PROCESSO E PRODUÇÃO DE

SERVIÇOS
AULA 3

Prof. Marlon Gil

 CONVERSA INICIAL

Caro aluno, seja bem-vindo a mais um encontro da disciplina de Processo

e Produção de Serviços.
Nesta sequência de estudos, falaremos sobre a natureza dos serviços
e sua adequação para a economia e para as empresas. Desta forma, as
inferências serão muito próximas aos estudos sobre a conceituação de serviços
e sua melhor aplicabilidade com vistas aos diversos cenários presentes e
prospectados.
Sendo assim, nossa abordagem contemplará não apenas conceitos e
características, mas também a preparação para os passos lentos e decisivos nos
cenários apresentados, ou seja, as diversas estratégias que a empresa adotará
para melhor estabelecimento econômico. Atenção aos seguintes temas:

1. Revisão do Conceito de Serviços

2. Natureza dos Serviços
3. Serviços como Atividades de Apoio
4. Gestão de Pessoas em Empresas de Serviços
5. Medição da Qualidade dos Serviços

Ao final desta aula, você vai estar apto ao entendimento de que a natureza
dos serviços apresenta características peculiares quanto à preparação e
prestação ao cliente cada vez mais exigente. Os clientes devem ser observados
como externos e internos e os processos internos farão parte da prestação de
serviços para melhor articulação de departamentos das diversas organizações.
Por fim, você entenderá a necessidade de medição da qualidade da prestação
de serviços na perspectiva do cliente interno e externo.

TEMA 1 – REVISÃO DO CONCEITO DE SERVIÇOS

Nas aulas anteriores, estudamos que os cenários de negócios estão

amplos e favoráveis a quem procura sua atualização e especialização nos
segmentos aplicados de negócios. Hoffman e Bateson (2008, p.15) afirmam que
o ambiente global de negócios tem sofrido mudanças relevantes nos últimos 30
anos. Empresas de serviços avançam em segmentos de mercado cada vez
maiores em relação a indústrias, de forma que a demanda por profissionais neste
segmento também deve aumentar.

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 Observamos que o mercado busca por melhoria contínua em suas
atividades cotidianas, com o objetivo de atingir famílias, integrantes do local de
trabalho, ou, ainda, a comunidade em que está inserida.
Neste trajeto, muitos avanços foram conquistados e outros ainda são
buscados e executados, como melhoria de artigos, oferecimento de facilidades
por empresas com a procura por agilidade em satisfação de necessidades
básicas ou desejos imediatos.
Assim, é essencial o entendimento de que esta nova realidade exige das
empresas maior investimento em tecnologia, e, em consequência, a melhoraria
dos serviços para clientes, sejam estes externos ou internos. Deve-se rever e
entender o conceito de serviços.

 Conforme Gianesi e Correia (2007 p.32), “serviços são experiências que

o cliente vivencia enquanto que os produtos são coisas que podem ser
possuídas.”
 No artigo científico “A Intangibilidade dos Serviços” aponta-se que,
conforme Siqueira (2005, p. 257), “Serviço é um produto intangível, que
não se vê não se cheira não se pega, e geralmente não se experimenta
antes da compra, mas que permite satisfações”.
 Sobre conceito de serviços, afirmam Corrêa e Caon (2012, p. 76) que
“algumas empresas definem o conceito de seu serviço na forma de uma
declaração sucinta que carregue consigo a imagem mental pretendida. As
declarações sucintas são melhores para serem lembradas e
comunicadas”.

Serviço, portanto, é uma atividade que trará benefícios aos clientes.

Somente podem ser avaliados após serem prestados, em virtude de
características abstrata. Com isso, podemos afirmar que são intangíveis.

TEMA 2 – NATUREZA DOS SERVIÇOS

Foi dito que os serviços se diferenciam de produtos por diversos aspectos.

Para Corrêa e Caon (2012, p. 50), essa diferenciação ocorre em virtude de
alguns pontos.

 Produção e consumo simultâneo dos serviços, enquanto produtos não

precisam ser consumidos simultaneamente

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  Os serviços precisam que o cliente esteja presente para a sua produção,
enquanto os produtos não necessitam da presença do cliente
 Serviços são abstratos, não apresentam forma, ou seja, são intangíveis,
enquanto produtos são concretos, apresentam forma, e são, portanto,
tangíveis

Dessa forma, a intangibilidade e a impossibilidade de se estocar serviços

frente à possibilidade de estoque de diversos produtos, além de outros aspectos,
reforçam a ocorrência de uma análise mais aprofundada sobre os serviços. Essa
avaliação apurada se faz necessária para a adequação das empresas e seus
profissionais para o controle e consequente medição, além de estabelecimento
adequado de escopo com vistas à eficácia de operações.
As empresas precisam estar atentas ao que oferecem a seus clientes. A
determinação de nicho de mercado, público a se atingir, como o público potencial
e o público alvo, devem ser de constante preocupação para que a organização
saiba canalizar de forma adequada seus esforços e seu capital. Um público
específico demanda uma prestação de serviços específica.
A intangibilidade dos serviços dificulta a elaboração de pacote de
prestação de serviços a se oferecer ao cliente. O pacote de serviços pode ser
classificado conforme Corrêa e Caon (2012, p. 79):

1. Instalações de apoio – oferecem suporte para a prestação de serviço,

como infraestrutura, equipamentos, instalações e outros aspectos que
serão sentidos e avaliados pelo cliente que recebe a prestação do serviço
e seu resultado. Não basta dispor do serviço que o cliente deseja. É
preciso apresentar um ambiente em que o cliente sinta-se bem e para o
qual queira voltar. E não apenas isso, o colaborador da empresa que
presta o serviço precisa de instalações e ambientes favoráveis para que
possa oferecer seu serviço da melhor forma. Vale lembrar que o serviço
não pode ser estocado para que o cliente o contrate, mas será prestado
durante a contratação e, para isso, os quesitos anteriormente citados,
como estrutura, instalações, equipamentos e outros devem coadjuvar os
serviços contratados. Instalações e equipamentos favorecem a prestação
de serviço. O colaborador terá bom desempenho e o cliente ficará
satisfeito. Além de retornar, ajuda na divulgação da empresa prestadora
do serviço.

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 2. Bens facilitadores – estes procuram estabelecer mensagem da empresa
prestadora de serviço em virtude do consumo destes bens enquanto o
serviço é prestado. Podem ser explícitos ou implícitos, conforme
exemplo. No bem facilitador explícito, é possível exemplificar como um
restaurante que, ao dispor de diversos pratos, oferece a possibilidade de
alimentação com local adequado. Desta forma, o cliente se preocupa
apenas com a escolha da refeição que consumirá. A preparação da
comida, a limpeza de pratos, talheres e mesas fica por conta do
restaurante que oferece o serviço. Após o consumo, o cliente terá o
compromisso de pagar pelo serviço prestado, tendo recebido o benefício
direto do serviço prestado. No caso do bem facilitador implícito, o
mesmo exemplo do restaurante pode ser utilizado. Neste caso, soma-se
ao resultado do produto (que foi apreciar a refeição) o benefício
psicológico que este recebe não só da alimentação, mas também do
atendimento. Muitas vezes, o cliente fará escolha por local requintado
para um almoço, jantar ou semelhante para determinada ocasião que
considera especial. O benefício cognitivo é o peculiar no bem facilitador
implícito. No bem facilitador explícito, observa-se o benefício direto da
prestação do serviço pelo resultado percebido pelo cliente. No facilitador
implícito, o destaque é o efeito cognitivo, ou psicológico, que a empresa
oferece. Portanto, no exemplo do restaurante, percebe-se que não só a
alimentação é o fator de preocupação, mas o pacote de serviços
oferecidos como um todo.

TEMA 3 – SERVIÇOS COMO ATIVIDADES DE APOIO

Foi descrito anteriormente que as empresas precisam estar atentas

quanto à preparação de pacotes de serviço, bem como com os bens facilitadores
ou bens de apoio que devem acompanhar estes pacotes, a fim de que os clientes
não somente contratem, mas também tornem a contratar as empresas
prestadoras de serviço e indiquem a outras pessoas. Estas atividades podem ser
consideradas atividades-fim das organizações que normalmente são voltadas
ao resultado percebido pelo público alvo ou público potencial.
No entanto, os serviços também têm seu papel no ambiente interno das
empresas. A modernização de empresas, seja de serviços ou de manufaturas,
demanda processos que buscam não apenas a produção em larga escala, mas
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 também a produtividade. Surge o pacote de serviços internos, que terá seu
resultado voltado ao cliente interno. Em outras palavras, os processos internos
passam a ser devidamente estudados, calculados, controlados, afim de que a
empresa tenha crescimento interno em qualidade de suas atividades ao menor
custo e melhor resultado.
Defendem Gianesi e Correia (2007 p. 23) que as áreas de uma empresa,
por exemplo, área de vendas, área de produção, gestão de pessoas e demais,
realizam operações de apoio que serão consideradas prestação de serviço
interno para clientes internos, sejam estas empresas indústrias, prestadoras de
serviços ou outras. Todas têm seus setores chamados “administrativos” ou,
ainda, setores de atividades-meio.
Os autores citam como exemplo o setor de Gestão de Pessoas, em que
apenas atividades de recrutamento, seleção e treinamento de novos
colaboradores corroboram para o enriquecimento das atividades e a integração
dos diversos setores, por meio de quadros profissionais qualificados.
Para que esse enriquecimento ocorra, o setor de Gestão de Pessoas deve
interagir de forma eficaz com os demais setores solicitantes dos quadros, a fim
de entender suas necessidades. Descrevem, ainda, que as atividades da Gestão
de Pessoas incluem:

 Interpretação de necessidades de cliente interno para a preparação de

especificações de determinado cargo
 Identificação adequada de candidatos
 Desenvolvimento e aplicação de métodos de avaliação
 Oferecimento de treinamento ao novo colaborador na atividade específica

Estas atividades devem ser executadas com entendimento de prazos,

requisitos específicos de cada setor, além dos custos em se realizar a atividade.
No caso desse setor de Gestão de Pessoas, sabe-se que suas atividades fazem
parte de uma lista ampla, que envolve diversos processos e funções.
Treinamento e Desenvolvimento, planos de Carreira, Cargos e Encargos,
Salários e Demais remunerações são as atividades mais conhecidas e que
demandam um grandioso esforço dos gestores, a fim de que a empresa possa
atender às diferentes demandas dos diferentes setores. Tudo isso com o
conhecimento amplo de legislação trabalhista. Identificação e retenção de
talentos também fazem parte da lista de procedimentos.

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 O ponto de entendimento é que “bastidores são tão importantes quanto à
ribalta”. Os diversos setores devem ser cientes de que seus processos são
também serviços, para que os demais setores possam desenvolver de forma
eficaz e eficiente suas atividades. Neste caso, os processos atenderão aos
clientes internos.
Processo pode ser entendido como serviço para um cliente interno. Mas
qual a definição de processo? Conforme o professor José Ernesto Lima
Gonçalves em seu artigo científico “As Empresas são Grandes Coleções de
Processos”, processos são:

Na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou

conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e
fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os
recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus
clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente, um processo é um
grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo
de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes (Hammer; Champy, 1994, apud Gonçalves,
2000).
Algumas vezes, as empresas dão valor maior ao produto ou serviço
prestado sem entender seus custos para oferecê-los. Ainda, existem gestores
que tratam o trabalhar muito, mas não estão atentos ao trabalhar certo.
Adiante, observaremos como se busca e prepara quadros para que o
atendimento adequado aos processos empresariais seja executado de forma a
apresentar resultados favoráveis na produtividade das empresas.

TEMA 4 – GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS DE SERVIÇOS

As empresas de serviços, assim como as demais, buscam a fidelização

de seus mercados potenciais a fim de atingir bons ganhos financeiros. Um cliente
satisfeito com a prestação de serviços voltará a contratar serviços com a
empresa e ainda fará a divulgação de determinado serviço a outras pessoas que
podem vir a tornar-se clientes. Situação de mercado atraente não somente para
ganhos financeiros, mas também para estabelecimento de fatias maiores no
mercado consumidor.
Desta forma, a prestação de serviços deve ser realizada por profissionais
qualificados e prontos a buscar atualizações no segmento de serviços.
Anteriormente, você viu que apoio aos serviços agrega valor para a organização
e para o cliente. Também sabe que processos adequados, as atividades-meio,
ocupam seu espaço na expansão da organização e seu estabelecimento no

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 mercado consumidor. Mas a busca e a retenção do profissional que presta o
serviço o serviço com qualidade, que sabe desenvolver
seus talentos de forma a satisfazer o mercado consumidor
será o grande diferencial para as empresas prestadoras de
serviço, seja a atividade profissional externa ou interna.
Uma ótima equipe de vendas pode ver seu trabalho
ser maculado por uma equipe de logística que deixa a desejar em suas
atividades. Entrega fora do prazo, por exemplo, deixa péssima impressão ao
cliente. Da mesma forma, informação errada quanto à existência de estoque de
determinado produto é um serviço ruim para o cliente interno que depende dessa
informação, seja para realizar venda ou para informar o setor financeiro sobre os
valores de inventário.
Corrêa e Caon (2012, p. 220) citam Heskett et al. (1997), que descreve os
principais desafios dos executivos de empresas de serviços:
“Tornar-se o empregador preferido”
Os profissionais são atraídos conforme atividades envolvidas e
qualificações necessárias. Pontos de destaque:

Credibilidade

 Comunicações acessíveis
 Coordenação de pessoais e materiais de forma competente
 Integridade em buscar visão. (Heskett et al.,1997apud Corrêa; Caon,
2012, p. 220)

Respeito

 Suporte ao desenvolvimento profissional e demonstração de

reconhecimento
 Colaboração nas tomadas de decisões relevantes
 Consideração por colaboradores como indivíduos que têm vida pessoal
(Heskett et al.,1997 apud Corrêa; Caon, 2012, p. 220)

Justiça

 Tratamento balanceado a todos para recompensa

 Ausência de favoritismo no recrutamento ou promoção
 Ausência de discriminação e instância para apelos (Heskett et al.,1997
apud Corrêa; Caon, 2012, p. 220)

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 Orgulho

 Trabalho individual com contribuições individuais

 Produção por grupos
 Produtos da empresa e posição perante sociedade (Heskett et al.,1997
apud Corrêa; Caon, 2012, p. 220)

Camaradagem

 Habilidade de ser autêntico

 Clima amigável e aconchegante
 Sensação de família ou time (Heskett et al.,1997 apud Corrêa; Caon,
2012, p. 220)

4.1 Guerra por talentos

Ainda conforme Corrêa e Caon (2012, p. 225), “pessoas de grande talento

são preocupadas com cultura e valores da empresa, além da autonomia e
diferem sobre o que procuram numa empresa”. Os autores identificam quatro
grandes grupos:

I. “junte-se aos vencedores” – profissionais que visam crescimento e avanço

numa empresa de sucesso;
II. “grandes riscos, grandes retornos” – profissionais que valorizam mais o
avanço na carreira do que o sucesso da empresa;
III. “salve o mundo” – missões inspiradoras e desafios excitantes, menos
preocupados com recompensa e o avanço pessoal;
IV. “estilo de vida” – mais interessados em flexibilidade com respeito às
escolhas do estilo de vida.

4.2 Habilidades e atitudes interpessoais

Os autores Corrêa e Caon (2012, p. 229) defendem:

[...] os serviços demandam maior complexidade de habilidades dos

profissionais, devido o envolvimento peculiar com público-alvo,
diferente do envolvimento profissional com as atividades que envolvem
produtos e máquinas nas indústrias. Conforme a intensidade de
contato do profissional de serviços com as operações, suas habilidades
deverão mostrar grau adequado.
Uma habilidade cada vez menos encontrada nos profissionais é a
capacidade de saber ouvir o cliente. Saber ouvir ajuda o profissional de serviços

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 a captar o maior fluxo de informações e, dessa forma, a poder entender e se
adequar ao mercado.
Os autores corroboram que a intensidade em que o fluxo de informações
ocorre fará com que o nível e a característica de customização de serviços
possam ser estabelecidos, bem como a variedade de formas de tratamento do
profissional para com o público-alvo.

4.3 Aparência

Outro aspecto que convém ser abordado é o desenvolvimento da

sensibilidade da aparência do profissional para com o cliente. Uma das formas
com que o mercado faz a medição da prestação de serviços é analisando o
ambiente, as instalações, alguns resultados que os serviços oferecem. Desta
forma, a aparência do profissional prestador de serviços também será vista como
aspecto de medição do mercado para com o serviço propriamente dito. Nestes
quesitos, não será observada apenas o uso da indumentária, mas também a
postura do profissional na prestação do serviço.

TEMA 5 – MEDIÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS

Hoffman e Bateson (2008, p. 357) afirmam que é “necessário distinguir

entre medição da satisfação do cliente e a medição da qualidade de serviço”. No
entendimento dos estudiosos, a medição será diferenciada da seguinte forma:
 Satisfação do cliente – medida de curto prazo, específica de transação.
 Qualidade de serviço – decorre da avaliação geral, de desempenho e
longo prazo.
Estas duas formas de conceituação estão intrincadas, sem uma
explicação clara sobre como se relacionam. Desta forma, as qualidades do
serviço são atualizadas pela satisfação do cliente. Hoffman e Bateson (2008,
p.358) corroboram essa afirmação da seguinte forma:
 O cliente experimenta a qualidade do serviço por expectativas próprias,
devido à sua não experiência com a empresa prestadora do serviço.
 Em relacionamentos futuros com a mesma empresa, o cliente mudará
suas expectativas em virtude das novas percepções da qualidade de
serviço.

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  Em novos encontros com a empresa, as percepções da qualidade do
serviço prestado serão atualizadas e modificarão as expectativas futuras
do cliente

5.1 Perspectivas de qualidade entre bens e serviços

Quando muitas empresas oferecem o mesmo tipo de serviço em pequeno

nicho de mercado, a qualidade de serviço pode ser a única forma de se
diferenciar. Desta forma, os autores Hoffman e Bateson (2008, p. 359) inferem
que manter clientes regulares na empresa favorece os benefícios à organização,
por exemplo, o custo com marketing e propaganda em relação a novos clientes.
Os clientes regulares adquirem confiança na empresa prestadora de
serviços e isso faz com que sua relação comercial seja consolidada, por ter maior
e melhor conhecimento dos processos do pacote de serviços.
Por participar do processo, o cliente percebe não só as vantagens em se
adquirir os serviços, mas também as dificuldades e até pontos de defeitos
quando o serviço é executado. Na produção de bens, o sistema de qualidade
prima por minimizar ou eliminar os pontos defeituosos encontrados, antes que
se cheguem ao cliente final. A prestação de serviços não tem a opção de
identificar defeitos antes de chegar ao cliente.
Portanto, o entendimento de qualidade de serviços deve ser buscado ao
máximo na perspectiva do cliente que contrata o serviço e, como explicado
anteriormente, este espera resultado com percepção cognitiva, por exemplo, um
momento especial vivido na aquisição do serviço.
Defendem Hoffman e Bateson (2008, p. 359) que a qualidade de serviços
pode ser examinada no entendimento da lacuna de serviço, ou seja, a
expectativa do cliente e a percepção do serviço prestado. A ideia é que a lacuna
seja fechada ou diminuída ao máximo. Para isso, outras lacunas devem ser
examinadas, como as lacunas do conhecimento, de padrões, de execução, e de
comunicações.
Sobre essas lacunas, Hoffman e Bateson (2008, p. 360) descrevem:

Lacuna de Conhecimento – diferença entre o que os clientes esperam

do serviço e aquilo que os gestores percebem que os clientes esperam;
Lacuna de Padrões – diferença entre a percepção da gerência sobre
o que os clientes desejam e as especificações de qualidade
estabelecidas;
Lacuna de Execução - diferença entre a prestação de serviço através
das especificações de qualidade estabelecidas e sua qualidade real,

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 como o desempenho de determinado equipamento. Se esse
desempenho previsto corresponde ao desempenho de fato;
Lacuna de Comunicações – diferença entre qualidade real do serviço
prestado e a qualidade divulgada nas comunicações externas da
prestadora de serviço. (Hoffman; Bateson, 2008, p. 360)

5.2 Dimensão da confiabilidade

“Em geral, é a coerência e a confiança que o desempenho da empresa

inspira no cliente”. São medições que ocorrem conforme descritas por Hoffman
e Bateson (2008, p.369):

 “Nível de serviço igual, sem muitas variações;

 Cumprimento de promessas pela empresa prestadora de serviços;
 Registros atualizados para prestação de serviços;
 Cobrança aos clientes de forma adequada”. (Hoffman; Bateson, 2008, p.
369)

Muitas empresas deixam de realizar estes quesitos e, com isso, perdem

o compromisso de seus clientes, que passam a buscar a prestação de serviços
em outras empresas que estão atentas de que a confiabilidade é tão importante
quanto o resultado satisfatório dos serviços.
Trabalhar a confiança na prestação de serviços envolve postura
comprometida de todos os profissionais envolvidos no processo. O cliente, ao
fazer a busca pela empresa prestadora de serviços, procura informações sobre
o resultado alcançado e decide por fazer o pagamento de aquisição do serviço.
No entanto, bons resultados podem se tornar insatisfatórios quando o
horário estipulado não é cumprido pela empresa contratante. O fato de fazer o
cliente esperar desnecessariamente promove imagem negativa na confiança da
empresa. As agendas estão cada vez mais “lotadas de compromissos” e o tempo
é inelástico. Neste entendimento, algo que pode parecer simplório se torna
quesito de decisão negativa para nova contratação de serviço pelo cliente, que
teve de esperar além do prazo estipulado pela empresa.
Como consequência, mesmo que o resultado seja o esperado, o cliente
terá a informação de que ocorreu prejuízo em sua agenda em virtude do não
atendimento no período estipulado, além de interpretar esse fato como
desrespeito. Dessa forma, ele fará avaliação, questionando a atividade de
aquisições futuras com a organização.

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 Esse fato negativo trará grande prejuízo para a organização, pois todo o
processo de prestação de serviço é caro, devido ao seu grau de preparação e
elaboração, e foi maculado por postura inadequada de profissionais, sejam estes
dos quadros efetivos ou terceirizados da empresa prestadora de serviços.
Outros quesitos, como serviços não bem executados na primeira vez; não
atingir as expectativas criadas devido a propagandas não condizentes com a
realidade; serviços adicionais necessários, mas “ocultados” pela empresa, são
alguns exemplos de como a confiabilidade pode ser abalada e de que
certamente concorrerá para o afastamento do público alvo e mercado potencial.
Estes reflexos são observados também pelos clientes internos da
organização, e quase pelos mesmos motivos. Relatórios fora de prazo ou com
informações incorretas, maquinários operados por profissionais não qualificados
para tal, falta de estabelecimento de objetivos claros e bem definidos pela chefia
e liderança também farão com que o cliente interno procure outras organizações
em que a confiança seja resultado de postura profissional nos diversos quadros.
Pode ser visualizada em um vendedor que usa toda sua competência e
habilidade para realização de venda expressiva à organização, mas não tem
confiança sobre os dados que recebeu a respeito do produto ou serviço que está
por negociar. Ou, ainda, quando o setor de produção não tem certeza de que
receberá o material solicitado para que a linha de operações não sofra prejuízo
com falta de material ou manutenção adequada.

FINALIZANDO

Chegamos ao final desta aula e pudemos perceber que os estudos sobre

a natureza dos serviços têm área vasta de conceitos e aplicações. Você tem
condições de entender que os serviços no mercado terão impacto direto na
postura dos profissionais, com os quesitos de conhecimento, confiança, e
atendimento às informações que os mercados interno e externo oferecem.

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 REFERÊNCIAS

CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de

operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2012.

GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Gestão Estratégica de Serviços: operações

para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2006.

GONÇALVES, J. E. L. As Empresas são Grandes Coleções de Processos. RAE

– Revista de Administração de Empresas, São Paulo, jan./mar., 2000.

HOFFMAN, K. D.; BATESON, J. E. G. Princípios de Marketing de Serviços:

conceitos, estratégias e casos. 2. ed. São Paulo: Cenage Learning, 2008.

MACHADO, R.; REIS, D. R. dos.; PILLATI, L. A. A Intangibilidade Dos Serviços.

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de novembro de 2006.

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