C apítulo S incluso

Estado QED Motors Futuro Planificación de la

producción

(local)

Tenga en cuenta el cambio significativo en el

Resumen de flujo de valor Nota Los cambios Planificación ... 1-2 días de retraso eliminado
tiempo de espera proceso .... A partir de 210
2-envío cronograma enviado al almacén de disparo sólo el
Tiempo de entrega total 20.38 Horas hrs a 20 hrs !!!
3-Producción y nivelación realizada por
total Processing
0.98 Horas
Hora kanban
2x / Shift
Takt Hora 7.09 min alimentación de la bobina 4-Wire a la célula de la bobina de inserción se

realiza ahora por una kanban sistema pull 5- heijunka Junta en la bobina de

inserción se actualiza dos veces por turno y el modelo de mezcla nivelada

Nota proceso cambia 1-Producción se equilibra en una mezcla 50/50 de 2

Pulse y Hipot se combinan para un mejor equilibrio proceso de 3 Proceso WIP
ha invnentory límites y segregaciones para sincronizar el flujo, proceso polaca
se eliminó 4-Torno CNC, viejo cuello de botella en el 9 min. Ahora ha tiempo
viento
de ciclo 6,5 min, CO reducido de 45 a 11 minutos

Connecticut 4.5 min

CO 6 min

operadores 3 STF

estator Prep La inserción de la bobina Cordón Prensa y HiPot Precalentar Barniz

CT Lg 6.5 min CT Lg 13.5 min Connecticut 5.7 min min CT 90 min CT 40 min

6 Maxunt 5 Maxunt 4 Maxunt 6 CT 24 Maxunt 27 Maxunt

CT Sml 6 min celular Lg 2 unt operadores 5 STF Chatarra 3.2 % Tamaño de lote
18 unt Tamaño de lote
9 unt

Connecticut 6.25 min CT Sml 13.0 min operadores 1 STF operadores 1 STF operadores 0 STF

operadores 2 STF Sml celular 2 unt

Connecticut 6.61 min

operadores 14 STF

112 Min 46 Min 30 minutos 165 Min 120 Min

6.25 Min 6.61 Min 5.70 Min 6.00 Min 5.00 Min 4.44 Min

MTHS Cambios Horas

21.5 Días 9.75 60

Bobina días deturnos 2 hrs min

Dibujado en: EVSM Software (www.evsm.com)

F RÁFICO 7-10 Futuro mapa de flujo de valor de estado, motores QED.

 H owto D o L ean-L a F S nuestra trategiesto B ecoming L ean 133

previsiones 30/90 Día

Actualizaciones semanales
Planeación de producción
Oficina en casa

Las previsiones 30/90 Día

Actualización semanal

Cliente

hora

Rehacer

CT 22 min

programación semanal por unt

Recuperación 66 %
Max
operadores 1 STF

2 Hrs 5

0.00 Min

Los envíos diarios

Diario
semanal

Inspección
Montaje Puesta en escena,
Hornear Torno CNC final y Embalaje
final marítimo

CT 210 min CT Lg 6.5 min Connecticut 6.25 min Connecticut 6.5 min 3550 La unt
demanda mensual
45 Maxunt 45 Maxunt 12 Maxunt 5 Maxunt
Tamaño de lote
36 unt CT Sml 6.0 min Chatarra 0.2 % Chatarra 1.4 %

operadores 0 STF Connecticut 6.25 min unt operadores 1 STF

El personal por
CO 11 min 2
Cell STF
celda

operadores 2 STF operadores 4 Stf 2

168 Min 63 Min 32 Min

5.83 Min 6.25 Min 6.25 Min 6.50 Min

Resumen

Tiempo de entrega total 20.38 Horas

total Processing
0.98 Horas
Hora
C apítulo S incluso

En segundo lugar, a menudo nos ocupamos de tres tipos de mapas de cadena de valor, presente Mapas estatales valor de vapor
(PSVSM), mapas de flujo de valor futuro estado (FSVSM), y mapas ideal del Estado de flujo de valor (ISVSM). Cada uno tiene sus
propios méritos y problemas.
El PSVSM es exactamente lo que dice. Sin embargo, una palabra de precaución: acabar con ellos. Muy a menudo veo los primeros
esfuerzos de PSVSM descarrile al empezar a hacer cambios, incluso antes de que se realiza la asignación.

A continuación se muestran los mapas de cadena de valor del estado ideal. Francamente que son el mejor y
el peor de los mapas de flujo de valor. Ellos son los mejores porque te piden que pensar en el último en la
eliminación de residuos, que conseguirá el mejor porcentaje de trabajo de valor añadido y de los plazos de entrega
más cortos absolutos. Ellos son los peores porque son los menos definida y si no se tiene cuidado, una pérdida de
tiempo. Por ejemplo, ¿Qué tecnología se utiliza para el estado ideal? ¿Tiene el capital ilimitado? Se puede mover
la planta? Estas son cuestiones de límites serios que deben ser contestadas. Bueno, mi respuesta a eso es
simplemente para indicar los supuestos sobre el ISVSM, e ir de allí. He visto a un nú- mero de ideas
aparentemente imposible llegar a buen término porque alguien pasó algún tiempo hacer una ISVSM. El truco
consiste en estirar los límites de sus paradigmas,

Por último, el conductor real para la mayoría de las actividades de mejora es la FSVSM. No deben ser “ideal”.
Más bien, deben ser “posible”, y en general en un plazo razonablemente breve, dicen de tres a seis meses plazo. Mi
experiencia es que todavía tengo que ver a un FSVSM completó como se haya extraído. A mitad de la kaizen actividades,
surgen nuevas ideas, una nueva PSVSM se hace, junto con un nuevo FSVSM-y el ciclo comienza de nuevo.

En tercer lugar, la VSM está diseñado para ser una herramienta para poner de relieve las actividades. En Leanspeak, los llamamos kaizen

actividades, para la reducción de residuos. Una vez resaltado, el propósito de una VSM es comunicar las oportunidades para que puedan ser

priorizados y actuar en consecuencia. Por lo tanto, el establecimiento de prioridades y la acción deben seguir la VSM. De lo contrario, se trata

de residuos al igual que cualquier otro residuo.

En cuarto lugar, que deben dar a los valores de corriente mapas? Bueno, ya que el propósito es la acción, los que
participan en las decisiones de acción necesita para hacer los mapas-o por lo menos estar en el equipo que hace el
mapa. No hay razón para tener un especialista VSM hacer todos los mapas-que es contraproducente. Los beneficios de
mapeo de la cadena de valor no provienen únicamente de la creación de un mapa. En cambio, provienen de la interacción
de las personas que hacen los mapas, con el proceso y hacer las observaciones sobre el suelo, que son necesarios para
recopilar la información de los mapas de flujo de valor. En resumen, es necesario que haya una presencia de gestión en el
proceso de construcción del mapa de flujo de valor.

En quinto lugar, ¿cómo empiezo a hacer mi VSM? Bueno, caminar por la cadena de valor, a partir cercano al cliente y
trabajando hacia atrás hasta la cadena de valor.
En sexto lugar, deben estos VSM ser hecho a mano o generada por ordenador? Hago mía la mano. los
profesionales más graves a tomar con la mano. Hay algunas ventajas de tener ellos en el software, tales como la
transportabilidad, rápida actualización de los cálculos y facilitar su uso en presentaciones. Sin embargo, lo que he
visto es que las personas tienden entonces a atascarse en la oficina, lo que socava totalmente el beneficio de la VSM.
A fin de cuentas, creo hechos a mano en lápiz es una opción clara.

Dos mapas de cadena de valor están incluidos. El PSVSM y FSVSM de QED Motors. Lea la historia de QED
Motors en el Cap. 16 para todos los detalles y ver si se puede hacer el mapa de la información del proceso ... todo
está allí.
 CAPÍTULO 8
Cómo implementar Lean- la
prescripción para el
Proyecto magra

yo evaluaciones ous crearán una lista completa de los puntos de

acción que luego
n este se pueden
capítulo, vamos aconvertir en un
describir cómo la proyecto
variabilidadpara su
"F enfermo para planificar ... se acaba de
”
conclusión. Este es el plan de implementación.
planificar el fracaso. Desconocido

Una visión general sobre cómo implementar magra

La implementación de nuestra iniciativa de Lean se describe aquí para facilitar la comprensión. Será administrado y ejecutado
como cualquier proyecto grande. Los elementos de acción para este proyecto serán compilados a partir de dos fuentes. El
primer conjunto de datos se obtiene de las “evaluaciones de todo el sistema”, mientras que la segunda porción será desde el
será compilado Ambos conjuntos de evaluaciones, prioridad, y conducen a elementos de acción “evaluación específica de flujo
de valor.”:
kaizen ocupaciones. Juntos, en un proceso de ocho pasos, todas las evaluaciones y los puntos de acción se incluirán en
nuestro plan y documentados en algún tipo de documentación del proyecto, lo que usted se sienta más cómodo.
Normalmente utilizamos un diagrama de Gantt estándar. Esta es la receta sobre cómo implementar el proyecto Lean.

Pasos 1-3: Evaluaciones Systemwide y los puntos de acción

1. Evaluar las tres cuestiones fundamentales para el cambio cultural.

2. Completar una evaluación de todo el sistema del sistema de producción actual se indica en el Cap. 19.

a. Las cinco pruebas de compromiso de la dirección de la manufactura esbelta.

si. Las diez razones más comunes iniciativas Lean fallar.

C. Los cinco precursores para la implementación de una iniciativa magra.

re. Madurez proceso.

3. Realizar una evaluación educativa de la fuerza de trabajo.

135
 C apítulo E vuelo

Pasos 4-8: específico de flujo de valor evaluaciones y los puntos de acción:

4. Documento de la condición actual de la cadena de valor.

a. Preparar un presente mapa de flujo de valor estado.

5. Rediseño para reducir los residuos. (Esto es simplemente un resumen del capítulo 7.)

a. Preparar un futuro mapa de vapor valor de estado que:

yo. Sincronizar el suministro a los clientes, externamente.

ii. Sincronizar la producción, a nivel interno.

iii. Crear flujo.

iv. Establecer sistemas de extracción de demanda.

si. Crear un diagrama espagueti.

C. Mostrar todo kaizen actividades en el diagrama de Gantt.

6. Evaluar y determinar los objetivos de esta línea:

a. Determinar indicadores de proceso críticos.

si. Establecer objetivos específicos para esta línea / producto. (Meta # 1 es para proteger al cliente.)

C. documento de todo kaizen actividades que se encuentran en este análisis en el diagrama de Gantt.

7. Implementar el kaizen ocupaciones.

a. En primer lugar poner en práctica los controles de inventario de productos terminados para proteger el suministro al cliente.

si. Poner en práctica su jidoka concepto.

C. Poner en práctica todos los demás kaizen actividades en el diagrama de Gantt.

8. Tras los cambios, evaluar el nuevo estado actual, el estrés del sistema, y ​luego volver al paso 4.

El Plan de Implementación se documentará en un diagrama de Gantt

Hemos pasado poco tiempo en este libro sobre la gestión de proyectos. Dado que este libro está escrito para aquellos en la
industria manufacturera, como ingenieros, la realización de proyectos es algo que suponemos que está ya experto en. Si no
es así, una serie de excelentes referencias están disponibles. yo recomiendo Proyecto de Gestión desmitificado ( McGraw-Hill,
2004) por Sid de Kemp. Como mínimo, la herramienta de administración gráfica de Gantt-o proyecto, sea lo que sea, debe
tener ciertos datos. Por ejemplo:

• Mostrar todo kaizen ocupaciones.

• Mostrar hitos clave.

• Mostrar fechas y responsabilidades de terminación.

Una cuestión clave para la Implementación

Cadena de Valor de flujo de valor o de toda la instalación?

Para instalar un sistema de manufactura esbelta para todos los flujos de valor en una planta grande y complejo al mismo
tiempo es muy difícil. Aunque este enfoque “tabla rasa” es sorprendentemente
 H owto I instrumentar L ean-T que P rescriptionforthe L ean P royecto 137

popular, por lo general es una técnica inferior a la aplicación de un flujo de valor-en-un-tiempo. La “tabla rasa”
tiene un par de ventajas que voy a discutir en un minuto. Sin embargo, hay por lo menos cuatro razones muy
grandes para implementar un flujo de valor a la vez.

• La curva de aprendizaje inicial es muy empinada, y no importa qué tan bien preparado esté, hay muchos
resultados imprevistos. A veces son resultados positivos, otras veces negativo, pero lo mejor es
experimentar estas cuestiones en una escala más pequeña y aprender de ellos. Este aprendizaje de la
primera línea es muy valiosa en la ejecución de la conversión en las líneas posteriores.

• No es la cuestión de los recursos ... ojos y oídos específicamente capacitado para evaluar la implementación, evaluar
el progreso y evaluar los problemas en las cadenas de valor de ser convertido. Nadie tiene una gran cantidad de estas
personas y que tienen un valor incalculable. Estas pocas personas pueden pasar de una línea a otra con la
implementación y el asesoramiento y la formación de expertos por lo que las ganancias pueden ser sostenidas.

• Cada cambio tiene un efecto sobre los cambios posteriores y anteriores. No es raro que asomarse a la
línea A y luego pasar a la línea B de su aplicación y luego encontrar algún aspecto de la aplicación Línea
B que tiene un efecto inesperado en la línea A veces, el efecto es positivo, otras veces es perjudicial ,
pero de cualquier manera este enfoque le permite entender mejor estos efectos para que puedan ser
explotados más plenamente en todas las líneas.

• He visto una serie de esfuerzos de progreso, línea por línea bastante bien, pero todos los esfuerzos mundiales
de aplicación que he visto he tenido problemas para cumplir con sus objetivos. Un comentario común post mortem
en un esfuerzo global aplicación es “En retrospectiva, deberíamos haber hecho esto un flujo de valor a la vez.”
Puede haber algunos casos en que la aplicación de toda la planta es la mejor opción. Puedo pensar en dos.

• En unos pocos casos que he visto donde el cliente ha decretado que sólo trabajarán con instalaciones que
son delgados, de arriba abajo.

• El segundo caso es raro, pero hay algunas operaciones en las que la fabricación es trivial en
comparación con el funcionamiento global. El embalaje es uno de esos casos me he encontrado. En
este caso, 19 productos diferentes fueron empaquetados y enviados a diferentes países. Por lo tanto,
los paquetes fueron etiquetados en muchos idiomas diferentes. El efecto neto fue que había más de 400
números de piezas individuales. La fabricación no era complicado. Más bien las complicaciones, y por
tanto la variación, y por lo tanto los residuos, fue en la interacción con los almacenes. En primer lugar,
hubo las cuestiones de la recogida, la entrega, y el movimiento de las materias primas de los materiales
de almacén prima a las líneas de producción. Segundo fue el manejo de los más de 400 números de
pieza en el suelo y en el almacén de productos terminados. En este caso,

En ausencia de estos dos elementos, no puedo encontrar ninguna razón más convincente que los cuatro mencionados
anteriormente: las curvas de aprendizaje, recursos, lecciones aprendidas, y tasa de Suc histórico. En consecuencia, hemos
encontrado que es generalmente la mejor opción para implementar un flujo de valor a la vez.
 C apítulo E vuelo

Paso 1: Evaluar los tres aspectos fundamentales para el cambio cultural

¿Tenemos el liderazgo para que esto sea un éxito?

El primer paso es seleccionar el líder de nuestra iniciativa. Si esa persona es probable que, ese paso se lleva a cabo. Si no se
hace esto, seleccionar cuidadosamente un líder, teniendo en cuenta toda la información sobre el liderazgo se detalla en el Cap. 6.

A continuación, tendrá que encontrar una sensei. El líder y el sensei son de lejos las dos personas más
importantes en el esfuerzo. Con demasiada frecuencia, algunos gestor de alto nivel designa a alguien para dirigir el
esfuerzo y le espera para actuar como sensei además. En nuestra experiencia, lo hacen porque la buena sensei no es
barato. Francamente, una buena sensei es el mejor negocio que usted tendrá siempre en este esfuerzo Lean. Su
experiencia es muy valiosa. Él os guiará lejos de fracaso y hacia el éxito. Muchos de los caminos que le gustaría tener
en una iniciativa de Lean son contrario a la intuición y la mayoría de los gerentes rechazan algunas ideas importantes
porque simplemente no saben esto. Por ejemplo, el orden en el que se ataca la transformación es de suma
importancia. Muchos gerentes quieren sumergirse en la cabeza y comenzar a reducir los inventarios. Casi siempre que
no sólo es una mala idea, es contraproducente. Tu sensei se asegurará de que el camino que tome no sólo es lógico,
pero es el mejor camino para su situación particular. Yo todavía no he visto ninguna iniciativa magra que era una copia
exacta de una anterior. Cada uno tiene su carácter único, que puede ser inadvertido para el principiante.

además, el sensei es un conjunto de ojos con un poco de “distancia” de los trabajos internos de la planta. Esta
distancia le dará objetividad que es muy valiosa cuando se realizan las evaluaciones. Del mismo modo que no hay
sustituto para un buen liderazgo, en este viaje no hay sustituto para una buena sensei. Elija con cuidado y no se
preocupe por los costos de estas dos personas. Si ha elegido bien, esta será su inversión más inteligente, sin
lugar a dudas.

¿Tenemos la motivación para hacer esto un éxito?

La motivación es un problema cultural complejo, así que no ahondar en él profundamente en este punto. Sin embargo, la mayoría
de los gerentes pueden determinar, al menos a nivel intestinal, si la organización está motivado adecuadamente para esta
iniciativa. Dos cosas deben hacerse, como mínimo.
En primer lugar, uno de los grandes motivadores es “estar en el saber”, es decir por qué fábricas de rumores son
tan populares. Así que, para “conseguir que en el saber,” se necesita el esfuerzo de Lean a darse a conocer y todo lo
que se magra debe ser abierto y discutido. Eso pone el acento en muchas culturas, que son muy cerrada.
Características de las culturas cerradas incluyen una gran cantidad de secreto, incluso de las más cotidianas de temas, y
directivos que no parecen ser directos. Por ejemplo, en estas culturas cerradas, muchas preguntas sean evitados y hay
un aire no declarada pero entendido de secreto que prohíbe algunas preguntas que se hacen. Esos elementos van a
destruir una iniciativa Lean, por lo que deben ser evitados. Así que les digo lo que va a ocurrir, cuando va a ocurrir, y lo
que se espera que los resultados sean. Asegúrese de conseguir que “en el saber”, y por encima de todo ser abierto y
honesto.

En segundo lugar, para que el grupo esté motivado, los líderes deben estar motivados. Esta motivación debe ser
obvio por sus acciones. Si los líderes no están motivados, no sólo motivado, sino que literalmente exuberante sobre el
futuro de esta iniciativa magra, ya sea que haya recogido las personas equivocadas o que simplemente no sabe el
poder de una iniciativa Lean. Francamente, en el mundo de la fabricación, no hay una iniciativa de cambio cultural que
puede crear tanto la esperanza como la correcta aplicación de magra!
 H owto I instrumentar L ean-T que P rescriptionforthe L ean P royecto 139

Además de tener los solucionadores de problemas necesarias en el lugar para hacer de este un éxito?
¿Tenemos suficiente y tenemos el nivel necesario de la formación? Asegúrese de que ha asignado los solucionadores de problemas
y saben sus roles. Es común tener un pequeño grupo dedicada a la solución bajo algún tipo de personal de apoyo de Lean
problema. Además, en general se asigna a cada cadena de valor son lo que la mayoría de las organizaciones se refieren como inge-
niería de procesos. Entrenar y utilizar estos dos grupos totalmente. Si no están plenamente capacitados, tener un plan para llegar
allí. Es muy común tener una gran cantidad de la formación realizada por el sensei a medida que avanza. Yo llamo a esto la
formación JIT. Algún tipo de formación fuera del sitio es también común. Cualquiera que sea la situación actual, este es un aspecto
crítico debido a la iniciativa de los servicios procederá lo más rápido que puede resolver los problemas y los problemas vendrá
rápidamente tan pronto como empiece a hacer los grandes cambios cuando los cuatro estrategias para chuparse están instalados
en la primera cadena de valor.

Paso 2: Completar una Evaluación del Sistema del estado actual de la

El papel de la Sensei
Ahora es el momento para el líder y el sensei para hacer una evaluación del estado actual de todo el sistema de
fabricación. Ellos harán cuatro evaluaciones del sistema ing Manufacturing. Son:

• Las cinco pruebas de compromiso de la administración a un Lean Manufacturing

• Los cinco precursores para la implementación de una iniciativa de Lean

• Las diez razones más comunes iniciativas Lean fallan en parte o en su totalidad

• Proceso de maduración En este paso, el sensei es absolutamente crítico. Este paso no se puede hacer por un
buen hombre-ager que entiende técnicas Lean. Esto debe hacerse por un veterano en aplicaciones de Lean. Si, por
alguna extraña razón, ha decidido no emplear una sensei y están haciendo esto con un gerente experimentado con
conocimientos de ingeniería sólidos, pero que no está sazonado en Lean, ir a contratar a alguien con experiencia para
ayudarle. Nunca he visto un buen plan de salir de cualquier cosa menos una persona sazonado en Lean.

En ausencia de una sensei o un consultor, salir de este esfuerzo y pasar a otra cosa.
No puedo afirmar esto con mayor claridad. La probabilidad de fallo parcial es 100 por ciento, y la probabilidad o el
fracaso total es significativo. La conclusión es, la dirección no está comprometida (fracasarán las preguntas 2, 4 y 5 en
la prueba de compromiso).
Bueno, ahora que tiene o bien una sensei o al menos ayuda experimentada, vamos a proceder a la evaluación. En el Cap. 19, he
incluido cuatro instrumentos de evaluación. Voy a explicar cada uno. Los cuatro instrumentos de evaluación son los siguientes:

La prueba de Compromiso Primero Gestión

Esta prueba compromiso de la dirección es la primera y más importante de las evaluaciones de compromiso. Las
preguntas claves son: “¿Tenemos el nivel de compromiso necesario para hacer que esto sea un éxito?” Y, “Si lo
hacemos o no hacemos, ¿qué vamos a hacer al respecto?”
Antes de discutir la evaluación, vamos a explorar exactamente lo que es el compromiso. (En el cap. 14,
tenemos la historia de la línea Alfa, que es un buen ejemplo de compromiso de la dirección.) Mucho se ha escrito
sobre el compromiso y muchos confundimos
C apítulo E vuelo

con la participación. Los que caminan alrededor, haciendo comentarios casuales, e incluso ayudar a cabo están involucrados.
Compromiso va mucho más profundo. La mejor descripción que he oído nunca utiliza la metáfora de comer jamón y huevos
para el desayuno. En este caso, podemos decir que el pollo estaba involucrado; el cerdo, sin embargo, era comprometido.

Ahora, de vuelta a la evaluación. Esto puede hacerse de dos maneras: o rápidos y sucios a fondo. Le sugiero que haga
ambas cosas, por diferentes razones y en diferentes momentos. En primer lugar, usted y su sensei debe hacer una evaluación
rápida y sucia-:

• Enumerar los jugadores clave que son necesarios para hacer este trabajo iniciativa.

• Hacer la mejor evaluación se puede usar las cinco pruebas de compromiso de la dirección a Lean
Manufacturing. Asegúrese de hacer sus evaluaciones basado en el comportamiento que se observa de los actores
clave. No sólo tiene que ir por lo que dicen. En este punto, esta evaluación puede ser muy peligrosa, pero señalará las
cuestiones obvias y hacerle pensar sobre este tema. En algún momento, o en varios puntos, los compromisos
individuales o de grupo, o la falta del mismo, serán cuestiones importantes, y lo mejor es hacerlos salir temprano. Así
que una conciencia temprana de los problemas es un buen primer paso.

A partir de esta evaluación, el desarrollo de posibles puntos de acción. En este punto, esto es sólo una opinión, lo que
tratarlo con mucho cuidado. A medida que avance en las primeras etapas de la iniciativa, tomar buena nota de los problemas de
compromiso. Ser completa y documentar el quién, qué, cuándo, dónde, por qué, con qué frecuencia y cuánto, para cada ejemplo.
Sin embargo, a menos que haya problemas obvios y muy graves, no tomar medidas sobre esta lista de elementos en este
momento. Guárdalo para después.

La prueba de Compromiso Segundo Gestión y Dinámica de Grupos

A continuación, hacer una evaluación exhaustiva del compromiso, esta gestión no se puede hacer inicialmente. Para esta segunda
evaluación para tener un significado importante, tiene que haber habido algún contexto desarrollado por lo que los actores clave
pueden comprender mejor qué tipos y niveles de compromiso de la iniciativa de Lean requerirá. Lo mejor es hacer esta evaluación
después de los jugadores clave han sido entrenados en su iniciativa Lean. Además, tiene que haber habido varios cambios
importantes realizados en el funcionamiento básico por lo que los actores clave puedan entender, de primera mano y por la
experiencia, el tipo de cambios que se requieren. Por lo general, esto se puede hacer tan pronto como tres meses después de
patada de salida, o tan tarde como 18 meses después.

Este es un momento crucial en el programa. Durante las primeras semanas de aplicación del programa, sobre
todo si la iniciativa se vendió bien por la dirección de Lean, habrá una gran cantidad de energía positiva y la mayoría de
los implicados será muy entusiasmado con la iniciativa y sus perspectivas de futuro. Esta es la forma en casi todos los
grupos se forman y mucha desarrollos de energía positiva y la aparente acuerdo desde el principio. La vida parece
bastante grande durante esta fase, que llamaremos la “fase de cóctel”.

Por desgracia, algún tiempo después de comenzar el programa, algunas tensiones se desarrollan debido a los cambios
necesarios y resultantes. Esta tensión es inevitable. Lo que pasa es que la gente comienza a competir por la posición,
reevaluar sus posiciones, y se preguntan cosas como: “¿Cómo puedo hacer esto sin dejar de cumplir mis metas?” En el
conflicto resumen, los objetivos individuales con los objetivos del grupo y las diferencias de superficie. Incluso si no lo hacen,
existe la preocupación de que pudieran. Esto crea un conflicto que no estaba presente en el primer día. Lo que comenzó como
un grupo sin conflictos con objetivos aparentemente comunes y una gran cantidad de acuerdo ahora está rompiendo.
 H owto I instrumentar L ean-T que P rescriptionforthe L ean P royecto 141

Siempre pasa. No sólo es inevitable, es necesario. Esta es la segunda fase de desarrollo del grupo: vamos a
llamarlo caos (un término acuñado por M. Scott Peck). Este caos ha desarrollado debido a las realidades de la vida
se han impuesto en el grupo, y las diferencias que inicialmente no se vislumbran están apareciendo por todo el lugar.
Estas diferencias están creando problemas. Por otra parte, después de haber justo a la izquierda del cóctel, por así
decirlo, que no se sabe muy bien cómo manejar los problemas.

Esta es la primera vez que nos gustaría hacer la segunda evaluación. Sin este caos y una cierta comprensión
del caos, no hay ningún contexto real para tener una evaluación profunda y significativa. Que el caos se siente a
menudo tan pronto como tres meses después de patada de salida, pero más típicamente en el período de 6 a 18
meses después. Es en este momento que es apropiado para hacer la segunda evaluación del compromiso de la
dirección. Esta será una evaluación muy sensible y requiere una buena planificación tanto por el líder de Lean y la sensei.
Con demasiada frecuencia, porque es sensible y trae problemas de la mayoría de los grupos de trabajo difícil de
evitar, con frecuencia se evita. Hacer esta evaluación será una prueba del valor, carácter, y resolver de la dirección
de Lean y la gestión de la instalación.

Justo lo que son conscientes, existen otras dos fases de desarrollo del grupo. Estos se llaman formar y
realizar. En la formación, el grupo debe hacer frente a las diferencias, y luego mediante el uso de una comunicación
abierta honesta y resolución de problemas, que puede resolver las diferencias. Esto es fácil decirlo que hacerlo, sin
embargo. Después de lograr esta etapa, el grupo puede entonces pasar a realizar. En la fase de realización, el
grupo será capaz de ejecutar con eficacia y eficiencia su misión. (Hay algunos muy buena información disponible
sobre la dinámica de grupo. Recomiendo Lo diferente Tambor (Simon y Schuster,

1987) por M. Scott Peck y El Manual del equipo por Peter R. Scholtes (carpintero Associates,
1988). Ambos son excelentes).
Desde la segunda evaluación compromiso puede ser más de un año de descanso, he adjuntado como
Apéndice A al final de este capítulo.

Los cinco Precursores a inclinarse

Antecedentes
Los cinco precursores para la implementación de una iniciativa magra tienen una historia interesante. En los años
80 y principios de los años 90, cuando las primeras empresas estadounidenses estaban implementando JIT (Just
In Time) sistemas, un gran número se tropieza con problemas. Muchas empresas fueron capaces de reducir
significativamente los volúmenes de inventario, pero a menudo desarrollan otros problemas. Con frecuencia, la
tasa de producción se reduciría-este fue el peor y el más común de los problemas. Otros problemas menos graves
surgieron también. Una vez que estos proble- mas inesperados salieron a la superficie, entonces se le pedirá que
ayudar a estas empresas, ya que trató de resolver el lío de JIT que habían logrado con tanto cuidado a sí mismos
en. Después de algunas experiencias, se encontró que las razones de estos grupos habían fracasado podrían
clasificarse en unos catego- rías. Además, en esta época de Ohno de libros y varios otros llegaron a estar
disponibles,

Al leer el libro de Ohno, y con un mayor estudio de la TPS, se hizo evidente que el TPS fue muy superior al
sistema de producción en la mayoría de las empresas norteamericanas, incluso si estas empresas norteamericanas ya
habían implementado el sistema JIT. Rápidamente nos dimos cuenta de que la mayoría de los problemas estaban
relacionados con este hecho, es decir, el TPS es un sistema de fabricación superior, con o sin JIT. También concluimos
que cuando Ohno comenzó su cantidad (nota: que es la cantidad) de control y seriamente emprendió su JIT
C apítulo E vuelo

esfuerzo (en alrededor de 1961), su sistema de producción era superior, en ese momento, a los sistemas de fabricación estamos
trabajando con el ahora, casi 30 años después. Esto no sólo fue aleccionador para la mayoría, sino que también era deprimente.

Hemos entendido el problema y comenzó a predicar que el fracaso de un esfuerzo JIT no se debió al esfuerzo JIT en sí,
sino el hecho de que la instalación no tenía los elementos fundamentales necesarios en el lugar para comenzar un esfuerzo JIT.
Estos elementos fundamentales necesarios que denominan “Los cinco precursores para la implementación de una iniciativa
Lean.”
Hoy en día nos encontramos, sin excepción de que todas las empresas deben trabajar en uno o más, o con frecuencia los
cinco, de estos precursores de tener la oportunidad de luchar de la implementación de medidas de control de la cantidad. Sin
embargo, estos problemas no tienen por qué ser totalmente corregidos antes de que el control de cantidad puede
iniciarse-frecuencia con la que se pueden realizar simultáneamente. Digamos, por ejemplo, tenemos un proceso que tiene una
gran variación en la producción por hora. A pesar de que la estabilidad debe ser abordado y tiene que ser una de las primeras
cosas hecho, hemos visto casos en que la solución al problema de la variabilidad del ritmo fue resuelto por una kanban sistema. Así
voilà! Obtenemos una mejor estabilidad y control de la cantidad a la vez. Esto es lo que algu- con frecuencia no se ve por el
novato, pero su sensei puede dar orientaciones relativas a:

• Cuyos precursores deben ser abordados

• ¿En qué orden estos precursores deben abordarse

• ¿Qué cantidad debe ser abordado

Cada uno de los cinco precursores deben ser evaluados y los resultados de esta evaluación menudo se
convierten en una parte importante del plan de ejecución. Una descripción de los cinco precursores sigue. Consulte la
Matriz en el Cap. 19 para aclaraciones.

La estabilidad y la calidad
Los altos niveles de estabilidad y calidad en el producto y los procesos son los más básicos de las normas. Ohno dice que
el flujo es la condición básica. Es la base del Sistema de Producción Toyota (TPS). Él dice que esto sólo porque se da por
hecho que la estabilidad del proceso es un hecho. (Retorno al. Cap 3, y volvió a leer la sección “No es un sistema completo
de fabricación.”) Absolutamente nada es más básico de control de la cantidad de la estabilidad del proceso. Por lo tanto, es
necesario revisar todos los aspectos del producto y la estabilidad del proceso y hacer una lista de elementos a incluir en los
objetivos de su iniciativa Lean. En primer lugar, evaluar y asegurarse de la calidad y la tasa de producción de su producto y
los procesos son estadísticamente estable. Esto se puede hacer fácilmente en un control simple carta-muy a menudo una
Xbar-R o un gráfico de XmR. Comprobar la estabilidad de la tasa de producción: de día en día, turno por turno, y hora tras
hora. Si hay inestabilidades, ponerlos en la lista de artículos a la dirección. Por tanto el producto como el proceso,
comprobar cada característica de calidad, tanto para la estabilidad y niveles; evaluar tanto. Cada uno se puede comprobar
con los gráficos de control. Una lista de todas las características de calidad de producto y proceso que no son
estadísticamente estable. Si son datos variables, una lista de todos los que han CPK por debajo de su valor umbral, por lo
general la mayoría de las organizaciones comienzan con un mínimo de 1,33. Si son datos de atributo, el trabajo para
mejorar el proceso para eliminar la necesidad de hacer la evaluación. Si esto no es práctico en el corto plazo, trabajar para
correlacionar la característica atributo a los datos de las variables, y luego se esfuerzan para alcanzar el umbral Cpk para
esto también. Si hay procesos que no cumplen los criterios del nivel 2, se está ante una crisis y se debe tratar
inmediatamente. El objetivo mínimo de nueve meses es tener todos los niveles de calidad de productos y procesos a nivel
3 de la matriz; Nivel 4 puede ser un objetivo durante 18 meses.
 H owto I instrumentar L ean-T que P rescriptionforthe L ean P royecto 143

Las máquinas y la línea de disponibilidad

Excelente máquina y disponibilidad de la línea es con frecuencia un gran problema que ha ido desatendido durante años. Para aquellas empresas sin un

TPM programa formal (Total Productiva Mantenimiento), es común que este factor para reducir la OEE en un 25 por ciento. En términos prácticos, esto

significa que debemos ejecutar la línea 25 por ciento más de tiempo de ciclo podría predecir, con todos los gastos correspondientes de funcionamiento

de la línea. Este problema solo será con frecuencia hacer un producto poco rentable. Por lo general, los niveles bajos de disponibilidad de la línea se

deben a dos factores principales: cuestiones materiales (por lo general la falta de existencias o eries deliv- tarde) y el tiempo de inactividad de la

máquina. Con frecuencia, los problemas materiales pueden ser aliviados por una iniciativa de Lean y los aspectos de control de la cantidad del TPS. Sin

embargo, la máquina de Down-tiempo es diferente y por lo general debe abordarse mediante un esfuerzo concertado de TPM. Si una iniciativa TPM no

está ya en su lugar, casi todas las empresas tienen que desarrollar una nueva base de datos para realizar un seguimiento de la máquina de tiempo de

actividad y capacitar al personal en el uso y manipulación de esta base de datos. Hay un poco de software disponible comercialmente para TPM y el

tiempo de funcionamiento de maquinaria, a pesar de que la mayoría de encontrar puede desarrollar una buena hoja de cálculo Excel y que sea bastante

útil. Una vez más, si usted se encuentra en la evaluación que el Nivel 2 criterios no se pueden cumplir, esto es una crisis que requiere una acción

inmediata. En cualquier caso, por lo general hay una gran lista de materiales y maquinaria cuestiones que son creados por esta evaluación. El objetivo a

alcanzar el Nivel 3 deberá ser ajustado a seis meses, con el nivel 4 programado para ser alcanzado en un año. Hay un poco de software disponible

comercialmente para TPM y el tiempo de funcionamiento de maquinaria, a pesar de que la mayoría de encontrar puede desarrollar una buena hoja de

cálculo Excel y que sea bastante útil. Una vez más, si usted se encuentra en la evaluación que el Nivel 2 criterios no se pueden cumplir, esto es una

crisis que requiere una acción inmediata. En cualquier caso, por lo general hay una gran lista de materiales y maquinaria cuestiones que son creados

por esta evaluación. El objetivo a alcanzar el Nivel 3 deberá ser ajustado a seis meses, con el nivel 4 programado para ser alcanzado en un año. Hay

algo de software disponible comercialmente para TPM y el tiempo de funcionamiento de maquinaria, a pesar de que la mayoría de encontrar puede

desarrollar una buena hoja de cálculo Excel y que sea bastante útil. Una vez más, si usted se encuentra en la evaluación que el Nivel 2 criterios no se pueden cumplir, esto es una cr

Resolver un problema Talento

En varias secciones que hemos discutido la resolución de problemas y la necesidad de resolver problemas. La necesidad de estas
competencias no puede ser subestimada; que literalmente es la vitalidad de la Iniciativa. Además, para completar esta evaluación de
cinco partes, se requieren las habilidades de MSA (Análisis del Sistema de Medición) y la SPC (Control Estadístico de Procesos). Por
lo tanto, nada menos que el nivel 2 es una crisis absoluta y debe ser corregido. Si estas habilidades no están disponibles en el sitio,
contratar a entrenadores en este momento. Una de las metas de seis meses es alcanzar el nivel 3, mientras que el Nivel 4 se debe
responder a 18 meses.

La filosofía de Mejora Continua

Madura filosofía de mejora continua es algo que a menudo se habla, pero con poca frecuencia reducida a un
proceso que se puede enseñar a y entendido por todos. Una copia de uno hemos creado se muestra en la Fig.
4.1. Si la evaluación es inferior al nivel 2, tenemos de nuevo una crisis y necesita ser atendido inmediatamente.
Alcanzar el nivel 3 es un objetivo razonable de seis meses.

La estandarización
técnicas probadas para estandarizar fuertes es la fundamental de todas las cuestiones fundamentales. Esta habilidad es
tan importante que recibió su propio capítulo en este libro: “mantener los logros” Cualquier cosa menos que el nivel 2 es
una crisis inmediata y debe ser atendido. Alcanzar el nivel 3 es una meta razonable durante 18 meses.

Como parte de esta evaluación de los cinco precursores a una iniciativa Lean, una lista de cuestiones debe ser compilado. Esta
lista de artículos deseados por lo general constituyen la mayor parte del esfuerzo para el primer paso de la iniciativa Lean. Después de
los primeros seis meses, cada vez más los esfuerzos de control de cantidad puede ser implementado, pero en nuestra experiencia la
mayoría de las empresas tienen una serie de cuestiones fundamentales, que debe ser atendida.
 C apítulo E vuelo

Las diez razones iniciativas Lean fallan

Estas diez razones listadas en la evaluación en el Cap. 19 fueron desarrollados a partir de datos reales que he
acumulado a lo largo de los años, y ellos incluyen aquí para su consulta y uso. Le sugiero que vaya a través de esta lista
con su sensei y abordar cada uno para su situación. Tomar notas y desarrollar los puntos de acción.

Madurez de procesos
El documento de proceso de madurez se incluye lo que es posible analizar los problemas con sus procesos con
mayor especificidad. Es un refinamiento de la primera de las cinco precursores: los altos niveles de estabilidad y
calidad en el producto y los procesos (que contiene los criterios de auditoría más específicas). La vitalidad de su
iniciativa será depende en gran medida de su capacidad para mejorar sus procesos. Este documento está diseñado
para ese fin.

Documentar la evaluación del sistema en el Plan

Estos cuatro evaluaciones que han dado un grupo bastante grande de los puntos de acción que generalmente se
dividen en tres categorías.

• Sistema de puntos de acción

• los puntos de acción de educación y formación

• los puntos de acción específicos de la línea

¿Lo que sigue?

En unos dos minutos vamos a hacer una evaluación educativa más completa y una serie de evaluaciones de cadena de valor.
Esto aumentará considerablemente la lista de elementos de acción. Estos elementos de acción ahora forman el núcleo de su plan
de implementación. Como se recordará, es simplemente un proyecto, algo que los ingenieros son buenos para llevar a cabo. Para
llevar a cabo este proyecto, el primero y más importante herramienta es, ¿adivinen qué? El plan de la primera de las herramientas
uisite REQ- de un líder. Su plan de implementación de Lean normalmente se expresa en la forma de un diagrama de Gantt.
Normalmente uso de MS Project. Funciona muy bien, pero estoy seguro de que otros por ahí son igual de buenos.

Ahora puede empezar el diagrama de Gantt. Rellenar el sistema, la Educación, y la línea de acción por elementos de línea
que se tiene de la evaluación del sistema.

Paso 3: Realizar una evaluación educativa

Formalmente Presentación de la Edición

Una presentación formal es a menudo una clave para comenzar bien. Recuerde, la segunda habilidad uisite REQ- del
liderazgo, la capacidad de articular el plan para que todos puedan entenderlo. Vale la pena decir toda la instalación,
“Vamos a hacer un cambio y ese cambio es poner en práctica el concepto de eficiencia en la fabricación.”

Muchas instalaciones hacen de este un esfuerzo monstruo, con invitaciones especiales, una reunión formal a la que
asistieron todos los altos directivos, junto con las comidas y los oradores de motivación en abundancia. Me parece que no
es necesario este grado de esfuerzo. Al final, el aspecto más importante de la venta la cuestión de cambiar a Lean depende
de las acciones continuas de los líderes de Lean y la alta dirección. Si hablan de Lean y no predican con el ejemplo,
ninguna cantidad de venta por adelantado funcionará. Por otro lado, si los líderes de Lean y la parte superior
 H owto I instrumentar L ean-T que P rescriptionforthe L ean P royecto 145

gestión se sabe muy predicar con el ejemplo, entonces no se requiere gran esfuerzo de venta. De cualquier manera, un mega-esfuerzo en la

venta es por lo general una pérdida, por lo tanto, yo no lo recomiendo.

Más bien, le recomiendo que tiene dos tipos de sesiones de entrenamiento introductorias magras, como se describe en
los siguientes párrafos.
En primer lugar, tendrá que estar preparado una sesión de introducción a la administración. Este grupo debe ser
los que toman las decisiones clave, por lo general lo que se conoce como este primer entrenamiento es el clásico
“¿Quién, qué, dónde, cuándo, por qué” entrenamiento con especial énfasis en la “alta dirección.”: “¿Qué”, que es la
Casa de magro que se creó con la ayuda de tu sensei; y el “por qué”, que es la fuerza motivadora detrás del esfuerzo.
Esta formación es a menudo más que un evento de un día. Podría ser la base para un twoor de tres días de retiro
para el equipo de gestión. Este grupo tiene que entender en especial la Cámara de Lean. El entrenamiento debe
incluir ejercicios sobre la reducción de variación (el juego de los dados en el Cap. 19 funciona muy bien), takt cálculos,
cálculos de OEE y el ajuste de líneas (para éstos, mi kit magra es una gran herramienta y está disponible en mi sitio
web: www. qc-ep.com). Esta sesión de entrenamiento debe ser práctica y de instrucción, y debe tener en cuenta
tanto el estado actual de la instalación y el estado deseado de la instalación. Cambio, incluyendo los tipos y
cantidades de los cambios necesarios, se debe discutir abierta y honestamente. En este punto, es poco probable que
los cuatro de los evaluadores ciones de todo el sistema del estado actual se han realizado, pero aún así el gestor de
la aplicación de Lean y su sensei será capaz de cuantificar este concepto a los efectos de esta formación.

El segundo tipo de formación es de carácter informativo y se debe dar a todos los empleados en todos los turnos. En
primer lugar, se debe dar a los que se informa a la alta dirección, los supervisores próximos, y luego a la población general de
la planta. Esto es típicamente una presentación de PowerPoint que describe la Cámara de magra y el calendario de
aplicación. Incluyendo el tiempo suficiente para una sesión Q & A, esto por lo general toma alrededor de cuatro horas, y los
grupos pueden ser tan grandes como 40 y todavía ser eficaz.

Habilidades específicas de formación

Las evaluaciones de todo el sistema casi siempre crean una lista muy grande de entrenamiento necesario para enseñar las estrategias,
tácticas y habilidades de Lean. La lista compuesta coincidirá prácticamente directamente a partir de los cinco precursores a una
iniciativa magra, que ya se han añadido a su diagrama de Gantt. Además, como lo hace la evaluación de cada cadena de valor, es casi
seguro que pueden encontrar temas de capacitación. Una vez combinados, estos entrenamientos casi siempre incluyen el
entrenamiento de resolución de problemas, la formación en herramientas estadísticas, y la formación de facilitación para todos en
posiciones de liderazgo. Además, los entrenamientos-Lean específica están disponibles en habilidades tales como balanceo de la línea,
la metodología SMED, takt, y kanban cálculos, por nombrar sólo algunos. Será necesario hacer un inventario de las habilidades
necesarias y enseñar a ellos, ya que son necesarios para aquellos que utilizan las herramientas.

Sólo otra palabra en la educación y la formación: Debe centrarse y JIT. Por ejemplo, durante la aplicación, si
decide cambiar la planta de una cadena de valor a la vez, tren sólo aquellas personas involucradas. A menudo, no
es así de simple y algunas personas pueden necesitar ser entrenados antes de la implementación de su producto;
nunca es perfecto. El punto aquí es evitar la formación de masa global de individuos que hace un buen uso de los
recursos de formación, sin embargo, proporciona la formación demasiado temprano o demasiado tarde. La
eficiencia de la organización de formación no es de suma importancia si se compara con la efectividad del
entrenamiento. Si hay mucho tiempo entre la formación y la aplicación de esa formación, una gran parte del
material aprendido se olvida. En consecuencia, no será eficaz y luego se pierda,

En este punto, también se puede agregar estos elementos de formación introductorias a su diagrama de Gantt.
 C apítulo E vuelo

Paso 4: documentar la condición actual

La preparación de un mapa de cadena de valor de estado actual (PSVSM)

Este documento se utiliza para recopilar la información actual de las presentes condi- ciones estatales para toda la cadena
de valor. Esta será una puerta a puerta PSVSM, es decir, vamos a empezar por el muelle de embarque y documentar el
valor de secuencia, hasta el suministro de materias primas.

Paso 5: Rediseño para reducir los desechos

Prepare un futuro Estado Valor de vapor mapa (FSVSM) que:

• Sincronizar el suministro a los clientes, externamente.

• Sincronizar la producción, a nivel interno.

• Crear un flujo (incluyendo el jidoka concepto).

• Establecer sistemas de extracción de demanda.

Esto analizar las condiciones actuales y rediseñar el flujo de proceso para eliminar los residuos. Consulte el cap. 7
para los detalles técnicos específicos de este paso.

Realización de un esquema espagueti

Este diagrama muestra el movimiento del conjunto, ya que se construye, y mostrar el movimiento de la gente y el
producto. Trabajar para reducir los desechos de movimiento y de transporte y liberar espacio en el suelo. Para
ello, en un plano del terreno, hecha a escala.

documento de todo kaizen actividades determinadas en el paso 5 en su diagrama de Gantt.

Paso 6: evaluar y determinar los objetivos de esta línea

• Determinar los indicadores de procesos críticos (para más detalles sobre los objetivos, consulte. Cap 9).

• Establecer metas específicas para esta línea / producto (meta # 1 es para proteger al cliente).

• documento de todo kaizen actividades que se encuentran en este análisis en el diagrama de Gantt.

Paso 7: Implementar la Kaizen Ocupaciones

• Implementar controles de inventario de productos terminados para proteger el suministro al cliente.

• Poner en práctica su jidoka concepto como se define en el paso 5.

• Priorizar y poner en práctica todos los demás kaizen actividades en el diagrama de Gantt.
 H owto I instrumentar L ean-T que P rescriptionforthe L ean P royecto 147

Paso 8: Evaluar el estado actual de reciente creación, tensionar el sistema, vuelva al

paso 1

Algunos Aclaración sobre Paso 8

Como parte del proyecto de la prescripción, usted:

• Evaluar el estado actual recién formado.

• Tensionar el sistema.

• Vuelva al paso 1.

Para que un sistema de Lean es un proceso sin fin. Cada cambio da lugar a un nuevo estado presentes que
luego se evalúa para actividades de mejora, lo que crea más cambios y el ciclo comienza de nuevo. En muchas
ocasiones, el sistema hará hincapié en sí mismo a través de la inesperada aparición de problemas de calidad o
disponibilidad, por ejemplo. A veces los cambios de demanda se puso un énfasis en el sistema. Todas estas son
oportunidades para mejorar la robustez del sistema. Aunque suene un poco loco al principio, es conveniente hacer
hincapié en el sistema por sí mismo para ver lo que pueden estar presentes otras oportunidades de proceso. Un
típico “estresante” para el sistema sería eliminar algunas kanban

tarjetas y ver cuál será la respuesta del sistema. La principal herramienta que va a utilizar a fin de protegerlo contra ti de fallo
del sistema será la transparencia del sistema. Recuerde que dijimos que necesitamos crear una cultura que favorece el
cambio? Esta puede ser la manifestación más clara de que hemos cambiado la cultura, cuando comenzamos haciendo
hincapié en el sistema para que sea mejor. Recordar la metáfora del atleta en el Cap. 6. ¿Cómo consiguió mejor? No es éste
el mismo concepto?

Objetivos magras
metas magras (paso 6, punto 2) son siempre un tema interesante. El nombre de Lean se produjo porque, al final, el
proceso puede funcionar con menos mano de obra, tardará menos tiempo, consumen por menos espacio, y usar menos
equipo y la inversión material. Muy a menudo cuando se evalúa el éxito de una iniciativa Lean, estos términos son
utilizados y los cálculos de la utilización del espacio, e incluso la distancia recorrida, se utilizan. A largo plazo, estas
medidas no son muy significativas, ya que normalmente no son una buena subconjunto de los objetivos de la planta, ni
tampoco fácilmente se traducen en parámetros clave de negocio tales como ganancias o rentabilidad de la inversión
(ROI).

La mayoría de las plantas ya tienen buenas medidas de utilización de mano de obra. Para las otras medidas de Lean,
los que suelen obtener tejen en los objetivos generales de la planta son la gestión de inventarios medido como la rotación
de inventario, y el plazo de ejecución, medida como tiempo de fabri- plomo fabri-. Si OEE (Overall Equipment Effectiveness)
no es ya un objetivo línea, esto es claramente que se añade. En total, no debería haber cinco a siete objetivos que son los
CRI Met para medir cómo la línea suministrará el producto, con la mejor calidad, con tiempos de entrega más cortos, y
hacerlo menos costoso.

¿Qué hay de Metas para la Iniciativa de Lean sí misma?

No somos partidarios de ninguna meta específica aquí más allá de los objetivos del proyecto que se incluyen en la programación.
Esto es por dos razones muy sólidas:
 C apítulo E vuelo

• En algún momento estos objetivos en conflicto con los objetivos de la planta. Lo mejor es simplemente tejer en los objetivos de
la planta. Si los objetivos de plantas no reflejan la necesidad de ser magra, cambiar los objetivos de la planta.

• Queremos hacer tanto esfuerzo como podemos para tejer la iniciativa de Lean en el funcionamiento normal de
la planta y no que sea una “cosa nueva nos Do.” Más bien, no debería ser una cosa nueva, sino una nueva
forma de hacer las cosas que tenemos que hacer. Queremos comenzar inmediatamente tejer actividades de
Lean en la cultura, que se iniciará el cambio cultural necesario para mantener las ganancias. No hay mejor
momento para empezar que aquí.

¿Qué hacer con el Plan?

Revisión de gestión
El plan necesita revisión por la dirección, la discusión y la aceptación. Esto debe hacerse en una reunión formal.
Esta revisión formal se realiza por cuatro razones.

• Se mostrará, en un solo documento, lo que va a ocurrir y cuándo.

• Se dará a la alta dirección, los que mueven los hilos, la oportunidad de ver todo el esfuerzo. Pueden ver
y comentar esas cosas en sus áreas de responsabilidad y también los cambios fuera de sus áreas, pero
estos cambios también pueden afectar a ellos. En resumen, tendrán la oportunidad de plantear las
preguntas.

• Cualquier plan incluye los temas de objetivos, tiempo y recursos. Este encuentro permitirá un control
sobre no sólo los tres temas, pero sus interrelaciones también.

• Cómo responden al plan será una revisión de la realidad en el compromiso de la alta dirección. Esto es
lo más importante.

Es necesario asegurarse de que, en esta reunión, que todo el mundo entiende que el siguiente paso es la
implementación. ¿Quieres salir de la reunión con el entendimiento de que la alta dirección entiende y apoyará el
plan, porque en cinco minutos llevarlo a la práctica.

Publicar y Seguimiento
Inmediatamente después de la reunión, publicar el plan y ponerlo en acción.
¡Que comience la fiesta!

Resumen del capítulo

El libro Cómo implementar Lean Manufacturing se resume en este capítulo. En primer lugar, hacemos evaluaciones utilizando las
siguientes herramientas:

• Las tres cuestiones fundamentales en el cambio cultural, esbozan en el Cap. 6.

• La evaluación de cuatro veces del sistema de producción actual, incluidas las evaluaciones de compromiso, cinco
precursores de Lean, diez razones iniciativas Lean fallan, y la madurez del proceso (que se encuentra en. El
capítulo 19).
 H owto I instrumentar L ean-T que P rescriptionforthe L ean P royecto 149

• La evaluación educativa de la fuerza de trabajo.

• evaluaciones de cadena de valor específicas, como se detalla en el Cap. 7. Estas evaluaciones y las contramedidas, a
continuación, crear una lista enorme de kaizen activi- dades que se pueden incluir en un diagrama de Gantt o un proyecto de
planificación adecuada y TRACK- herramienta ing. entonces podemos evaluar y determinar las fechas de terminación de kaizen actividades
en el proyecto, establecer metas específicas para la cadena de valor, dan prioridad a las actividades, e implementar el kaizen ocupaciones.
Casi siempre, los dos primeros objetivos será la aplicación de productos terminados inventario para proteger el suministro a los
clientes y para poner en práctica nuestra jidoka concepto. Por último, vamos a presentar a la gerencia para su revisión, y una vez
revisados ​y aceptados, vamos a empezar a eliminar inmediatamente los residuos.

Apéndice A-La Segunda Evaluación Compromiso

Compromiso de Gestión

El Proceso de la Segunda Evaluación Compromiso

La segunda evaluación compromiso debe hacerse en una sesión facilitado, que a su
sensei debe ser capaz de facilitar. No es inusual que tomar un día completo para este ación eva- y la sesión de resolución
de problemas.
Como preparación para esta sesión, asegúrese de que cada gerente tiene una copia de las cinco pruebas de
compromiso de la dirección a una iniciativa magra. Además, pedirles que hagan una evaluación personal, así como una
evaluación de la gestión del grupo en su conjunto. Cuando se les pregunta para hacer estas evaluaciones, diles que los
resultados de las pruebas son personales y no serán compartidos.

Lo que se quiere hacer es descubrir los temas, el marco de las cuestiones a tener problemas, y comenzar la resolución de
problemas para eliminar los problemas. En realidad, la mayoría de las cuestiones se sabe, pero la mayoría será difícil para discutir
y llevar a la intemperie. Nos encontramos con que una vez que los problemas están sobre la mesa, el 70 por ciento de ellos
resolver por sí mismos. Sin embargo, también se dará cuenta de que algunos problemas son más difíciles de resolver.

El programa podría ser algo como:

1. Grupo de romper el hielo en el trabajo en equipo.

2. Divida en pequeños grupos de cinco a siete y pida a cada grupo para responder a la pregunta: “¿Cuál es el
compromiso?” Usted y el sensei debe pasar de un grupo a otro para asegurarse de que están en camino.
Dales unos 15 minutos para este ejercicio. Esto es para el propósito del pequeño grupo solamente.

3. Siga esto trayendo a todos juntos en un grupo de discusión facilitada por el sensei sobre “¿Cómo medimos el
compromiso?” Esto debe hacerse en una sesión de lluvia de ideas “spin-en torno a” el uso de reglas de
intercambio de ideas estrictas. Documentar esta discusión y todas las etapas posteriores en los rotafolios que
va a publicar en las paredes de la sala de reuniones. Más allá de la publicación de los rotafolios, nada más hay
que hacer con esta sesión. Muy probablemente, usted querrá un descanso aquí.

4. Una vez más facilitado por la sensei, hacer una lluvia de ideas de “¿Cuáles son los problemas con
compromiso?”, o aparejo una pregunta similar. Documentar todos los comentarios, preocupaciones y problemas en
los rotafolios y publicarlos. No hacer ningún esfuerzo en este punto a discutir, validar, o reducir la lista en cualquier
forma. Simplemente deja que repose allí. No puedo
C apítulo E vuelo

hincapié en esas dos últimas frases suficiente. Este paso, para ser eficaz, debe ser totalmente
imparcial.

5. Un ejercicio de grupo en los valores puede ser apropiado en este punto. Muchos existen. Me gusta la
“Decisión del bote salvavidas.” En esta historia, diez personas han trepado en un bote salvavidas, pero sólo
se llevarán a cabo siete. Por lo tanto, tres deben ser arrojados por la borda y morirán. Si no tirar por la borda
tres, los diez morirán. Por ejemplo, en el barco son un niño pequeño, un ciego, un cura, una prostituta, una
madre y su bebé, una abuela, un asesino convicto (que es fuerte y muscular) ... así, se obtiene la imagen.
No existen respuestas correctas. Simplemente obliga al grupo a discutir los valores. Es un gran ejercicio.

6. En este punto, si hay muchos problemas en la lista que hizo en el paso 4, discutir cada elemento uno
tras otro hasta que el grupo se reencuentra con la lista. La discusión debe ser “a un punto de
entendimiento” -nos todavía no quiero emitir un juicio sobre los proyectos. Sólo queremos entender el
contexto del problema.

7. Si la lista es grande, tendremos que seleccionar los problemas más críticos. Es probable que tengamos una serie de
proyectos muy buenos, por lo que casi ninguna de la parte superior de la lista será productivo para resolver. Para
encontrar algunos de los mejores proyectos, utilizar la técnica de grupo nominal o multivoting para seleccionar dicen los
cuatro primeros o cinco. Una vez hecho esto, tenemos que seleccionar sólo uno de estos proyectos para trabajar.
probablemente el sensei
podría decir algo como: “Nos finalmente resolver todos estos problemas, pero para el primer problema
que le gustaría ver al grupo a resolver el problema de ...”

8. Para el primer problema, una lluvia de ideas. “¿Cuáles son los pensamientos, preocupaciones, problemas, y así sucesivamente
acerca de este problema?” Cuando el grupo tiene todas las cuestiones sobre el papel, no reducir esta lista. En su lugar,
proceder al siguiente paso.

9. Para este primer problema, una lluvia de ideas de nuevo: “¿Cuáles son las posibles soluciones?” Cuando el grupo
tiene todas las posibles soluciones en un papel, no hacer nada más con esta lista por el momento. En su lugar,
proceder al siguiente paso.

10. Realizar otra sesión de lluvia de ideas sobre “¿Cuáles son los criterios clave que vamos a utilizar en nuestro proceso
de toma de decisiones?” Hable de esto y llegar a un consenso. Este segundo paso de alcanzar el consenso en los
criterios es a menudo difícil. Si no está familiarizado con el consenso, no hay acuerdo, ni necesita ser un acuerdo del
100 por ciento. Es el concepto por el cual todos los involucrados puede decir, “puedo estar de acuerdo con la
decisión del grupo o puedo no estar de acuerdo con él, pero a pesar de que reconocen que es en el mejor interés
del grupo y se lo daré mi apoyo 100 por ciento y el compromiso. ”Como he dicho, no es fácil, pero para llegar a un
consenso sobre este paso es crucial.

11. Seleccione la mejor de las soluciones posibles, y luego desarrollar planes de acción con las responsabilidades y las fechas de
vencimiento. Muy a menudo después de que se alcance el consenso sobre los criterios, el proceso se mueve muy
rápidamente.

12. Volver al paso 7, seleccione el siguiente problema, y ​seguir adelante.

Es importante que el grupo se resuelve por completo al menos un problema. Si pueden y quieren asumir más
de un problema, que es incluso mejor. Sin embargo, aquí el principal beneficio no proviene de la solución
problema en sí. En su lugar, se trata del proceso de resolución del problema. La técnica de Spin-Alrededor
requiere:

• Buena escucha

• La comprensión de los problemas desde diferentes perspectivas

 H owto I instrumentar L ean-T que P rescriptionforthe L ean P royecto 151

• discusión sin prejuicios

• Introspección

• La paciencia y respeto mostrado por todos, a todos

Con frecuencia, estos son rasgos de comportamiento que no se encuentran en abundancia en el ambiente típico
de la planta de fabricación. En consecuencia, y casi siempre, los resultados del proceso son más importantes y más
duradero que el problema real que fue resuelto. Después de esto, facilitado spin-alrededor-los gerentes estarán mejor
equipados para trabajar juntos para resolver sus problemas. Además, ahora tienen un modelo de comportamiento que
pueden llevar a sus grupos individuales a utilizar en la resolución de sus propios problemas internos.

Ha sido mi experiencia que esta evaluación es un muy sensible de una sola todo el mundo piensa que están
comprometidos, pero esto no es más que la verdad. Me gustaría poder dar una receta de cómo hacer esto cómodamente,
pero no puedo. El mejor consejo que te puedo dar es hacerlo, pero hacerlo con cuidado.

Simplemente porque no hay una posible desventaja es ninguna razón para evitarlo y sin embargo evitar es
precisamente lo que la mayoría de la gente. Por desgracia, cuando el miedo o conjuntos de negación en y comienza a
gobernar la cultura, el progreso se detiene y el final está a la vista. No hay sustituto para la lucha contra simplemente a
través de estos dos problemas de miedo y la negación, porque van a aparecer una y otra vez. Muchas de estas cuestiones
probar el valor y el carácter de la dirección iniciativa Lean. Si, vacilan, sufrirá el esfuerzo.

Hay una cita maravillosa de una película donde el protagonista, que es sólo el 17, tiene miles de dólares en
equipos de video y sonido que él compró con las ganancias de sus ventas de marihuana. Cuando se le preguntó por
un amigo si su padre sabe cómo se financió las compras, dice, más o menos, “Mi papá piensa que me puedo
permitir esto en mi trabajo de salario mínimo”, y luego añade: “Nunca subestime el poder de la negación.” este es el
caso de la negación, y la misma máxima se aplica a temer también.

Tanto el miedo y la negación son dos detractores extremadamente potente que sus feas cabezas trasera y otra vez
a medida que persigue este viaje hacia Lean. El liderazgo tiene que ser consciente de estos problemas y debe
manejarlos de una manera profesional y abierta. Esto es necesario para el éxito de su esfuerzo de Lean ... bueno, para
cualquier esfuerzo que puede embarcarse.
Esta página se ha dejado intencionadamente en blanco
 CAPÍTULO 9
Planificación y Objetivos

yo iniciativa magra que tendrá que desarrollar tanto un plan de implementación y muy probablemente un plan más allá de eso.
Sin embargo, he incluido
han incluido mucha más
este capítulo sobreinformación que
la planificación seobjetivos
y los requierepor
para
doslograr susEn
razones. objetivos de Lean.
primer lugar, Lo hago porque con
para su

demasiada frecuencia me parece que el desarrollo de metas y la planificación es una gran debilidad en muchas empresas. Con
demasiada frecuencia, me parece que es sólo un ejercicio de alguna superficial superficial lo hacen mejor; sin embargo, muy
pocos lo hacen muy bien.

De todas las tareas de gestión; No puedo pensar en ninguna que tomar tan poco tiempo para hacerlo bien, sin embargo,
son tan potentes en términos de conducción de la planta a niveles más altos de rendimiento. En adi- ción, me parece que la
realización de los objetivos de la planta no sólo es beneficioso para el rendimiento de la planta, me parece que es beneficioso
para el individuo por varias razones. Las plantas con metas bien pensadas guiar a los empleados mejor, por lo que se procede
con más comodidad y confianza en sus actividades del día a día. Bien metas pensadas también proporcionan un estado futuro,
en una palabra, la esperanza de una planta. Por estas razones, la fijación de objetivos y el despliegue objetivo se han convertido
en una de mis pasiones, y como era de esperar, hay algo de fondo detrás de esa declaración.

algunos antecedentes
Como gerente de ingeniería joven, me asignaron la tarea de gestionar un grupo de ingenieros, cuya tarea fue diseñar
e instalar numerosos proyectos de capital. De hecho, en la refinería donde trabajé, había varios de estos grupos. La
Chispa de la Vida, un día un hombre que eligió ser mi mentor, de repente me preguntó acerca de un proyecto en su
área: “¿Cuál es su plan, hombre?” Así que rápidamente llevó a cabo nuestro programa de construcción para
revisarlo con él. En esto, él rompió a mí y me dijo en términos inequívocos que todos los programas de construcción
en esta instalación eran basura. Era a la vez más, uhm, “prolija” y más gráfico en su terminología en la retransmisión
de esto a mí. Continuó diciendo: Accu-rado es así, que el propósito principal de nuestros horarios era publicar algo
por lo que más tarde podría revisarlo. No había ninguna expectativa real, por cualquier persona, incluyendo el autor,
que se cumplan las fechas previstas. Aunque nadie tuvo el valor de admitirlo, tenía razón, como siempre. Sin
embargo, se gastó gran esfuerzo para que estos horarios. Ellos fueron cuidadosamente y con mucho esfuerzo
hicieron y publicaron.

Al menos ahora sabía lo que no le gustaba; Sin embargo, todavía no sabía lo que quería. Así, con un cierto
grado de temor, le pregunté. Con una pasión distinta en su voz, me dijo que el principal problema que la empresa
tenía con los horarios era que no había suficientes Los líderes de ingeniería que pondría en conjunto planes y luego
seguir con ellos. Se refirió a nosotros y nuestros gerentes usando un término que fue menor que “masculino”.

153
C apítulo N ine

Nuestro problema, continuó, “Nos inclinamos ante el dios de la política de la compañía y de la rueda chirriante que
obtiene la grasa no es la rueda que necesita ser engrasado.” Y añadió: “La división de Superintendentes de
producción vistazo a los horarios, ver su proyecto, y se quejan de que se tarda demasiado tiempo. Luego pasan a sus
jefes que Cráter de inmediato, y sus jefes a continuación, vienen a ti y te revisan el horario y volver a publicarla. A
continuación, el próximo superintendente se queja, y el ciclo comienza de nuevo.”Me respondió con,‘Pero no
obtenemos la orientación de ellos, sólo la crítica.’En la que dijo:“Tu jefe no está haciendo su trabajo, y nunca lo hará .
Así que deje de lloriquear. Es necesario hacer algunas cosas “.

Me dijo que “elaborar un plan preliminar y resaltar cada compromiso que se necesita de cada superintendente. A
continuación, poner juntos un plan serio que puede hacer, y luego hacerlo. Ir directamente a los superintendentes, conseguir
esos compromisos de ellos, y no los deje fuera del gancho. Badger los @ # $%! S hasta obtener los compromisos
necesarios. No nos equivoquemos al respecto. Ellos a su vez en usted como un perro cuando las cosas van mal, a menos
que obtenga sus huellas dactilares en el arma del crimen.”Mi mentor luego continuó,“revisarlo con todos los
superintendentes y hacer que comprometen a las fechas de terminación necesarios, y también comprometerse a hacer el
trabajo que tienen que hacer para que sus hombres pueden completar los proyectos “.

Al igual que en el caso normal, tomé su consejo y nos hicieron eso. Persistí, y persistió, y persistió, y finalmente
nos dieron todos los compromisos necesarios. luego tuvimos que crear un plan que incluía todos los puestos de
trabajo de todos los ingenieros, todos en un horario. Fue revisado y nos puso en servicio. Funcionó, y muy pronto
nuestro grupo fue superando significativamente los otros grupos de diseño.

El objetivo división era que el coste de la ingeniería y la redacción de menos del 15 por ciento del total del proyecto, una meta
que se perdió más a menudo de lo conocido. Después de que conseguimos organizarnos, un promedio de 8.6 por ciento y llevó a
todos los grupos por un amplio margen. En el corto plazo, esto se notó. No estoy seguro de cómo llegó tan rápidamente se dio
cuenta, pero creo que este hombre que me había adoptado como su alumno había hecho un poco de “detrás de las escenas de la
politiquería.” No sólo gastan menos tiempo de ingeniería y dinero, nos encontramos habitualmente la las fechas de inicio del proyecto,
los proyectos tuvieron menos tiempo de principio a fin, y nuestro horario significaban algo. Los horarios de los demás seguían mirado
con escepticismo, pero la nuestra ahora tenía credibilidad.

Algunas otras consecuencias no deseadas surgieron de este esfuerzo. En primer lugar, ninguna buena acción queda sin
castigo. He descubierto que el tamaño de mi grupo creció con el consiguiente aumento de la responsabilidad. La mayoría de los
grupos de ingeniería tenían de cinco a siete ingenieros; nuestro rutinariamente tenían de 11 a 15. A pesar de que esto era más
trabajo, lo tomé como el cumplido supremo: Ellos confiaron en nosotros para hacer las cosas. En segundo lugar y más importante,
aprendí el valor y el poder de una buena planificación. Mientras que otros estaban ocupados revisión de los horarios y de poner
excusas, estábamos terminando los proyectos a un ritmo récord, ganando confianza en sí mismo, y ganar el respeto, tanto de este
último Borne de nuestro éxito.

Las lecciones que enseñó mi mentor y sobre el liderazgo, trabajando juntos, los compromisos ING y reuniones
MAK-, y la planificación del Nunca olvidé. En cada puesto de gestión que he realizado, hemos utilizado el desarrollo y
despliegue objetivo, y se ha ofrecido éxito inconmensurable en nuestra capacidad para cumplir con nuestros
objetivos.
Sin embargo, veo que muchas empresas ligera esta herramienta de gran alcance, que me desconcierta aún más
porque es relativamente fácil de usar. Encuentro y otra vez que la mala planificación es una debilidad fundamental en el
rendimiento de la planta y mejora de las plantas. En consecuencia, he ampliado este capítulo con la esperanza de que
no sólo va a contribuir a la aplicación de la iniciativa magra, pero que va a remanentes en toda la gestión de la
empresa, así. Así que les pido, como mi mentor me preguntó: “¿Cuál es su plan, hombre?” - y he incluido algunos
materiales que deben ayudarle.
 P lanningand ETAS G 155

Hoshin-Kanri Planificación
Pocas cosas son tan potentes como para el administrador Hoshin-Kanri ( HK) planificación. Cualquier gerente que tiene su
pulso en el negocio puede aprender la planificación HK y ejecutar los fundamentos de la misma con bastante rapidez. No es
mucho tiempo para desarrollar los objetivos de la planta, ni tampoco es muy difícil revisar los objetivos mensuales. Incluso si el
administrador está encerrado en su oficina y no tiene ninguna-o cualquier contacto real con el suelo (que es el tiempo real con-
suming paso). El objetivo de la formación de H-K y la revisión pueden ser poderosas técnicas.

No puedo pensar en ninguna técnica de gestión que aprovechará un gestor de más de creación meta y revisión,
sin embargo, es tan rara vez se hace bien. Es una de las herramientas de gestión más potentes, y uno de los más
humanos, sin embargo, no es difícil de hacer. Me desconcierta.

¿Por qué son las metas y despliegue meta tan importante?

Cuál es el propósito de goles?

Para responder a esta pregunta, primero vamos a explorar cuál es el propósito de los objetivos es. Déjame ser simple y directo. El
propósito principal de los objetivos es guiar el comportamiento.

A menudo lo más crítico e importante de un líder o un gerente PAGS oint de Claridad El propósito de los
debe hacer es actuar con coraje y convicción sobre el plan que ha objetivos es guiar el comportamiento.
creado. Cuando el
hace esto, no sólo actúa en el mejor interés de la instalación sino que también muestra, por ejemplo, la forma adecuada de
llevar. Si no actúa de esta manera, se pondrá en peligro todo lo que va a hacer. Si se ha desarrollado un buen plan para la
instalación, que luego quiere que todos los de la organización para actuar en consorcio con ese plan, tratando de alcanzar
esos objetivos. Esta es su apalancamiento. Este es, pues, su capacidad para hacer el trabajo a través de los demás y tener
confianza en que el trabajo se está haciendo la derecha, por las personas adecuadas, de la manera correcta, para alcanzar los
objetivos correctos.

• Si sus objetivos no son significativos, entonces la organización no va a llegar al lugar correcto.

• Si sus objetivos son claros, a continuación, la organización no puede proceder con confianza, lo que socava su
capacidad para alcanzar los objetivos.

• Si los objetivos no están dirigidos a-y comprendidos por las personas adecuadas, y luego caen en saco
roto y no se alcanzarán.

Las metas se conviertan en la principal herramienta, utilizada por el gestor, por lo que pueden transmitir tanto las
necesidades de, y el destino deseado para la instalación. Los buenos objetivos, así desplegadas, no sólo aprovechar la
capacidad del gestor para conseguir el trabajo correcto hacer y mejorar el rendimiento de la instalación, van a ser en realidad

"YO
una herramienta motivadora principal de la fuerza de trabajo. La gente siempre va actuar mejor y de manera más decisiva
cuando saben dónde van. Débiles, poco claras, metas o mal desplegadas condenarán a la ffacilidad
no sabemos hacia
para llevar dónde
a cabo en un
nivel inferior.
vamos, podríamos terminar en otro

lugar. ” Yogi Berra

 C apítulo N ine

Piénsalo
Imagínese una organización donde:

• Cada empleado sabe lo que tiene que hacer, cuando tiene que hacerlo, y cómo hacerlo para que la
organización funcione sin problemas.

• Cada empleado gestiona mediante hechos y sabe cómo analizar y corregir los problemas.

• Toda la información necesaria fluye suavemente y de forma concisa a las personas que lo necesitan.

• Los administradores pueden establecer los pocos objetivos clave para satisfacer las necesidades del cliente y así
aprovechar mejor las instalaciones. Y estos gestores tendrán el tiempo para llevar a cabo la gestión diaria de la planta.

Todo esto es posible, con un buen despliegue de políticas.

Despliegue de políticas

La tarea del Director

el despliegue de políticas, es más que la fijación de objetivos, que es la forma de gestión de:

• Comunicado

• Estrella de guía

• El seguimiento de los problemas

• Cambio de los aspectos importantes del funcionamiento de la planta Cuando el

administrador crea metas, lo hará:

• Convertir conceptos de negocio de las métricas de rendimiento comprensibles

• Poder comparar estos parámetros de rendimiento a un nivel

• Implementar Just In Time acciones correctivas Muchos gerentes han descubierto que Hoshin-Kanri Planificación
(ver Fig. 9-1) ha demostrado ser un modelo superior de la implementación de políticas. Apoyo firmemente y he
encontrado que crea tanto la integración horizontal y vertical de la actividad. Es un método detallado para lograr:

• La implementación de la visión

• La alineación de los objetivos

• Un autodiagnóstico del progreso

• La gestión de los procesos de una planta

• enfoque dirigido a todos los niveles

Algunos fuertes particulares de Planificación HK

En este capítulo, vamos a tocar sólo brevemente en la planificación de HK, pero me sugieren fuertemente que usted toma un buen libro
en él y aprender más plenamente. Planificación tiene muchos puntos fuertes, pero