UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TESIS

“DISEÑO DE UN MODELO SCOR PARA LA MEJORA

DE LA CADENA DE SUMINISTROS EN UNA
EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA
PESADA PARA MINERÍA Y CONSTRUCCIÓN”

PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ELABORADO POR
LOPEZ MATA, RODNER NILVER

ASESORA
DRA. GLORIA TERESITA HUAMANÍ HUAMANI

LIMA - PERÚ

2017
 DEDICATORIA

A mis padres y mis hermanos por el

apoyo incondicional en cada etapa de mi
etapa de mi vida.

i
 AGRADECIMIENTO

 A mi asesora Gloria Huamaní Humaní,

por su apoyo y consejos durante la
elaboración de este documento.

 A la Universidad Nacional de
Ingeniería, por darme la oportunidad
de vivir la experiencia universitaria de
alta calidad.

 A la empresa en la cual se realizó la

investigación.

ii
 RESUMEN

La presente tesis fue desarrollada dentro de una empresa

transnacional comercializadora de maquinaria pesada para minería y
construcción. Dado que el mercado actual, caracterizado por su dinamismo y
globalización, genera que tanto los clientes como los proveedores se
encuentren en constante cambio y mejoras. Por ello, una adecuada gestión
de la cadena de suministros es vital para la sostenibilidad de una empresa
en el contexto en el que ellas se encuentran, básicamente por su enfoque en
la reducción de costos, utilización de recursos y optimización de procesos.
Luego de realizar el análisis estratégico y funcional de la empresa, se
definió como problemática los altos costos logísticos que se generan dentro
de la gestión de la cadena de suministros. Los sistemas propuestos en este
documento atacan directamente al problema identificado. Para ello, se hizo
uso del Modelo SCOR, el cual a través del cuestionario que éste sugiere,
permitió identificar que el principal problema se encontraba en el proceso de
planificación dentro de la cadena de suministros. Frente a ello, se propone
hacer uso de un nuevo sistema de análisis de coberturas, que permitirá tener
mayor precisión y control sobre las órdenes de compra que se colocan. Así
también, se propone un cambio de enfoque en la cadena de suministros, que
implica cambios dentro de las políticas de abastecimiento e inventario en los
diferentes almacenes que se tiene a nivel nacional.
La implementación de estos sistemas propuestos permitirá a la
empresa en estudio reducir un total de USD 11,248,997 en un periodo de 12
meses. Este monto está compuesto por la reducción del Inventario (USD 10

iii
millones), la reducción de costos de pedidos de ordenes no planificadas
(USD 1,086,997), y la reducción de costos de almacenamiento (USD
162,000).
PALABRAS CLAVES: Modelo SCOR, Cadena de Suministros, Costos
Logísticos.

iv
 ABSTRACT

The present thesis was developed within a transnational

commercializing company of heavy machinery for mining and construction.
Because of the current market, characterized by its dynamism and
globalization, it is generated that both customers and suppliers are in
constant changes and improvements. Therefore, an adequate supply chain
management is vital for the sustainability of a company within the context in
which they are, basically due to its focus on cost reduction, resource
utilization and processes optimization.
After carrying out the strategic and functional analysis of the company,
it was defined as the main problem the high logistics cost that is generated
within the management of the supply chain. The proposed systems in this
paper addressed directly the problem identified. In order to do this, SCOR
Model was applied, which through the questionnaire that it suggested,
allowed to identify that the main problem was located in the planning process
within the supply chain. Against this, it was proposed to use a new coverage
analysis system, which will allow to greater precision and control over the
purchase orders placed. Likewise, it was proposed to make a change into the
approach of the supply chain, which implies to made changes within the
supply and inventory policies in the different warehouses that the company
over the country.
The implementation of these proposed systems will allow the company
in study to reduce a total of USD 11,248,997 over a period of 12 months.
This amount is composed of an inventory reduction (USD 10 million), costs of

v
unplanned orders reduction (USD 1,086,997), and storage costs reduction
(USD 162,000).
KEYWORDS: SCOR Model, Supply Chain, Logistics Costs.

vi
 PRÓLOGO

En el presente trabajo, Tesis de grado titulado: Diseño de un Modelo

SCOR para la Mejora de la Cadena de Suministros en una Empresa
Comercializadora de Maquinaria Pesada para Minería y Construcción,
estudió y analizó las actividades de la cadena de suministros de la compañía
por un periodo de 10 meses en el año 2015. Este documento está dividido
en seis capítulos.
El primero capítulo es una introducción del trabajo de investigación
donde se hace referencia al problemática que este documento abordará en
los siguientes capítulos y los objetivos tanto generales como específicos que
se pretende lograr. El segundo capítulo abarca el marco teórico que dará
respaldo a las soluciones planteadas y en enfoque en el cual se desarrolla el
presente trabajo de investigación.
El cuarto capítulo realiza el diagnóstico actual de la empresa en
estudio. Este consta de dos partes: el diagnóstico estratégico y el
diagnóstico funcional de la organización. El quinto capítulo desarrolla los
sistemas propuestos. Para ello en esta tesis se hizo uso del modelo SCOR.
Este modelo sugiere la aplicación de un cuestionario para los cinco procesos
claves de la cadena de suministros. En este caso particular se aplicó solo a
cuatro procesos, dado la peculiaridad de la empresa.
El último y sexto capítulo realizó el análisis económico financiero de
las alternativas de solución. Para ello, se recurre a la evaluación de la
situación actual de los procesos de la compañía en términos de indicadores.
Una vez que se tiene ello se procedió a realizar la medición de los
indicadores proyectando las propuestas de mejora.

vii
 ÍNDICE
“DISEÑO DE UN MODELO SCOR PARA LA MEJORA DE LA CADENA DE
SUMINISTROS EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
MAQUINARIA PESADA PARA MINERÍA Y CONSTRUCCIÓN”

DEDICATORIA ................................................................................................ i
AGRADECIMIENTO ....................................................................................... ii
RESUMEN ..................................................................................................... iii
ABSTRACT ..................................................................................................... v
PROLOGO ................................................................................................... viii
INDICE ......................................................................................................... viii

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ...................................................................... 1

1.1. Generalidades ...................................................................................... 1
1.2. Justificación .......................................................................................... 2
1.3. Problemática......................................................................................... 2
1.4. Objetivos............................................................................................... 3
1.4.1. Objetivo General ............................................................................ 3
1.4.2. Objetivos Específicos ..................................................................... 3
1.5. Hipótesis ............................................................................................... 4
1.5.1. Hipótesis General ........................................................................... 4
1.5.2. Hipótesis Específicos ..................................................................... 4

CAPITULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO ...................................................... 5

2.1. Antecedentes de la Investigación ......................................................... 5
2.2. Cadena De Suministro ....................................................................... 10
2.2.1. Definición...................................................................................... 10

viii
 2.2.2. Actividades de la Cadena De Suministros ................................... 12
2.3. Modelo SCOR .................................................................................... 12
2.3.1. Definición...................................................................................... 12
2.3.2. Procesos del Modelo SCOR......................................................... 13
2.3.3. Ventajas del Modelo SCOR.......................................................... 15
2.3.4. Mejores Prácticas del Modelo SCOR ........................................... 16
2.4. Teorías y Control de Inventario .......................................................... 17
2.4.1. Tipos de Stocks ............................................................................ 17
2.4.2. Características de la demanda ..................................................... 17
2.4.3. Tipos de Costos .......................................................................... 18
2.4.4. Periodos de Entrega .................................................................... 20
2.4.5. Periodos de Reaprovisionamiento ............................................... 20
2.4.6. Método de Reaprovisionamiento ................................................. 20

CAPITULO III: METODOLOGÍA ................................................................... 23

3.1. Tipo de Investigación .......................................................................... 23
3.2. Técnicas para la Recolección de Datos ............................................. 23
3.2.1. Cuestionario ................................................................................. 24
3.2.2. Entrevistas.................................................................................... 24
3.2.3. Revisión documentaria ................................................................. 24
3.3. Metodología Específica ...................................................................... 25

CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO ACTUAL ..................................................... 27

4.1. Diagnóstico Estratégico ...................................................................... 27
4.1.1. Misión .......................................................................................... 27
4.1.2. Visión ........................................................................................... 27
4.1.3. Valores ......................................................................................... 28
4.1.4. Análisis interno de la organización – AMOHFIT ........................... 28
4.1.5. Análisis Externo – PESTAL .......................................................... 33
4.1.6. FODA ........................................................................................... 42
4.2. Diagnóstico Funcional ........................................................................ 45
4.2.1. Fuerzas de Porter ......................................................................... 45

ix
 4.2.2. Cadena de Valor de Porter ........................................................... 49

CAPÍTULO V: SISTEMA PROPUESTO ....................................................... 55

5.1. Cuestionario SCOR ............................................................................ 56
5.2. Situación Actual del Proceso de Planeamiento .................................. 57
5.3. Situación Actual del Proceso de Aprovisionamiento ........................... 59
5.4. Situación Actual del Proceso de Distribución ..................................... 61
5.5. Situación Actual del Proceso de Devolución ...................................... 62
5.6. Identificación de Principales Problemas ............................................. 64
5.7. Solución 1: Sistema de Análisis De Coberturas ................................. 65
5.7.1. Criterios del Sistema .................................................................... 65
5.7.2. Simulación del Sistema Propuesto ............................................... 69
5.8. Solución 2: Cambio de Enfoque en la Cadena de Abastecimiento ..... 70
5.8.1. División del Centro de Abastecimiento Principal .......................... 72
5.8.2. Constitución de las Sucursales Principales como Almacenes de
Ítems de Protección y Puntos de Venta ................................................. 72
5.8.3. Cambio de Políticas en Modelo de Reposición de Consignaciones
y Centro de Distribución ......................................................................... 74

CAPÍTULO VI: ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO ............................... 77

6.1. Efecto en los costos de pedidos de órdenes no planificadas ............. 77
6.1.1. Impacto en los indicadores ........................................................... 78
6.2. Efecto en los costos de almacenamiento ........................................... 79
6.2.1. Impacto en los indicadores ........................................................... 80
6.3. Efecto en ROA.................................................................................... 81
6.3.1. Impacto en los indicadores ........................................................... 82
6.4. Análisis Económico ............................................................................ 85

CONCLUSIONES ......................................................................................... 87
RECOMENDACIONES ................................................................................. 88
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................. 89
ANEXOS ....................................................................................................... 93

x
 CAPÍTULO I:
INTRODUCCIÓN

1.1 GENERALIDADES
La presente investigación se ha desarrollado en la Empresa Komatsu
Mitsui Maquinarias Perú, la que en adelante se le denominará la empresa.
Esta compañía es una empresa socialmente responsable, proveedora de
soluciones integrales y servicio post venta para los sectores de minería y
construcción a nivel nacional en cuanto la venta y servicio de maquinaria
amarilla, equipos de generación y motores.
Actualmente la empresa sirve al mercado peruano a través de una red
de 14 Sucursales y Tiendas. Asi también ofrece soporte con personal
destacado en 12 Faenas Mineras. Cuenta con más de 1,750 colaboradores
en todas las operaciones y a nivel corporativo. Dentro de su portafolio de
clientes se muestra a las principales mineras del Perú y a las más importante
empresas del rubro de Construcción.
Las principales marcas que la empresa comercializa son komatsu,
Bomag, Hensley, Manitou, P&H, Towhoul, Cummis y Mega, Que tienen
origen de fabricación básicamente en EEUU, Alemania, y China. Pero con
tecnología japonesa dado que el principal accionista de la empresa es origen
japonés.
En el Capítulo IV de este documento se detallará a mayor profundidad
la dinámica de la organización, describiendo las operaciones que viene
realizando, su estructura, y la tecnología que aplica. Todo ello a través de
herramientas de diagnóstico estratégico y funcional de la organización.

1
1.2 JUSTIFICACIÓN
La justificación de trabajo se basa en que el mercado actual se
caracteriza por ser dinámico y globalizado. Tanto los clientes como los
proveedores se encuentran en constante cambio y mejoras. Una adecuada
gestión de la cadena de suministros es vital para la sostenibilidad de una
empresa en el contexto en el que nos encontramos por su enfoque en la
reducción de costos, utilización de recursos y optimización de procesos.
Ramirez (2012) menciona que “la globalización es un proceso
dinámico de creciente libertad e integración mundial de los mercados de
trabajo, bienes, servicios, tecnología y capitales. Este proceso no es nuevo,
viene desarrollándose paulatinamente y tardará muchos años aún en
completarse”. Es en este sentido que la cadena de suministros y la
rentabilidad de las empresas son variables directamente proporcionales. Por
esta razón, resulta importante y vital, para las empresas de cualquier sector,
tener el control sobre sus operaciones en la cadena de suministros.
La presente investigación se justifica por su aporte a la empresa como
una herramienta competitiva que le permite tener un mejor control de sus
operaciones dentro de la cadena de suministros de repuestos. Para ello, es
vital analizarla, modelarla y configurarla. En esta investigación, la
problemática se desarrollará a través del modelo SCOR.
Dentro de la cadena de suministros de repuestos de la empresa en
estudio el enfoque estará centrado en el proceso de planificación y el de
aprovisionamiento pues la tecnología y las mejores prácticas deben
responder a las exigencias del mercado donde la empresa interactúa.
Asimismo, los datos encontrados en esta investigación, observados
en base a los resultados arrojados por el presente trabajo, serán plasmados
como sugerencias que permitan el desarrollo eficiente de la empresa en
relación a los procesos de la cadena de suministros de repuestos.

1.3 PROBLEMÁTICA
En los últimos 12 meses del periodo analizado, la empresa en estudio
ha presentado una caída paulatina en la rotación de inventarios. Asimismo,

2
los ítems mayores a 4 años sin movimiento en el almacén se han
incrementado de 0.98 millones de dólares en el mes 1 a 1.48 millones de
dólares en el periodo 12 (La empresa, 2015).
Los pedidos de emergencia se incrementaron en este periodo de
tiempo con la finalidad de cumplir el nivel de servicio; sin embargo, se
observa que esta reacción no llega a cumplir el objetivo a tiempo y tiene un
efecto directo en la disminución de los márgenes de venta (La empresa,
2015).
A partir de esta información, la gerencia de planificación de
operaciones determina que uno de los problemas con mayor relevancia en la
gestión de la cadena de suministros son altos costos logísticos.
Por otro lado se tiene que la gestión de los inventarios se encuentra
relacionada a otras partes propias de la cadena de suministro que son
factores claves para la toma de decisiones. Así por ejemplo, se puede
visualizar que los tiempos de ingreso de mercadería a los almacenes de
acuerdo a las criticidades se han incrementado, generando un cambio en las
solicitudes de pedido.
En el campo de la Administración de la Cadena de Suministros han
aparecido diferentes herramientas para resolver los problemas que se
presentan, siendo uno de los más utilizados, y con mejores resultados, el
modelo SCOR que fue elaborado por el Supply Chain Council. Este modelo
establece un procedimiento para realizar el diagnóstico actual, identificar los
problemas, proponer mejoras y medir el impacto en la organización.

1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL.
Conocer la influencia del diseño del modelo SCOR en la mejora de la
cadena de suministros en una empresa comercializadora de maquinaria
pesada para minería y construcción.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
La presente tesis ha definido los siguientes puntos como objetivos
específicos de investigación que se obtendrán al término del mismo.

3
  Analizar la influencia de los proceso claves del Modelo SCOR
en la mejora de la cadena de suministros en una empresa
comercializadora de maquinaria pesada para minería y
construcción
 Analizar la influencia de la gestión de inventarios en la mejora
de la cadena de suministros en una empresa comercializadora
de maquinaria pesada para minería y construcción.

1.5 HIPÓTESIS
1.5.1 HIPÓTESIS GENERAL
El diseño del modelo SCOR influye en la mejora de la cadena de
suministros en una empresa comercializadora de maquinaria pesada para
minería y construcción.
1.5.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
 Los procesos claves del Modelo SCOR influyen en la mejora
de la cadena de suministros en una empresa comercializadora
de maquinaria pesada para minería y construcción.
 La gestión de inventarios influye en la mejora de la cadena de
suministros en una empresa comercializadora de maquinaria
pesada par a minería y construcción.

4
 CAPITULO II:
FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

En los últimos años, la Cadena de Suministros ha recibido mucha
atención por parte de las empresas con la finalidad de poseer una ventaja
competitiva en este mundo globalizado. Es por ello que se han realizado
diferentes investigaciones en la búsqueda de la integración de esta Cadena
de Suministros.
2.1.1 TESIS PREGRADO: “ANÁLISIS, DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE
MEJORA DE LA CADENA LOGÍSTICA Y DE PLANEAMIENTO DE LAS
COMPRAS DE UNA EMPRESA PERUANA COMERCIALIZADORA DE
PRODUCTOS QUÍMICOS”. Autor: Quevedo Cassana, J. (2013). Pontificia
Universidad Católica del Perú. Lima, Perú.
En este estudio realizado para una industria comercializadora de
productos químicos en el país, se establece objetivos que se basan en el
diagnóstico, análisis y propuesta de mejora de dicha empresa utilizando el
modelo SCOR logrando establecer una propuesta que se basa en mejoras
para cada punto débil que poseen a lo largo de la Cadena de Suministros. Si
bien es cierto las brechas en cuanto a la gestión de la Cadena de Suministro
que poseen tanto la industria comercializadora de productos químicos como
las diferentes industrias que posee el Perú son muy notorias, actualmente no
utilizan métodos integradores como el modelo SCOR debido a la falta de
información y a lo tedioso que lograría llegar a ser. Es por ello que dicho
modelo se presenta como una gran alternativa de solución en la búsqueda

5
de resolver los problemas que se generan dentro de la Cadena de
Suministros.
2.2.2 TESIS DE MAESTRÍA: “PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN
DE INVENTARIOS E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA CPFR EN UNA
INDUSTRIA DE PANIFICACIÓN INDUSTRIAL”. Autor: Mejía, M., Stoll, C., &
Vargas, J. (2013). Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú.
El documento tiene como finalidad desarrollar una mejora en la
gestión de inventarios, en este caso a nivel de materias primas y producto
terminado, y una metodología de implementación de un sistema CPFR en la
división de Panetones. Ello dentro de una de las categorías más importantes
de una empresa panificadora industrial con más de diez años de
funcionamiento en el Perú. En esta investigación se usaron dos
herramientas de mejora que también tienen el fin de complementar los
resultados. El resultado muestra la mejora de flujos de información, tiempos
de respuesta, visibilidad en la cadena de suministro y la rentabilidad de la
compañía.
2.2.3 TESIS PREGRADO: “UTILIZACIÓN DEL MODELO SCOR PARA
REALIZAR UNA PROPUESTA DE REDISEÑO DEL ESQUEMA DE
GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO Y DEL MANEJO DE INVENTARIOS EN
UNA INDUSTRIA TEXTIL”. Autor. Tejada, C., & Vera, M. (2012).
Universidad San Francisco de Quito. Quito, Ecuador.
En esta tesis, dentro de la industria textil de Ecuador, en la búsqueda
de obtener una mejora en la Cadena de Suministros a través del modelo
SCOR, se centraron a atacar solo algunos de los procesos de dicha Cadena,
logrando proponer un rediseño del esquema específicamente en la gestión
de abastecimiento y en el manejo del inventario. Por tal motivo, es posible
utilizar el modelo SCOR para atacar procesos críticos que requieren mayor
urgencia y así obtener una mejora en la Cadena de Suministros.
2.2.4 TESIS PREGRADO: “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN
LOGÍSTICA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA CORALINAS & PISOS S.A. CORPISOS S.A. EN EL MUNICIPIO

6
DE TURBACO, BOLÍVAR”. Autor: Bohorquez, E., & Puello, R. (2013).
Universidad De Cartagena. Cartagena, Colombia.
En esta investigación se tuvo como objetivo principal diseñar un
modelo de gestión logística para mejorar la eficiencia organizacional de la
empresa CORALINAS & PISOS S.A. CORPISOS S.A.
Para obtener este diseño los investigadores realizaron inicialmente un
análisis tanto interno como externo de la empresa utilizando el modelo
SCOR, y a partir de las falencias que encontraron propusieron un modelo
que mejoraría la eficiencia organizacional.
2.2.5 TESIS DE PREGRADO: “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE
INVENTARIOS PARA LA EMPRESA IMPORTADORA DE VINOS Y
LICORES GLOBAL WINE AND SPIRITS LTDA”. Autor: Gonzales, D., &
Sánchez, G. (2010). Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, Colombia.
Esta investigación surgió con el fin de mejorar la situación de la
empresa en estudio, caracterizada por los problemas como el
desabastecimiento de mercancía y stockout de inventario presentes en la
cadena de suministros, que en conjunto generan altos niveles de demanda
insatisfecha. El análisis del panorama descrito, establece el diseño de un
modelo de inventarios integral, que proporcione mejoras a la situación
operacional y financiera de la empresa, desde el proceso de la elaboración
del pronóstico para la gestión de las órdenes de compra, hasta su
distribución regional. El análisis se realiza para las referencias
representativas del problema, seleccionadas mediante la aplicación del
principio de Pareto a los datos de volumen de ventas y niveles de demanda
insatisfecha.
2.2.6 ARTICULO: “UMA METODOLOGIA BASEADA NO MODELO SCOR®
E EM INFERÊNCIA FUZZY PARA APOIAR A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO DE FORNECEDORES”. Autor: Lima, F., Carvalho, G., &
Carpinetti, L. (2016).
El estudio propone una nueva metodología que respalda la evaluación
del rendimiento del proveedor desarrollada a partir de la combinación de
sistemas de inferencia difusa con algunos indicadores de rendimiento del

7
modelo SCOR®. Este enfoque propuesto permite la evaluación de aspectos
relacionados con el desempeño de operaciones y costos. Los resultados de
esta evaluación se utilizan para categorizar a los proveedores con un
rendimiento similar e identificar pautas para la gestión de cada grupo de
proveedores.
Asimismo, en este estudio se implementaron cuatro sistemas de
inferencia difusa usando MATLAB® y se parametrizaron de acuerdo con los
juicios de dos empleados de la empresa. Este enfoque presenta ventajas
tales como el nombramiento de directrices para la gestión de la base de
proveedores; la posibilidad de integración con la evaluación del desempeño
de la cadena de suministro; la capacidad de evaluar simultáneamente una
cantidad no limitada de proveedores, la representación y el procesamiento
de la información en un formato lingüístico, y el mapeo y almacenamiento
interno de todos los escenarios de decisión del problema.
2.2.7 ARTICULO: “PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO
INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: APLICAÇÃO NO
SEGMENTO DE ELETRODOMÉSTICOS” Autor: Santos,R., & Alves, J.
(2014)
El objetivo de este artículo es proponer un modelo para la cadena de
suministros y su método de implementación para aumentar la capacidad de
respuesta a las empresas de fabricación del mercado de consumo. El
modelo propuesto utiliza los conceptos de fabricación ajustada, la teoría de
restricciones y el modelo SCOR en un entorno de tecnología de la
información y la comunicación. El concepto de triple resultado final también
se aplica para promover la sostenibilidad. Se realiza una evaluación de la
efectividad del modelo aplicándolo al segmento de electrodomésticos y
apoya la expansión de su futura aplicabilidad.
2.2.8 ARTÍCULO: “APLICACIÓN DEL MODELO SCOR PARA EL SERVICIO
DE LIMPIEZA DE CONTENEDORES TANQUE (ISO TANKS)”. Autor:
Fontalvo-Herrera, T., Cardona-Rojas, D., & Morelos, J. (2014).
En este artículo de investigación se propone una estructura soportada
en el modelo SCOR para los procesos ejecutados por un operador logístico

8
en las transacciones internacionales en Cartagena- Colombia. Se pretende
analizar la cadena de suministro del servicio de limpieza y mantenimiento de
contenedores de circulación internacional tipo ISO tanque como actividad
fundamental en el comercio internacional de líquidos y gases a granel se
utiliza el modelo de referencia para la cadena de suministro (Modelo SCOR),
con el fin de poder diseñar la estructura de la gestión logística de dicho
servicio. Asimismo, se estructuran y proponen los diferentes niveles y los
componentes asociados con diagramas, mapas de procesos y mapas
geográficos, identificando los atributos e indicadores más importantes que
debe tener la prestación de este servicio. Finalmente, se establece la
estructura logística que posibilita el posicionamiento estratégico para las
compañías que intervienen para la limpieza de los contenedores y se
destaca la efectividad del modelo utilizado para el análisis y mejoramiento de
los procesos logísticos de las organizaciones a nivel internacional.
2.2.9 ARTÍCULO: “EL MODELO SCOR Y EL BALANCED SCORECARD:
UNA PODEROSA COMBINACIÓN INTANGIBLE PARA LA GESTIÓN
EMPRESARIAL”. Autor: Díaz, A., & Marrero, F. (2014).
Este artículo propone un procedimiento basado en el Modelo de
Referencia de las Operaciones de la Cadena de Suministro o del inglés
modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model) que permite
vincular los objetivos del negocio con las operaciones del proceso logístico y
desarrollar un enfoque sistemático para identificar, controlar y mejorar su
desempeño desde la perspectiva de la empresa como eslabón de la cadena
de suministro. Su integración con la herramienta Balanced Scorecard
constituye una poderosa combinación intangible que permite la gestión
integral y mejora continua del sistema integrando los tres niveles de
dirección y facilitando el proceso de toma de decisiones de manera eficiente
y proactiva.
2.2.10 ARTÍCULO: “METODOLOGÍA BASADA EN EL MODELO DE
REFERENCIA PARA CADENAS DE SUMINISTRO PARA ANALIZAR EL
PROCESO DE PRODUCCIÓN DE BIODIESEL A PARTIR DE
HIGUERILLA”. Autor: Salazar, F., Cavazos, J., & Martínez, J. (2012).

9
 Se presenta un análisis para la producción de Biodiesel a partir de
Higuerilla usando el Modelo de Referencia para Cadenas de Suministro
(SCOR). Se identificaron los niveles del proceso, indicadores clave de
desempeño, atributos y operaciones logísticas que se llevan a cabo en toda
la cadena de la producción de biodiesel de higuerilla. La utilidad de la
aplicación del modelo SCOR se determina por la identificación que logra de
los componentes de la cadena, evidenciando fortalezas y debilidades que
presenta en las relaciones externas e internas de la logística. Desde esta
perspectiva se observó que la aplicación del modelo SCOR hace más
eficiente las operaciones logísticas a lo largo de la cadena.

2.2 CADENA DE SUMINISTRO

GS1 Perú (2015) indica que la Gestión de Operaciones Logísticas se
ha convertido en la última década en el último factor de la gestión de
negocios y en un factor clave para generar ventaja competitiva a través de
niveles de servicio acorde con las expectativas de los clientes. Las
características de los mercados actuales conllevan a un nivel de
competencia donde el nivel de servicio por una eficiente gestión logística
crea un diferenciador importante, quizás el más relevante.
2.2.1 DEFINICIÓN.
Según Ronald Ballou (2004), la cadena de Suministros es un conjunto
de actividades funcionales que se repiten muchas veces a lo largo del canal
del flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos
terminados y se añade valor para el consumidor. Otra definición que se le
puede dar a la cadena de Suministros es, según Council of Supply Chain
Management (2010), que la cadena de abastecimiento es un proceso de
intercambio de materiales e información en todos los procesos logísticos,
desde la adquisición de materias primas hasta la distribución de productos
terminados al cliente.

10
 Esta cadena se basa principalmente en 3 partes:
 El suministro
 La fabricación
 La distribución
La parte del suministro se concentra en dónde, cómo y cuándo se
consiguen y suministran las materias primas para fabricación.
La fabricación convierte estas materias primas en productos
terminados y la distribución se asegura de que dichos productos finales
llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y
comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores
de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. En el Gráfico
N° 1 se muestra el Alcance de la Cadena de Suministros.

GRÁFICO N° 1. Alcance de la Moderna Cadena de Suministros

FUENTE: Ronald H. Ballou (2004) Logística. Administración de la Cadena de

Suministros

Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están

eslabonados por la demanda de consumidores de productos terminados, al
igual que los intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico,

11
desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos
terminados al usuario final.
Stock y Lambert (2001) definen la cadena de suministro como la
integración de las funciones principales del negocio desde el usuario final a
través de proveedores originales que ofrecen productos, servicios e
información que agregan valor para los clientes y otros interesados
(stakeholders). Otros autores como Antún (1994), complementan ello,
fundamentando en que la cadena de suministros es el conjunto de procesos
para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos
semiterrminados, productos terminados, operaciones de pos acabado
logístico, de posventa y de logística inversa, así como de información, en la
logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia
prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al
consumidor final.
2.2.2 ACTIVIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTROS.
La cadena de Suministros engloba las siguientes actividades:
 La selección - compra
 Programación de Producción (solo aplica para empresas de
producción)
 Procesamiento de Órdenes
 Control de Inventario
 Transporte - almacenamiento
 Servicio al Cliente
 Sistemas de Información

2.3 MODELO SCOR

2.3.1 DEFINICIÓN
Según el Supply Chain Council (2010), SCOR es un modelo de
referencia, cuyo propósito es describir la arquitectura de los procesos de la
organización con alineando con los socios estratégicos. En este contexto, la
arquitectura hace referencia a la interacción de los procesos, su

12
comportamiento, configuración y requerimientos (habilidades) de las
operaciones del proceso.
Este modelo puede usarse para describir cadenas de suministro que
son muy simples o muy complejas usando un conjunto común de
definiciones. Como resultado, industrias dispares pueden vincularse para
describir la profundidad y la amplitud de prácticamente cualquier cadena de
suministro. El Modelo ha sido capaz de describir con éxito y proporcionar
una base para la mejora de la cadena de suministro para proyectos globales,
así como para proyectos específicos del sitio (Suplly Chain Council, 2010).
El modelo SCOR consta de 4 componentes mayores:
 Rendimiento: Mediciones estándares para describir el
rendimiento de los procesos y la definición de los objetivos
estratégicos.
 Procesos: Mediciones estándares de la gestión de los procesos
y sus relaciones.
 Buenas Prácticas: Gestión de las buenas prácticas que
implican una mejora del rendimiento de los mismos.
 Personas: Definiciones estándar de las características
requeridas para el desarrollo de los ´procesos de la cadena de
suministros.

2.3.2 PROCESOS DEL MODELO SCOR.

El modelo SCOR ha sido desarrollado para describir las actividades
de negocios en todas las fases con el objetivo de satisfacer la demanda de
los clientes. El Modelo en sí contiene varias secciones y está organizado en
torno a los cinco procesos principales: (a) Plan, (b) Abastecimiento, (c)
Producción, (d) Entrega, y (e) Retorno, Ello se muestra en el Gráfico N° 2.

13
 GRÁFICO N° 2. Alcance del Modelo SCOR

FUENTE: Supply Chain Council (2010)

a. Planear (Plan)
En este proceso se describen las actividades de planificación
asociadas con el funcionamiento de la cadena de suministro. Lo que incluye
la recopilación de los requisitos del cliente, la información sobre los recursos
disponibles y equilibrar lo que se pide versus los recursos que se disponen.
Ello con la finalidad de determinar las capacidades planeadas y las brechas
existentes. Esto es seguido por la identificación de las acciones necesarias
para corregir las mismas (SCC, 2010).
b. Abastecimiento (Source)
Estos procesos describen la ordenación (o programación) y la
recepción de bienes y servicios. Este principalmente incluye la emisión de
órdenes de compra, programación de entregas, recepción, validación y
almacenamiento de envíos, así como la aceptación facturas de proveedores
(SCC, 2010).
c. Fabricar (Make)
En este proceso se describen las actividades asociadas con la
conversión de materiales o la creación del contenido para servicios. Se

14
enfoca en la trasformación de materiales en lugar de producción o
fabricación porque representa todo tipo de conversiones de materiales:
ensamblaje, procesamiento químico, mantenimiento, reparación, revisión,
reciclaje, renovación, manufactura y otros procesos de transformación.
Como regla general, estos procesos son reconocidos por el hecho de que
uno o más números de artículo entran, y uno o más números de artículo
diferentes salen de este proceso (SCC, 2010).
d. Entregar (Delivery)
Este proceso describe las actividades asociadas con la creación, el
mantenimiento y el cumplimiento de los pedidos de los clientes. Incluye la
recepción, validación y creación de órdenes de clientes; programación de la
entrega de órdenes; recoger, empacar y enviar; y facturación al cliente
(SCC, 2010).
e. Retornar (Return)
En este proceso se describen las actividades asociadas con el flujo
inverso de mercancías de vuelta del cliente. El proceso de devolución
incluye la identificación de la necesidad de una devolución, la toma de
decisiones de disposición, la programación de la devolución y el envío y
recepción de las mercancías devueltas. (Los procesos de reparación,
reciclaje, renovación y manufactura no se describen utilizando los elementos
del proceso de devolución (SCC, 2010).

2.3.3 VENTAJAS DEL MODELO SCOR

Modelando con SCOR se tienen grandes oportunidades de negocio:
 Es una estrategia de desarrollo
 Se pueden adquirir, fusionar o separar empresas o SC
 Se optimizan y se rediseñan procesos
 Se estandarizan, normalizan y se racionalizan procesos
 Se crean o arrancan nuevos negocios
 Se realiza evaluación comparativa
 Se realizan procesos de tercerización o externalización

15
  Se implementan aplicaciones de software
 Se implementan arquitecturas orientadas al servicio.

2.3.4 MEJORES PRÁCTICAS DEL MODELO SCOR.

Las mejores prácticas son aquellas que permiten configurar uno o un
conjunto de procesos con el objetivo de conectar las organizaciones para
que funcionen como un todo.
Así, SCOR reconoce que existen diferentes tipos de mejores prácticas
en las organizaciones y plantea algunas de ellas para ser tomadas en cuenta
luego del análisis correspondiente. En el Gráfico N° 3 se resumen mediante
un esquema las principales que se usan en el mercado, sin embargo, la
afinidad e industria marcarán un hecho importante para la selección de las
mismas en la solución final que se proponga.

GRÁFICO N° 3. Mejores Prácticas sugeridas por el SCOR

FUENTE: Supply Chain Council. (2010). Supply Chain Operations Reference

Model.

16
2.4 TEORÍAS Y CONTROL DE INVENTARIO
2.4.1 TIPOS DE STOCKS.
Según Ronald H. Ballou (2004), el stock puede clasificarse de la
siguiente manera:
 El stock que puede hallarse en ducto. Estos son aquellas
existencias que no se encuentran en los puntos de
almacenamiento, pero que se encuentran dentro de los niveles de
suministro; es decir, son aquellos tránsitos internos de stock.
 El stock para la especulación. Estos son inventarios que se
manejan con la finalidad de anticiparse a ventas estacionales o de
temporada, caso contrario este tipo de inventario es netamente de
manejo de financiero.
 El stock de naturaleza regular o cíclica. Este inventario es
básicamente para soportar las operaciones o la demanda por el
tiempo entre reaprovisionamientos sucesivos.
 El stock de seguridad. Este inventario se crea a medida de
protección, dado que la demanda puede cambiar entre ciclo y
ciclo.
 El stock obsoleto, muerto o perdido. Este tipo de stock hace
referencia a aquellos ítems que pueden ser robados, dañados, o
que simplemente hayan caducado.

2.4.2 CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA.

Angel A. Juan y Rafael García Martín (2014), definen las siguientes
características de la demanda:
 Continua o Discreta. Este tipo de demanda hace referencia a
aquellas que tienden a variar de acuerdo al entorno y a la
presentación del producto por ejemplo si este es de unidades,
litros, kilogramos, etc.
 Determinista o probabilística. Ello se da cuando la demanda futura
es conocida, cuando se tiene una forma de determinarlo.

17
  Dependiente o Independiente. Cuando son componentes la
demanda depende de los productos finales; mientras que los otros
ítems (los productos finales) son considerados como
independientes.
 Homogénea o Heterogénea. La demanda homogénea es aquella
que su valor es constante en el tiempo, mientras la heterogénea
es todo lo contrario.
 Diferida o Perdida. Se da cuando no se puede satisfacer la
demanda, es decir cuando se tiene ruptura de stock. Otras veces
imposible diferir la entrega.

2.4.3 TIPOS DE COSTOS.

Ronald H. Ballou (2004) define 3 costos generales a tomar en cuenta
para determinar las políticas de inventario. Asimismo, se muestra mediante
el Gráfico N° 4 como estos costos se relacionan con la cantidad a pedir o
reabastecer el inventario:
GRÁFICO N° 4. Equilibrio entre los costos pertinentes de inventario
con la cantidad de pedido

FUENTE: Ronald H. Ballou (2004) Logística. Administración de la Cadena de

Suministros

18
 El Costo Total de Inventarios, se define bajo la siguiente ecuación
matemática para el modelo Harris - Wilson

Donde:
n = número de pedidos
q = lote

a. Costos de Adquisición (c3) Cuando se realiza un pedido de

reaprovisionamiento se incurre en costos relacionados con procesamiento,
ejecución, transmisión, manejo y compra de pedido. Estos costos asociados
constituyen básicamente el costo por adquisición.

b. Costos de Mantener Inventario (c1). Estos costos resultan por

el hecho de guardar o mantener inventario por un periodo determinado, así
Ronald H. Ballou (2004) los subdivide en cuatro costos:
 Costos de espacio. Es el costo que tienen las existencias por el
volumen dentro del espacio de almacenamiento.
 Costos de capital. Este es costo que tiene el dinero con
respecto al inventario; es decir, este costo el considerado
intangible y subjetivo entre todos los costos de manejo.
 Costos de Servicio de inventario. Son aquello costos tales
como los seguros e impuestos. Ellos depende directamente de
la cantidad de existencias que se maneje y la cobertura que se
quiera dar a ello.
 Costos de Riesgos de inventario. Son los costos relacionados
básicamente al deterioro, pérdida, daño u obsolescencia del
material durante el periodo de su mantenimiento en el
inventario.

19
 c. Costos por falta de existencias (c2). Este costo hace referencia
a aquellos costos a los que se incurre cuando no se tiene existencias en el
inventario y se ha colocado un pedido a la empresa. Ello tiene un impacto de
dos formas:

 Costo por pérdida de ventas. Se refiere cuando un cliente

cancela un pedido porque no se cuenta con la existencia del
material.
 Costo de pedido pendiente. En este caso, la venta no está
perdida, pero si retrasada. Lo que genera costos adicionales
para agilizar el proceso.

2.4.4 PERIODOS DE ENTREGA.

Este periodo se considera al tiempo que existe entre la realización
del pedido y la disponibilidad del pedido en el sistema; es decir, cuando ya
se puede hacer uso del producto indiferentemente de su naturaleza.

2.4.5 PERIODO DE REAPROVISIONAMIENTO.

Es punto en el cual se solicita el pedido. Ello va a depender del
cálculo que se ha realizado para identificar este punto en dependencia de
otros factores como la demanda, el periodo de entrega, el stock de
seguridad si es el caso, el nivel de disponibilidad que se quiera dar al ítem,
etc.

2.4.6 MÉTODO DE REAPROVISIONAMIENTO.

Según, Angel & García (2014), se muestra dos métodos para realizar
el reaprovisionamiento que permiten tener un mejor control sobre los
inventarios dentro de la gestión de la cadena de suministros:
a. Método del punto de pedido con revisión continua. Con este
método, se tiene conocimiento del nivel del stock a cada instante o
momento en cual se requiera la información; es decir, cuando se
llegue a un nivel mínimo o punto de pedido(s) bajo cualquier
20
 circunstancia de consumo del producto, este modelo sugiere que
se emita un pedido de medida fija Q (lote económico). Ello con el
objetivo de genera un orden para abastecer nuevamente el
inventario. Este punto de pedido intenta equilibrar los costos
opuestos de ruptura y posesión de stocks, mientras que el tamaño
del lote económico se calcula para conseguir el equilibrio entre los
costos de lanzamiento y los de posesión. Este es el método que
siguen los modelos EOQ (Angel & García, 2014). En el Gráfico N°
5 se puede apreciar lo descrito líneas superiores.

GRÁFICO N° 5. Método del punto de pedido con revisión continua

FUENTE: Angel & García (2014)

b. Método de reaprovisionamiento periódico con cobertura. En este

modelo, contrariamente al modelo anterior, se realiza una revisión
en momentos específicos, tras intervalos de tiempo similares entre
cada uno de ellos, o también llamado período de revisión (T).
Luego de realizar estas revisiones, se procede a lanzar la orden
de pedido por la cantidad determinada a partir de la diferencia
entre la cobertura (S) y el nivel de stock observado (Angel &
García, 2014). En el Gráfico N° 6 se puede apreciar lo descrito
líneas superiores.

21
 GRÁFICO N° 6. Método de reaprovisionamiento periódico con
cobertura.

FUENTE: Angel & García (2014)

22
 CAPITULO III:
METODOLOGÍA

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Esta tesis se encuentra dentro del tipo de investigación descriptiva.
Marín (2008) define a este tipo de investigación como el tipo de investigación
donde se logra caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta.
Asimismo este autor menciona que la finalidad de este tipo de investigación
es ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo
indagatorio. Es por ello que esta forma de investigación requiere la
combinación de los métodos analítico y sintético, en conjugación con el
deductivo y el inductivo, con el fin de responder los cuestionamientos del
objeto que se investiga.
Asimismo, este documento abarcará también un enfoque aplicativo.
Según Lozada (2014), este tipo de investigación tiene por objetivo la
generación de conocimiento con aplicación directa y a mediano plazo en la
sociedad o en el sector productivo. En efecto, ello se podrá corroborar a lo
largo del desarrollo de esta tesis, puesto que tiene como objetivo final
brindar una propuesta de valor para la empresa en estudio, específicamente
dentro de la cadena de suministros. Es así que este documento es
considerado de tipo descriptivo-aplicativo.

3.2 TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

Para el desarrollo de este documento, se utilizó diferentes recursos de
recolección de datos dentro de la empresa en la cual se efectuó el estudio.

23
En las siguientes líneas se explicará a detalle estas herramientas:
Cuestionario, entrevistas, y Revisión documentaria.
3.2.1 CUESTIONARIO.
Esta técnica de recolección de datos se usó a base de la propuesta
que modelo SCOR sugiere. Es decir, el cuestionario propuesto por SCOR®
presenta un modelo de cuestionario donde busca verificar el cumplimiento
de los estándares dentro de los procesos en los 5 procesos de la cadena de
suministro. Sin embargo, ello puede variar de acuerdo al tipo de empresa,
industria y peculiaridades de la empresa en la cual se realiza el estudio. En
esta tesis según ello se aplicó el cuestionario a las áreas involucradas las
cuales se puede verificar en los anexos adjuntos, A, B, C y D.
3.2.2 ENTREVISTAS
Galán (2009) define la entrevista como la obtención de información
oral de parte del entrevistado lograda por el entrevistador directamente. Ello
se realiza de modo cara a cara, y muchas veces la información no se
transmite en un solo sentido, sino en ambos. De este modo, se puede
concluir que una entrevista es una conversación bidireccional entre dos
partes. Estas preguntas responden al hecho de recolectar información con
fines puntuales del estudio a realizar.
En este caso, se realizó entrevistas con los líderes de los
departamentos de la empresa. Las personas a quienes se entrevistó
permitieron el análisis de la situación actual de la empresa, la identificación
de la problemática a desarrollar y las posibles estrategias que se venían
desarrollando. Con ello, esta tesis pudo tener una base en la cual poder
plantear la propuesta de mejora para la compañía, en específico a la cadena
de suministros de repuestos en la cual tiene alcance este documento.
3.2.3 REVISIÓN DOCUMENTARIA
Esta técnica de recolección de información se aplicó básicamente con
el objetivo de realizar el análisis cuantitativo y cuantitativo de la empresa. Es
decir, mediante esta técnica de recolección de información los datos
brindados se convirtieron en el input del proceso de análisis para la medición
de la situación actual de organización, el impacto que tienen dentro de la

24
empresa, y como las alternativas de solución o propuesta de mejora pueden
ayudar a resolver ello, disminuyendo el problema y generando nuevas
oportunidades.
Los documentos analizados básicamente fueron proporcionados por
la empresa en estudio. Ello contempla base de datos, informes mensuales,
informes semestrales, entre otros propios de la organización.

3.3 METODOLOGÍA ESPECÍFICA

El desarrollo de esta tesis se inicia con el diagnóstico actual de la
empresa en estudio, el cual
consta de dos grupos: el primero, denominado diagnóstico
estratégico, donde se realiza un análisis de la misión, visión y valores de la
organización, así como también el análisis interno y externo de la compañía,
apoyados por dos herramientas claves para ello, AMOHFIT y PESTE,
respectivamente. Estos análisis permitieron llegar a definir el FODA de la
empresa y así poder abarcar de forma más concreta la problemática de la
organización. El segundo grupo, es el diagnóstico funcional de la
organización, el cual se realizó mediante las cinco Fuerzas de Porter y la
cadena de valor de Porter.
Una vez que se tiene identificada la situación actual de la
organización y el problema a tratar identificado, el siguiente paso es
desarrollar el sistema propuesto. Para ello en esta tesis se hizo uso del
modelo SCOR. Este modelo sugiere la aplicación de un cuestionario para los
cinco procesos claves de la cadena de suministros. En este caso particular
se aplicó solo a cuatro procesos, dado la peculiaridad de la empresa. El
resultado de este cuestionario permite conocer las brechas existentes dentro
de la cadena de suministros y frente a ello se presentan dos alternativas de
solución. Ambas alternativas ligadas al resultado del cuestionario del modelo
SCOR con el objetivo de apuntar a mejorar la situación de la organización y
eliminar las brechas existentes.
El siguiente paso dentro de la metodología de este estudio es el
análisis económico financiero de las alternativas de solución. Para ello, se

25
recurre a la evaluación de la situación actual de los procesos de la compañía
en términos de indicadores. Una vez que se tiene ello se procedió a realizar
la medición de los indicadores proyectando las propuestas de mejora. El
Gráfico N° 7 resume ello.

GRÁFICO N° 7. Mapa de Metodología

FUENTE: Elaboración Propia

26
 CAPÍTULO IV:
DIAGNÓSTICO ACTUAL

4.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

La compañía en estudio es una empresa socialmente responsable,
proveedora de soluciones integrales y servicio post venta para los sectores
de minería y construcción a nivel nacional en cuanto la venta y servicio de
maquinaria amarilla, equipos de generación y motores (La empresa, 2015).

4.1.1 MISIÓN
La empresa en estudio, como parte de sus planes estratégicos, define
la misión de la compañía de la siguiente manera:
“Contribuir eficientemente al desarrollo del país a través del
fortalecimiento de nuestros clientes, ofreciendo soluciones integrales
de valor y excediendo sus expectativas de servicio posventa.
Nos enfocamos en las industrias de minería, construcción y en
soluciones de energía para los diferentes sectores de la economía,
priorizando la seguridad, respetando el medio ambiente y las
aspiraciones de nuestros diferentes grupos de interés” (La empresa,
2016)

4.1.2 VISIÓN
La empresa en estudio, dentro de sus planes estratégicos, define su
visión de la siguiente forma:
“Ser reconocidos en el mercado como un socio con el cual es un
agrado hacer negocios mutuamente beneficiosos basados en
relaciones de confianza, donde el talento de su gente se refleja en la
excelencia de su servicio.” (La empresa, 2016)

27
4.1.3 VALORES
Dentro de los valores de la organización, la empresa (2015) define los
siguientes como los principales que serán parte de su cultura:
 Seguridad
 Integridad
 Responsabilidad
 Orientación al cliente
 Sentido de la Urgencia
 Compromiso Social
 Diversidad

4.1.4 ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN – AMOHFIT

a. Administración y Gerencia.
La empresa se rige bajo una organización de carácter matricial dado
su tamaño y la cantidad de procesos que maneja. Está presente en sectores
mineros, de construcción, energía, pesca, entre otros sectores industriales.
Esta multidisciplinariedad hace que la compañía tengas mejores ventajas
sobre sus competidores, como también es un reto de gestión y
administración.
En cuanto a la eficiencia, Los productos que la organización ofrece
tienen en promedio una disponibilidad de 90% en cuanto la operatividad,
razón por la cual los clientes depositan su confianza y permiten que la
compañía continúe posicionándose en diferentes proyectos (Entrevista,
2015).
En el siguiente Gráfico 8 se podrá apreciar el organigrama de la
organización, en la cual se visualizan las principales gerencias y la forma de
la administración de los directivos de primera línea.
b. Marketing y ventas.

28
 Según la entrevista realizada al gerente de operaciones (2015), La
empresa en estudio dentro del mercado peruano es considerada la segunda
empresa con mayor participación de mercado en los rubros de venta de
maquinaria pesada para gran minería. Asimismo, cabe resaltar que las
ventas que agregan valor al negocio de la compañía se encuentra
básicamente en el servicio postventa.
De acuerdo a America Economica (2015), la empresa en estudio en el
periodo 2014, se encuentra en el puesto 59, de un total de 500 empresas en
cuanto al volumen de ventas que manejan, logrando mejorar su desempeño
respecto al año anterior, donde se encontraba en el puesto 66. Esta mejora
representa el 10% de incremento de las ventas.
GRÁFICO N° 8. Organigrama de la Empresa Comercializadora

FUENTE: La empresa, 2015.

29
 Según las entrevistas a los representantes de la organización, estos
últimos periodos la empresa ha ingresado a proyectos donde solo se
compraba equipos y marcas del líder del mercado y ello es gracias a la
constante mejora tanto de los procesos internos como de aquellos que se
relacionan con los diferentes grupos de interés.

c. Operaciones y Logística.
La compañía en estudio es una empresa que se encarga de la
comercialización de maquinaria pesada para el sector de minería y
construcción principalmente, sin embargo el Core del negocio se encuentra
en la el servicio post venta; es decir, los mayores márgenes se dan en la
comercialización de repuestos, servicio de maquinarias, etc. (Entrevista,
2015)
En ese sentido el área de planificación de repuestos de maquinarias
cumple un rol fundamental en la compañía. Ya que el proceso de la
planificación, abastecimiento, ciclos de atención, entre otras situaciones
tienen que estar gestionadas en función de optimizar costos y satisfacción
del cliente.
Actualmente, la empresa atiende al mercado peruano a través de una
red 14 Sucursales y Tiendas, las cuales se pueden visualizar en el Gráfico
N° 9. Asimismo ofrece soporte con personal destacado en 12 Faenas
Mineras y cuenta con más de 1,750 colaboradores. (La empresa, 2015).
Dentro de su portafolio de clientes a las principales mineras del Perú y a las
más importante empresas del rubro de Construcción.

30
 GRÁFICO N° 9. Sucursales y Tiendas de la empresa

FUENTE: La empresa, 2015.

d. Recursos humanos.
La constante capacitación del personal técnico es lo que caracteriza y
marca la diferencia entre sus competidores. Dentro de la compañía existen
programas especializados cuyo objetivo es potenciar el talento del personal
técnico para que las soluciones que se le brinde al cliente sean de la mejor
calidad. Es asi que uno de sus convenios educativos es la creación de
carrera profesional: Técnico en mantenimiento de maquinaria pesada en
alianza con SENATI (La empresa, 2015).
Asimismo, se busca que el personal administrativo también se
desarrolle, es por ello que la empresa presenta estrategias y políticas
dirigidas por esta área. Las comunidades donde la organización desarrolla
sus operaciones de igual forma se ven influenciadas, así el reclutamiento de
técnicos se desarrolla directamente en estas zonas. Y se ha creado de igual

31
forma un programa denominado Programa de Formación de técnicos
aprendices (PFTA) cuyo principal objetivo es potenciar el RRHH que se tiene
dentro de la organización (La empresa, 2015).

e. Finanzas
En términos financieros la empresa presenta buena salud; sin
embargo, por temas de confidencialidad de información no se puede hacer
pública esta información. Cabe resaltar de la misma forma que las ventas de
la empresa sigue un comportamiento dependiente de la evolución del sector
minero ya que sus principales clientes son estos proyectos.
A pesar que la empresa se encuentra también en el sector
construcción, las ventas se ven influenciadas de forma significativa en el
sector minero (Entrevista, 2015).

f. Información y Comunicaciones.
La empresa en estudio hace uso de sistemas de información acorde a
la envergadura del negocio. El principal ERP con el cual se trabaja es SAP
que se encuentra integrada a su tecnología, así como el sistema DMHS.
Este último sistema tiene la función de identificar los sino vitales de los
equipos y hacer un monitoreo a tiempo real (Entrevista, 2015).
También cuenta con sistemas propios de fábrica, tales como el PIPS
o plataformas de extranet. Todo ello es administrado por un área
especializado y dedicado a todos los sistemas de información.

g. Tecnología
Así como se puede apreciar el organigrama mostrado en la sección
anterior, el área de tecnologías de la información juega un papel importante
dentro de la organización. El soporte tecnológico permite a los directivos a
tomar mejores decisiones respaldados por data real, verídica y a tiempo real.
Sin embargo es importante tener en cuenta lo que menciona Diaz
(2012), no se puede ser ingenuos y suponer que la tecnología va a resolver
los problemas automáticamente. Siempre, la estrategia de TI tiene que estar

32
subordinada a la estrategia organizacional, la cual debería estar diseñada en
función de los objetivos organizacionales. Frente a ello se ve que las
empresas que tienen operaciones globales y locales como la empresa en
estudio deben tomar cierto grado énfasis.

h. Fortalezas y Debilidades.
Luego del análisis interno realizado, se puede mencionar que las
fortalezas que posee la empresa son las siguientes:
 Personal técnico altamente capacitado.
 Tecnología adecuada.
 Constante actualización y capacitaciones.
 Control de procesos.
Luego del análisis interno realizado, se puede mencionar que las
debilidades que posee la empresa son las siguientes:
 Servicio técnico costoso.
 Procesos burocráticos y largos.
 Suministros de repuestos con baja disponibilidad.
 Problemas de Sobre Stock.

4.1.5 ANÁLISIS EXTERNO – PESTAL

a. Político.
En cuanto a la situación política que presenta el país, se observa que
se ha brindado leyes a favor de la inversión minera, ya que como menciona
el Diario el Comercio (2015), A inicios del año 2015 se aprobó el Decreto
Supremo N°001-2015-EM, el mismo que cuenta con la rúbrica del presidente
Ollanta Humala Tasso y la del titular del MEM, Eleodoro Mayorga. Este
decreto tiene la finalidad de acortar los tiempos y proveer de mecanismos
ágiles que aseguren la inversión en la actividad minera, estas disposiciones
permitirán simplificar, flexibilizar y unificar los criterios de las autorizaciones
para la ejecución de proyectos en todas las etapas de esta actividad
extractiva.

33
 Una de las disposiciones señala que los procedimientos regidos por la
ley, el gobierno regional competente o la Dirección General de Minería, se le
brindará al solicitante una única vez y en un solo acto, las observaciones y
requerimientos en un plazo no mayor a 15 días contados a partir del día de
la presentación del requerimiento.
Si se trata de una concesión a beneficio será a partir del plazo
máximo para interponer oposiciones, a fin de que sean resueltas en un plazo
no mayor a 20 días hábiles.
En el caso de procedimientos que corresponden al gobierno regional,
el Ministerio de Energía y Minas emitirá opinión previa favorable para la
autorización de inicio y reinicio de la actividad de exploración, la autorización
de construcción de planta, la aprobación del plan de minado y la autorización
de inicio de actividades de desarrollo y preparación.
Adicionalmente, la disposición señala la simplificación del
procedimiento de concesión de beneficio regulado por el Reglamento de
Procedimientos Mineros, los requisitos y los terrenos considerados.
También se hace mención a las disposiciones para los casos de
presentación del informe técnico minero, la simplificación para el
procedimiento de inicio de actividades de exploración, Plan de Minado y
Autorización de actividades de desarrollo y preparación regulados por el
Reglamento de Procedimientos Mineros. Lo mismo pasa para el
procedimiento de explotación minera.
Asimismo, un estudio realizado por Apoyo Consultoría (2015), las
perspectivas para cada segmento de la inversión total se muestra en el
siguiente Gráfico N° 10.

34
GRÁFICO N° 10. Las perspectivas para cada segmento de la inversión total.

FUENTE: APOYO Consultoría

b. Económico.
Según el Reporte de Inflación del BCRP (2015), la proyección de
crecimiento del PBI mundial se mantiene en 3,0 por ciento para 2015 y se
ajusta a la baja en 2016 de 3,6 a 3,4 por ciento, y en 2017 de 3,7 a 3,6 por
ciento. En 2015, destaca la revisión al alza del crecimiento del PBI de los
Estados Unidos de 2,4 a 2,5 por ciento y de China de 6,7 a 6,9 por ciento, lo
cual es compensado por las revisiones a la baja en el crecimiento de Rusia
de -3,7 a -3,9 por ciento y de Brasil de -1,8 a -3,5 por ciento. Cabe destacar
que el menor dinamismo en la actividad económica en América Latina ha
influido en la disminución del ritmo de crecimiento de nuestros socios
comerciales de 1,9 a 1,8 por ciento en 2015, de 2,6 a 2,1 por ciento en 2016
y de 2,8 a 2,5 por ciento en 2017.

35
 El Perú es un país que depende de mercados internacionales, en
consecuencia, las proyecciones económicas mundiales nos brindan
escenarios favorables, tal como se puede observar en el Gráfico N° 11.

GRÁFICO N° 11. PBI por sectores económicos.

Variación Porcentual Anual de Crecimiento

8
7 7.3
6.9
6.4
6 5.9
Porcentaje (%)

5
Estados Unidos
4
3.4 3.4 3.6 Eurozona
3 3
2.4 2.5 2.6 2.6 China
2
1.5 1.6 1.7 Economía Mundial
1 0.9
0
2014 2015 2016 2017
Año

FUENTE: BCRP, Elaboración Propia.

En cuanto al Perú, el Reporte de Inflación del BCRP (2015) señaló

que: “Las revisiones al alza en 2015 son en los sectores minería metálica (de
11,7 a 12,8 por ciento), electricidad y agua (de 5,2 a 6,0 por ciento) y
pecuario (de 4,9 a 5,5 por ciento), mientras que las revisiones a la baja se
hicieron en los sectores manufactura (tanto primaria como no primaria) e
hidrocarburos. Para el periodo 2016 – 2017 se revisa a la baja en 0,2 puntos
porcentuales el crecimiento del PBI, cuyas tasas ahora se proyectan en 4,0 y
4,8 por ciento” (2015, p. 28). En el Gráfico N° 12 se muestra la variación
porcentual del crecimiento del PBI peruano a lo largo de los años.

36
 GRÁFICO N° 12. PBI anual - Perú.

FUENTE: BCRP

A continuación en el Gráfico N° 13 se indica las variaciones porcentuales

reales de PBI para cada sector económico.
GRÁFICO N° 13. PBI por Sectores Económicos.

FUENTE: BCRP

37
 Para el año 2016 se espera una producción de minerales mayor
gracias a la primera producción de la minera Las Bambas y la ampliación de
Cerro Verde. En cuanto al año 2017 se proyecta un crecimiento debido al
crecimiento de la producción en Las Bambas y la ampliación de las minas de
Toquepala y Cerro Verde a fines de ese año. (Reporte de Inflación BCRP,
2015)
En la Tabla N° 1 se muestra la variación porcentual de la producción
mundial de los principales minerales:

TABLA N° 1. Variación de producción de principales minerales

Mineral 2014 2015 2016 2017

Oro -10.40% -1.90% -9.10% -2.20%
Cobre 0.70% 22.60% 22.40% 16.70%
Zinc -2.40% 8.50% 1.40% 0.30%

FUENTE: BCRP

En cuanto a la proyección de crecimiento del sector construcción para

los años 2016 y 2017 se observa variaciones porcentuales de 2.5% y 3.5%
respectivamente, esto se debe al menor avance físico de obras públicas. Sin
embargo, es necesario mencionar que ambos sectores, Minería y
Construcción, se encuentran creciendo a lo largo de los años 2016 y 2017
(Reporte de Inflación BCRP, 2015)

c. Social.
De acuerdo con información del Ministerio de Energía y Minas (MEM),
según Carlos Herrera Descalzi, ex ministro de este sector, en la actualidad
hay 51 proyectos en la cartera de inversiones mineras, de los cuales, al
menos nueve se encuentran en situaciones de conflicto con la población que
vive en los alrededores de los centros mineros (La República, 2015).
Principalmente se observa los proyectos Tía María que se encuentra
en Arequipa, el cual su compromiso de inversión US$ 1.400 millones, y

38
también a Conga ubicada en Cajamarca con US$ 4.800 millones
comprometidos.
Otro proyecto en conflicto es el de Las Bambas que se ubica en
Apurímac, que tiene un compromiso de inversión de US$ 10.000 millones, y
Cañariaco en la provincia de Lambayeque, en el que aproximadamente US$
4.599 millones están por ejecutarse.
Con dicha cantidad de proyectos mineros en conflicto no se proyecta
un buen año 2016 para la inversión en el país. Es así que el estudio
realizado por Apoyo Consultoría (2015), afirman que la inversión minera
alcanzará el nivel más bajo desde el 2010. El siguiente Gráfico N° 14 ilustra
ello.
GRÁFICO N° 14. Proyección Inversión Minera en el Perú

FUENTE: APOYO Consultoría

39
 d. Tecnológico.
Durante años las empresas han invertido en la mejora de los
procesos, y en los últimos años gracias a los avances de la tecnología se ha
permitido que dichos procesos se integren. La globalización, por otra lado,
ha permitido el aumento de las ventas en diferentes sectores a nivel mundial;
sin embargo, las compañías se han dado cuenta que competir internamente
no es una estrategia ganadora. Es por ello que en búsqueda de la estrategia
ganadora, las compañías han comenzado a enfocarse en el Alineamiento y
Control de sus Cadenas de Suministro, con ello se han logrado grandes
ventajas competitivas frente a la fuerte competencia.
En los últimos años han salido a relucir diverso modelos y
metodologías que ayudan a mejorar el desempeño de las cadenas de
suministros, asi por ejemplo se tiene Lean Logistics, SCOR, Six Sigma, entre
otros. Dichos Modelos permiten integrar los diferentes procesos de la
Cadena de Suministros en búsqueda de obtener ventajas competitivas.
En una entrevista al diario Gestión (2016), Ricardo Balarezo, director
en Campo Base Consultoría, menciona que “El CEO minero no tiene como
primera prioridad el tema de innovación por varias temas que lo tienen
distraído como los regulatorios y sociales, todos girando en torno a cómo
reducir costos”

e. Ambiental.
El Ministerio de Energía y Minas (MEM), a través de la titular Rosa
María Ortíz, remarcó un cambio profundo dentro de la minería peruana, que
actualmente (2015) prioriza no solo el desarrollo sostenible, sino también el
respeto por el medio ambiente.
“El MEM implementa una nueva estrategia de gestión social,
enfocado en cinco ejes; el primero de los cuales es la intervención
temprana con las comunidades, acompañando a las empresas desde
la etapa de exploración y durante toda la etapa de producción del
proyecto, para mejorar y estrechar las buenas relaciones con estas
comunidades.” (Gestión, 2015)

40
 Hoy, la minería ya no es vista como una actividad que depreda, y más
bien es identificada como una actividad económica productiva que hace uso
de los recursos, preservando las fuentes de agua, promocionando la
agricultura y tendiendo vínculos de entendimiento con las comunidades.
La ministra Rosa María Ortiz, también recordó:
“Que a fines del año pasado, el gobierno aprobó el nuevo reglamento
de protección ambiental para las actividades mineras que, entre otros
puntos, plantea un acompañamiento del MEM desde la elaboración
del estudio de impacto ambiental, para que cuando se presente sea
un documento ya conocido y no requiera mayor tiempo para su
evaluación. Igualmente, fija que habrá términos de referencia
comunes y específicos para la elaboración de un Estudio de Impacto
Ambiental (EIA), de tal manera que ninguna institución del Estado
pueda solicitar algo adicional si es que no se contempló en dichos
términos de referencia. Esto también reducirá el plazo de evaluación.”
(Gestión, 2015)
En ese sentido, se asegura que el potencial minero del Perú sigue
siendo alto e importante en el mundo, lo que convierte a nuestro país en un
destino privilegiado para la inversión minera gracias a su ubicación
geográfica, sólida economía, trabajo calificado y estabilidad jurídica.

f. Legal
En términos legales, se recalca lo realizado por los ministerios,
básicamente por El Ministerio de Energía y Minas (MEM). En los últimos
años se ha venido presentando diversos problemas sociales en cuanto a la
minería, Este sector representa uno de los principales cliente para la
empresa en estudio.
Asimismo, el tema de lavados de activos es uno de los ejes que la
empresa tiene como principal problema, según comenta el gerente comercial
(2015). Ya que hay muchas empresas de dudosa procedencia que intentan
realizar compras de maquinarias pesadas, pero que muchas veces no
pueden sustentar el origen del dinero. En este sentido la empresa en estudio

41
tiene todo un sistema de control basado no solo en normas peruanas sino
internacionales.

g. Oportunidades y Amenazas.
Luego del análisis externo realizado, se puede mencionar que las
oportunidades que se presenta en el rubro minero y construcción son las
siguientes:
 Crecimiento del PBI en el Perú.
 Crecimiento Económico en los Sectores Minería y
Construcción.
 Leyes que promueven la Inversión en el Sector Minero.
 Modernos modelos Logísticos.
 Proyectos de Inversión Minera
 Empresas pequeñas y medianas que compran y re-venden
repuestos con marca de la empresa a nivel local.
Luego del análisis externo realizado, se puede mencionar que las
amenazas que se presenta en el rubro minero y construcción son las
siguientes:
 Conflictos Sociales en a lo menos 9 proyectos mineros.
 Entrada de Competidores con Costos Bajos.
 Control de Mercado por parte de Caterpillar.
 Rigurosidad en el EIA en el Sector Minería.

4.1.6. MATRIZ FODA

A partir del análisis del análisis interno y externo de la organización,
se establecen estrategias para mejorar la competitividad y posición en el
mercado. En la siguiente Tabla N° 2 se podrá apreciar de forma resumida la
matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), así
como las estrategias que se puede tomar en cuenta para la mejora de la
organización

42
 TABLA N° 2. Matriz FODA.

DEBILIDADES
FORTALEZAS D1. Servicio técnico costoso.
F1. Personal técnico altamente capacitado. D2. Procesos burocráticos y largos.
F2. Tecnología adecuada. D3. Suministros de repuestos con baja
F3.Constante actualización y capacitaciones. disponibilidad
F4. Control de procesos D4. Problemas de Sobre Stock

OPORTUNIDADES FO – ESTRATEGIAS OFENSIVAS FO – ESTRATEGIA ADAPTATIVAS

O1: Crecimiento del PBI en el Perú. MAX – MAX EXPLOTE MIN – MAX BUSQUE
O2: Crecimiento Económico en los
Sectores Minería y Construcción. F1O2: Establecer un plan de ventas O4D3D4: Plantear un modelo de
O3: Leyes que promueven la Inversión que aproveche el crecimiento de los Sectores. Cadena de Suministros que reduzca costos y
en el Sector Minero. brinde a los clientes soluciones rápidas y de
O4: Modernos modelos Logísticos. F2O5: Diseñar nuevas estrategias de calidad.
O5: Proyectos de Inversión Minera marketing mostrando la tecnología que
O6. Empresas pequeñas y medianas representa. O6D2: Establecer acuerdos con
que compran y re-venden repuestos empresas de menor tamaño para disminuir
Komatsu a nivel local. los tiempos de los procesos.

43
 AMENAZAS FO – ESTRATEGIA DEFENSIVAS FO – ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
A1. Conflictos Sociales en a lo menos 9 MAX – MIN CONFRONTE MIN – MIN EVITE
proyectos mineros.
A2. Entrada de Competidores con F1A1: Establecer un Plan de A3D1: Planificar y optimizar la
Costos Bajos. Comunicación de beneficios de la minería en inversión en el Personal.
A3. Control de Mercado por parte de los sectores rurales.
Caterpillar. A1D3. Establecer indicadores que se
A4. Rigurosidad en el EIA en el Sector F4A3: Establecer Gestión por Procesos adecuen a los objetivos de la organización.
Minería. para mejorar la competitividad en el mercado.

FUENTE: Elaboración Propia

44
4.2 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
4.2.1 FUERZAS DE PORTER
Cada industria es diferente por lo que entender cómo funcionan las
operaciones y principales participantes de la industria es vital para hacer un
análisis eficaz de la empresa en estudio. Las ventajas competitivas que esta
empresa exhibe en la industria de la maquinaria pesada, así como en la
industria en la que opera, serán examinadas mediante el uso del modelo de
cinco fuerzas de Porter (Porter, 2008). El modelo explora los siguientes cinco
elementos: amenaza de nuevos participantes, la amenaza de sustitutos, el
poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los
compradores y la rivalidad entre los competidores. Los resultados se
resumen en el Gráfico N° 15.
GRÁFICO N° 15. Fuerzas de Porter

Amenazas Nuevas Competidores –

Media
- Ingreso de productos chinos y
coreanos

Poder de Negociación Poder de Negociación

de los Proveedores –
Alta
- Controlada por los
proveedores.
- Es considerada
comercializadora.
- Alemania (Bomag),
China (Hensley), EEUU
Rivalidad entre de los compradores –
Competidores – Alta Alta
-Competencia directa -Clientes con gran poder
- Posibilidad de ganar mayor de negociación.
porcentaje de Mercado. -Pocos participantes en
- (Ferreyros, Case Maq) el mercado.

Productos Sustitutos - Baja

- Especificaciones técnicas en los
repuestos.
-Repuestos locales, hechos a medida, pero
sin estándares de calidad.

FUENTE: Elaboración Propia

45
 a. Rivalidad entre Competidores - Alta
El mercado peruano para el negocio de maquinaria pesada para
minería y construcción es un tanto abierto a la competencia. Sin embargo,
en los últimos años han sido solo dos compañías que han estado disputando
las operaciones a nivel nacional en minería, sin embargo en cuanto a
construcción se tienen mayor diversidad de marcas (Entrevista, 2015).
Dentro del de estas circunstancias de las últimas décadas, la disputa
del liderazgo involucra a la compañía en estudio. La que actualmente lidera
el mercado es la conocida marca Caterpillar, que tiene como principal
distribuidor en el Perú a la corporación Ferreyros. Quienes realizan
estrategias aprovechando que poseen el mayor porcentaje del mercado del
Perú.
La compañía en estudio, también aprovecha las ventajas que tiene en
ciertas operaciones mineras y a través de licitaciones del estado busca
posicionarse en el sector construcción de la misma forma, según la
entrevista desarrollada al gerente de operaciones y planeamiento (2015).

b. Amenazas Nuevas Competidores - Media

La globalización es un factor que la compañía ha tomado con ventaja
a nivel internacional, pero que al mismo tiempo representa un reto en el
mercado nacional. Ello principalmente se debe a las entradas de productos
chinos y coreanos que venden modelos estándares al mercado de repuestos
de maquinaria, ofreciendo productos de menor calidad, pero a costo menor.
Esta amenaza de competidores sin embargo no es considerada alta,
puesto que los repuestos de ciertas maquinarias de que compañía en
estudio opera, son diseñadas de forma particular; es decir, no son son
repuestos estándares, sino por el contrario requieren tener la patente en
caso se quiera replicar por otras empresas como las chinas o coreanas.
Asimismo, cabe resaltar que en los últimos años, a medida que la
tecnología ha ido avanzando, las empresas también han ido evolucionando
en el tiempo, y se frente a ello han nacido empresas que venden repuestos a

46
todo el mundo a través del e-commerce. Por ello se establece que si existe
amenaza de nuevos competidores pero a un nivel medio.

c. Poder de Negociación de los Proveedores - Alta

La empresa en estudio es una compañía comercializadora que solo
vende productos de su propia marca. Es decir, vende lo que fabrica las
empresas aliadas a ella, entre las cuales se encuentran marcas que vienen
desde Alemania, China y EEUU. Ello quiere decir, que al representar a estas
marcas a nivel local, el poder de negociación que se se tiene con estos
proveedores no se define a través de una negociación, al contrario, el costo
esta definido desde un principio.
Asi también, cabe resaltar que el costo de adquisición de estos
productos es razonable y justo en la medida que el precio final para el cliente
está definido por fábrica (Entrevista, 2015). Por lo tanto el poder de
Negociación de los Proveedores en este caso particular es significativa y
decisiva.

d. Poder de Negociación de los compradores - Alta

En este punto, se puede señalar que las empresas mineras, pueden
elegir libremente qué marca de Maquinaria Pesada comprarán, y ello lo
harán observando los beneficios que le ofrece la gran variedad de
Proveedores, por ello se establece que los compradores poseen poder de
Negociación.
En el Perú se tiene una gran diversidad e operaciones Mineras, sin
embargo, el mercado objetivo de la compañía en estudio no solo abarca esta
industria, sino también el sector construcción. El último básicamente opera
bajo licitaciones del estado peruano por lo que la empresa debe de estar a la
vanguardia de estas deliberaciones.
Sin embargo, se puede ver que en los últimos años el mercado de
maquinaria ha estado ligado a pocos proveedores de este servicio, dentro de
los cuales se encuentra la compañía en estudio. Estos participantes del
mercado, han sido reconocidos por los clientes finales y han continuado

47
depositando la confianza para posteriores operaciones (Entrevista, 2015).
Sin embargo, dado la envergadura de las mismas, son los clientes quienes
tienen mayor poder en cuanto las negociaciones.

e. Productos Sustitutos - Baja

Respecto a los productos sustitutos, la gran mayoría de los productos
de la organización tienen característica técnicas establecidas, por lo que
difícilmente pueden ser sustituidos por otros productos. En este sentido la
compañía tiene la potestad de abastecer al mercado nacional representado
las marcas con las cuales trabaja. Es por ello que se señala que no existen
productos sustitutos.
Así también es importante mencionar que la compañía tiene ciertas
operaciones dentro del país donde la mayor parte las maquinarias son flotas
propias de la compañía. Sin embargo, dentro del sector construcción las
flotas son más diversas y son proyectos de corto a mediano plazo.

48
4.2.2 CADENA DE VALOR DE PORTER

En el gráfico N° 16 se visualizar en resumen las diferentes actividades

que se tiene dentro de la organización que definen la cadena de valor de la
empresa. Así se puede apreciar las actividades de soporte y las principales.
GRÁFICO N° 16. Cadena de valor de la empresa

FUENTE: Elaboración Propia

a. Actividades de Soporte
Las actividades de soporte fueron explicadas a detalle en la sección
anterior, según el análisis interno de la organización, a través de la
metodología del AMOHFIT. Sin embargo, cabe resaltar que para tener un
mejor manejo de las operaciones de la organización es vital que las áreas de
soporte gestionen de manera óptima los recursos.
Así se tiene que la empresa en estudio, en cuanto al departamento de
RRHH, ésta se ha venido enfocando en la mejora del desempeño del
personal técnico, quienes finalmente son lo que interactúan directamente
con el cliente ya sea minero o de construcción.

49
 Por otra parte, en cuanto al departamento financiero y de alianzas
estratégica, según la entrevista al gerente de operaciones y repuestos
(2015), vienen generando diversas alianzas a nivel internacional buscando
sincronizar operaciones y ganar mayor ventaja y mercado a nivel mundial.
En cuanto al lado tecnológico, la empresa en estudio hace uso como
principal sistema de información el ERP SAP que se encuentra integrada a
su tecnología de las diferentes plataformas con sus proveedores y clientes.
Asimismo, dentro de las actividades de soporte la compañía se
enfoca en establecer buenas relaciones con sus clientes y la comunidad, por
lo trabaja claramente en su publicidad y programas de desarrollo.

b. Logística Interna
En el Gráfico N° 17 se describe claramente los procesos que la
compañía tiene en cuanto a la logística interna. La red de distribución interna
de la compañía se inicia cuando se tiene los materiales en los almacenes
del Centro de Distribución Principal y posteriormente a través de los
requerimientos en los diversos proyectos mineros y/o servicios para
construcción o renta, se realizan los reenvíos respectivos.
Una vez que los materiales se encuentran en los puntos de destino,
ellos realizan la entrega a los clientes finales, y en el caso donde se realicen
ciertos servicios, se hacen efecto los cambios y operaciones. Así también, se
puede ver que las diversas sucursales hacen requerimientos de los
productos al Centro de Distribución principal, por lo que se debe contar con
políticas claras de abastecimiento a nivel nacional, con estrategias y
herramientas claves para evitar contratiempos como rupturas de stock o falta
de los mismos, sin generar sobre costos frente a ello.

50
 GRÁFICO N° 17. Red de Distribución de la Empresa

FUENTE: Empresa, 2015

c. Operaciones
La empresa no realiza procesos de transformación ya que esta es de
tipo comercializadora. Por ello las operaciones que tienen básicamente son
logísticas, lo que incluye almacenamientos, y cambios de repuestos.
En el Gráfico N° 18 se puede apreciar, los diferentes procesos que
siguen las operaciones de repuestos y componente, desde las actividades
que realizan las áreas comerciales hasta las actividades que hacen
referencia a los movimientos del material dentro de las sucursales,
consignaciones y talleres de la organización.
Así se puede observar que dentro de las operaciones de los
repuestos se tiene contemplado el transporte hacia los clientes internos

51
como primer punto y posteriormente el almacenamiento de ellos en los
puntos de acopio,
GRÁFICO N° 18. Operaciones de Repuestos y Componentes

FUENTE: Empresa, 2015

d. Logística Externa
La logística externa de la compañía se define básicamente por los
procesos de importaciones y los procesos de devolución a fábrica. Así se
tiene que la empresa en estudio, sigue el flujo donde fábrica (el proveedor)
se contacta con el Inland, que es el transporte hacia el Fordwarder y éste
último lo lleva hacia el embarque. En dependencia del Incoterm con el cual
se esté trabajando, la responsabilidad de la empresa se extiende o se
reduce.
Una vez que se encuentra en el embarque, los materiales son
trasladados hacia el Perú donde se realizará el desaduanaje para continuar

52
con el proceso de pre costeo. Luego de ello se realiza el ingreso hacia la
compañía.
En el Gráfico N° 19 se puede visualizar el flujo descrito líneas
superiores. Esta información fue brindada por la compañía. Y cabe resaltar
que los procesos de devolución a fábrica sigue el mismo flujo de forma
reversa.
GRÁFICO N° 19. Flujo de Importaciones

FUENTE: Empresa, 2015

e. Marketing y Ventas
Según la entrevista realizada al gerente de operaciones (2015), La
empresa en estudio dentro del mercado peruano es considerada la segunda
empresa con mayor participación de mercado en los rubros de venta de
maquinaria pesada para gran minería. Asimismo, las ventas que agregan
valor al negocio de la compañía se encuentra básicamente en el servicio
postventa.
Para ello, lo principal son las fuerzas de venta, las cuales se tiene
dentro de cada operación minera como ejecutivos de venta. Así como

53
también se realizan campañas de ventas seguidas para aprovechas las
oportunidades en el mercado.
Servicios Post Venta
Como se mencionó en la sección anterior, el servicio post venta es
uno de los principales pilares de la compañía. Para ello se realizan
actividades de soporte a los clientes, así como la venta de repuestos y
componentes para aumentar el rendimiento y despeño de las maquinarias.

54
 CAPÍTULO V:
SISTEMA PROPUESTO

El sistema actual de la empresa desde una perspectiva macro, se

puede resumir en el siguiente Gráfico N° 20. Los flujos internos, tanto de
distribución, planificación, entre otros, han sido detallados a profundidad en
el Capítulo IV.
GRÁFICO N° 20. Cadena de suministros actual

FUENTE: Elaboración propia

55
 Como se puede observar en este gráfico, se tiene proveedores los
cuales vienen de diferentes países: EEUU, Alemania, y China. Cada uno de
ellos presentan diferentes Lead Times y que actualmente representa un
problema para el abastecimiento y la planificación de los inventarios.
Asimismo, se puede ver que el enfoque que se tiene en la cadena de
suministros tiene ciertas deficiencias, ya que se tiene dos fuentes
suministradores antes que los materiales lleguen a los clientes finales: El
Centro de Distribución - CD y los Proveedores Internacionales.
Para llegar a estos puntos indicados, la cadena de suministros fue
evaluada a través de una herramienta que propone el modelo SCOR,
denominado también el Cuestionario SCOR, el cual se adjunta de forma
completa en los anexos de esta investigación. En la siguientes secciones se
explicará y detallará el análisis de este cuestionario y la forma como se
aplicó a la empresa en estudio, así como los sistemas propuestos que se
proponen para mejorar la cadena de suministros.
5.1 CUESTIONARIO SCOR
El modelo SCOR señala que para cada proceso de la cadena de
suministro y para cada uno de los sub-procesos asociados, se deben tener
determinadas características mínimas estándar que son propias a la mayoría
de empresas que gestionan cadenas de suministro, en este caso en
particular la aplicación está en el contexto de las empresas
comercializadoras de maquinaria pesada para minería y construcción, para
satisfacer las necesidades de sus clientes. Así mismo propone, de acuerdo a
su consideración, cuales son las mejores prácticas de acuerdo al tipo de
negocio y a la industria. Es importante señalar que es posible adecuar este
modelo de referencia en base al rubro de la empresa y/o a lo que se desea
alcanzar con el uso del modelo SCOR.
Con el objetivo de calificar los procesos y subprocesos de la cadena
de suministros de la empresa en estudio, se colocará un puntaje de 3 puntos
como máximo si se cumple con los mínimos estándares que propone el
modelo SCOR.

56
 El puntaje individual de cada uno de los sub-procesos corresponde a
la cantidad de características que cumple la empresa, entre el total de
características sugeridas como prácticas mínimas estándar sugeridas
multiplicado por 3 (se multiplica por 3 que es el puntaje máximo asignado al
cumplimiento de los estándares mínimos.) Previo a presentar la situación
actual de los procesos y sub procesos del modelo SCOR, se presentará una
equivalencia entre los procesos del modelo SCOR y las áreas de la
organización en estudio. Esta equivalencia se presenta en la Tabla N° 3.
TABLA N° 3. Equivalencia entre procesos del modelo SCOR y áreas
de la organización.

Procesos Áreas
Planificación (Plan) Planificación

Aprovisionamiento (Source) Compras

Almacén
Producción (Make) No aplica

Distribución (Deliver) Almacén

Distribución
Habilitación (Enable) Distribución

FUENTE: SCC (2010), Empresa.

5.2 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

Para evaluar el proceso de planificación, se realizará la evaluación de
3 sub procesos que sugiere el modelo SCOR que son la Planificación de la
Cadena de Suministros, linealidad entre la oferta y la demanda y
abastecimiento y nivel de stock.
El puntaje del proceso de planificación será el resultado del promedio
de los 3 sub procesos. Esta evaluación se realiza a través de un
cuestionario. El primer subproceso es el de planificación de la cadena de
Suministros; que tiene como objetivo medir el grado de planificación de la
demanda, la metodología a utilizar, la integración con las otras áreas y el

57
planeamiento de las devoluciones. En el Anexo 1 se muestra el cuestionario
realizado para el primer sub proceso de planificación.
El resultado obtenido del subproceso de Planificación de la Cadena
de Suministros es de 2.55 sobre 3. Aquí se evidencia una correcta
Planificación de la Cadena de Suministros, debido a que se posee un grupo
de personas que utiliza las herramientas mínimas sugeridas por el modelo
SCOR. De la misma manera, se realiza el cuestionario para los otros sub
procesos del proceso de planificación para obtener sus respectivos puntajes,
los cuales se promedian para establecer la puntuación del proceso de
planificación. En la Tabla N° 4 se muestra el resumen de ello.

TABLA N° 4. Calificación del proceso de Planificación

1.0 Plan

1.1 Planeamiento de la cadena de

suministros 2.55

1.2 Alineamiento de la oferta y

demanda 1.13

1.3 Gestión de inventarios 1.56

Promedio 1.74

FUENTE: Elaboración Propia.

En el Gráfico N° 21 se puede observar el proceso de planificación a

detalle, mostrando en qué estado se encuentran sus subprocesos frente a
los estándares sugeridos por el modelo SCOR.

58
 GRÁFICO N° 21. Detalle del proceso de Planeamiento

1.1 PLANEAMIENTO DE
LA CADENA DE
SUMINISTROS
2.55 3
2.5
2
1.5
1
0.5
0 1.13

1.3 GESTIÓN DE 1.2 ALINEAMIENTO DE LA

INVENTARIOS 1.56 OFERTA Y DEMANDA

FUENTE: SCC (2010), Elaboración: Propia

Se observa que ninguno de los subprocesos asociados al proceso de

planificación logran el puntaje máximo de 3, es decir que ninguno cumple
con los estándares sugeridos por el modelo SCOR. Sin embargo, es
importante destacar que el punto Alineamiento de la Oferta y Demanda es
aquel con menor puntaje con un 36% del estándar sugerido.

5.3 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO

Para evaluar el proceso de aprovisionamiento se realizará el estudio

de 4 sub procesos que sugiere el modelo SCOR, los cuales son
planeamiento de la cadena de suministro, gestión de proveedores, compras
y gestión de ingreso de mercaderías. A continuación en la Tabla N° 5 se
muestra el análisis de los sub procesos de aprovisionamiento.

59
 TABLA N° 5. Calificación del proceso de Aprovisionamiento
2.0. Abastecimiento

2.1. Planeamiento de la cadena de suministros 2.04

2.2. Gestión de proveedores 2.18

2.3. Compras 2.25

2.4. Gestión de ingreso de mercadería 2.63

Promedio 2.27

FUENTE: Elaboración Propia

En el Gráfico N° 22 se puede observar el proceso de abastecimiento a

detalle, mostrando en qué estado se encuentran sus subprocesos frente a
los estándares sugeridos por el modelo SCOR.
GRÁFICO N° 22. Detalle del proceso de Abastecimiento

FUENTE: SCC (2010), Elaboración Propia

60
 En el proceso de abastecimiento se observa que sus 4 subprocesos
no cumplen con los estándares que el modelo SCOR recomienda. Siendo el
subproceso más crítico el Planeamiento de la cadena de suministros
obteniendo un 67.9% del estándar sugerido por el modelo SCOR.

5.4 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

Para evaluar el proceso de distribución se realizará el estudio de 7
sub procesos que sugiere el modelo SCOR, los cuales son Gestión de
Pedidos, Almacenamiento y Cumplimiento, Personalización, Infraestructura y
Entrega, Transporte, Gestión de Cliente y Gestión de la Data del Cliente.
A continuación en la Tabla N° 6 se muestra el análisis de los sub
procesos de distribución.

TABLA N° 6. Calificación del proceso de Distribución

4.0 distribución

4.1 Gestión de pedidos 2.79

4.2 Almacenamiento y cumplimiento 2.69

4.3 Personalización/postergación 3.00

4.4 Infraestructura de entrega 3.00

4.5 Transporte 2.17

4.7 Gestión de clientes y socios comerciales 2.77

4.9 Gestión de la data del cliente 3.00

Promedio 2.77

FUENTE: Elaboración Propia

61
 En el Gráfico N° 23 se puede observar el proceso de distribución a
detalle, mostrando en qué estado se encuentran sus subprocesos frente a
los estándares sugeridos por el modelo SCOR.
En el proceso de distribución se observa que 3 de sus subprocesos
cumplen con los estándares que el modelo SCOR recomienda, mientras los
otros 4 sub procesos se encuentran con un puntaje por encima de 2.2 que
equivale al 74% del cumplimiento de los estándares que el modelo SCOR
recomienda.
GRÁFICO N° 23. Detalle del proceso de Distribución

FUENTE: SCC (2010), Elaboración Propia

5.5 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE DEVOLUCIÓN

Para evaluar el proceso de devolución se realizará el estudio de 4 sub
procesos que sugiere el modelo SCOR, los cuales son Recepción y
Almacenamiento, Transporte, Comunicación y Gestión de las Expectativas.
A continuación en la Tabla N° 7 se muestra el análisis de los sub
procesos de Devolución.

62
 TABLA N° 7. Calificación del proceso de Devolución
5.0 Devolución

5.1. Recepción y almacenamiento 3.00

5.2. Transporte 3.00

5.4. Comunicación 2.33

5.5. Gestión de las expectativas 3.00

Promedio 2.83

FUENTE: Elaboración: Propia

En el Gráfico N° 24 se puede observar el proceso de devolución a

detalle, mostrando en qué estado se encuentran sus subprocesos frente a
los estándares sugeridos por el modelo SCOR.

GRÁFICO N° 24. Detalle del proceso de Distribución

FUENTE: SCC (2010), Elaboración Propia

63
 En el proceso de Devolución se observa que 3 de sus subprocesos
cumplen con los estándares que el modelo SCOR recomienda, mientras que
el sub proceso de Comunicación se encuentra con un puntaje equivalente a
2.3 que equivale al 76% del cumplimiento de los estándares que el modelo
SCOR recomienda.

5.6 IDENTIFICACIÓN DE PRINCIPALES PROBLEMAS

Luego de la evaluación a través del cuestionario modelo SCOR, los
resultados obtenidos permitirán identificar los procesos que necesitan mayor
atención, y se priorizará en ellos para proponer mejoras. Para la obtención
de los puntajes de los procesos, se hallaron los puntajes de los subprocesos,
que son una representación más exacta de la realidad de la empresa, ya que
describen las actividades que realizan las diferentes áreas. Con la finalidad
de priorizar los procesos evaluados, se definirán rangos en función a los
puntajes obtenidos, tal como se muestra en la Tabla N° 8.

TABLA N° 8. Rangos de priorización

Mínimo Máximo

Prioridad 1 0 1

Prioridad 2 1 2

Prioridad 3 2 3

FUENTE: SCC (2010), Elaboración Propia

Luego de haber definido los rangos de priorización, se procede a

clasificar a cada proceso de la Cadena de Suministros según el modelo
SCOR con un nivel de prioridad según su puntaje que se muestra en el

64
Gráfico N° 25, con ello se observa que los procesos a priorizar, por tener la
categoría de Prioridad 2 son Planificación y Abastecimiento.

GRÁFICO N° 25. Resultados del cuestionario SCOR

FUENTE: SCC (2008), Elaboración Propia

5.7 SOLUCIÓN 1: SISTEMA DE ANÁLISIS DE COBERTURAS

5.7.1 CRITERIOS DEL SISTEMA

La empresa tiene cambios constantes y el Lead time varía.

Actualmente, este parámetro se define solo con el promedio de ingresos de
los Ítems, el cual es inexacto y tiende a sesgar datos.
En el Gráfico N° 26 muestra la relación de la precisión de la
coberturas en cuanto la gestión de los inventarios.

65
 GRÁFICO N° 26. Nivel de Inventario

FUENTE: Angel & García (2014)

a. Criterio de localización de la fábrica.

Las fábricas se encuentran localizadas en Estados Unidos y en
Alemania. Ello significa que el flujo de las importaciones es diferente por el
hecho mismo de estar situados en distintos lugares. Por ende el cálculo
debe estar separado por fábricas. En la Tabla N° 9 muestra la cantidad de
líneas o importaciones desde EEUU de forma mensual.
TABLA N° 9. Importaciones KAC

FUENTE: Empresa

66
 En la Tabla N° 10 muestra las importaciones que se realiza desde
Alemania las cuales provienen de dos proveedores Komatsu Mining
Germany y BOMAG.
TABLA N° 10. Importaciones KMG - BOMAG

FUENTE: Empresa

Como se puede visualizar la importancia del criterio de localización se

da por la vía y por el proveedor, ya que cada uno de ellos tiene políticas
diferentes. De hecho el costo de traer un repuesto de Alemania es distinto a
traer un repuesto de EEUU.

b. Criterio de Necesidad.
La vía y la criticidad son fundamentales en los costos de cada
repuesto, es por ello lo fundamental que es la planificación para el
abastecimiento en las operaciones de la empresa. El hecho de traer un
repuesto por criticidad normal y vía marítima (NM) será siempre lo ideal en la
organización; sin embargo, como en todo sistema no se está fuera del
alcance de acontecimientos inadvertidos, una máquina parada de algún
cliente o stockout de algún repuesto, etc.

67
 Es así que para cada uno de los proveedores se tienen las siguientes
necesidades que en el simulador se planetea los diferencia del siguiente
modo: CA, CM, EA, EM, NA, NM.
En el caso de Komatsu America Co, la cantidad de importaciones se
puede visualizar en la Tabla N° 11.
TABLA N° 11. Importaciones Komatsu América CO

FUENTE: Empresa

Para el caso de Komatsu Mining Germany las importaciones

históricas se muestran en la Tabla N° 12.
TABLA N° 12. Importaciones Komatsu Mining Germany

FUENTE: Empresa

Así también para el proveedor BOMAG, las importaciones por las

diferentes necesidades se visualizan en la Tabla N° 13.

68
 TABLA N° 13. Importaciones BOMAG

FUENTE: Empresa

Como se aprecia la cantidad de importaciones es lo principal para

poder simular el lead time y realizar el análisis de cobertura. Según el
teorema de límite central, existe una tendencia a una distribución normal si
se tiene un conjunto de datos lo suficientemente grande, por lo que en
nuestro caso todo dato que no tenga un mínimo de 30 importaciones
históricas no será analizado ya que se trata de casos puntuales.

c. Criterio de Confiabilidad.
La confiabilidad muestra el grado de certeza de la repuesta que se
brinda frente a determinada situación. Para nuestro sistema propuesto, esta
confiabilidad es medida de acuerdo a la cantidad de importaciones que se
encuentran en el rango establecido frente al total de importaciones.
Este criterio de confiabilidad permitirá tomar decisiones en cuanto a la
cobertura para importaciones y la información que se brindará a los
diferentes ejecutivos de ventas para la negociación y de forma interna para
la estructuración de las diversas operaciones (Soporte de las flotas,
consignaciones, sucursales, talleres, entre otros).

5.7.2 SIMULACIÓN DEL SISTEMA PROPUESTO

El sistema que se propone es la presente tesis tiene como entradas:
La data de importaciones en líneas.
 El proveedor
 El periodo

69
  La necesidad
 El mínimo optimo propuesto
 El máximo optimo propuesto
En el Gráfico N° 27 se puede visualizar las principales entradas.
GRÁFICO N° 27. Sistema propuesto

FUENTE: Elaboración Propia

Como salida, este sistema dará la confiabilidad de la data. Lo cual

será la principal herramienta para que el punto de reorder se mueva y las
reposiciones varíen mejorando los indicadores anteriormente expuestos.

5.8 SOLUCIÓN 2: CAMBIO DE ENFOQUE EN LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

Debido al actual enfoque que se tiene en la empresa, y tras la

identificación en el diagnóstico, la cantidad de inventario que se tiene y se
define a comprar desde los proveedores no suele abastecer de forma
correcta a los diferentes centros a nivel nacional.
Por ello, mediante el presente trabajo de investigación se propone
realizar un cambio de enfoque en cuanto al abastecimiento. En el Gráfico N°
28 se muestra el flujo de los materiales.

70
 GRÁFICO N° 28. Mapa de Sucursales, consignaciones y CD

FUENTE: Elaboración Propia

En primera instancia los materiales solicitados llegan al Centro de

Distribución - CD y posteriormente cada Planificador de las sucursales y
consignaciones realiza el traslado hacia su centro para abastecer su propia
demanda. Asimismo, el CD funciona como un punto de venta.
Una de las principales dificultades que ello genera es la mala
redistribución del inventario; es decir, se puede tener niveles altos de
inventario en un centro y un posible quiebre de stock en otro respecto al
mismo SKU.
Esta visibilidad no se maneja a nivel de CD ya que solo se visualiza el
consumo e inventario a nivel nacional para reponer desde fábrica. Ello
resulta muchas veces engañoso ya que la disponibilidad de repuestos se ve
afectada si no existe una buena redistribución del inventario.
Es así que se plantea en este trabajo de investigación cambiar el
enfoque actual de abastecimiento. Para ello, primero se realizará un la
división del Centro Callao en dos centros, el primero como punto de venta y

71
el otro como Centro de Distribución Principal; y lo segundo, constituir a otros
dos centros como Centro de Almacenes de Ítems de protección.

5.8.1 DIVISIÓN DEL CENTRO DE ABASTECIMIENTO PRINCIPAL

El Almacén principal Callao debe ser dividido en 2 centros:

 Punto de venta. Al tener virtualmente identificado al Centro del
Callao como un punto de venta, entonces se podrá establecer
políticas de reposición y niveles de inventario mínimo que se
debe de tener para satisfacer la demanda y la disponibilidad de
cada repuesto.
 Centro de Distribución Principal. Al ser el punto en el cual se
almacenan los repuestos que provienen de fábrica para
abastecer a todos los demás centros, las políticas de
reposición deben estar vinculadas al consumo que se tiene en
todos los puntos de venta a nivel nacional, es decir los clientes
serían estos centros, y en función de ello sería las políticas de
nuestra demanda.

5.8.2 CONSTITUCIÓN DE LAS SUCURSALES PRINCIPALES COMO

ALMACENES DE ÍTEMS DE PROTECCIÓN Y PUNTOS DE VENTA

Dado que los ítems de protección de los equipos de maquinaria

pesada tienen una baja probabilidad de falla, pero en caso se dé pueden
parar toda una operación, es de vital importancia tener los ítems de
protección en stock.
Sin embargo, por criterios de optimización de inventario, en el
presente trabajo de investigación se presenta los posibles puntos en los
cuales deberían estar situados estos ítems.
Las maquinarias pesadas en las diferentes operaciones son similares
pero no iguales; sobre todo se tiene dos campos marcados, los relacionados
a la minería y los de construcción.
72
 Se plantea en el presente trabajo tener los ítems de Protección y el
stock de Seguridad de acuerdo a los siguientes criterios:
 Ubicación Geográfica. Este criterio es significativo ya que en
nuestro país llegar a las zonas donde se realizan las
operaciones muchas veces son de difícil acceso y de vías
accidentadas. Por tanto, se considera tener los ítems de
repuestos de protección en tres zonas de acceso factible.
 Capacidad del Almacén. Este criterio que se considera es
básicamente para que los almacenes puedan tener un
inventario de Rotación baja, pero vital para las operaciones. Es
decir se reduce su capacidad eficiente de los almacenes pero
se gana disponibilidad y oportunidades de venta.
Es así que se plantea convertir a los siguientes centros también en
Centros de almacenamiento de ítems de protección:
 Zona Sur: Sucursal Arequipa. Este centro tiene una capacidad
adecuada para almacenar estos inventarios, y al mismo tiempo
manear sus operaciones normales. Siendo también un punto
clave para el abastecimiento de estos materiales a los centros
diversos de la zona sur del país.
 Zona Norte: Sucursal Trujillo. Este centro al igual que el centro
anterior tiene la capacidad adecuada para almacenar estos
inventarios, y al mismo tiempo manear sus operaciones
normales. Siendo también un punto clave para el
abastecimiento de estos materiales a los centros diversos de la
zona norte del país.
5.8.3 CAMBIO DE POLÍTICAS EN MODELO DE REPOSICIÓN DE
CONSIGNACIONES Y CENTRO DE DISTRIBUCIÓN.

Modelo de Reposición en Consignaciones.

a. Para ello se hará uso del modelo EOQ con ruptura de stock.
Actualmente la empresa trabaja bajo el modelo de

73
 reposición EOQ con ruptura de stocks. Ello quiere decir que
bajo este modelo, existe un inventario considerado como
stock de seguridad que permite a la empresa cumplir con el
nivel de servicio al cliente.
b. Identificación del nivel de servicio del cliente. Ello se definirá
con cada cliente. Tener en cuenta que a mayor nivel de
servicio, el nivel de inventario como stock de seguridad
aumenta.

A modo de resumen en la Tabla N 14°, se podrá visualizar un balance

entre la cadena de suministros actual y la cadena de suministros, tras aplicar
los sistemas propuestos.

74
 TABLA N° 14. Balance sistema propuesto

Cadena de Suministros Sistemas Cadena de Suministros

Factores
Inicial propuestos Sugerida
Gestión de Inventarios
por Punto de Venta Gestión de Inventarios por
punto de venta.
Gestión de
Gestión de inventarios
inventarios
como Centro de División del CD y punto de
distribución Venta
(Independiente) Sistema de
Análisis de
Coberturas Los Puntos de venta solo se
llevarán ítems de alta
El centro de distribución rotación.
realiza en función de la
demanda total Cada centro de venta
Planificación de
compartirá la información de
reposiciones
Cada punto de venta se necesidad e E8inventarios al
lleva el inventario que Cambio de CD.
cree conveniente. enfoque en la
Cadena de El CD planificará la demanda
Abastecimiento. total

Se reducirá el Stock de
Almacenamiento de
Cada punto de venta y seguridad, y los ítems de
Stock de Seguridad
también el CD poseen protección serán ubicados en
y ítems de
stock de seguridad el CD y los centros de venta
protección.
de mayor capacidad.

FUENTE: Elaboración propia

En la Tabla N° 15, se puede apreciar el impacto en los indicadores

vinculados a cada una de las hipótesis que se planteó en la presente tesis.

75
 TABLA N° 15. Impacto de Resultados
Situación Reducción /
Situación Actual Observaciones
HIPOTESIS INDICADORES Propuesta Mejora
HOIPOTESIS GENERAL

- Costo de Un ahorro de USD 162,000 en un

El diseño del modelo SCOR influye
Almacenamiento USD 486,000 USD 324,000 USD 162,000 periodo de 12 meses.
en la mejora de la cadena de
suministros en una empresa
comercializadora de maquinaria
- Costo de Ordenes no USD 81,144,306 UDS 80,057,309 USD 1,086,997 Un ahorro de USD 1,086,997 en un
pesada para minería y construcción.
Planificadas periodo de 12 meses

HIPOTESIS ESPECÍFICAS

Los proceso claves del Modelo SCOR

influyen en la mejora de la cadena de
- Stock Order Ratio
suministros en una empresa 75% 85% 10% Reducción del 10%
comercializadora de maquinaria
pesada para minería y construcción.
Una reducción de 10 Millones de
- Total de Inventario USD 105.8 MM USD 95 MM USD 10 MM Inventario en un periodo de 12
La gestion de inventarios influye en la
meses
mejora de la cadena de suministros
en una empresa comercializadora de
maquinaria pesada para minería y
Una reducción de hasta 4.27 meses
construcción.
- Months On Hand 12.27 ppt 8 ppt 4.27 ppt de inventario mensual, de acuerdo a
consumos históricos.

FUENTE: Elaboración propia

76
 CAPÍTULO VI:
ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO

Al final de este capítulo se puede apreciar el resumen de las mejoras

económicas tras la implementación de los sistemas propuestos: Análisis de
coberturas y cambio de enfoque en la cadena de abastecimiento.

6.1 EFECTO EN LOS COSTOS DE PEDIDOS DE ÓRDENES NO

PLANIFICADAS
Las órdenes no planificadas son aquellas que se generan en bajo
situaciones específicas, tales como las fallas en las maquinarias que
requieren cambio urgente de repuesto, el desgaste de algún repuesto fuera
del tiempo de vida contemplado, etc.
La importancia de la planificación es vital ya que en ella se contempla
el estatus de la compra de los repuestos. Ante ello se tiene dos condiciones,
la primera que es la criticidad, puede ser tipo normal, emergencia o crítico; y
el segundo, es la vía que se define como aéreo o marítimo. Estas dos
condiciones determinan el costo de pedido del repuesto, sin embargo es una
gestión propia de la organización que no se le carga al cliente. Por ende, si
los costos de la empresa se incrementan, entonces los márgenes de
ganancia disminuyen.
La compañía maneja un gran volumen de repuestos,
aproximadamente 130,500 items. Además de representar a diversas marcas
provenientes de países como Estados Unidos, Alemania y China.
En este sentido la empresa tiene como Indicador principal el Stock
Order, el cual se mide por monto y por línea. Este indicador representa el

77
porcentaje de órdenes colocadas como tipo normal, respecto al total de
órdenes colocadas. El cálculo numérico de este indicador se define bajo la
siguiente ecuación matemática:

( )
( )
( )

6.1.1 IMPACTO EN LOS INDICADORES

La empresa actualmente presenta la siguiente situación respecto al
indicador definido líneas superiores. Según la información recolectada dentro
de la organización, se puede visualizar en el Gráfico N° 29 un promedio de
75% de órdenes que son colocadas con el status Normal, respecto al total
de órdenes.
GRÁFICO N° 29. Evolución del indicador Stock Order Monto

FUENTE: Empresa, Elaboración Propia

78
 La aplicación de los sistemas propuestos en el capítulo anterior
permitirá a la organización incrementar este indicador hasta en un 85%,
dado que solamente el 15% de las ordenes totales mensuales son por
emergencia y/o crítico fuera de la panificación (Entrevista, 2015). Es decir, el
10% de las órdenes en promedio se mejoraría luego de aplicarse los
sistemas propuestos.
Asi mismo, de acuerdo a las estadísticas dentro de la organización, al
realizar un pedido con status de emergencia o crítico, los costos por realizar
dicho pedido pueden incrementarse entre 10% y 15% (Entrevista, 2015). Si
se considera ello, durante los diez periodos de evaluación el promedio de
ahorro mensual asciende a USD 90,583. Es decir, con los sistemas
propuestos, el efecto en los costos de pedido anual se puede proyectar a
unos USD 1,086,997, en caso las operaciones se mantengan de forma
similar al periodo en evaluación.

6.2 EFECTO EN LOS COSTOS DE ALMACENAMIENTO

Dentro de la cadena de suministros de repuestos de la empresa en
estudio, como se aprecia en los primeros capítulos, la distribución de los
productos desde el centro de distribución hacia las sucursales y
consignaciones mineras es un punto importante de análisis dado que una
vez que se localiza en uno de estos puntos pasará cierto tiempo para su
consumo o venta al cliente. En este sentido se tiene dos enfoques claves, el
primero es el tiempo en el cual se debe de abastecer los repuestos para la
utilización de los productos, para ello se debe tener en cuenta que por la
falta de un repuesto o componente, la operación minera puede quedarse
detenida lo cual sería desastroso para rentabilidad de la empresa. Por otro
lado, el hecho de tener un repuesto en almacén por mucho tiempo genera
costos adicionales también para la compañía.
Luego de ver estos dos enfoques, es vital que la empresa busque un
punto óptimo para minimizar sus costos sin afectar el servicio al cliente. Es
en este punto donde se puede apreciar la importancia que se tiene en

79
cuanto a la planificación, la gestión y acciones del área de operaciones y
logística.
Para ello, la empresa maneja un indicador denominado Months On
Hand (MOH) donde se mide el tiempo promedio que los ítems se encuentran
almacenados antes de ser vendidos o consumidos por el cliente. El cálculo
de este indicador se realiza por consignación y sucursales, así como
también de forma general a nivel nacional. Por el tipo de organización e
industria donde la empresa realiza sus operaciones, la fórmula matemática
para el cálculo de este indicador se expresa de la siguiente manera:

6.2.1 IMPACTO EN LOS INDICADORES

Durante el periodo de estudio, el indicador MOH muestra una
tendencia de incremento siendo el punto más bajo de 10.52 meses y punto
más alto de 13.33 meses. Estos números reflejan la situación de la
compañía respecto a una mala gestión tal como se puede apreciar en el
Gráfico N° 30.
GRÁFICO N° 30. Evolución Indicador MOH

FUENTE: Empresa, Elaboración Propia

80
 Asimismo, se puede entender que a mayor cantidad meses del
inventario sin tener rotación en los almacenes, el costo de almacenamiento
se incrementa sustancialmente. Esta mala práctica, se basa
fundamentalmente en la falta de aplicaciones de técnicas para poder
asegurar el inventario para los clientes. Es decir a modo de protegerse ante
una ruptura de stock o la falta de disponibilidad en el centro de
abastecimiento principal, la solución más práctica desde el punto de vista de
los planificadores fue el hecho de incrementar el volumen de los ítems en
stock.
Con los sistemas propuestos en el capítulo anterior, se ataca
directamente esta situación ya que al tener una herramienta para calcular los
lead times de los repuestos desde fábrica, no será necesario cubrirse con
tantos meses de almacenamiento. Según el análisis proyectado para con el
primer sistema propuesto, es solo necesario tener en promedio 2.5 meses
como stock de seguridad y para llegar al nivel máximo de inventario entre 4 y
5 meses de inventario adicional.
En otras palabras, bajo la aplicación de los sistemas propuestos, se
puede tener un ahorro de 4 meses de inventario que representa un
aproximado de USD 450,000 de acuerdo a los consumos realizados en el
periodo de evaluación (La empresa, 2015). Este monto de inventario refleja
al mismo tiempo costos de almacenamiento, no solo en el en centro de
distribución principal, sino también en cada uno de las operaciones mineras
y sucursales. Según, una entrevista realizada al jefe logístico en el 2015, la
reducción del inventario en dependencia del volumen que ocupen en el
almacén puede representar hasta un 3% del valor del ítem, lo que
presentaría un ahorro de USD 13,500 mensual en promedio, si ello se
proyecta de forma anual se tiene un ahorro de USD 162,000.

6.3 EFECTO EN ROA

Según Investopedia (2016), el rendimiento de los activos (ROA) es un
indicador de la rentabilidad de una empresa en relación con sus activos
totales. El ROA da una idea de cómo la gerencia hace uso eficiente de sus

81
activos para generar ganancias. De esta forma se puede entender la
importancia que tiene la gestión de los inventarios, como parte de la cadena
de suministros, ante el desempeño de toda la organización no solo en
términos operacionales, sino también financieros, tal cual se demuestra en
con este indicador.
El cálculo de este indicador se realiza dividiendo las ganancias
anuales de una empresa por sus activos totales, el ROA se muestra como
un porcentaje, tal cual se muestra en la ecuación matemática líneas
posteriores. Muchas veces a este indicador financiero, también se lo conoce
como el Retorno de la Inversión (ROI).

Para el desarrollo de esta tesis se enfocará solo en uno de los

factores. El nivel de inventario que la empresa tiene en cuanto a los
repuestos y componentes dentro de la línea de negocio de after service de la
organización en estudio.

6.3.1 IMPACTO EN LOS INDICADORES

Durante el periodo de estudio de la compañía se puede apreciar que
los niveles de inventario que se tiene son altos y que ha venido
incrementándose en los últimos periodos significativamente. Al inicio del
estudio se tenía un nivel de inventario de alrededor de USD 75.3 millones,
para el décimo periodo el valor del inventario se encontraba alrededor de
USD 105.8 millones, teniendo un pico de USD 107.1 millones.
Así como se muestra en la ecuación matemática, ello afecta directamente a
la rentabilidad de la empresa. A mayor volumen del inventario, menor será la
rentabilidad del organización en caso las ganancias de organización no se
incrementen de forma significativa. En el siguiente Gráfico N° 31, se

82
muestra la evolución del nivel de inventario a nivel nacional de los repuestos
y componentes tomando en cuenta el periodo de estudio.
GRÁFICO N° 31. Evolución Indicador Nivel de Inventario

FUENTE: La Empresa, Elaboración Propia.

Después de la aplicación de los sistemas propuestos, la reducción de

los inventarios es el principal aspecto al cual se ataca, puesto que los
inventarios de protección se encontraran en las sucursales donde es más
sencillo realizar los traslados a las consignaciones que requieren usar el
ítem antes que solicitar el pedido desde fábrica como un ítem con criticidad
de urgencia o crítico.
Asimismo, la reducción del indicador MOH permitirá reducir el
inventario total, ya que los pedidos a realizar serán de menor volumen. Tras
realizar una análisis de los consumos del inventario en el periodo de
evaluación, y la reducción del volumen de pedidos, se proyecta que el
inventario puede reducirse hasta en USD 10 millones luego de un año de
operaciones. Sin embargo, según la entrevista realizada al gerente de
operaciones (2015) se proyecta para los próximos 2 años realizar posibles
ventas por USD 10 millones del inventario que actualmente se tiene dado

83
que se tiene un proyecto en marcha. De esta forma se tiene que el impacto
en la rentabilidad de la organización se incrementará significativamente,
siendo parte significativa de ello, la aplicación de los sistemas propuestos en
el capítulo anterior.

TABLA N° 16. Situación Actual vs. Situación Propuesta (Indicadores)

situación Situación Reducción

Indicadores Unidades Especificaciones
Actual Propuesta / Mejora

Mejora en la
planificación del
Stock Order
% 75% 85% 10% monto total de
Ratio
órdenes de compra
mensual

Costos de Un ahorro de USD

Ordenes No USD 1,086,997 en un
81,144,306 80,057,309 1,086,997
Planificadas periodo de 12 meses.

Una reducción de
hasta 4.27 meses de
MOH ppt 12.27 8.00 4.27 inventario mensual,
de acuerdo a
consumos históricos.

Un ahorro de USD
Costos de
USD 486,000 324,000 162,000 162,000 en un
Almacenamiento
periodo de 12 meses.

Una reducción de 10
USD Millones de
Total Inventory 105.8 95 10
(MM) Inventario en un
periodo de 12 meses

FUENTE: Elaboración Propia

84
6.4 ANÁLISIS FINANCIERO

Bajo parámetros establecidos de la organización y estimados de

ahorro calculados en la sección anterior, la siguiente Tabla N°17, muestra el
cálculo de este análisis, donde los principales indicadores a tomar en cuenta
son: VAN, TIR, y el Periodo de Recupero.

TABLA N° 17. Resumen Análisis Financiero

Tasa 12%
VAN $3,845,404.87
TIR 47%
Periodo de Recupero 2.66

FUENTE: Elaboración propia.

El VAN calculado tiene como resultado USD 3,845,404.87. Lo que

significa un monto positivo luego de 12 periodos de evaluación de la
empresa.
El TIR calculado para estos 12 meses de evaluación resultó en 47%,
siendo superior a la tasa considerada para este desarrollo, que fue
considerado en 12%, lo que significa que este proyecto tiene viabilidad y un
retorno positivo para la empresa.
El Periodo de Recupero se calculó en 2.66 meses. Este resultado
muestra el tiempo en el cual la empresa estaría recuperando el monto
invertido, luego de iniciar las operaciones.
En la siguiente Tabla N°18 se mostrará el análisis completo por cada
periodo.

85
 TABLA N° 18. Análisis Financiero

FUENTE: Elaboración propia.

86
 CONCLUSIONES

1. El modelo SCOR sirvió como herramienta para la identificación de los

procesos y actividades críticas de la cadena de suministros de repuestos
dentro de los parámetros establecidos por este modelo. Se usó un
cuestionario objetivo para el cálculo de las brechas existentes.
2. El diseño de las propuestas de mejora dentro la cadena de suministros
de organización tienen como base la reducción de costos logísticos y se
alinean a los objetivos estratégicos de la organización, teniendo un
impacto en el corto plazo y siendo medibles a través de indicadores
claves de desempeño (KPI’s).
3. Tras la aplicación de los dos sistemas propuestos, en cuanto los costos
de pedidos de ordenes no planificadas, se logra una reducción de USD
1,086,997, en caso las operaciones se mantengan de forma similar al
periodo en evaluación.
4. Tras la aplicación de los sistemas propuestos, se proyecta a tener una
reducción de USD 162,000 anuales en cuanto a los costos de
almacenamiento.
5. Tras un año de operaciones bajo condiciones similares al periodo de
estudio, se proyecta a tener una reducción del inventario de hasta USD
10 millones, lo que permitiría incrementar el ROA de la organización de
igual forma.

87
 RECOMENDACIONES

1. El entrenamiento y capacitación al personal es uno de los factores

claves para el desarrollo e implementación de cualquier mejora dentro
de las organizaciones. Asimismo, Frost (2016) menciona que
proporcionar la formación necesaria crea un personal informado en
general con los que los empleados que pueden hacerse cargo unos de
otros según sea necesario, trabajando en equipos o trabajando de forma
independiente sin la constante ayuda y supervisión de los demás. De
esta forma el desempeño dentro las diversas áreas se enriquece y se
reducen los costos por errores humanos.
2. El compromiso para la realización de los planes de acción y ejecución de
los sistemas propuestos debe de partir de la alta gerencia y debe de
comprometer a los trabajadores de las diferentes áreas relacionadas con
el proyecto. No solo se debe quedar en planes, sino se debería
desarrollar un planeamiento detallado de ello.
3. En cuanto al flujo de información, éste debe de ser claro y directo,
iniciado en las gerencias, con el fin de generar mayor importancia para el
personal y al mismo tiempo fortalecer el trabajo en equipo dentro de la
empresa. Y ello debe de llegar hasta el personal operativo.
4. Asimismo, la implementación del proyecto de mejora debe de
contemplar actividades que aseguren los objetivos al corto, mediano y
largo plazo. Dentro de la industria de la minería y construcción, los
proyectos son de largo alcance por ende realizar una planificación
detallada es vital para el éxito de las empresas que trabajan dentro de
estos sectores.

88
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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92
 ANEXOS

ANEXO N°1: GLOSARIO DE TÉRMINOS .................................................... 94

ANEXO N°2: LISTA DE GRÁFICOS ............................................................. 95
ANEXO N° 3: LISTA DE TABLAS ................................................................. 97
ANEXO N° 4: CUESTIONARIO SCOR DEL PROCESO DE
PLANEAMIENTO .......................................................................................... 98
ANEXO N° 5: CUESTIONARIO SCOR DEL PROCESO DE
ABASTECIMIENTO .................................................................................... 101
ANEXO N° 6: CUESTIONARIO SCOR DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
.................................................................................................................... 104
ANEXO N° 7: CUESTIONARIO SCOR DEL PROCESO DE DEVOLUCIÓN
.................................................................................................................... 112
ANEXO N° 8: ENTREVISTAS RESUMEN .................................................. 114
ANEXO N° 9: MATRIZ DE CONSISTENCIA .............................................. 115

93
 ANEXO N°1: GLOSARIO DE TÉRMINOS

Los siguientes términos permitirán un mayor entendimiento del

presente trabajo de investigación:
 Backorder: Orden pendiente de atención en fábrica.
 Consolidado Aéreo: Grupo de facturas de fábrica (mercadería)
propuestas para un embarque aéreo.
 Lead time: Tiempo estimado de atención por parte de fábrica.
 ETD: Estimated Time of Departure. Fecha de despacho de fábrica
 ETA: Estimated Time of Arrival. Fecha de llegada de la carga al destino.
 Purchase Order: Orden de compra.
 CA: Crítico Aéreo.
 CM: Crítico Marítimo.
 EA: Emergencia Aérea.
 EM: Emergencia Marítima.
 NA: Normal Aéreo.
 NM: Normal Marítimo.

94
 ANEXO N°2: LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO N° 1. Alcance de la Moderna Cadena de Suministros ................. 11

GRÁFICO N° 2. Alcance del Modelo SCOR ................................................ 14
GRÁFICO N° 3. Mejores Prácticas sugeridas por el SCOR ........................ 16
GRÁFICO N° 4. Equilibrio entre los costos pertinentes de inventario con la
cantidad de pedido ....................................................................................... 18
GRÁFICO N° 5. Método del punto de pedido con revisión continua ............. 21
GRÁFICO N° 6. Método de reaprovisionamiento periódico con cobertura ... 22
GRÁFICO N° 7. Mapa de Metodología ........................................................ 26
GRÁFICO N° 8. Organigrama de la Empresa Comercializadora ................. 29
GRÁFICO N° 9. Sucursales y Tiendas de la empresa .................................. 31
GRÁFICO N° 10. Las perspectivas para cada segmento de la inversión total
...................................................................................................................... 35
GRÁFICO N° 11. PBI por sectores económicos ........................................... 36
GRÁFICO N° 12. PBI anual - Perú ............................................................... 37
GRÁFICO N° 13. PBI por Sectores Económicos .......................................... 37
GRÁFICO N° 14. Proyección Inversión Minera en el Perú .......................... 39
GRÁFICO N° 15. Fuerzas de Porter ............................................................ 45
GRÁFICO N° 16. Cadena de valor de la empresa ........................................ 49
GRÁFICO N° 17. Red de Distribución de la Empresa .................................. 51
GRÁFICO N° 18. Operaciones de Repuestos y Componentes .................... 52
GRÁFICO N° 19. Flujo de Importaciones ..................................................... 53
GRÁFICO N° 20. Cadena de suministros actual ......................................... 55
GRÁFICO N° 21. Detalle del proceso de Planeamiento .............................. 59
GRÁFICO N° 22. Detalle del proceso de Abastecimiento ............................. 60
GRÁFICO N° 23. Detalle del proceso de Distribución ................................. 62
GRÁFICO N° 24. Detalle del proceso de Distribución ................................. 63
GRÁFICO N° 25. Resultados del cuestionario SCOR ................................. 65
GRÁFICO N° 26. Nivel de Inventario ........................................................... 66
GRÁFICO N° 27. Sistema propuesto ........................................................... 70

95
GRÁFICO N° 28. Mapa de Sucursales, consignaciones y CD .................... 71
GRÁFICO N° 29. Evolución del indicador Stock Order Monto ..................... 78
GRÁFICO N° 30. Evolución Indicador MOH ................................................ 80
GRÁFICO N° 31. Evolución Indicador Nivel de Inventario ........................... 83

96
 ANEXO N° 3: LISTA DE TABLAS

TABLA N° 1. Variación de producción de principales minerales ................... 38

TABLA N° 2. Matriz FODA ............................................................................ 43
TABLA N° 3. Equivalencia entre procesos del modelo SCOR y áreas de la
organización.................................................................................................. 57
TABLA N° 4. Calificación del proceso de Planificación ................................ 58
TABLA N° 5. Calificación del proceso de Aprovisionamiento ....................... 60
TABLA N° 6. Calificación del proceso de Distribución ................................. 61
TABLA N° 7. Calificación del proceso de Devolución .................................. 63
TABLA N° 8. Rangos de priorización ........................................................... 64
TABLA N° 9. Importaciones KAC ................................................................. 66
TABLA N° 10. Importaciones KMG - BOMAG ............................................. 67
TABLA N° 11. Importaciones Komatsu América CO .................................... 68
TABLA N° 12. Importaciones Komatsu Mining Germany ............................. 68
TABLA N° 13. Importaciones BOMAG ......................................................... 69
TABLA N° 14. Balance sistema propuesto .................................................. 75
TABLA N° 15. Impacto de Resultados ......................................................... 76
TABLA N° 16. Situación Actual vs. Situación Propuesta (Indicadores) ........ 84
TABLA N° 17. Resumen Análisis Financiero ............................................... 85
TABLA N° 18. Análisis Financiero ................................................................ 86

97
 ANEXO N° 4: CUESTIONARIO SCOR DEL PROCESO DE
PLANEAMIENTO

1.0 PLAN
1.1 PLANEAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINIESTROS
1.1.1 Proceso de Se tiene asignado a un responsable de la gestión del proceso
SI
Estimación de la de Estimación de la Demanda
Demanda Se usa Inteligencia de Mercado para elaborar pronósticos de
SI
largo plazo
La inteligencia de mercado es procesado y analizado con base
SI
temporal estacional
Los cambios en los productos, precios, promociones, etc. Son
SI
considerados para el pronóstico
La técnica del CPFR es usada apropiadamente(Planeación,
SI
pronóstico, y reabastecimiento colorativo)
Se mide la desviación del pronóstico VS lo real SI
Los pronósticos de corto plazo son revisados semanalmente
NO
como mínimo.
1.1.2 Metodología de Los pronósticos son actualizados con las ventas reales SI
Pronóstico Inteligencia de mercado es actualizada basada en los
informes mensuales del personal de campo, clientes y SI
proveedores.
Se usan métodos apropiados para generar pronósticos SI
Todas las fuentes son evaluadas para ver su exactitud no
1.1.3 Planeación de Ventas y Planificación de Operaciones (S&OP) a través de
Ventas y Operaciones actividades específicas, salva obstáculos en coordinación con SI
marketing, ventas y finanzas.
Las reuniones formales mensuales se llevan a cabo para
abordar las cuestiones de funcionamiento empresarial y
SI
enlazar la estrategia del negocio con las capacidades
operativas.
Existe coordinación funcional para satisfacer los
SI
requerimientos del mercado.
Un único pronóstico operacional es acordado por las distintas
SI
unidades funcionales.
1.1.4 Planeamiento del Los requerimientos de mercado(por ejemplo, cuota de
SI
Desempeño Financiero mercado) están validados para su viabilidad financiera
La administración entiende las necesidades financieras y los
SI
compromisos en todas las áreas funcionales.
Los contratos de fabricación y/o almacenamiento por
SI
terceros consideran los picos de demanda.
La administración entiende que existen requerimientos extras
para soportar las actividades de diseño, fabricación, y envío al SI
mercado.
1.1.5 Pronóstico de La investigación de mercado se lleva a cabo incorporando las
SI
Mercado necesidades de nuevos clientes potenciales

98
 La planificación de nuevos productos (incluyendo productos
de competencia) está incluidos en los estudios de SI
investigación de mercado.
1.1.6 Ejecución de Las reordenes son basadas en sistemas sencillos de
Reordenes planificación eficaz con el apoyo de técnicas de control SI
apropiadas.
Los requisitos del sistema de MRP se basan en plazos
mínimos de ejecución, pedidos del cliente, y horizontes del SI
pronóstico.
1.1.7 Plan de Las devoluciones son planeadas basándose en la información
NO
Devoluciones del producto y los clientes.
El ciclo de vida del producto y los requerimientos de
SI
repuestos son considerados.
Los procesos son claramente documentados y monitoreados. NO
1.2 ALINEAMIENTO DE LA OFERTA Y DEMANDA
1.2.1 Gestión de Se realiza análisis de cobertura para determinar tiempos de
NO
Tiempos de Cobertura atención a los clientes
Se realizan revisiones periódicas de los tiempos de cobertura NO
1.2.2 Gestión de la Se realiza un balance proactivo entre servicio alto al cliente
SI
demanda(manufactura) versus eficiencia de producción minimizando así el inventario.
Los planes de demanda son compartidos con proveedores a
fin de evitar roturas en el abastecimiento debido a picos de SI
demanda.
Los planes de demanda se comparten con los proveedores en
un programa convenido o cuando el acuerdo de flexibilidad al SI
alza o a la baja.
1.2.3 Gestión de la Una gestión de demanda proactiva balancea a los altos
demanda(distribución) servicios de atención al cliente y la eficiencia de NO
almacenamiento.
Operadores logísticos u otros proveedores de
almacenamiento son usados para los picos de demanda NO
máxima.
1.2.4 Comunicación de El pronóstico de la demanda se actualiza con la demanda real
SI
la demanda y se utiliza para conducir operaciones.
La programación de la producción distribución y necesidades
de personal es actualizada semanal o diariamente en base a NO
la demanda real, dependiendo de la volatilidad.
1.3 GESTIÓN DE INVENTARIOS
1.3.1 Planeamiento de Los niveles de inventario son fijados de acuerdo a técnicas de
SI
Inventarios análisis y revisados frecuentemente versus el estimado.
Los niveles de Stock se basan en los nivel de servicio al cliente
requeridos (por ejemplo una clasificación ABC y
NO
determinación estadística del stock de seguridad en lugar de
semanas de abastecimiento)
Los niveles de stock son revisados frecuentemente versus el
NO
pronóstico.
Los niveles de servicio son medidos y el nivel de stock es
SI
ajustado para compensar el nivel de servicio si es necesario.

99
 Los niveles de servicio son establecidos teniendo en cuenta
SI
los costos e implicaciones de las roturas de stock.
La rotación de inventario es revisada y ajustada
NO
mensualmente.
El inventario obsoleto es revisado al nivel de códigos. NO
Todas las decisiones sobre el inventario son tomadas
teniendo en cuenta los costos relevantes y los riesgos NO
asociados.
1.3.2 Exactitud de Las ubicaciones del stock están registradas en el sistema. SI
Inventarios Conteo cíclico con el mínimo de parámetros:
1. SKUs de volumen alto(A) son contados semanalmente.
2. SKUsde volumen moderado (B) son contados NO
mensualmente.
3. SKUs de volumen bajo (C) son contados trimestralmente.
Discrepancias en el picking activan un conteo cíclico. SI

100
 ANEXO N° 5: CUESTIONARIO SCOR DEL PROCESO DE
ABASTECIMIENTO

2.0 ABASTECIMIENTO
2.1 PLANEAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINIESTROS
2.1.1 Análisis de Costo La calidad y el precio son considerados como los
componentes claves de costo, pero también se consideran
otras variables tales como: el ciclo de tiempo del
proveedor y su variabilidad, el grado de aseguramiento de
la fuente de suministro, entre otros. NO
El análisis de precio considera los costos logísticos,
incluyendo los costos de mantener inventarios SI
2.1.2 Estrategia de Los costos de rotura de stock son compartidos con el
compras proveedor para tomar ventaja de su experiencia NO
Cuando los incrementos de precios son justificables, se
aplican solo a las porción específica de costos (material,
labor logística, etc) NO
Los procesos y aplicaciones son compartidos con el
proveedor para tomar en ventaja de su experiencia SI
2.1.3. Gestión de los Los contratos con proveedores a largo plazo están basados
contratos de compra en el costo total de adquisición. SI
Los contratos con proveedores obligan a reducir costos de
mejora en el tiempo mediante el lenguaje de "mejora
continua" NO
Los acuerdos a largo plazo son tal que permiten contratos
u órdenes de compra con uno o varios años para reducir
en el costo total de ordenar. si
2.1.4. Criterios y Los criterios de selección son definidos previamente para
procesos de selección los procesos de requerimiento para información y los
de proveedores requerimientos para propuestas (RFI/RFP) SI
Tienen programas obligatorios de certificación de
proveedores si
Como parte del proceso de selección se establece una
relación a largo plazo con el proveedor para asegurar
suministro a bajo costo. si
Se realiza análisis de la capacidad del proveedor en áreas
específicas que se llevará a cabo. si
2.1.5. Consolidación de Se tiene una única fuente obligada de suministros de
proveedores materiales pero solo hasta el límite de la capacidad del
proveedor si
Cuenta con proveedores alternativos de fuentes de
suministros de materiales identificados y cuantificados. si
2.1.6. Hacer comprar Realizan revisiones anuales del costo total de productos
(aplicable para vendidos para los productos fabricados internamente y
productos terminados) costo total de adquisición para productos suministrados
por proveedores si
Realizan análisis de margen de contribución para el análisis SI

101
 de hacer o comprar
2.1.7. Compras en Tienen acuerdos de compras en grupo para materiales
grupo estratégicos y/o de alto valor si
Los equipos de múltiples organizaciones e instalaciones
compran internamente commodities para ganar
apalancamiento no
Utiliza contratistas para las aplicaciones no estratégicas NO
Se utilizan subastas, intercambios de información y
mercados donde sea práctico. no
2.2. GESTIÓN DE PROVEEDORES
Mide a los proveedores contra objetivos publicados de
desempeño. si
Se realiza una comparación entre los proveedores para
2.2.1. Gestión de
evaluar perdidas de procesos y buscar oportunidades si
proveedores
Se realiza la puntuación de proveedores vinculados a los
acuerdos de niveles de servicio, en los que se incluye
disponibilidad, calidad y otros criterios. si
2.2.2 Involucramiento Tiene iniciativas conjunto con los proveedores más
del proveedor importantes para mejorar el desempeño del suministro
contra objetivos previamente definidos. si
Los proveedores más importantes están involucrados pro-
activamente, incluyendo el desarrollo conjunto de los
nuevos proveedores si
2.2.3. Evaluación de Se realizan reuniones regulares (por ejemplo se revisa
proveedores trimestral) para evaluar usando conjuntamente
determinados criterios de costos y servicios. no
La información sobre requerimientos está establecida y
entendida por todas las partes si
Las medidas de desempeño son establecidas, controladas
y comunicadas no
2.2.4. Desempeño del Los envíos fuera de tiempo o incompletos, y/o con
proveedor defectos están incluidos en las medidas de desempeño. si
La gerencia del producto trabaja con el proveedor para
establecer las causas raíces de los defectos o problemas y
determinar la apropiada solución al problema. no
La calidad del proveedor está asegurando efectivamente
los procedimientos en el lugar de las operaciones. si
Las medidas de desempeño incluyen la calidad, costos,
tiempos y servicios. no
2.2.5. Relaciones con Mantiene una relación positiva usando la filosofía ganar-
los proveedores ganar. si
La relación con los proveedores es diferenciada y basados
por su valor estratégico. no
La calidad y experiencia del proveedor en los procesos son
utilizadas cuando ocurren los problemas si
Se mantiene contacto en todos los niveles con visitas
regulares a la compañía y fábrica de los proveedores. si
2.2.6. Parámetros de Los estándares de trabajo son utilizados solo para los si

102
TRABAJO clientes más importantes
Los estándares de trabajo creados internamente son
normalmente utilizados. si
2.2.7. Auditoría del Se realizan auditorías de desempeño de los proveedores
proveedor con personas que no son parte de la negociación del
proveedor no del proceso de aprobación. si
Los problemas encontrados durante los procesos de
auditoría son usualmente dirigidos y solucionados cuando
estos ocurren. NO
2.3. COMPRAS
2.3.1. Compras Se omiten órdenes de compra abierta para cubrir
repetitivas (Materiales requerimientos del periodo. si
directos e indirectos) Se cancelan órdenes de compra contra órdenes de compra
abiertas, las cuales son generadas automáticamente y
están basadas en la demanda periódica. si
Se tiene un claro entendimiento de la capacidad del
proveedor el cual está reflejado en el ciclo de tiempo y las
restricciones de volumen del sistema de compras. si
2.3.2. Autorización Los procedimientos definidos para compras eventuales
para compras permiten compras a ser autorizadas por personal como:
eventuales. compradores o gerentes dependiendo del costo. si
La autorización de compras eventuales está basada en un
conjunto formal de reglas de negocios. si
2.3.3. Efectividad de la Existen equipos multi-funcionales en la decisión de
función de compras suministros con contras de negociación de compra no
El comprador tiene la responsabilidad de re- evaluar la
fuente de suministro, como también la administración de
las órdenes de compra si
2.3.4. Sistemas de La facturación consolida mensualmente facturas contra
pagos órdenes de compra abiertas. si
Se realiza pagos contra recibo de materiales y auto
facturación para un número seleccionado de proveedores
con muchas transacciones no
2.4. GESTIÓN DE INGRESO DE MERCADERÍA
2.4.1. Gestión de Se cuenta con un procedimiento para la gestión de Ingreso
Ingreso de productos. si
Hay un registro de información automatizado de los
ingresos de productos a almacén. no
2.4.2. Revisiones de Se realiza inspecciones a los lotes de productos de
lote entrada. SI
2.4.3. Ubicación de La ubicación de los almacenes permite un adecuado
almacenes ingreso de productos. si
2.4.4. Ubicación de La ubicación de los productos está relacionada con los
productos productos de mayor rotación(salida) si

103
 ANEXO N° 6: CUESTIONARIO SCOR DEL PROCESO DE
DISTRIBUCIÓN

4.0 DISTRIBUCIÓN
4.1 GESTIÓN DE PEDIDOS
4.1.1 Recepción y Capacidad para recibir y procesar pedidos por
entrega de pedidos teléfono, fax, e-mail y EDI. si
Ingreso de pedidos en una única base de datos
sencilla para todos los operadores de una región dada
(Europa, Asia Pacífico, etc) si
Los representantes del servicio al cliente tienen
habilidades de idiomas que soportan venta en
distintos países. si
La lista de precios es actualizada regularmente. si
La entrada de pedidos basada en plataforma web
para socios comerciales seleccionados. si
Las órdenes que no son atendidas se verifican
posteriormente. si
Se lleva un registro del indicador. Indicador de 98% de
exactitud de datos a nivel de registro de un pedido. si
Todas las fechas y horas pertinentes son incluidas en
todas las actividades de distribución si
4.1.2 Validación de Se realiza verificaciones manuales o automáticas de
órdenes los niveles de crédito establecidos para los clientes,
los cuales son mantenidos en una base de datos
común. si
Se realizan revisiones manuales o automáticas de los
pedidos no atendidos. si
Verificación de elegibilidad de clientes para comprar
productos específicos, con listas de clientes/producto
mantenidos en una base de datos común. si
La localización de los clientes a atender está basada
en reglas de negocio establecidas. si
4.1.3 Confirmación de La verificación manual de disponibilidad de productos
pedidos basada en una base de datos de inventario común. si
La localización del inventario que atenderá una orden
es determinada manualmente. si
Confirmación manual de recepción de un pedido
enviado por fax o correo electrónico en el mismo día
si la orden se recibió antes de las 2 pm, al día
siguiente si la orden se recibió después de las 2 pm,
confirmando la fecha requerida de entrega por el
cliente o dando la mejor alternativa posible basado en
el tiempo de transporte (de acuerdo a las normas de
horas de corte para la recepción de pedidos de la
industria) si
Generación de documentos de confirmación en el si

104
 lenguaje local si son solicitados.
4.1.4 Procesamiento Todas las órdenes son ingresadas al sistema si son
de órdenes recibidas antes de las 2 pm hora local (de acuerdo a
las normas de horas de corte de la industria). si
Programación de la instalación del producto con
participación de Ingeniería y Servicio al cliente si es
necesario. si
Generación de hojas de picking basadas en la
ubicación del producto. si
Todos los requerimientos (consultas, solicitudes) de
los clientes son respondidos dentro de las dos horas y
cerrados dentro de las 24 horas. no
Se lleva un registro del indicador. Tasa de llenado de
pedido por cantidad o línea. no
Se lleva un registro del indicador tasa de llenado por
pedido. no
4.1.5 Monitoreo de las Equipos enfocados en el cliente proporcionan una
transacciones respuesta ágil y dedicada a las grandes cuentas. si
Procesos para notificar al cliente en el día de salida
del embarque o antes si hay una demora o retraso de
un día o más. si
Información en tiempo real para los equipos
enfocados en el cliente de: pedidos a entregarse en el
futuro, estatus de órdenes atrasadas, programación
de embarques, segmentación de clientes, rentabilidad
de clientes, historia crediticia de clientes y niveles de
inventarios de clientes. si
Seguimiento y reporte de la fecha real de embarque
contra la fecha planeada de embarque y contra la
fecha de entrega requerida por el cliente. si
Se lleva un registro del indicador: Entregas a tiempo. si
4.1.6 Procesamiento Capacidad para recibir pagos por cheque o
de pagos transferencia electrónica de fondos. si
Pagos aplicados a las cuentas dentro del mismo día de
la realización del pago. si
Toda la información de pagos y transacciones se
mantienen seguras y confidenciales. si
4.1.7 Implementación Manuales y programas formales de entrenamiento
y entrenamiento de para los Representantes de Servicio al Cliente (mínimo
Representantes de una semana de entrenamiento) si
Servicio al Cliente y Los representantes de servicio al cliente reciben un
Gerentes de Cuenta entrenamiento básico antes de iniciar sus tareas y
completan sus entrenamientos dentro de los
siguientes 60 días. si
Especificaciones que indican el número mínimo de
días y horas de entrenamiento recibido. si
Certificados de entrenamiento emitidas por el jefe de
departamento o de la organización. si

105
4.2 ALMACENAMIENTO Y CUMPLIMIENTO
4.2.1 Recepción e Reducción de los tiempos de intercambio de las
Inspección unidades de transporte mediante la planificación
previa de todos los movimientos de la unidad de
transporte y la organización del patio de maniobras
donde se ejecutará dichos movimientos. si
Descarga oportuna de las unidades de transporte para
evitar atrasos. no
Los productos recibidos que están destinados a un
embarque inmediato (cruce de andén), deben ser
apropiadamente identificados. si
Programación manual para la recepción de las
unidades de transporte que maximice la utilización de
la mano de obra y del espacio en el muelle. si
Cruce de andén manual o inmediato reabastecimiento
de productos recibidos que no se encuentran en stock
pero que son necesitados por pedidos vigentes. si
Citas de recepción manualmente emitidas por el
cliente. si
Métricas de desempeño y estándares claramente
publicados. si
Todas las recepciones (recibidas hasta las 2 pm) son
procesadas y publicada como inventarios disponibles
en el mismo día. si
Las inspecciones son suficientes para identificar
productos no conformes, los cuales son puestos en
cuarentena para evitar su uso. si
Los productos no conformes son enviados al
proveedor dentro del margen del tiempo establecido. si
Los niveles de errores en la recepción, en el
embarque, daños y sobre stock o quiebres de stock
son acordados anticipadamente considerando las
necesidades del cliente. si
Se lleva un registro del indicador: Tiempos de
descarga. no
4.2.2 Manipuleo de Eficiente manejo de materiales caracterizado por una
materiales bien ordenada área de almacenamiento, pasillos
limpios y localizaciones claramente demarcadas. si
Buen mantenimiento, pasillos y áreas de trabajo están
libres de desechos, productos pulcramente apilados,
sin exceso de humedad y suciedad evidente, entre
otros. si
Los productos que son destinados para un embarque
inmediato (cruce de andén) deben ser manipulados
apropiadamente. si
Métricas de desempeño y estándares son publicados
claramente. si
4.2.3 Gestión de las Se emplean estrategias de gestión de las si

106
localizaciones del localizaciones del almacén para asignar los productos
almacén a las distintas localizaciones basadas en la velocidad
de salida del producto y sus características físicas.
Productos de rápido movimiento son colocados en
ubicaciones o niveles que faciliten un trabajo
ergonómico, balanceando simultáneamente el trabajo
a través de los pasillos para reducir la congestión de la
mano de obra en los pasillos al momento de preparar
los pedidos. si
La asignación dada por la gestión de las localizaciones
del almacén es estática. si
La gestión de las localizaciones del almacén es
revisado trimestralmente. si
4.2.4 Almacenamiento Datos básicos de cubicaje del producto están
disponibles pero no necesariamente mantenidos en el
sistema. si
Las locaciones de almacenamiento son revisadas
anualmente para asegurar el mejor acceso y el ajuste
apropiado a las dimensiones de la mercadería. si
Las locaciones de almacén que contienen productor
de gran rotación están contiguas y aseguran el
cumplimiento de métodos como el PEPS (Primeras
entradas, Primeras Salidas) para el control apropiado
de los lotes. no
Existe un espacio restringido por rejas y de acceso
controlado para la mercadería en cuarentena, peligros
y/o de gran valor. si
Items con transferencia de olores, inflamables o que
requieren ambientes de temperatura controlada se
almacenan en lugares especiales. si
Se lleva un registro del indicador: Exactitud de
inventario. si
4.2.5 Surtido de Medidas ajustadas hacia al evaluación del desempeño
pedidos y embalaje individual de los operarios de surtido de pedidos y
embalaje. si
Registro de actividad semanal agrupada por tareas
principales y comparadas con los niveles de dotación
de personal son mostrados en el almacén. si
Se lleva un registro del indicador: Tasa de llenado por
cliente, ratio de exactitud en el surtido de pedidos. si
El sistema soporta etiquetas de radiofrecuencias y
códigos electrónicos de productos para el rastreo
cuando es requerido y algún método para control
electrónico de la trazabilidad. si
4.2.6 Consolidación y Las cargas se preparan según la secuencia de paradas
carga (por ejemplo el primer destino del camión se carga al
último, etc) si
Existen procesos para combinar todos los pedidos no

107
 abiertos en un único envío dentro de la ventana
horaria acordad con el cliente consumidor.
4.2.7 Documentación Documentación aduanera relacionados con el
de embarques embarque de exportación, etiquetado para los
embarques y etiqueta de auto identificación son
realizados de conformidad para el cliente. si
Procesos que establezcan anticipadamente los
montos a gastar en tributos, gastos y liquidaciones de
las exportaciones. si
Aviso anticipado de embarque disponible para todos
los clientes por EDI, fax, o correo electrónico (es
posible que no todos los clientes pueden desear un
aviso anticipado de embarque, pero deberían estar
disponibles en caso lo deseen). si
Sistema automatizado de emisión de manifiesto de
carga. si
Los documentos de materiales peligrosos son
generados si son necesarios. si
Los documentos internacionales apropiados son
generados si son necesarios. si
Los registros de la exportación son mantenidos hasta
que son requeridos. si
4.2.8 Sistema de Sistema de gestión de almacenes tanto con registros
gestión de almacén manuales como computarizados. si
Prácticas de control y conciliación de inventarios para
verificar la exactitud del mismo. si
El sistema de gestión de almacenes direcciona la
mercadería a recibir, a almacenar y gestiona las
ubicaciones. si
Integración con la gestión de órdenes de compra y los
planes de producción para una mejor visibilidad. si
El sistema de gestión de almacenes provee de
reportes para apoyar la medición de los indicadores. si
4.3 PERSONALIZACIÓN/POSTERGACIÓN
4.3.1 Programación de Las instrucciones son claras y están a disposición de
la carga de trabajo y los trabajadores. si
balanceo Métrica de productividad e indicadores son utilizadas. si
Confianza en el nivel de supervisión para monitorear
el progreso, priorizar los trabajos y gestionar las
excepciones. si
Pequeños lotes con trabajos en procesos moderados. si
Los operarios son movidos a las áreas que son cuellos
de botella. si
4.3.2 Alineamiento de El layout está alineado con el flujo del proceso. si
los procesos físicos Las estaciones de trabajo están integradas (están
provistas de todos los materiales y equipos
necesarios) si
4.3.3 Versatilidad de La mayoría de trabajos al interior de una celda o de un si

108
los operarios trabajo en proceso son adecuadamente cubiertos a
través de operarios múltiples habilidades.
Entrenamiento para el dominio de más de un trabajo
es la norma. si
4.3.4 Medición de la Mediciones de desempeño visibles y publicadas en el
performance en el almacén que activen la gestión de mejoras. si
piso de la celda o Las estaciones de trabajo están integradas (están
almacén provistas de todos los materiales y equipos
necesarios) si
Planes de acción para corregir deficiencia y mejorar el
desempeño. si
Herramientas estandarizadas de trabajo son
4.3.5 Diseño del sitio empleados para reducir el esfuerzo físico (incluye
de trabajo stress físico, visible y audible) si
4.4 INFRAESTRUCTURA DE ENTREGA
4.4.1 Balanceo y Los pedidos se agendan diariamente, de acuerdo a la
ordenamiento del fecha de entrega solicitada por el cliente. si
trabajo Las órdenes se muestran como "Despachadas" tan
pronto el vehículo de reparto abandona las
instalaciones. si
El departamento de despacho tiene visibilidad para
anticipar los picos de carga. si
Se realiza un análisis de optimización y consolidación
de la carga. si
4.4.2 Alineación de Las ubicaciones del inventario son balanceadas al
procesos físicos menos una vez al año, de ser posible trimestralmente
para mantener los items de alta rotación cerca a las
áreas de salidas y los productos que típicamente se
despachan juntos se almacenan juntos. si
Se tiene procesos para identificar los cuellos como
parte de una iniciativa global de mejora continua. si
Todos los materiales se encuentran con códigos de
barra en todas las ubicaciones del almacén y
debidamente identificados. si
4.4.3 Diseño del lugar Todas las ubicaciones y códigos de los productos
de trabajo. están claramente marcados y visibles para los
trabajadores sin que estos tengan que dejar el equipo
de manejo para identificarlos. si
Todos los materiales del almacén consumidos en las
operaciones se encuentran con reposición automática
(por ejemplo: Kanban, Mínimo/Máximo, etc) si
4.4.4 Enfoque de
alineación en la Los procesos internos de negocios y funcionales están
organización debidamente alineados. si
4.5 TRANSPORTE PROMEDIO
4.5.1 Transportista Unidades de transporte propias o alquiladas son
dedicado (exclusivo) utilizadas al cien por ciento. no
Medición semanal de utilización del conductor y el no

109
 remolque.
Flujo de coordinación entrante y saliente (por
ejemplo, viajes de ida y regreso completo) si
4.5.2 Transporte Se tiene registro diarios de los viajes realizados del
público transporte público ( agencias de transporte) no
Respuesta en 24 horas a los reclamos de los clientes. no
Se utilizan Hojas de Ruta y Reportes de seguimiento a
los transportistas. no
Se lleva un Registro del indicador: Los costos de flete
por modalidad y destino. no
Se lleva un registro del indicador Costos por milla. no
4.5.3 Gestión de El transportista de paquetería proporciona una
transporte de estación de trabajo o herramienta en una plataforma
paquetería web para el seguimiento de los envíos. si
Revisión trimestral de las tarifas de transporte por
compañía para asegurar el menor costo por envío. si
4.5.4 Pruebas de Pruebas de entrega disponible de cada transportista si
entrega y visibilidad es requerida. si
del tránsito Confirmación de localización del embarque y estatus
de la entrega está disponible para los representantes
del Servicio al cliente. si
4.5.5 Auditoría del Se cruzan las facturas por flete con las guías de
pago de fletes Remisión de entrega para evitar una doble facturación
por flete. si
Programación de pagos de embarques por lotes. si
4.5.6 Gestión del
Sistema de Transporte Se cuenta con transportistas seleccionados por rutas. si
4.7 GESTIÓN DE CLIENTES Y SOCIOS COMERCIALES
4.7.1 Establecimiento Existen procesos para identificar los requerimientos
de servicio al cliente y del cliente en cuanto a fiabilidad del producto o
cumplimiento de servicio. si
requisitos Se tiene establecido indicadores de rendimiento para
la medición del servicio al cliente. si
4.7.2 Requerimiento
de Las características son definidas en respuesta a las
clientes/características necesidades del cliente y el mercado, por ejemplo:
de productos. empaques, combos, etiquetado, etc. si
4.7.3 Seguimiento a La investigación de mercado se centra en las
los cambios en los actividades del competidor. si
requerimientos del
mercado. Revisiones anuales internas de servicio ofrecido. si
4.7.4 La comunicación Todos los servicios al cliente son claramente
de los requisitos del entendidos por los gerente dentro de la organización. si
servicio al cliente. La mayoría de los requisitos que necesita el cliente de
un producto o servicio on entendidos por el personal
que interactúa con ellos. si
4.7.5 Medición del Las quejas son analizadas para resolver los problemas
serivico al cliente internos de la empresa. si

110
 Las auditorías realizadas basadas en los clientes son
usadas para identificar mejoras internas. si
Existe un cuadro con los mejores clientes y es
actualizado mensualmente. no
4.7.6 Cómo manejar Las promesas de entrega y de servicio están basados
las expectativas del en el entendimiento del rendimiento operativo y los
cliente requerimientos del cliente. si
La gestión de la relación con el cliente proporciona
información del cliente y mantiene al cliente
informado. si
4.7.7 Construcción de
las relaciones
duraderas con el Las condiciones favorables del mercado y/o comercio
cliente se utilizan para evitar la deserción de los clientes. si
4.7.8 Respuesta Las reuniones de negocio con los clientes son usadas
proactiva para buscar mejoras en costo y servicio. si
Los resultados de dichas mejoras son comunicados al
cliente. si
4.7.9 Medición de la La rentabilidad individual del cliente es resultado de
rentabilidad del deducir la mano de obra directa empleada, el trabajo
cliente asignado de apoyo y costos de material requeridos
para la atención. si
Los informes se publican trimestralmente. no
4.7.10
Implementación de la La rentabilidad de un cliente es compartida
rentabilidad del internamente en la empresa y se utiliza para la toma
cliente de decisiones en algún negocio. si
4.7.11 Segmentación Los clientes están segmentados de acuerdo a su
del cliente tamaño, ingresos y los costos del servicio. si
Todos los clientes de un mismo segmento son
tratados de la misma forma. si
Los servicios son seleccionados y dirigidos de acuerdo
al costo. si
4.9 GESTIÓN DE LA DATA DEL CLIENTE
4.9.1 Disponibilidad de Los datos de clientes se encuentran disponibles en el
datos del cliente sistema y pueden ser tratados de manera integral. si
El análisis de datos solo requiere la extracción de
datos de una única fuente o sistema. si
4.9.2 Aplicación de Aplicaciones internas usan base de datos de clientes
datos del cliente comunes, pero no están directamente interfaceados,
requieres una extracción y carga previa. si
La integridad de datos es verificada periódicamente. si

111
 ANEXO N° 7: CUESTIONARIO SCOR DEL PROCESO DE
DEVOLUCIÓN

5.0 DEVOLUCIÓN
5.1. RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO
Los procesos de gestión de pedidos y devoluciones se
5.1.1. Integración de integran con los sistemas comunes para capturar los
sistemas pedidos, los envíos y las autorizaciones de devolución /
información si
En la recepción de las devoluciones se evalúan los daños y
se codifican por razones de retorno. si

5.1.2. Inspección y análisis Las devoluciones son procesadas de acuerdo a los procesos
estándar que incluye el uso de aviso avanzado de envío. si
Requerimientos de productos y componentes sujetos a
"trazabilidad" son manejados adecuadamente. si
Las devoluciones son trasladadas a un área segura para
esperar disposición. si
5.1.3. Cuarentena El espacio usado para las devoluciones es suficiente y
seguro. si
Los artículos son etiquetados para su identificación. si
Las devoluciones son clasificadas en forma oportuna para
revenderse, reprocesarse o destruirse. si
Componentes defectuosos son devueltos a los proveedores
para su análisis. si
Los registros son realizados manualmente y presentados
periódicamente de ser necesario si
5.1.4. Disposición
La disposición por el crédito ocurre dentro de los cinco días
hábiles siguientes a la recepción. si
Los productos no defectuosos se devuelven a los productos
terminados si
Las prácticas ambientales son empleadas para la
destrucción de los libros defectuosos. si
5.2. TRANSPORTE
El cliente recibe la etiqueta con la autorización de
5.2.1. Usuario final devolución de mercadería y llamada, con instrucciones
claras para el recojo. si
5.2.2. Canal Etiquetas de envío RMA incluidas con los envíos originales. si
5.4. COMUNICACIÓN
5.4.1. Proceso de
Proceso en el lugar para realizar el acomodo de la
Automatización de retorno
devolución sin la autorización previa.
de mercaderías no

112
 La data es manualmente ingresada dentro de la orden de
ingreso para el proceso de crédito. si
Los proceso automatizados de las devoluciones eliminan los
cuellos de botella en el papeleo no
El sitio web se puede utilizar para hacer seguimiento desde
5.4.2. Comercio el envío hasta la reposición. si
electrónico El sitio web proporciona un seguimiento del envío de las
devoluciones si
El centro de atención al cliente es dedicado a las
operaciones para procesar devoluciones. si
5.4.3. Centro de llamadas
El centro de atención al cliente es el primer nivel de soporte
y análisis de problemas. si
5.5. GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS
El cliente recibe las instrucciones de devolución en el
5.5.1. Gestión de retornos paquete del producto si
del usuario final El cliente se dirige al centro de atención para obtener
información y prevenir devoluciones innecesarias. si
Políticas de devolución acordadas con el cliente (por
ejemplo tiempo basado en los requerimientos, porcentaje
de devoluciones al requerimiento de ventas) si
5.5.2. Gestión de retornos El cliente puede recibir RMA a través del centro de llamadas
del cliente o internet si
El cliente puede recibir RMA y programar el recojo en la
misma transacción. si
El cliente puede realizar seguimiento del estatus en la web si
El proceso de nota de crédito espera un control completo
de los productos devueltos. si
La nota de crédito es emitida de manera oportuna después
de la revisión completa de los productos devueltos. si
5.5.3. Transacciones
Los clientes son facturados precisa y oportunamente. si
financieras
Los ajustes de inventario son realizados como una parte
integral del proceso de devoluciones. si
El proveedor se encarga de las reparaciones relacionadas
con la ganancia según lo permitid en los contratos. si

113
 ANEXO N° 8: ENTREVISTAS RESUMEN

Entrevistas Puntos Importantes - Resumen

Gerente de Partes 1. El 15% de las órdenes totales de cada mes se
y Operaciones generan como emergencias y/o críticos fuera
del alcance de la panificación.

2. La compañía busca posicionarse en el sector

construcción a través de licitaciones del estado
3. Dos compañías que han estado disputando las
operaciones a nivel nacional en minería, sin
embargo en cuanto a construcción se tienen
mayor diversidad de marcas
4. La principal problemática son los costos
logísticos, que se generan en toda la cadena de
suministros

5. El costo de adquisición de estos productos es

razonable y justo en la medida que el precio
final para el cliente está definido por fábrica
6. Vienen generando diversas alianzas a nivel
internacional buscando sincronizar operaciones
y ganar mayor ventaja y mercado a nivel
mundial
7. Los costos por realizar pedidos de tipo
Emergencia o críticos pueden incrementarse
entre 10% y 15%, respecto a los pedidos tipo
Normal.

8. Los productos que la organización ofrece tienen

en promedio una disponibilidad de 90%
Jefe logística
1. La reducción del inventario en dependencia del
volumen que ocupen en el almacén puede
representar hasta un 3% del valor del ítem.

2. Los altos costos logísticos solo son reflejo de

toda la gestión en los diferentes procesos.

114
 ANEXO N° 9: MATRIZ DE CONSISTENCIA: “DISEÑO DE UN MODELO SCOR PARA LA MEJORA DE LA
CADENA DE SUMINISTROS EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MAQUINARIA PESADA PARA MINERÍA Y
CONSTRUCCIÓN”
PROBLEMA
PROBLEMA PRINCIPAL
¿De qué manera el Diseño de
un Modelo SCOR influye en la
mejora de la cadena de
suministros en una empresa
comercializadora de maquinaria
pesada para minería y
construcción?
PROBLEMAS ESPECÍFICOS
¿De qué manera los Proceso
Claves del Modelo SCOR
influye en la mejora de la
cadena de suministros en una
empresa comercializadora de
maquinaria pesada para minería
y construcción?
¿De qué manera Gestión de
Inventarios influye en la mejora
de la cadena de suministros en
una empresa comercializadora
de maquinaria pesada para
minería y construcción?
OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES METODOLOGÍA
OBJETIVO PRINCIPAL HIPOTESIS GENERAL VARIABLE Tipo:
INDEPENDIENTE Básico
El diseño del modelo SCOR
Conocer la influencia del diseño - Diseño de un Modelo - Proceso Claves del
influye en la mejora de la - Stock Order Ratio
del modelo SCOR en la mejora SCOR Modelo SCOR Diseño:
cadena de suministros en
de la cadena de suministros en No experimental
una empresa - Total de Inventario
una empresa comercializadora de - Gestión de
comercializadora de
maquinaria pesada para minería y Inventarios
maquinaria pesada para - Months On Hand
construcción.
minería y construcción.
Nivel:
VARIABLE Contrastación de
OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPOTESIS ESPECÍFICAS
DEPENDIENTE Hipótesis
Analizar la influencia de los - Mejora de la cadena de - Costo de
Los proceso claves del
proceso claves del Modelo SCOR suministros en una Almacenamiento
Modelo SCOR influyen en la
en la mejora de la cadena de empresa - Costos logísticos
mejora de la cadena de
suministros en una empresa comercializadora de
suministros en una empresa
comercializadora de maquinaria maquinaria pesada para - Costo de Ordenes
comercializadora de
pesada para minería y minería y construcción. no Planificadas
maquinaria pesada para
construcción.
minería y construcción.
- Costo de
- Mejora de la cadena de Almacenamiento
Analizar la influencia de la gestión La gestión de inventarios suministros en una
de inventarios en la mejora de la influye en la mejora de la empresa - Costos logísticos
cadena de suministros en una cadena de suministros en comercializadora de - Costo de Ordenes
empresa comercializadora de una empresa maquinaria pesada para no Planificadas
maquinaria pesada para minería y comercializadora de minería y construcción
construcción. maquinaria pesada para
minería y construcción
115
116