TP2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

“Learning Organization” o Caso “Pixar“

Docentes Responsáveis:
Professor Doutor João Manuel Rodrigues Gonçalves
Professora Doutora Susana Carvalho

Discente: Maximiliano Torres Barreto 54780

Pós Laboral – Estatuto Estudante Trabalhador

Objetivos :
1.Explicar o que é uma “Learning Organization” e em que medida a Pixar o é, detalhando as principais práticas.

2.Com base nas principais teorias da aprendizagem e da motivação para aprender (tabela 22.1 do Armstrong,
cap. 22) e nas principais práticas de aprendizagem e desenvolvimento explicitadas no cap.23, fizemos uma
recomendação à Pixar sobre como ela pode investir no desenvolvimento do seu capital humano.

Keywords: universidade corporativa , aprendizado organizacional , e-learning , mentoring .

INTRODUÇÃO :

Podemos considerar a luz das teorias e das práticas de gestão contemporâneas que as organizações são
sistemas abertos em sua forma, constritas a constantes mudanças de configuração de acordo com as
condições do mercado onde operam.

Outrora as transformações eram tênues e dilatadas no tempo, o que permitia as organizações treinarem e
formarem seu capital humano de forma “standart “ . O advento da sociedade em rede e dos fluxos
globalizados de informações e capitais através das tecnologias informáticas , minimizaram as distâncias ,
diminuíram a relação do tempo , e potencializaram as concorrências num mundo globalizado , vorazmente
dinâmico e mutável , exigindo nova postura diante os desafios do “designer” da cultura organizacional ,
influenciado potencialmente pelas incertezas vindas do meio-ambiente externo da empresa, a cada volta .

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Para responder a esse novo cenário, onde o paradigma constante é a mudança, é preciso garantir na
configuração da cultura organizacional a capacidade de aprendizados e reinvenção constantes para a
continuidade a longo prazo da organização.

Considera Senge P.M.(2006 ) ,que uma organização que aprende é a única capaz de criar os resultados que
realmente deseja num cenário em transformação constante, sendo estas podendo ser conceitualizadas como:

Learning Organizations , são empresas que desenvolvem um meio ambiente favorável ao aprendizado
permanente dos seus profissionais . Onde a organização através dos colaboradores, e não mais funcionários,
tem capacidade de aprender, renovar, inovar , criar e se reinventar constantemente . Como ponto fulcral ,
mesmo que de forma tácita , o reconhecimento de ser impossível atingir o “One Best Way“ postulava Crozier
M. (1981)
São empreendimentos como Senge P.M.(2006 ) descreve , onde pessoas tem a oportunidade de expandir
continuamente sua capacidade , e de criar resultados que realmente desejam. Onde são libertados e
potencializados novos e amplos padrões de pensamento. Um lugar para as aspirações coletivas serem
libertadas e onde as pessoas “aprendem continuamente a ver o todo juntos”. Mitigando não apenas os
desafios do agora , mas também as questões do amanhã dispondo através do designer ambiente soluções
criativas e inovadoras .

São cinco componentes básicos a estruturar o conceito de uma organização que aprende , ou “Learning
Organization” segundo Senge P. M. (2006 )-A Quinta Disciplina -Best Seller -Rio de Janeiro

1.Raciocínio sistémico: é o ponto fulcral da perspectiva de Senge , e através do pensamento sistémico que
se da integração das partes ,para estabelecer a visão de um todo , inclusive as outras 4 disciplinas . Ao invés
de “fotos instantâneas “, um conjunto de princípios gerais que reúne o acumulo de conhecimentos e
ferramentas de diversas ciências para uma interconectividade organizacional na gestão de diversos sistemas
empresarias, que ao exemplo de todos os seres vivos tem carater único . Senge P. M. (2006 )

As organizações são sistemas complexos, que interagem dinamicamente dando vida própria ao sistema que
compõe. Os líderes devem operar a nível de sistemas focando suas abordagens a longo prazo de forma
sistemática , e não linear ou de situações conjunturais dispersas nas partes do sistema. Aqui alguns exemplos
práticos no livro biográfico Criatividade SA., de ED CATMULL co-fundador da Pixar .

“Nosso modelo de negócios, nossa maneira de fazer filmes e nossa tecnologia mudavam continuamente, mas
pela integração deixamos que elas se guiassem umas às outras. Em outras palavras, o ímpeto para inovação
vinha de dentro, e não de fora.” “Como John costuma dizer: “A arte desafia a tecnologia e esta inspira a arte.”
Não é um slogan, mas sim nossa filosofia de integração... ED CATMULL- (2014)(PDF105)

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“...trabalho dos artistas mudou com a evolução do software para satisfazer suas necessidades. Esse processo
foi motivado por solicitações de artistas e também sugestões de programadores – um intercâmbio causado
pela integração entre tecnologia e arte. A equipe de Michael, conhecida como o Moving Pictures Group,
tornou-se um exemplo da atitude que valorizamos – que não teme mudanças. Aplicamos esse conceito em
todo o estúdio, o pessoal de software entra e sai da produção. Essa forma de agir é reativa; ela é ágil – e nos
torna melhores... “ ED CATMULL- (2014)(PDF106)

“...distribuímos pessoalmente cheques a todas as pessoas que trabalharam no filme. Isso está de acordo com
nossa crença de que cada filme pertence a todos no estúdio (e está relacionado à nossa crença de que “ideias
podem vir de todas as partes”; todos são encorajados a fazer observações e dar palpites, e eles o fazem). A
distribuição de bônus um por um pode levar algum tempo, mas achamos que é essencial apertar a mão de
cada pessoa e lhe dizer o quanto sua contribuição foi importante.” ED CATMULL- (2014)(PDF137)

Os gerentes de empresas criativas nunca devem se esquecer de perguntar a si mesmos: “Como podemos
utilizar a inteligência do nosso pessoal?” Da sua criação à execução, da boa vontade que gerou às mudanças
que provocou em toda a empresa, o Dia de Observações foi um sucesso, em parte porque foi baseado na
ideia de que consertar coisas é um processo permanente e incremental. ED CATMULL- (2014)(PDF140)

2- Domínio pessoal: “As organizações só aprendem através de indivíduos que aprendem “ Senge P. M.
(2006 )- (pag.167-pdf88). Objectivos, energia e paciência. A disciplina do sujeito revela e esmiúça a ele sua
visão pessoal várias as mudanças que ocorrem dentro dele. O foco das suas energias desenvolve sua paciência
, permitindo que ele veja abertamente a realidade .

Aprendizado pessoal não é aprendizado organizacional, mas é impossível o último sem que haja o primeiro.
Ter uma perceção nítida das coisas, e uma visão objetiva da realidade dão a ele ferramentas para uma
mentalidade criativa e não simplesmente reativa, motivando-o intrinsecamente numa procura dinâmica pela
superação .

O desenvolvimento de uma visão de mundo mais sistêmica, ensina o colaborador refletir sobre pressupostos
tácitos, que surgem em outras ocasiões na evolução da companhia. A expressão psicologicamente segura, da
sua própria visão, com a capacidade de ouvir os outros, e indagar conjuntamente a respeito das “visões entre
diferentes pessoas “estão embutidas nas disciplinas necessárias a construção de uma organização que
aprende “.Senge P. M. (2006 )( pdf.105). Abaixo vamos observar como isso se reporta na Pixar:

Jamie Woolf, responsável pelo desenvolvimento gerencial na Pixar, formulou um programa de treinamento
que iguala os novos gerentes àqueles já experimentados. Uma faceta importante deste programa é que
mentores e “proteges”, trabalham em conjunto por um longo período – oito meses. Eles abordam todos os
aspectos de liderança, de desenvolvimento de carreiras e obtenção de confiança, desafios do gerenciamento
de pessoal e construção de ambientes de equipe sadios. Os objetivos são cultivar conexões profundas e contar
com um lugar para dividir temores e desafios, explorando os talentos gerenciais de gerenciamento por meio
do enfrentamento conjunto de problemas reais, quer eles sejam externos (um supervisor instável) ou internos
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(um crítico interno excessivamente ativo). Em outras palavras, desenvolver um senso de confiança ... ED
CATMULL- (2014) (PDF74) ...Numa cultura doentia, cada grupo acredita que, se seus objetivos superarem
as metas dos outros grupos, a empresa estará melhor. Numa cultura sadia, todos os participantes reconhecem
a importância de se equilibrar os desejos concorrentes – eles querem ser ouvidos, mas não têm de vencer.
Suas interações – que ocorrem naturalmente quando pessoas talentosas recebem metas claras – produzem
o equilíbrio que buscamos. Mas isso só acontece se todos entenderem que atingir o equilíbrio é a meta central
da empresa ED CATMULL- (2014) (PDF74)

A energia em todo o lugar era intensa. Aquela era a Pixar que eles queriam, que nós queríamos. Fiz questão
de parar ao lado de vários quadros de avisos que tínhamos instalado para encorajar as pessoas a comunicar
suas impressões. Entre as mensagens afixadas estavam: Melhor momento do Dia de Observações: “A
sinceridade de John Lasseter.” Uma coisa nova que aprendi hoje: “As pessoas se importam; elas podem
mudar. Quantas pessoas você conheceu hoje? “Vinte e três.”E havia esta: “O Dia de Observações é a prova
de que a Pixar se importa com pessoas tanto quanto se importa com finanças.” E: “Façam isto de novo no
próximo ano.” ED CATMULL- (2014) (PDF-146)

3.Modelos Mentais : De acordo com Senge P.M.(2004) há generalizações, pré-noções, e imagens

enraizadas que estão cristalizadas e influenciam diretamente a forma objetiva que percebemos a visão
mundo influenciando as atitudes. “Imagens que nos limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir “Senge
P.M.(2004) (Pdf-105)

Os modelos mentais dão ao individuo, uma espécie de gabarito para bloquear novas ideias quando estas não
se encaixam. Uma projeção das imagens internas de funcionamento do mundo, que uma vez dissonantes,
podem bloquear as novas perceções criativas e suas implementações. Dessa forma é crucial que o designer
organizacional fomente a participação dos colaboradores, abrindo espaço a participação num ambiente
favorável ao aprendizado e a criatividade. A liderança precisa se reinventar nesse cenário e direcionar práticas
para impedir que modelos mentais arraigados balizem a implementação de novas ideias.

Nos anos 70 , com a crise do Petróleo , a capacidade de gerar consenso da Shelll , atingiu a rutura .Pierre
Wack ex-planejador sénior da empresa em 1972 , concluía que o mundo previsível , estável e familiar aos
gerentes da Shell estava a ruir , e havia enorme dificuldade dessa nova configuração de “descontinuidade”
ser assimilada por eles . Em Senge P.M.(2004) Wack assumiu o seu falhanço ao escrever : “Deixamos de ver
nossa tarefa nossa tarefa como sendo uma visão documentada do futuro ...Nosso verdadeiro alvo eram os
“microcosmos “(palavra usada por Wack para definir modelos mentais )”dos tomadores de decisão ...”Agora
era necessário desenvolver cenários que permitissem aos gerentes questionarem seus próprios modelos de
realidade , e modifica-lo quando necessário. “

O resultado final foi espetacular, no final dos anos 70 a Shell , saia do posto de “irmã feia “ das 7 grandes ,
passando junto com a Exxon a liderança do setor . A companhia aprendera a aprender a agir pro futuro , assim

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a Pixar em seu designer faz o mesmo . Vejamos o caso aplicado a Pixar : Nossa tarefa como gerentes em
ambientes criativos é proteger as novas ideias daqueles que não entendem que, para surgir a grandeza, é
preciso que haja fases nem tão grandiosas. Proteja o futuro, não o passado.ED CATMULL- (2014) (PDF-181)

...decidimos tratá-lo como um experimento: e se trouxéssemos novas pessoas de fora, com novas ideias,
permitíssemos que elas repensassem todo o processo de produção (e lhes déssemos funcionários
experimentados para ajudar na execução) e os colocássemos a dois quarteirões do nosso escritório para
minimizar o contato com elementos que pudessem encorajá-las a adotar o status quo? Além de produzir um
filme memorável, queríamos questionar e melhorar nossos processos. Chamamos o experimento de Projeto
Incubadora. ED CATMULL- (2014) (PDF-146)

4.Visão Compartilhada : A partir de Senge P.M.(2004) (Pdf-121) “não se trata apenas de uma idéia ... é
uma força no coração das pessoas , uma força de impressionante poder .”É sentido de missão une os grupos
na ação , uma causa que deixa o estado de abstração , torna-se o espirito que sela a perspetiva comum de
um grupo na luta , para construírem um futuro mutuamente desejado . As visões são excitantes e disparam a
“centelha do entusiamo que eleva a organização do mundanos “. De um modo amplo os seres humanos tem
o imenso desejo de servir em uma causa nobre, quando isto não acontece no trabalho, buscam isso fora dele.

Para Senge P. M. (2006) vivemos em um mundo insustentável e o descontentamento organizacional esta a

fazer parte de um amplo aspeto social, como microcosmo da sociedade, refletindo a anomia de uma cultura
geral . A crise ecológica gera um sentido de urgência que se aplica como cenário para ações transformadoras,
descritas. O comprometimento pessoal ao invés da aceitação. Uma visão de engajamento onde os desafios
organizacionais, refletem na própria visão pessoal, a “visão transforma-se em uma força ativa somente
quando as pessoas realmente acreditam que podem influenciar o futuro”. Senge P. M. (2006 )(Pdf-134).

A visão compartilhada é fundamental nas “Learning Organization “, uma vez que canalizam as energias para
um processo continuo de aprendizagem e superação de forma autonomizada e não imposta. Vamos ver como
isso se apresenta na narrativa Biográfica da Pixar:

“Steve aspirava criar coisas utilitárias que também trouxessem alegria; era sua maneira de tornar o mundo
um lugar melhor. Isso era parte da causa pela qual a Pixar lhe dava tanto orgulho – porque ele sentia que o
mundo era melhor por causa dos filmes que fazíamos. Ele costumava dizer que os produtos da Apple, por
mais brilhantes que fossem, acabariam todos em aterros sanitários. Os filmes da Pixar, por outro lado,
viveriam parasempre. Como eu, ele acreditava que nossos filmes, pelo fato de buscarem verdades mais
profundas, irão perdurar, e via beleza nessa ideia. John fala a respeito da “nobreza de se entreter pessoas”.
Steve compreendeu profundamente essa missão... ele achava que tivera sorte por ter se envolvido nele”.(ED
CATMULL- (2014) (PDF-175)
...”fato de John e eu termos tanta afeição pela Disney certamente ajudaria nisso. Tínhamos passado nossas
vidas tentando viver de acordo com os ideais artísticos de Walt Disney; assim a ideia de entrar pelas portas

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da Disney Animation com a missão de revigorar seus funcionários e ajudá-los a retornar à grandeza parecia
assustadora, mas também válida e importante. Lá pelo fim do jantar, nós três estávamos de acordo. O futuro
da Pixar, da Disney e da própria animação seria mais brilhante se juntássemos forças. “(ED CATMULL- (2014)
(PDF-126)

4.Aprendizado Em Equipe : A unidade fundamental é o grupo e não o individuo. O aprendizado da equipe

esta diretamente ligada a interação obtida entre os colaboradores , “ é um processo de alinhamento e
desenvolvimento de trabalho da equipe de criar os resultados que seus membros desejam”, como em Senge
P. M. (2006 )(Pdf-134) , tendo como base o talento e a visão compartilhada , mas não é só isso é fundamental
a visão de grupo .

Sendo o diálogo a ferramenta principal desse empreendimento. Quanto mais existe o diálogo, mais os
membros do grupo crescerão em suas potencialidades .Uma organização de sucesso voltada para o
aprendizado continuo , depende tanto dos talentos individuais como da capacidade de trabalhar em equipe .
Podemos considerar que as habilidades grupais é maior em capacidades que a somatória das habilidades
pessoais em cada pessoa.

Dessa forma uma equipe fragmentada em entropia, esvai-se de energia. Um grupo integrado em harmonia,
energiza-se mutuamente. Sendo essa a condição essencial da epifania do empoderamento , não apenas do
sujeito , mas de todo o grupo , elevando seu “status” ao “strictu sensu “ ao conceito de “Equipe”.

Segundo Arie de Geus , ex-vice presidente da Shell, descreve as equipes como “pessoas que precisam umas
das outras para agir” , dessa forma a maioria das decisões importantes são tomadas pela equipe .

Assim sendo a organização que apreende, deve abordar de forma criativa a forças poderosa que impedem o
dialogo e os debates produtivos nas ações corporativas.

A partir da leitura de Senge2006(p270) podemos evidenciar três fatores fundamentais ao diálogo:

a) Abrir mão dos seus próprios pressupostos.

b) Todos participantes devem se observar como colegas.
c) Um facilitador para manter o diálogo

Assegurados estarão as liberdades do fluxo para o salto necessário da abstração do processo criativo , mas
ligado a perspectiva sistêmica e não a há propensão de separar coisas , podemos contrastar o postulado nas
práticas organizacionais descritas abaixo :

Vale a pena repetir a lição: conseguir a equipe certa é a condição necessária para conseguir as boas ideias. É
fácil dizer que você quer pessoas talentosas, mas a maneira pela qual elas interagem umas com as outras é o

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segredo. Até mesmo as pessoas mais inteligentes podem formar uma equipe ineficaz se forem incompatíveis.
Isso significa que é melhor se concentra em como uma equipe está se desempenhando, e não nos talentos
dos seus membros. Uma boa equipe é feita de pessoas que se complementam umas às outras. Existe aqui um
princípio que pode parecer óbvio, mas pela minha experiência não é. Conseguiras pessoas e a química certas
é mais importante do que conseguir a ideia certa. “(ED CATMULL- (2014) (PDF-44)

As reuniões diárias são parte da cultura da Pixar, não só devido àquilo que realizam – feedback construtivo a
meio caminho –, mas por causa de como elas fazem isso. Os participantes aprenderam a deixar seus egos na
entrada – eles estão prestes a mostrar trabalhos incompletos ao seu diretor e seus colegas. Isso requer
empenho em todos os níveis e é função dos diretores promover e criar um lugar seguro para isso. “(ED
CATMULL- (2014) (PDF-100)

Tínhamos aplicado nossos princípios a um grupo disfuncional e mudado a todos, liberando seu potencial
criativo. Elas tinham se tornado uma equipe coesa, repleta de grandes talentos. Isso levou a Disney Animation
a um novo nível. Agora tínhamos um núcleo criativo tão bom quanto o da Pixar, mas algo diferente. O estúdio
construído por Walt Disney mais uma vez era merecedor do seu nome “(ED CATMULL- (2014) (PDF-49)

O Banco de Cérebros, que se reúne ... avaliar cada filme que estamos produzindo.... Sua premissa é simples:
junte numa sala pessoas inteligentes e apaixonadas, encarregue-as de identificar e solucionar problemas, e
as encoraje a ser sinceras umas com as outras. ... é uma das mais importantes tradições da Pixar. Ele não é
perfeito – às vezes suas interações só servem para salientar as dificuldades de se chegar à sinceridade –, mas
quando acertamos os resultados são fenomenais. O Banco dá o tom para tudo que fazemos. “(ED CATMULL-
(2014) (PDF-49)

Conclusão :

Fica claro no exposto que o designer organizacional da Pixar é um ambiente propicio ao aprendizado
constante, tanto ao conhecimento individual, mas principalmente o de equipe. O individuo é o sujeito
constante da aprendizagem, potencializando seus talentos através da cultura de liderança que estimula a
participação dispondo as equipes de forma transversal para que haja constantes trocas de experiências
através do diálogo constantes, incluindo a crítica direta. Essa interação entre os atores desenvolve o
pensamento sistêmico, que se sobrepõem aos mapas mentais enraizados permitindo a constante atualização
do fluxo criativo em todos os setores.

O feedback é a constante e tem grande importância na Pixar , os diálogos constantes são a ferramenta que
incutem no individuo a busca do domínio pessoal e refletem no desempenho da Pixar , estimulando as ideias
e alterando positivamente os mapas mentais .

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A liderança como contraposto e observado arquiteta no designer do empreendimento uma cultura voltada
para o desafio, através da difusão e da partilha do poder e das informações centrais entre os colaboradores
de forma transparente. As pessoas estão em constante movimento de aprendizado e são estimuladas a
resolver problemas, o erro e encarado como uma parte do acerto.

O foco da aprendizagem não restringe-se apenas a copiar as boas práticas do presente, mas sim o estimulo
de criar, de inovar, de revolucionar para o futuro . Todos estão com a visão de equipe no mesmo caminho. Os
lideres se preocuparam com a cultura de aprendizado , promovendo a aprendizagem organizacional afim de
garantir a aprendizagem individual , como em Armastrong (pag287), podemos postular assim que a Pixar é
em larga medida uma referencia bussolar de “LEARNING ORGANIZATION”.
.
Recomendações a Pixar :

Podemos considerar a partir da leitura de De Geus, Arie (1997) , o primeiro a destacar o conceito de "Learning
Company" , que depois evoluiria para "Learning Organizations" .Empresas que sobrevivem por muito tempo
são como seres vivos , se adaptam , aprendem e se transformam com regularidade diante as modificações
do meio ambiente e agem de forma sistêmica na busca de soluções, como já demonstrou o projeto
organizacional da PIXAR , por tanto indicar um solução a partir de uma única disciplina ou ação num quadro
já multidisciplinar pode ser inócuo diante da evolução desejada rumo a complexidade de cenários que cada
vez mais se institucionalizam em nossa sociedade .

A recomendação transcende a uma única abordagem teórica e estaria compreendida de dentro de uma
panóplia conceitual e práticas , através de um projeto global com abertura para adaptações departamentais
de ações , respeitando a individualidade dos sujeitos a quem dirigimos a ação , mas sem relegar o objetivo
conjunto da integração da equipe através do todo , inclusive clientes , fornecedores e até mesmo candidatos
a colaboradores .
Inclusivamente a vida pessoal, pois é impossível desligar o desenvolvimento pessoal e profissional do
colaborador , bem como as interferências mutuas de sistemas entre clientes e fornecedores da organização ,
sob pena de gerar tensão demasiada , podendo causar ruptura no ponto relegado .

Quantas carreiras bem sucedidas já não foram suspensas ou interrompidas por stress no casamento ou
rompantes de egocentricidade , e milhões de dólares em desperdiçados e imagem comprometidas nos
recalls daquele parafuso terceirizado .Assim acreditamos que o aprendizado deve fazer parte de uma pratica
diária de vida em todos os presentes no campo da organização , de forma a manter o equilíbrio do sistema
aberto , amplo , complexo e multidimensional e temporal que a organização esta inserida .

A teoria da aprendizagem cognitiva é a primeira abordagem, através da qual sugerimos o aperfeiçoamento

da “Universidade Corporativa” para prospecção, compartilhamento e multiplicação do conhecimento através
do e-learning e mobile. Para operarem como o grande guarda chuva estratégico. reunindo e distribuindo a

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informação aos colaboradores todos os níveis sistêmicos internos e externos , incluindo parceiros ,
fornecedores , clientes e novos colaboradores que poderiam participar também com soluções operacionais e
técnicas de problemas enfrentados pela equipe , estrategicamente dispostos em fóruns da Universidade On-
LINE.

Nesse ultimo exemplo, já convergiríamos para Uma Teoria da aprendizagem social expandida, que é definida
por Bandura(1986) como Teoria de Aprendizado Cognitivo-Social , que ressalta a aprendizagem via
experiência , observação e imitação um processo de interação que influencia ações das pessoas do seu
ambiente social . Como sabemos, o mundo social hoje remete também ao virtual e segue modelos de
interação próximos ao territorial segundo Wellman (1989) , apenas sendo diferenciados de forma dinâmica
ou eufemizada pelo tipo mediação , pessoas , computador ou telemóvel . Dessa forma a melhora da
aprendizagem, estenderá e complementará a aprendizagem face-a-face, em vez de substituí-lo
completamente E-learning. Ela passa a ter lugar quando for mais conveniente para quem deseja aprender.

Dessa forma os lideres da empresa organizariam o conhecimento prático , os avanços , e os problemas em

enfrentados , com suas prováveis soluções e impedimentos os disponibilizado de forma didática nos fóruns e
chats para serem debatidos , onde o programa de mentoring seria concomitantemente aplicado .Que
segundo Armstrong é um processo de utilização de indivíduos especialmente selecionados e treinados para
fornecer orientação, aconselhamento pragmático e apoio contínuo para ajudar a pessoa ou pessoas que lhes
é atribuído para aprender e se desenvolver.

O que também eleva a questão do aprendizado a uma outra dimensão estando os conhecimentos técnicos e
a possibilidade de soluções e sugestões a todo tempo tornando a aprendizagem mais eficaz e construtiva
conforme nos sugere PIAGET, Jean (2007).Mas para darmos um salto nesse processo , mais do que ensinar
conteúdos técnicos aos colaboradores , mais propícios ao modelo e-learning , é preciso desenvolver também
nos profissionais as competências transversais e capacidade de aprender , e podemos postular segundo
Bandura e Walters (1978) , que a melhor forma de desenvolver isso é também ensinar aos outros aquilo que
aprendemos , assim o processo sugerido aqui retroalimenta esse ciclo virtuoso em questão , permitindo que
toda a cadeia de interação da empresa e seus vários sistemas aprendam a apreender , garantindo a evolução
do organismos social ou “LEARNING ORGANTIZATION” PIXAR .
Em consonância aos métodos acima sugerimos ainda que os colaboradores tivessem acesso a uma
abordagem pessoal através de um trabalho de “Coaching”. Que usa as dificuldades e os problemas de forma
controlada para uma oportunidade constante de desenvolvimento pessoal e profissional numa abordagem
holista. A idéia é envolver o sujeito técnico profissional e humanisticamente , numa evolução continua e de
forma sustentada , num processo de desenvolvimento humano .Potencializando a colaboração e também
melhorando sua qualidade de vida. Estendendo essa formação aos companheiros e filhos, pois esses também
precisam estar aptos a suportarem de forma sistêmica o progresso e as dificuldades inerentes dos
profissionais de altíssimo desempenho, para que não haja desequilíbrios e tensões (Stress) em demasia e
consequentes rupturas.

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Bibliografia :

BANDURA, A. Social Foundations of thought and action: A social Cognitive Theory.

Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall Inc., 1986.

BANDURA, A.; WALTERS, R. H. Aprendizaje social y desarrollo de la personalidad.

Madrid: Alianza, 1978.

Crozier M. (1981) O Fenômeno Burocrático: ensaio sobre as tendências burocráticas dos sistemas de
organização modernos e suas relações na França, com o sistema social e cultural. Vol. 2. Trad. Juan A. Gil
Sobrinho. Brasília. Editora Universidade de Brasília, 1981

De Geus, Arie (1997 - The Living Company - Growth, Learning and Longevity in Business, London, Nicholas
Brealey Publishing

ED CATMULL- 2014(Criatividade SA. Editora Rocco ) (PDF ENVIADO )

PIAGET, Jean 2007. Epistemologia genética. Tradução de Álvaro Cabral. 3. ed. São Paulo: Martins Fontes.

Senge P. M. (2006 )-A Quinta Disciplina -Best Seller -Rio de Janeiro (PDF ENVIADO )

WELLMAN, B.; BERKOWITZ, S. D. Social structures: a network approach. New York: Cambridge University
Press, 1988. [ Links ]

Uma organização inteligente , onde do atendente ao gerente , chegando no superintende toda gente se
entende de forma surpreendente , e aprende formando uma equipe que rende e empreende

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Excertos Bônus!!!
A originalidade é frágil. E em seus primeiros momentos em geral ela está longe de ser bonita. É por isso que chamo os
primeiros esboços de nossos filmes de “bebês feios”. São versões em miniatura feias dos adultos que virão a ser. Eles
são realmente feios: desajeitados e ainda não formados, vulneráveis e incompletos. Eles precisam ser nutridos – na
forma de tempo e paciência para que cresçam. Isso significa que têm dificuldades para coexistir com a Fera PAG 71
.......

É claro que a Fera não floresce somente nas empresas de animação ou de filmes. Nenhuma empresa
criativa está imune.Mas todas as Feras têm uma coisa em comum. Com frequência, as pessoas
encarregadas delas são as mais organizadas da empresa – pessoas preocupadas com fazer as
coisas da maneira certa e dentro do orçamento, como seus chefes esperam que façam. Quando
essas pessoas e seus interesses tornam-se demasiado poderosas – quando não há forças
compensatórias suficientes para proteger as novas ideias –, as coisas dão errado. A Fera
assume.PAG 74

Pete tem alguns métodos que usa para ajudar a gerenciar pessoas através dos temores gerados pelo caos
anterior à produção. “Em algumas reuniões, sinto as pessoas travadas, não querendo nem falar a respeito
de mudanças”, diz ele. “Então eu tento enganá-las e digo: ‘Esta seria uma grande mudança se realmente
fôssemos fazê-la, mas apenas como um exercício de pensamento, e se...’ Ou: ‘Na verdade, não estou
sugerindo isso, mas sigam-me por um minuto...’ Se as pessoas anteciparem as pressões da produção, irão
fechar a porta para novas ideias – assim é preciso fingir que você de fato não vai fazer nada, apenas
conversar, trocar ideias. Então, se você encontrar uma nova ideia que realmente funciona, as pessoas se
entusiasmam e ficam mais felizes em trabalhar na mudança.”PAG 81

Em vez de esperar que nossos candidatos a diretores absorvam nossa visão comum através de osmose,
resolvemos criar um programa formal de treinamento que daria aos outros, em certo sentido, aquilo que
Pete, Andrew e Lee haviam experimentado trabalhando perto de John nos primeiros tempos. Cada diretor
estabelecido se reuniria semanalmente com seus protégés – dando-lhes conselhos práticos e também
motivacionais à medida que desenvolvessem ideias que poderiam se transformar em filmes. ED CATMULL-
(2014) (PDF-66)

O que a torna especial é o fato de reconhecermos que sempre teremos problemas, muitos dos quais não
conseguimos ver; que nos esforçamos para descobri-los, mesmo que isso nos deixe pouco à vontade; e que,
quando encontramos um problema, juntamos todas as nossas energias para solucioná-lo. Essa é, mais que
qualquer festa ou estação de trabalho elaborada, a razão pela qual gosto de vir trabalhar todas as manhãs. É
o que me motiva e me dá um claro senso de missão.
Os escritores do estúdio haviam se unido e, em grupo, começado a desempenhar um papel vital nas reuniões
do Banco de Histórias, em especial quando se tratava de estruturar os filmes. Aquele grupo de feedback tinha
se tornado tão bom quanto o Banco de Cérebros da Pixar... era ocupado, em sua maioria, pelas mesmas
pessoas que John e eu encontramos na nossa chegada. Tínhamos aplicado nossos princípios a um grupo
disfuncional e mudado a todos, liberando seu potencial criativo. Elas tinham tornado uma equipe coesa,
repleta de grandes talentos. Isso levou a Disney Animation a um novo nível. Agora tínhamos um núcleo criativo
tão bom quanto o da Pixar, mas algo diferente. O estúdio construído por Walt Disney mais uma vez era
merecedor do seu nome. “(ED CATMULL- (2014) (PDF-138 ).

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