CASO PRÁCTICO: FAMOSA

La Factoría objeto del estudio, se creó en el año 1965, pertenece a un grupo multinacional
del sector de fabricación de automóviles. Tiene una plantilla de alrededor de 1.500
personas. Dentro del Grupo, rama del automóvil, constituye una de las más importantes
Factorías de la Dirección de la Mecánica con la cual tiene relaciones jerárquicas
funcionales muy fuertes. Su misión es contribuir al valor añadido del Grupo
industrializando y suministrando sistemas y componentes mecánicos para el automóvil. Es
de destacar la creciente actividad que desarrolla. La última década ha estado marcada por
una serie de acontecimientos fundamentales tanto en los aspectos técnicos e industriales,
como en los ámbitos sociales y estratégicos. Fue denominada Fábrica Líder para la
Dirección Mecánica del Grupo. Este proyecto le permitió desarrollarse colocándose en su
sector entre las mejores fábricas del mundo, tanto por su productividad como por la calidad
de sus productos. Ya en el año 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que
tienen los temas de calidad total y orientación al cliente junto con la necesidad de conocer
la posición de la empresa con respecto a aquellas compañías con mejores prácticas. Así se
adopta el benchmarking, entendido como una herramienta de diagnóstico que permite la
comparación con los mejores del sector. Si bien en un principio se plantea como
experiencia piloto, en la actualidad se ha convertido en práctica habitual. Su estrategia se
resume en la frase “Copiar es ganar”. Desde el año 1996 al 2000 FAMOSA estuvo
desarrollando un proceso de benchmarking con una empresa del sector aeronáutico
CAMSA, cuya metodología engloba las siguientes etapas:
 Conocer el problema. Identificar la estrategia.
 Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).
 Identificar la empresa con mejores prácticas.
 Negociar.
 Fijar las reglas de juego.
 Establecer código de conducta. Criterios de transparencia y confidencialidad.
 Determinar el plan de trabajo.
 Adaptar y transferir las experiencias.
 Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados.

Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se establecía en mejorar la

relación con los clientes, la alta dirección tomó la decisión de cooperar, para lo cual
se inició la identificación de la empresa con quien realizar el estudio de
benchmarking. En este caso concreto, la empresa CAMSA. Participaba en el Centro
de Intercambio de Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestión de la
Calidad, lo que facilitó el contacto inicial puesto que ya se conocía su excelente
nivel en el sistema de relaciones con clientes. En la etapa de negociación fue
imprescindible explicitar de forma estricta la actitud de ambas partes ante criterios
como transparencia y confidencialidad, de forma que el contenido del acuerdo
quedase claramente especificado. En la mayoría de los proyectos de Benchmarking,
 la desconfianza es una de las principales barreras que se tienen que vencer para
conseguir el éxito. En este caso concreto, la cordialidad y confianza fueron
denominadores comunes durante todo el proyecto. Para el plan de trabajo, se acordó
que CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, de calidad y de gestión de clientes,
mientras FAMOSA aportaría su estructura de Unidades Elementales de Trabajo y su
sistema de calidad y de formación de mandos intermedios. El equipo de trabajo se
seleccionó en función de los objetivos y la aplicación a conseguir. Consistía en un
equipo multidisciplinar e interjerárquico que contaba con un:

 Responsable de calidad
 Responsable de organización
 Responsable de benchmarking
 Experto de calidad
 Experto de procesos

La elección de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicación final, fue un

factor crítico de éxito, para lo que resultó imprescindible la identificación del
objetivo final del proyecto con el rigor necesario. En caso contrario, se habría
corrido el riesgo de convertir el estudio en un conjunto de “viajes turísticos”. Puesto
que se trataba de un objetivo de ruptura, se debía prestar especial atención a la
actitud que mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio.
Previamente, se había evidenciado la necesidad de la mejora en la relación con los
clientes, circunstancia que había facilitado la asunción de los cambios necesarios. A
su vez, para reforzar positivamente la actuación, FAMOSA contaba con un sistema
de incentivos en el que se incluían recompensas de carácter económico y social
(primas por rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluación del
rendimiento personal individual y colectivo.

Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas, FAMOSA no tuvo que

experimentar un cambio organizativo, puesto que su actuación ya se basaba en una
estructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional. A
pesar de no utilizar un cuadro de indicadores específico para la etapa de evaluación
y seguimiento, que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica un sistema de
indicadores que le permite evaluar su actuación. Entre estos indicadores destacan
los siguientes:

 Devoluciones a fábrica
 Retoques
 Costos de garantía de motores
 Tasa de servicio a clientes
 Etc.
El tiempo del intercambio ha sido de dos años, y en este periodo se ha conseguido una
mejora de la calidad, una reducción en los costes y un aumento en la cercanía a los clientes,
así como un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas. El éxito ha sido posible
gracias a una disminución en los incidentes, una reducción en los defectos y una mejora en
los plazos. Para FAMOSA han sido elementos clave del éxito:
Una reflexión previa de la estrategia a desarrollar en función de las necesidades (se
recomienda la ayuda de un consultor externo para la realización de este análisis y un
periodo de reflexión no superior a seis meses).
 Apoyo de la alta dirección.
 Seriedad y respeto en la definición y cumplimiento de los acuerdos del proyecto.
 Capacidad de creación de un entorno de confianza.
 Elección adecuada de los miembros del equipo.
 Mantenimiento de un sistema de comunicación interno de la empresa.
CASO PRÁCTICO FACOSA
La Factoría objeto del estudio, FACOSA, inició su funcionamiento en 1978, está integrada,
y es propiedad, de un grupo multinacional del sector de fabricación de automóviles. Su
trabajo ha consistido en la fabricación de varios vehículos en simultáneo hasta Octubre de
1997, cuando se tomó la decisión de lanzar un único vehículo por factoría del Grupo. La
superficie construida es de 266.372 metros cuadrados, con una capacidad de producción de
1.250 vehículos / día y con 3.812 efectivos en plantilla. Las horas de formación
aproximadas son 400.000 horas por año y se realizan una media de siete sugerencias por
persona y año. El Benchmarking ha sido una de las herramientas utilizadas por la Dirección
de esta Factoría para mantener una posición competitiva ventajosa, a cuyo respecto se han
emprendido diversas acciones. Desde el primer momento en FACOSA se ha sabido
diferenciar entre las acciones que constituyen Benchmarking interno y aquellas que
relacionan a las Empresas del grupo con otras ajenas a él. Las acciones que se llevan a cabo
en el seno de la organización son las siguientes:
Benchmarking externo:
 La Factoría de FACOSA ha comenzado un proyecto de Benchmarking junto a otra
empresa de su mismo sector. El tema que se va a tratar está relacionado con
sistemas de calidad.
Benchmarking interno:
 En la Factoría se realiza un Benchmarking entre los tres diferentes turnos de trabajo,
con el que se persigue la consecución de mejoras en el desarrollo de los diversos
procesos, a través de la comparación entre los niveles de eficiencia de los distintos
turnos.
 Entre los talleres se realiza un intercambio de experiencias que resulta de gran
utilidad, ya que entre ellos existen procesos que se pueden considerar comunes y
que por tanto pueden ser objeto de Benchmarking.
 Entre las diferentes fábricas que integran el Grupo, al que pertenece FACOSA,
también se llevan a cabo acciones dirigidas a descubrir y generalizar las mejores
prácticas.

Un principio básico que se tiene en cuenta en la Empresa a la hora de llevar a cabo la

actividad de Benchmarking es que ninguna de las acciones emprendidas debe ir en
detrimento de las condiciones de trabajo del personal. Se persigue la mejora desde el punto
de vista industrial, técnico y, fundamentalmente, humano, ya que el trabajador es
considerado como el activo más importante para la Empresa. En cada acción de
Benchmarking tanto interno como externo, se persigue que el operario se vea beneficiado
en su forma de trabajar, de modo que exista una apertura que permita capitalizar las
mejores prácticas en distintos turnos, talleres, Empresas del grupo, etc.
Para la Dirección de FACOSA, el Benchmarking debe tener repercusiones económicas, es
decir, su objetivo general es económico. Al principio de cada ejercicio se fijan una serie de
líneas que determinan los beneficios o repercusiones económicas que se esperan obtener.
La idea general para la realización de un proceso de Benchmarking externo viene dada por
la Dirección de Benchmarking del Grupo, quien establece el siguiente esquema:
 Identificación de las mejores prácticas.
 Determinación del método óptimo de recopilación de datos.
 Determinación de las diferencias que hay entre los dos procesos.
 Proyección de los diferentes niveles de futura actuación, intentando huir de lo
utópico.
 Desarrollo de los planes de acción funcionales que lleven a la consecución del
objetivo.
 Implantación de las acciones específicas.
 Control de los resultados.
 Evaluación del Benchmarking.
 Evaluación de la posición de liderazgo conseguida y del proceso plenamente
integrado.
En toda acción de Benchmarking se sigue el ciclo PDCA, herramienta que se recomienda
utilizar de forma estricta a las PYMEs. El equipo de Benchmarking interno al nivel de la
factoría está compuesto por el Director Adjunto de FACOSA, que actúa como piloto de la
experiencia y por un responsable de cada uno de los Departamentos. Los componentes de
este equipo se reúnen cada dos meses para llevar a cabo una revisión de las fichas a través
de las cuales se estructuran las actividades. Cada una de las fichas recoge una idea para una
acción de mejora, su procedencia y su evaluación, así como una fecha de aplicación. Este
tipo de experiencias se está extendiendo a otras fábricas del Grupo e incluso a la red
comercial. Esto último se considera algo muy importante, sobre todo en el ámbito del
servicio posventa y de reparaciones, obteniendo logros en la reducción de costes.
En 1998 se celebró la “Primera Convención de Capitalización de Experiencias” en el seno
de la factoría palentina, en la cual se han dado a conocer, a nivel interno, las acciones
realizadas en materia de Benchmarking dentro de la fábrica. En un futuro próximo se
pretenden llevar a cabo dos acciones especiales de este tipo por año, con el fin de ir creando
esta cultura en la Empresa.
Para vencer la resistencia ante este tipo de actividades, que muchas veces son vistas por el
personal como un incremento de su carga de trabajo, se hizo ver a los componentes del
grupo la necesidad de estas acciones para mejorar los resultados económicos o de gestión
de la Empresa. El papel del animador fue fundamental en este sentido.
La implicación y el apoyo de la Dirección son absolutamente necesarios para lograr los
objetivos planteados, aunque en ocasiones se precisa que exista una persona a un nivel más
bajo que tenga una visión clara y persistente, es decir, un líder. El papel de directivo debe
estar enfocado hacia el exterior, pero sin dejar de prestar atención a lo que ocurre dentro de
la empresa.
La cultura orientada hacia el trabajo, con objetivos claros y con participación de las
personas que la integran, facilita la consecución de buenos resultados y esos resultados, así
como el trabajo de la persona, constituyen las más importantes fuentes de poder en el seno
de la Empresa.
Dentro de la factoría de FACOSA se establece el Plan de Progreso, que permite llevar un
seguimiento de todos los proyectos de la Empresa, incluido el de capitalización de
experiencias como una línea más del plan estratégico de Empresa.
FAP establece, para las PYMEs, las siguientes recomendaciones:
 Planificar la acción, intentando aprovechar al máximo todas las buenas ideas en el
trabajo.
 Apropiarse de las experiencias que se han aplicado con éxito en otro lugar y que la
Empresa puede aplicar sin elevados costes y con rentabilidad importante en un
periodo corto de tiempo.
 Buscar información dentro de la propia Empresa, en otras factorías del grupo, en
reuniones y convenciones de empresarios del gremio, visitas a otras empresas
aunque sean de distinto sector, salones y ferias, seminarios y cursos de formación y
sistemas de sugerencias.
 Buscar a las personas creativas dentro de la Empresa.
 Estructurar el método a través de algún instrumento, por ejemplo utilizando fichas
de capitalización de experiencias.

Se debe evitar dar marcha atrás, intentando ir consolidando las ideas poco a poco,
asentarlas con firmeza de forma que el proceso sea lento pero seguro, así como asegurar las
metas conseguidas.
Como barreras más importantes cabe destacar las siguientes:
 El desánimo que surge cuando las cosas no salen exactamente como se esperaba o
cuando existen circunstancias del contexto exterior de crisis o adversas.
 Las acciones transversales, como son las relativas a Benchmarking chocan en
ocasiones con la línea jerárquica.
 La falta de un líder.