantes para el interlocutor.
Las objeciones relativas al precio
Lo primero que el cliente dice cuando no quiere comprar es que no está de acuerdo con el precio. El
problema surge cuando el comercial tiene presente el valor del servicio que ofrece, mientras que el
cliente, a menos que esté interesado desde el principio, se preocupa únicamente del precio.
Las objeciones que provienen de la resistencia a modificar el status-quo Muchas veces, a la base de
estas argumentaciones hay un poco de miedo o simplemente pereza, enmascarada por tres tipos de
objeciones que siempre surgen cuando el comercial visita por primera veza un cliente nuevo.
En efecto, comprar un servicio nuevo implica siempre un elemento de riesgo, mientras que la rutina
aporta una sensación de seguridad y estabilidad. Por otro lado, el cliente muchas veces está convencido
de que su fidelidad a los proveedores se verá recompensada con condiciones preferentes. Sin embargo,
la resistencia del cliente a modificar el propio status-quo podría aparecer porque el comercial no es
capaz de demostrarle todos los Beneficios que obtendría si comprara el servicio que se le ofrece.
Desafortunadamente, por miedo a no captar la cuenta, muchas veces se opta por el recurso más fácil, el
precio. Éste realmente no es un camino ineficaz, ya que permite al proveedor habitual a ajustar sus
tarifas sin dar ningún valor de acción comercial.
Resumiendo, en cada caso la reacción del comercial a las objeciones, sean las que sean, debe partir de
dos puntos fuertes:
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A. Cada objeción se considera como una oportunidad, por tres razones:
- Por que demuestra que el cliente ha escuchado la presentación

- Por que permite al comercial detectar las motivaciones para no comprar
- Por que da la posibilidad al comercial de concretar y ampliar el conjunto de Beneficios que puede
aportar al cliente.
B. Cada objeción se considera desde el punto de vista del cliente.
El cliente puede tener razones que se nos escapan para formular sus objeciones. Por tanto es
necesario intentar captar qué motivaciones tiene aunque no las exprese abiertamente desde el inicio En
su complejidad, las objeciones se pueden reagrupar en tres grandes categorías:
I. Objeciones falsas o de fuga
Son las más difíciles de detectar. Muchas veces el comercial se encuentra con que, más que con
palabras, el interlocutor manifiesta su desacuerdo durante la presentación con interjecciones vocales,
manifestaciones explícitas de lenguaje corporal y comentarios breves que denotan voluntad de no
escuchar y que tienen el objetivo de impedir al interlocutor que siga con su presentación. Este tipo de
comportamientos, sin embargo, pueden tener causas que no tienen nada que ver con la negociación. El
comercial, por ejemplo, puede tener la mala suerte de encontrarse con el cliente en un momento
demasiado negativo para él. O puede suceder también que el responsable con el que estamos tratando
haya recibido una reprimenda de su superior por la razón que sea, por poner un ejemplo.
II. Objeciones pretexto o no verificables
Son las objeciones que o bien evocan situaciones y afirmaciones que no es posible controlar al
momento o bien implican a personas que no están presentes y a las cuales no se puede pedir
confirmación. La formulación de estas objeciones generalmente se basan en frases del tipo:"Resulta
que...", o bien "Me han dicho que...", normalmente pronunciadas en voz baja, con aire misterioso y
gestos de entendimiento mutuo. La gestión de estas objeciones es particularmente compleja. Algunas
veces se interpretan como manifestaciones de voluntad de no comprar. Muchas otras veces, no
obstante, se pueden ver como una acción que de que se está molestando, dirigida más que a l a venta,
a la intención de conseguir condiciones de favor.
III. Objeciones válidas
Son objeciones que tienen unos fundamentos sólidos, concretos, sinceros y que, por lo general,
sugieren la intención opuesta de las objeciones que hemos visto hasta ahora: la voluntad de comprar.
Estas objeciones nacen del deseo de conocer mejor el servicio antes de proceder a la compra.
La formulación de las objeciones es un momento muy importante de la negociación, ya que el comercial

tiene que actuar de modo que desde el principio, en la relación con el cliente, no se le perciba como a
alguien reticente a refutar las objeciones, si no como alguien que está dispuesto a responder a cualquier
tipo de preguntas.
La gestión de las objeciones, por tanto, se afronta con máxima seriedad y en el contexto de un método
real y propio, del que a continuación se mencionan y comentan cada una de las fases que lo componen:
- Adoptar la actitud adecuada (Empatía)

- Hacer salir las objeciones que existen y no se expresan
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- Aclarar la objeción
- Legitimar la objeción
- Decidir cuándo responder: de inmediato o en un segundo momento
- Verificar la conformidad del cliente
Técnicas de gestión eficaz de las objeciones
A. Anticipar la objeción
B. Reformular la objeción bajo la forma de pregunta
C. Suponer
D. Citar referencias
E. Rememorar objeciones de otros
F. Hacer preguntas
A. Anticipar la objeción
Si por su experiencia, el comercial prevé que un determinado cliente le hará objeciones importantes, se
anticipará en la presentación introduciendo argumentaciones para evitarlas y cortando así la posibilidad
de que sea el cliente quien las formule.
La ventaja de esta aproximación es que evitando en la negociación ciertas objeciones casi de rutina,
habrá más tiempo para responder a las que son realmente importantes.
B. Reformular la objeción en forma de pregunta
El comercial se limita a reformular, en tono interrogativo, la objeción que el cliente apenas acaba de
presentar, casi como si lo pusiera enfrente de un espejo. El objetivo de esta técnica es, por un lado,
demostrar al cliente que se le está escuchando con la máxima atención y, por el otro, le sirve al
comercial para asegurarse de haber entendido bien la objeción antes responder y ganar un poco de
tiempo para ordenarse las ideas.
C. Suponer esta técnica se relaciona con un comportamiento que el comercial puede haber adoptado
más veces en el curso la entrevista: suponer, y por tanto "dar por supuesto" que se ha dicho u hecho
alguna cosa.
Como se verá a continuación, esta técnica puede resultar determinante, aunque más hacia al final de la
transacción. Se trata de cuando se da respuesta a las objeciones, simplemente dar por sentado que ya
se han superado. Por ejemplo:
"Imaginemos que mi empresa pueda resolver todo lo que usted me esta pidiendo. En ese caso, ¿está
dispuesto a aceptar nuestra oferta?".
D. Citar referencias
Cuando surge una objeción, las referencias se utilizan para demostrar al cliente cómo otro usuario del
servicio (suscitando envidia o deseo de imitación) ha quedado totalmente satisfecho de la compra. Como
norma general, resulta particularmente útil en la oferta de servicios de carácter innovador. El cliente
podría ser una persona con necesidades de afirmación, con lo cual las experiencias positivas de otros
les darían más seguridad para tomar una decisión favorable.
30
Muchas veces la referencia se cita a drede dejándola caer en el discurso, casi como por casualidad. E
incluso resulta aún más efectivo si se pueden dar nombre y apellidos, sobre todo de personas que
pueden ser consideradas expertas en el sector.
E. Rememorar objeciones de otros
El comercial afirma que también otros clientes al principio, frente a un servicio de las mismas
características, han advertido la misma duda como él. En un segundo momento, sin embargo, conforme
se va adquiriendo experiencia, esta impresión inicial se transforma en una convicción ante la
presentación de Beneficios evidentes y tangibles.
F. Hacer preguntas
Si lo pensamos bien, durante la negociación las ocasiones que se le presentan al comercial para hacer
preguntas al cliente, en lugar de limitarse a responder a las suyas, son muchas. La razón por la que
preguntamos es para tener más información sobre el significado de las objeciones. En realidad, se
tiende a obligar al cliente a precisar su pensamiento y, por esta razón, se recomienda esta técnica
especialmente para las objeciones que el comercial sospecha como no validas, para las que se formulan
de un modo confuso y para las que contienen algún juicio.
6.7 LA OFERTA
Se habla de propuesta y de oferta, pero de hecho casi siempre es una "cotización" o la confirmación de
un acuerdo verbal que se pone por escrito. Pero si queremos que este documento sea un instrumento
para captar los primeros servicios, no basta con un breve resumen del encuentro y una descripción de
los servicios con el precio correspondiente. Y aún menos en el caso de que nuestro interlocutor no sea
la persona que tendrá que decidir si se compra o no. Porque entonces cuando la persona con el poder
de decisión lea el documento lo verá como una mera cotización en la que el único elemento relevante es
el precio, sin encontrar ninguna relación entre sus Necesidades y los Beneficios que se le están
presentando.
Por tanto, en lugar de esto, lo que resulta más eficaz es incluir en la propuesta los siguientes elementos:
• Quién ha tomado parte.

• Nuestra compresión del Contexto del cliente.
• Que necesidades han surgido durante la entrevista y, por tanto, el motivo por el que proponemos
cierto servicio aun determinado precio.
• Opcionalmente referencias significativas del mismo sector mercantil, por el tipo de relación o
porque se considera un líder de opinión.
• La firma de quien redacta la oferta, clara y legible, precedida de su cargo.
6.8 LA VISITA DE CIERRE PARA EL PRIMER SERVICIO
A continuación, veremos los principios que regulan el cierre y las principales técnicas adoptadas. El
cierre de la negociación es el momento en el que el comercial y el cliente se someten a posibles riesgos
y por tanto notables presiones.
31
Para el comercial el cierre es el momento de la verdad, el momento en que teme arruinar en un segundo
todo el trabajo realizado. Para ser eficaces y tener mayor seguridad es esta fase tan delicada, nos puede
servir el método que presentamos a continuación, preferiblemente inmediatamente después de las
objeciones:
A. Dar el primer servicio por sentado.

B. Recopilar dos o tres Beneficios que el cliente ha demostrado que son importantes para él.
C. Pedir el primer servicio.
D. Dar las gracias y despedirse.
Estas cuatro fases garantizarán al comercial continuidad y flexibilidad. De hecho, contemplar cada fase
representa un punto de partida para la fase sucesiva, una especie de puente entre un momento de
persuasión y el siguiente.
A. Dar el primer servicio por sentado
Uno de los elementos clave para la conclusión favorable de la transacción es la actitud positiva que
el comercial debe adoptar y conservar durante toda la entrevista. La frase debe comunicar aunque sea
implícitamente la idea de que el cliente ya ha decidido comprar.
Por ejemplo: "Por lo que se refiere a la hora de entrada, ¿quiere que las auxiliares vengan por la
mañana o por la tarde? ¿Prefiere pagar con recibo bancario o con pago a 30días fecha factura?
B. Recopilar dos o tres Beneficios que el cliente ha demostrado que son Importantes para él
Expresando la idea de que el cliente está dispuesto a comprar, el comercial prepara el terreno para la
segunda fase, destinada sobre todo a reforzar la actitud positiva del cliente. El punto clave de esta
segunda etapa son los Beneficios que el cliente parece haber considerado con mayor interés. Hay que
recordar un concepto fundamental: las características / Ventajas realmente importantes no son ni las que
venden el servicio ni las que considera el comercial; son importantes sólo las que considera el cliente
como tales, porque sólo a éstas les atribuye un valor como Beneficios.
C. Pedir el servicio
Si la negociación se ha llevado bien, la petición del servicio resulta ser la conclusión más natural. Un
modo muy eficaz para hacerlo es pedir al cliente que tome una decisión sobre un aspecto secundario del
contrato. Aun si lo hemos hecho todo de la mejor manera, no sabremos nunca si el cliente está
dispuesto a comprar si es que no se lo pedimos ya directamente.
D. Dar las gracias al cliente y despedirse
En la fase de dar las gracias se confirman, en síntesis, los puntos destacados del acuerdo al que se
ha llegado y nos despedimos reafirmando la promesa de confirmar al cliente, con una actuación
excelente, la confianza que nos ha dado.
6.9 ACCIONES POST-VENTA
32
De los comentarios anteriores, podemos observar que en esta fase hay un notable interés por la relación
con el cliente, aunque es muy evidente que estas acciones parecen producirse sólo durante la primera
etapa de post-venta con clientes nuevos.
Estas acciones nos permiten sentar las bases para construir una relación de confianza que nos permitirá
aumentar nuestra presencia en casa del cliente y garantizar la continuidad de la relación a lo largo del
tiempo.
Ser eficaz en la post-venta significa proyectar el futuro, construir la base de clientela sobre la que realizar
acciones de venta alzada y venta cruzada (que veremos en el siguiente apartado) y afrontar con
serenidad la búsqueda de nuevos clientes.
6.10 CUÁNDO AUMENTAR LA PRESENCIA DE FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS EN LA

EMPRESA CLIENTE
Mientras el proceso de venta sigue sus fases típicas en lo que se refiere a la búsqueda del nuevo
cliente, la venta alzada y la venta cruzada a un cliente ya existente se llevan acabo si se dan las
siguientes condiciones:
• El cliente está satisfecho con nuestra prestación.

• Hemos establecido una relación recíproca.
• Estamos decididos a descubrir nuevas oportunidades de venta sin que el cliente nos lo pida
espontáneamente.
• El cliente tiene un potencial importante que podemos explotar.
Por tanto, es fundamental obtener la siguiente información:
- Entrada por línea de servicios vendidos.

- Cuota adquirida de otros proveedores por línea de servicio.
En la visita de venta alzada y venta cruzada, una vez realizadas las Preguntas oportunas, seremos
capaces de decidir nuestra estrategia:
- Vender más de los servicios actuales.

- Buscar nuevas oportunidades para diferentes servicios.
- Evitar presionar demasiado.
La venta alzada y venta cruzada se realiza de dos maneras:
A. Pasiva: actuar cuando crece la demanda, cuando normalmente es el cliente quién llama
B. Activa: sustituir a los otros proveedores de la misma línea de servicios o aprovechar nuevas
oportunidades con otros servicios. Lo ideal en este caso es seleccionar aquellos clientes que ya están
utilizando varios proveedores a la vez porque, cuanto más alto es el número de proveedores, mayor será
la posibilidad de que el cliente tenga áreas de insatisfacción o Necesidades de cambiar.
En caso de buscar oportunidades para nuevas líneas de servicios, debemos buscar a la persona dentro
de la empresa que estará más interesada en conocer las soluciones que podemos ofrecer.
33
Es decir el responsable de recursos humanos en una asociación muy probablemente se interesará
exclusivamente por esta actividad y no tendrá competencia o interés en establecer otro tipo de
colaboraciones. En tal caso o pedimos el nombre del interlocutor de referencia para fijar un encuentro en
seguida o directamente pedimos que nos lo presenten.
Los argumentos expresados se han clasificado en los siguientes apartados:
- Cuándo intentar hacer venta alzada y venta cruzada

- Cómo intentar hacer venta alzada y venta cruzada
- Servicio personalizado de venta alzada y venta cruzada
- Con quién intentar hacer venta alzada y venta cruzada
6.11 PREGUNTAS DEINDAGACIÓN
Debemos pensar en el tipo de información que necesitamos y las preguntas que podemos formular
para decidir sobre:
- Potencial del cliente

- Estrategia de venta
Pongamos el ejemplo de un cliente que trabaja con nosotros desde hace un tiempo y que sabemos
que tiene potencial o para utilizar más el servicio para el cual nos ha elegido (por ejemplo para cubrir
bajas y sustituciones) o para utilizar otros (Labores Domésticas). Tenemos dos opciones:
Opción I: nos limitamos a informar al cliente de la existencia de otros servicios que le podemos
ofrecer con la esperanza de que sea el cliente quien decida si lo que le hemos ofrecido es importante y
suficientemente convincente para considerar colaborar con nosotros. Este es el método más conocido
para aumentar ventas, pero es cansado y costoso.
Opción II: se trata de identificar y desarrollar aquellas necesidades del cliente para las que FEMPSA
SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS puede proporcionar una solución alternativa más prometedora y
ventajosa. Los servicios que ofrecemos al cliente serán los que le resuelvan problemas o
insatisfacciones que considera cruciales. Esta es la modalidad más eficaz para realizar la venta alzada y
la venta cruzada.
Para identificar esta Necesidades debemos hacer preguntas relativas a problemas y áreas de
insatisfacción que el cliente pueda advertir en su situación actual. Una vez identificada una necesidad,
para desarrollarla es fundamental hacer preguntas relativas a las implicaciones operativas, económicas y
concretas que derivan como consecuencia de la necesidad mencionada por el cliente.
Ejemplos de Preguntas sobre problemas:
- ¿Le preocupa el hecho de que...?

- ¿Encuentra difícil...?
- ¿Qué dificultades ha encontrado Vd. en...?
- ¿Está muy preocupado por...?
- ¿Está muy satisfecho de...?
- ¿Está satisfecho con el nivel de...?
- ¿Es difícil gestionar...?
34
- ¿Existe un riesgo en...?
- ¿No le preocupa tener un nivel tan alto que...?
- ¿Se ha encontrado con alguna situación en la que...?
- ¿Consigue siempre satisfacer las demandas...?
Ejemplos de Preguntas sobre implicaciones:
- Vd. me habla del problema de los picos de trabajo: cuando esto le sucede ¿consigue garantizar la
misma calidad de servicio a sus clientes?
- ¿Cuáles son las consecuencias más desagradables que derivan de la existencia de este problema?
6.12 ARGUMENTACIONES DE ÉXITO POR LÍNEA DE SERVICIOS
Para argumentar eficazmente, recordemos lo que hemos descrito ampliamente en el capítulo precedente
(5.4). Cada vez que sea posible, citar:
-Beneficios: argumentaciones de venta relativas a nuestro servicio que responden a

Necesidades claras mencionadas por el cliente. Tienen un alto impacto sobre la venta.
-Ventajas: argumentaciones de venta que citan conveniencias genéricas atribuibles a

nuestro servicio, pero de las que no podemos prever el valor que le da el cliente. Tienen un
impacto moderado sobre la venta y pueden hacer surgir objeciones indeseadas.
-Características: descripciones neutrales de los que nuestro servicio eso hace. Tiene escaso
impacto sobre la venta y corre el riesgo, si se citan en un número excesivo, de molestar al
cliente.
GESTIÓN DECARTERADECLIENTES.
6.14 LAS ACCIONES MÁS EFICACES DE POST-VENTA
Las acciones de post-venta
Las acciones que actualmente han demostrado ser más eficaces son las que se dirigen a mantener
la relación con la persona de referencia dentro de la empresa cliente porque también es la manera de
poder seguir la evolución de sus necesidades en el tiempo. El aspecto clave del servicio al cliente es que
te sientas responsable de la relación con tus clientes y que se vayan estrechando, a través de visitas
continuas a su lugar de trabajo, envíos de fax, e-mail, llamadas, etc. En el caso de los clientes "TOP"
estas acciones todavía tienen que ser más frecuentes, ya que la estrategia debe ser aplicar una gestión
proactiva y atenta de los problemas que puedan surgir.
Este tipo de conducta produce un impacto emotivo muy positivo en los clientes, sobre todo si se
mantienen las promesas que se hicieron al principio. En caso contrario, cuando uno se equivoca,
también hay que estar dispuesto a reconocerlo y ponerse a trabajar inmediatamente para resolver la
incidencia. Es fundamental seguir la post-venta durante el ciclo de utilización del servicio, igual
35
que verificar periódicamente las relaciones y recordar que las necesidades de los clientes pueden ir
cambiando con el tiempo.
Los factores críticos de la Post-venta.
Las investigaciones realizadas en las empresas que utilizan nuestros servicios demuestran que, al
percibir el valor añadido que ofrecemos como proveedores, los clientes calibran su satisfacción con los
siguientes parámetros:
- Fiabilidad
- Capacidad de respuesta
- Competencia
- Disponibilidad
- Cortesía
- Comunicación
- Credibilidad
- Seguridad
- Empatía con el cliente
- Actividad tangible
La mayoría de cliente sutilizan estas mismas variables, lo que puede cambiar es el grado de
importancia o la prioridad que se le da a cada uno de ellos. Saber identificar y comprender a fondo las
necesidades (lo que necesita), las motivaciones (lo que quiere) y los deseos (lo que le gustaría) del
cliente significa ser capaz de traducirlos en prestaciones de excelencia, crear las condiciones adecuadas
para satisfacerle y, a su vez, asegurar los resultados de la empresa.
De hecho, obtener la satisfacción del cliente representa:
- Hacerle volver a comprar nuestros servicios.

- Vender nuevos servicios.
- Obtener referencias positivas (ludirá a otras 5 personas de media).
- Reducir el riesgo de morosidad.
- Subir la barrera de entrada en la competencia.
Definición de los factores críticos de calidad:
• Fiabilidad: Proporcionar el servicio correctamente desde la primera vez. Mantener las promesas.
• Capacidad de respuesta: Comprender la rapidez del servicio. Tener voluntad y ser puntual
realizando el servicio.
• Competencia: Tener la habilidad y los conocimientos necesarios para proporcionar el servicio.
• Cortesía: Adoptar una actitud de cordialidad, empatía, respeto y consideración hacia el cliente
• Comunicación: Informar a los clientes con lenguaje claro y escucharles activamente. Transmitir
sensación de confianza y honestidad
• Credibilidad: Sentir interés sincero por el cliente. Gozar de una buena reputación, tanto la
empresa como las personas que trabajan en ella.
• Disponibilidad: Mostrarse abierto y ser fácil de contactar. No hacer esperar demasiado para ser
atendido y respetar el horario
• Seguridad: Transmitir la sensación de falta de peligro de riesgo de duda. Tener en cuenta la
seguridad física, la financiera y la discreción
36
• Empatía con el cliente: Esforzarse para tener un buen conocimiento del cliente y proporcionar
una atención personalizada.
• Actividad tangible: Hacer comprender el aspecto físico del servicio: estructura, equipos e
instrumentos, aspecto personal, etc...
La gestión de problemas y reclamaciones
La atención al cliente se manifiesta con la gestión rápida y eficaz de sus problemas y reclamaciones. Un
cliente que reclama nos está diciendo que le solucionemos un servicio mal prestado y que, en la medida
en que se haga bien, permanecerá con nosotros. Por otro lado, los clientes pueden estar justamente
descontentos, insatisfechos o enfadados y sentirse molestos por alguna cosa que hemos hecho o no
hecho en relación a las expectativas que le hemos creado.
Los pasos a seguir son los siguientes:
Disculparse Poder decir con sinceridad "disculpe por los inconvenientes que le haya podido ocasionar".
Asumir personalmente la responsabilidad de la reclamación y su solución.
Repetir Escucharlo todo para captar exactamente lo que el cliente quiere y luego repetirlo para estar
seguros e incluso asegurarse una segunda vez.
No relajarse y hacer de menos por haber captado las cosas a la primera.
No interrumpirle cuando expone sus motivos.
Resumir en síntesis el problema.
Compartir Estar "dedicado" a encontrar una solución desde el inicio; limitarse a compartir los motivos
negativos (entiendo... lo que demuestra... lo que le ha causado molestias...) Concentrarse en el
problema a resolver, no sobre el nivel emotivo del interlocutor.
Resolver Encontrar una solución que consiga satisfacer al cliente y dar "alguna cosa de más " por las
molestias causadas (trato preferencial, etc...)
Proseguir No quedarse en la resolución de la incidencia. Proseguir, después de algún tiempo, con una
llamada o un breve encuentro para asegurarnos de que el cliente esté realmente satisfecho.
Acabar la conversación con un "Gracias por su tiempo".
6.15 LAS AMENAZAS MÁS RECURRENTES Y LAS RESPUESTAS MÁS EFICACES
Según el estudio se han clasificado en tres áreas temáticas:
- "Las amenazas más recurrentes"

- "Las acciones preventivas"
- "Las acciones reactivas"
Amenazas más recurrentes
Está claro que la mayor parte de las amenazas se deben a una mala gestión y bajo nivel de atencional
cliente. La amenaza puede llegar desde el exterior, pero también puede provenir del interior, cuando no
conseguimos mantener lo que hemos prometido anteriormente. Esto a veces nos lleva a subestimar las
consecuencias de nuestros errores (negligencia) que, si bien para nosotros pueden parecer
insignificantes, para el cliente pueden ser extremadamente importantes.
Acciones preventivas
37
La receta ideal para una correcta acción preventiva de post-venta contiene los siguientes ingredientes:
conocimiento a fondo del cliente, control frecuente de la competencia, conocimiento de los posibles
riesgos de servicios concretos, a determinadas zonas, disponibilidad del equipo operativo y buena
gestión del trabajo realizado. De este modo el cliente se sentirá siempre acompañado por una empresa
que trabaja para él, que demuestra interés tanto por él mismo como para sus propios clientes.
Acciones reactivas
El aspecto clave es la rapidez en la respuesta. Esto es así tanto en el caso de un error cometido por
nosotros como en el que sea el cliente quien vaya con otro competidor. Otro elemento clave es la
capacidad de empatía en relación con el cliente, saberse poner en su piel, demostrar compresión
manteniendo lo siempre informado sobre la resolución del problema.
6.16 POST- VENTADIFERENCIADO
Para decidir cómo invertir los recursos limitados de forma inteligente en términos de tiempo y dinero que
dedicamos a la Cartera de clientes, podemos utilizar la Ley del 80-20 o análisis A-B-C.
Ley del 80-20. En el ámbito comercial la práctica nos dice que la mayoría de las veces el 80% de la
facturación de una empresa lo aportan sólo el 20% de sus clientes y que el otro 20% de la facturación
proviene del 80% de clientes restantes.
Pongamos como ejemplo a un comercial que tenga una Cartera de 100 clientes a los que está
vendiendo por un total de 200.000 euros anuales. Veremos en seguida que, de estos, alrededor de
160.000 euros se concentran en un bajo número de clientes (unos veinte), mientras que los otros 40.000
euros los facturan los 80 clientes restantes.
El análisis A-B-C. Utilizando como parámetro la facturación, los clientes se pueden dividir en tres
categorías correspondientes a las tres primeras letras de alfabeto. Suponiendo una facturación anual a
100, se hace una lista de los clientes por orden decreciente de volumen de ventas:
- Categoría A: clientes que producen el 80% de la facturación.

- Categoría B: clientes que aportan el 15% de facturación.
- Categoría C: clientes que facturan e l5% restante.
No debería sorprendernos descubrir que los clientes de la categoría A representan alrededor de un 20%
de los clientes totales y los clientes de la categoría B un 30% mientras que los clientes de la categoría C
tienen un peso de alrededor del 50%.
Una vez visto esto, debemos decidir cómo distribuir los recursos disponibles entre las tres categorías.
Las alternativas pueden ser dos. Por un lado, el comercial puede hacer este razonamiento: dado que
son los que comprarán más es justo asignar la mayor cantidad de recursos a los clientes de la categoría
A, un poco menos a los de la categoría B y menos aún a los de la categoría C.
Por otro lado, no hay que olvidar que los clientes de la categoría A son los que se consideran "seguros",
están convencidos de la utilidad del servicio ofrecido, acostumbrados a una cierta relación con el
comercial, razonablemente satisfechos con los procedimientos de distribución y de facturación, y así
38
sucesivamente. Por tanto, estos clientes serán poco propensos a cambiar de proveedor. Atribuirles una
gran cantidad de recursos, podría no ser oportuno.
Sin embargo, estos recursos podrían aprovecharse más para la clientela de la categoría B. Con un poco
más de atención e inversión, estas empresas podrían incrementar su facturación y pasar a la categoría
de clientes A.
De otra forma, se puede decir para la categoría C, en la cual es lógico que se reagrupen los clientes que
finalmente han realizado un primer pedido y que son los más susceptibles de crecer.
En vista de estas consideraciones, el comercial puede decidir la cantidad de recursos que designará a
los clientes de las categorías B y C y reservar el resto disponible para los clientes de la categoría A.
39

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Manual

2.1 Listado de colectivos

3.1 Como iniciar una visita

4. OPERATIVO DEGESTIÓN Y CONTROL

5.1 Periódicos y revistas de ámbito regional

6.1 El perfil del cliente atractivo

1.1 CLIENTES NUEVOS

- Nombre de la persona con la que estamos hablando.

- Perfil de la persona que quiere que haga el servicio, chico o chi

Toda esta información la apuntaremos en las hojas de registro ANEXO I

- Hacer presupuesto siguiendo los operativos administrativos y Comunicárselo al cliente

2.1 LISTADO DECOLECTIVOS.

2.2 COMO PROCEDER

2.3. MODELO DECARTA DE PRESENTACIÓN

Enrique Moya Somolionos

Majadahonda, a 8 de Julio de 2010

Estimado Sr. Moya:

Me dirijo a Vd. Como responsable de FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS, empresa dedicad a

FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS, esta formada por un equipo de profesionales de

Nos pondremos en contacto con usted para concertar una entrevista.

Carlos Gonzalez Martino

2.4 MODELO DE CONVENIO DE COLABORACIÓN

CONVENIO DE COLABORACIÓN ENTRE LA ASOCIACIÓN DE AMIGOS DE SÍNDROME DE DOWN

En Madrid, a..... de ................... de 2010

Reunidos de una parte, Doña............................................ con D.N.I. nº................

Presidenta de la ASOCIACIÓN DEAMIGOS DESÍNDROMEDEDOWN, (en adelante AMIDOWN)

De otra parte, Don Carlos Gonzalez Martino con D.N.I. nº

.................... con su carácter de Gerente de FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS con domicilio

Los representantes, reconociéndose mutuamente capacidad jurídica suficiente, suscriben el

El objeto de colaboración entre AMIDOWN y FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS, es el

SEGUNDA.- Obligaciones de la Empresa.

FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS establecerá condiciones especiales directamente a

FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS incluirá en su bolsa de trabajo a todas aquellas

TERCERA.- Condiciones para la aplicación de la oferta.

CUARTA.- Obligaciones de AMIDOWN

AMIDOWN adquiere el compromiso de difundir, amplia y periódicamente, las distintas prestaciones y

SEXTA.- Terminación y Rescisión.

Por AMIDOWN Por FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS

3.1 COMO INICIAR UNA VISITA

3.2 SIGUIENTES VISITAS

3.3 CAMPAÑA COMERCIAL

Ahora lo que queremos es dedicarnos a desarrollar una campaña de actuaciones comerciales a un

4. OPERATIVO DE GESTIÓN Y CONTROL

4.2 LAS CARPETAS

4.3 LAS FICHAS

En el ANEXO V, se explica de forma grafica la dinámica de la organización de la parte de comercial.

5.1 PERIÓDICOS Y REVISTAS DE ÁMBITO REGIONAL

La publicación de anuncios en revistas y periódicos pueden resultar muy interesantes (aunque

Las acciones publicitarias desde la central de FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS en este

-No supone coste, al menos de forma directa.

Evidentemente Internet es, un medio en donde FEMPSA SERVICIOS SOCIO-SANITARIOS no podía

5.3 BUZONEOS, CARTELES Y OCTAVILLAS

6.1 PERFIL DEL CLIENTE ATRACTIVO

- Potencial, es decir, el volumen de ventas que se prevé alcanzar en un periodo determinado.

- ¿Quiénes son mis clientes?

¿Cuál es la motivación de compra de mis clientes?

- Información directa, recopilada en persona.

La motivación real, obviamente, se verificará en una fase posterior de acercamiento y de sucesivo

¿Qué servicios vendo a mis clientes?

¿Quién es mi competencia directa / parcial y qué está ofreciendo?

Se trata de mantener bajo vigilancia la presencia, la constancia y la agresividad de la competencia de la

¿Qué y cuánto podré vender?

• Potencial de los nuevos clientes.

6.2 LISTA Y SEGMENTACIÓN