UNIVERSIDAD DE HUÁNUCO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROYECTO DE TESIS

LA MOTIVACIÓN LABORAL Y LA CALIDAD DE SERVICIO DE LOS

TRABAJADORES DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES LEÓN DE

HUÁNUCO S.A.C. 2019

TESISTA:

CORONEL CHAMORRO, LUZ ANTONIA CAMILA

ASESOR:

Dr. CHRISTIAN PAOLO MARTEL CARRANZA

HUÁNUCO – PERÚ

2019
 DEDICATORIA
Dedico a Dios todo poderoso, por
haberme dado la vida y permitir guiar mis
pasos por buen camino. A mis padres
por ser el pilar más importante y por
demostrarme siempre su cariño y apoyo
incondicional sin importar diferencias de
opiniones.

I
 AGRADECIMIENTO

Agradeciendo en primera instancia a la Universidad de Huánuco por haberme

aceptado ser parte de ella y abierto las puertas de su seno científico para mi

formación profesional.

Un agradecimiento a mis docentes de la Universidad de Huánuco, quienes

transmiten sus conocimientos, experiencias y apoyo para seguir adelante día a

día.

Agradezco también a mi asesor de Tesis el Dr. Christian Paolo Martel

Carranza, quien me ha orientado y corregido en mi labor de investigador

Y por último al joven Humberto Santino Aliaga Canepa cajero de la empresa

de Empresa de Transporte León de Huánuco, quien me ayudó con la información

requerida para dicha investigación

¡Muchas Gracias!

II
 ÍNDICE
DEDICATORIA ........................................................................................................................ I
AGRADECIMIENTO .............................................................................................................. II
RESUMEN .............................................................................................................................. V
ABSTRACT ........................................................................................................................... VI
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. VII
CAPÍTULO I............................................................................................................................ 8
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 8
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 8
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 10
1.2.1. PROBLEMA GENERAL ............................................................................... 10
1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS ..................................................................... 10
1.3. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 10
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 10
1.5. JUSTIFICATIÓN DE LA INVESTIGATIÓN ........................................................ 11
1.5.1. Justificación teórica. .................................................................................. 11
1.5.2. Justificación Práctica ................................................................................. 11
1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION. ........................................................ 11
1.7. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACION .............................................................. 11
CAPÍTULO II......................................................................................................................... 12
MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 12
1.8. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 12
1.8.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES ................................................... 12
1.8.2. ANTECEDENTES NACIONALES ............................................................... 17
1.8.3. ANTECEDENTES LOCALES ...................................................................... 18
2.2. Bases teóricas ..................................................................................................... 23
2.2.1. Motivación laboral ....................................................................................... 23
2.2.1.1. Teorías ....................................................................................................... 23
2.2.2. CALIDAD DE SERVICIOS ........................................................................... 35
2.2.2.1. Teorías ....................................................................................................... 35
2.3 . Definiciones conceptuales.............................................................................. 42
2.4. Hipótesis ................................................................................................................... 44
 2.5. Variables ................................................................................................................... 44
2.5.1 Variable independiente .................................................................................... 44
2.5.2 Variable dependiente........................................................................................ 44
2.6 Operacionalidad de variables ............................................................................ 45
CAPÍTULO III ....................................................................................................................... 47
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 47
3.1. Tipo de investigación ............................................................................................. 47
3.1.1. Enfoque: ............................................................................................................ 47
3.1.2. Alcance o nivel: ................................................................................................ 47
3.1.3. Diseño de la Investigación: ........................................................................... 47
3.2. Población y muestra........................................................................................... 48
Población ..................................................................................................................... 48
3.3.2. Para la presentación de datos .................................................................. 51
CAPÍTULO IV ....................................................................................................................... 52
4.1. Selección y Validación de los Instrumentos. .................................................... 52
CAPÍTULO V ........................................................................................................................ 87
DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................................................................................ 87
5.1.1. CONSTRASTACIÓN DE RESULTADOS ...................................................... 87
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 91
RECOMENDACIONES........................................................................................................ 93
REFERENCIAS BIBLIGRÁFICAS ..................................................................................... 95
ANEXOS ............................................................................................................................... 97
 RESUMEN
El trabajo de investigación formulado comprende, determinar la relación
de la Motivación Laboral y la Calidad de Servicio Trabajadores de la empresa de
Transportes León de Huánuco S.A.C. 2019, ha sido desarrollada considerando
el Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela de Administración de Empresa
de la Universidad de Huánuco y se enmarca en sus líneas de investigación. En
primer lugar se inició a investigar mediante los antecedentes que dan soporte a
dicho trabajo.

Esta empresa se encuentra ubicada en la calle Malecón Daniel Alomía Robles

N°781 de la ciudad Huánuco, es una empresa peruana que ofrece el servicio de
transporte y carga, y que también es conocida como Expreso Acosta, se realizó
esta presente investigación para medir el grado de relación entre las variables la
motivación laboral y la calidad de servicio como herramienta el cuestionario

La tesis ha demostrado que existe una relación entre la motivación laboral y la

calidad de servicio luego de someterse al coeficiente de Pearson arrojo un valor
de 0.852, el cual indica que existe una correlación positiva alta entre estas dos
variables, el enfoque de investigación es cuantitativo y cuyo diseño de
investigación es descriptivo correlacional, la muestra estuvo conformada por 15
trabajadores y 377 clientes. De esta manera el trabajo de investigación culmina
en una serie de conclusiones y recomendaciones para mejorar la calidad de
servicio de la empresa de transporte León de Huánuco.

Palabras claves: Motivación laboral, calidad de servicio y capacitación.

V
 ABSTRACT

The research work formulated includes determining the relationship

between the Labor Motivation and the Quality of Service Workers of the
Transportes León de Huánuco S.A.C. 2019, has been developed considering the
Regulation of Degrees and Titles of the School of Business Administration of the
University of Huánuco and is part of its lines of research. In the first place, we
began to investigate through the background that support this work.

This company is located on Malecón Daniel Alomía Robles Street No. 781 of the
city Huánuco, is a Peruvian company that offers transportation and cargo service,
and is also known as Acosta Express, this research was carried out to measure
the degree of relationship between the variables work motivation and quality of
service as a tool the questionnaire

The thesis has shown that there is a relationship between work motivation and
quality of service after submitting to the Pearson coefficient showed a value of
0.852, which indicates that there is a high positive correlation between these two
variables, the research approach is quantitative and whose research design is
descriptive correlational, the sample was made up of 15 workers and 377 clients.
In this way the research work culminates in a series of conclusions and
recommendations to improve the quality of service of the transport company León
de Huánuco.

Keywords: Work motivation, quality of service and training.

VI
 INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación titulado “LA MOTIVACIÓN LABORAL Y LA
CALIDAD DE SERVICIO TRABAJADORES DE LA EMPRESA DE
TRANSPORTES LEÓN DE HUÁNUCO S.A.C. 2019 ”, fue realizado debido a que
se pudo percibir que los colaboradores no se encontraban motivados y esto
genera a que ellos no brinden calidad de servicio en el cual es muy indigente
para poder llegar o cumplir con sus metas planteadas como empresa. A
continuación presentaré el contenido hallado en cada capítulo:

El capítulo I está referido a la descripción del problema, la formulación del

Problema: El objetivo general y específicos, justificación de la investigación,
limitaciones de la investigación, viabilidad de la investigación.

En el capítulo II se apreciará: El marco teórico, los antecedentes, las

bases teóricas, la hipótesis, la operacionalización de variables.

En el capítulo III, observaremos la Metodología de la Investigación, la

Población y Muestra a estudiar y la forma de recolección de datos aplicados.

En el capítulo IV: Se observa los resultados obtenidos por la investigación

y la contrastación de la hipótesis general y específicas, y por último
observaremos la discusión de resultados de la variable independiente y la
variable dependiente, donde se apreciará también las conclusiones y
recomendaciones de la presente investigación lograda. Por ello, en esta
investigación comprobamos la relación de la motivación laboral y la calidad de
servicio luego de someter al coeficiente de Pearson arrojo un valor de 0.852, lo
que indica que existe una correlación positiva alta entre estas dos variables.

VII
 CAPÍTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Según Westwell (2004) “La calidad del servicio de transporte
público interprovincial en el mundo, se basa en la frecuencia y
velocidad de los autobuses como los aspectos más importantes del
servicio”, “En el plano latinoamericano, el transporte público
interprovincial ha sido clasificado como un tema de calidad de vida
con niveles de prioridad social alta-intermedia e intermedia, los
modernos sistemas de comunicación y una infraestructura
especializada, mejoraría el problema del transporte, especialmente en
los países en vía de desarrollo”.
A nivel mundial hoy en día el elemento humano es uno de los
principales actores de las empresas. Las diversas preocupaciones por
la falta de personal motivado es un tema recurrente, además,
paralelamente se observa que la rotación de personal en las empresas
ha aumentado de manera alarmante. (Artigas, 2016)

Las personas requieren constante motivación como un impulsor

para lograr sus objetivos de vida y mejorar su rendimiento en varios
aspectos. Las empresas conocen esta necesitad humana por lo tanto
invierten recursos para motivar a sus empleados, para que sean más
productivos y eficientes en el trabajo. Estos recursos invertidos podrían
estar o no cumpliendo con sus objetivos, por lo tanto, pueden ser una
buena inversión para las instituciones o una pérdida de recursos. Cada
institución tiene diferentes métodos para motivar a sus empleados.
(Martillo, 2015)

La calidad en el Perú; el año 1989 se crea el Comité de Gestión

de la Calidad (CGC) integrado inicialmente por 4 instituciones, hoy lo
integran 21 instituciones gremiales, educativas y técnicas reunidas en
base a un acuerdo de Cooperación Interinstitucional con el objeto de
promover la calidad en el Perú. Desde su formación, el Comité de

8
Gestión de la Calidad tiene como Coordinación y Secretaría Técnica al
Centro de Desarrollo Industrial (CDI) de la Sociedad Nacional de
Industrias. Entre estas organizaciones, se encuentra las que
pertenecen al Sector Transporte, la rentabilidad de este sector depende
del grado de satisfacción de los clientes que logren mantener a través
del tiempo, lo que obliga a ofrecer servicios y atención de calidad y que
cumplan con las necesidades y alcance de los clientes para así
mantener un lugar en el mercado.
En la región de Huánuco en la actualidad, la empresa de transporte
“León de Huánuco S.A.C”, tienen como ruta Huánuco- Lima- Pucallpa
viceversa, que presta servicio encomiendas, cargas, tiene dificultades
en mantener a su personal, debido a que no cuentan con motivaciones
convincentes, que les pueda retener. En el departamento de Huánuco
la empresa de transportes “León de Huánuco S.A.C” En el ámbito local,
es posiblemente que también este afectado por este fenómeno que se
presenta, pues el dueño sólo toma en cuenta la competitividad que
desea lograr a través de ellos, también se aprecia que no existe
motivación suficiente, en cuanto al trabajo que están realizando, la
empresa de transportes no cuenta con un sistema de ventas de pasajes
virtuales sus colaboradores no están capacitados por ende no tienen
un buen trato con los clientes lo cual provoca que los clientes elijan
otras empresas para viajar esto está provocando que la empresa de
transportes “León de Huánuco S.A.C” no ofrezca un buen servicio de
calidad. Según estas informaciones una de las razones de la
desmotivación, es la remuneración, y el trato de parte de los directivos,
por otro lado, existe rotación del personal en poco tiempo como para
mantener al personal en una situación de un buen desempeño
organizacional y por ende en los servicios de calidad que se brinda a
los usuarios. Esto se debe a que no existen políticas de incentivos
motivacionales. De persistir esta situación, la calidad de servicios que
se brindan podrá traer consecuencias muy desalentadoras en la
empresa.

9
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. PROBLEMA GENERAL
¿Cuál es la relación que existe entre la motivación laboral y la
calidad de servicio de los trabajadores de la empresa de
trasportes León de Huánuco S.A.C. Huánuco-2019?
1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
 ¿Cómo se relaciona la motivación laboral Extrínseca y la
calidad de servicio de los trabajadores de la empresa León
de Huánuco S. A.C Huánuco-2019?
 ¿Cómo se relaciona la motivación laboral Intrínseca y la
calidad de servicio de los trabajadores de la empresa León
de Huánuco S. A.C Huánuco-2019?
 ¿Cómo se relaciona la capacitación y la calidad de servicio
de los trabajadores de la empresa León de Huánuco S.A.C
Huánuco-2019?

1.3. OBJETIVO GENERAL

Determinar cuál es la relación que existe entre la motivación laboral y
la calidad de servicio de los trabajadores de la empresa de transportes
León de Huánuco S.A.C. Huánuco- 2019.
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar cómo se relaciona la motivación extrínseca y la calidad de
servicio de los trabajadores de la empresa León de Huánuco S.A.C
Huánuco 2019.
 Analizar cómo se relaciona la motivación intrínseca y la calidad de
servicio de los trabajadores de la empresa León de Huánuco S.A.C
Huánuco 2019
 Analizar cómo se relaciona la motivación laboral y la capacitación
en la calidad de servicio de los trabajadores de la empresa León de
Huánuco S.A.C Huánuco 2019.

10
1.5. JUSTIFICATIÓN DE LA INVESTIGATIÓN
1.5.1. Justificación teórica.
La presente investigación usa información conceptual para
contrastar una realidad, el mismo que deriva de nuevos
conocimientos para la posterior aplicación de los factores
Motivadores en la motivación laboral de los colaboradores en la
empresa de transporte León de Huánuco S.A.C
1.5.2. Justificación Práctica
2. La presente investigación estudia variables que son estudiadas
en la ciencia administrativa en las diferentes materias,
permitiendo que el tesista use estos elementos para explicar lo
que se propone analizar en la formulación del informe final.
3. 1.5.3. Justificación metodológica
4. Para alcanzar los objetivos de estudio implica la aplicación de
cuestionario para obtener datos de los indicadores, que permitirá
recoger datos sobre la motivación laboral y la calidad de servicio
de los trabajadores y posteriormente para el procesamiento y
análisis se hará uso del programa SPSS EXCEL.
1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION.
Es la recopilación de datos de los trabajadores de la empresa ya que
en algunas áreas los personales trabajan fuera de la empresa León de
Huánuco S.A.C.
1.7. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACION
La investigación es viable ya que se cuenta con todos los recursos
necesarios para el desarrollo de la misma y a la vez con la autorización
de la empresa para poder realizar dicha investigación.

11
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO
1.8. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Los antecedentes que se relacionan con el presente trabajo de
investigación se detalla a continuación:
1.8.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES

Barcelo (2018) realizó la investigación: Factores percibidos

como determinantes de la motivación laboral por los
mandos medios de las empresas manufactureras privadas
del gran la plata según el enfoque de la teoría ERC, de la
Universidad Nacional de la Plata- México. La investigación
llego a las siguientes conclusiones:

1. Como dicen Davis y Newstorm (1993) la motivación en el

ámbito laboral es una compleja combinación de fuerzas
psicológicas que se da dentro de cada individuo, es la
resultante de sus impulsos y necesidades, nada más alejado
de una ciencia exacta. Siendo que cada persona es única,
experimentará sensaciones diferentes que se combinarán
según el caso, haciendo imposible la construcción de un
modelo rígido de la motivación. No obstante, hay personas
que tienen características comunes, ya sea por su estrato
social o dentro de una organización por el tipo de rol que
cumplen. Esto permitirá la existencia de necesidades
comunes, por ejemplo, los gerentes compartirán ciertas
aspiraciones que probablemente no coincidan con aquellas
que son frecuentes en los operarios de planta. Gracias a ello
es posible hacer estudios segmentados con la finalidad de
aplicar acciones con impacto más efectivo.
2. Los investigadores se han encargado de demostrar una y
otra vez como repercute positivamente en el resultado de las
organizaciones contar con un plantel altamente motivado, no
solamente mejorando la calidad de vida laboral sino también
en el cumplimiento de los objetivos. La experiencia muestra

12
 que las compañías que gestionan eficientemente la
motivación de la gente obtienen incluso mayores beneficios
con menores niveles de estrés. Para lograrlo es necesario
aplicar las acciones correctas bien direccionadas según los
distintos niveles jerárquicos y reforzar toda respuesta
positiva. El éxito real será aquel que trascienda las líneas
verticales y horizontales, generando una motivación que se
perciba en forma colectiva, algunos ejemplos de ello son
Google, Microsoft o Toyota.
3. A lo largo de la investigación se abordó una porción muy
pequeña de este tema tan complejo. Se trabajó sobre
objetivos concretos, en un determinado tipo de organización,
para una población confinada, exclusivamente analizando
un solo nivel jerárquico, los mandos medios. El enfoque se
estructuró según la teoría ERC con la finalidad de buscar un
parámetro de clasificación común para los factores
percibidos como motivadores.
4. Previamente Alderfer había comprobado que, al aplicar su
teoría a la motivación en el ámbito del trabajo, los individuos
primero buscaban satisfacer necesidades de existencia,
luego de relación y finalmente de crecimiento para completar
el camino hacia la autorrealización. También analizo el
camino del crecimiento E-R-C y el de regresión C-R-E
encontrando que los individuos alternan ciclos incluso
experimentando la necesidad de satisfacer factores
simultáneos de dos o tres grupos.
5. Como la mayoría de las teorías de la motivación la de
Alderfer ha tenido amantes y detractores. Lógicamente no
hay forma de elaborar una teoría sobre esta temática que
adquiera carácter universal. Con solo pensar en la enorme
diversidad cultural de la humanidad basta para entenderlo.
Hay registro de investigaciones donde la aplicación de la
misma teoría da resultados muy distintos según la cultura del
sitio donde se emplaza la organización. De hecho, en el caso

13
 que aquí se estudió queda en evidencia que en términos
relativos los mandos medios perciben preferentemente
como motivadores a los factores del grupo relación, que
contextualizado a los parámetros socio culturales de la
región resulta muy coherente.
6. Dentro de los factores de relación, la comunicación toma un
protagonismo destacado, los mandos medios perciben como
factores más influyentes en la motivación la comunicación
con los cuadros superiores y con su personal a cargo. El
grado de significancia del hallazgo toma mayor dimensión al
notar que en el nivel de jerarquía vertical el mando medio
esta justo entre ambas líneas. En este tópico también se
encuentra muy ponderada la comunicación horizontal con
los equipos de trabajo. Otro factor de importancia ha
resultado el reconocimiento explícito por parte de los
superiores por el logro de los objetivos. Completando en este
grupo se ha dado relevancia a que los equipos de trabajo se
mantengan fuertemente unidos, lo que implica una fuerte
alineación, confianza y sincronía en el desempeño de las
labores.
7. Por la naturaleza de sus funciones el mando medio tiene
aspiraciones de superación y crecimiento, entre otras tareas
cotidianas comparte espacios de trabajo con los gerentes, lo
que le genera cierta proyección de su autopercepción. El
análisis realizado coloca dos variables percibidas como
motivadoras en este grupo, por un lado, el cumplimiento
regular de los objetivos que se proponen en el área de
trabajo, y por otro el manejo independiente dentro del ámbito
laboral. Es decir que la confianza depositada en el mando
medio a través de la autonomía es percibida como agente
motivador, al igual que ocurre con la conquista de los
objetivos que es una medida de la superación personal.
8. Nada se ha dicho sobre la influencia de las cuestiones
personales sobre la motivación de un mando medio en el

14
 desempeño del trabajo ya que no es parte de este trabajo.
Si bien la función laboral es importante en la vida de las
personas, se trata solo de una parte, además hay aspectos
sociales, afectivos, circunstanciales, y muchos otros que en
mayor o menor medida también tendrán impacto sobre su
motivación laboral. Las teorías modernas tienden a ser más
abarcativas y contemplan a los individuos de manera
integral, tal que su objetivo es hallar una forma de equilibrio
general en las personas, donde se da mayor importancia a
los factores trascendentes.
9. Mas allá de ello, la evidencia empírica obtenida demuestra
que se lograran mandos medios motivados al generar
intervenciones que mejoren la comunicación en todos los
sentidos, los individuos necesitan percibirlo. En la misma
línea, cuando puedan desempeñarse con independencia
procurando el logro de los objetivos. Se incrementará la
motivación cuando se establezcan metas claras y se
reconozca su conquista. El mismo efecto será alcanzado si
se logra el establecimiento de equipos de trabajo unidos y
bien comunicados.
10. Por último, sería interesante para complementar este
abordaje realizar un estudio por género y por franja etaria,
cosa que aquí no fue posible por el tamaño de la muestra.
La cantidad de masculinos que participaron de la encuesta
multiplica por seis a las femeninas. Gran parte de esto se
explica en la bajísima paridad de género que existe en el tipo
de organización analizada para la posición jerárquica de
mando medio.

Alvarado (2017) realizó la investigación: Motivación laboral

como factor de disminución de rotación de personal en las
organizaciones, de la Universidad Militar Nueva Granada-

15
Colombia La investigación llego a las siguientes
conclusiones:

1. Al observar el tema de motivación laboral, se aprecia que

existen diferentes puntos de vista, por autores adoptando
posiciones referentes al concepto y definición de la
motivación como de la rotación de personal, lo que permite
resaltar que se deben tener en cuenta las necesidades
primarias, y factores para lograr la organización.
2. Cuando se habla de motivación laboral, se debe entender
que esta se orienta a conseguir el beneficio del colaborador
tanto a nivel interno, como también externo. Es importante
comprender y lograr conocer las necesidades del
colaborador, con el fin de implementar estrategias para que
se cumplan eficientemente las tareas y los objetivos
propuestos en la organización.
3. La rotación de personal afecta a la organización, generando
costos y reprocesos, por lo que el área de talento humano
debe ser un área clave aliado, para conseguir fomentar el
desarrollo personal en toda la organización, generando una
mayor calidad de vida al colaborador.
4. El colaborador motivado, realizará sus labores de una
manera más efectiva, por lo que los líderes de las
organizaciones, deben hacer partícipes de las estrategias
que se implemente, lo que disminuirá la rotación de personal
y aumentará la calidad en la productividad de las tareas.
5. Se debe mantener motivado al colaborador, por lo que se
debe analizar constantemente las necesidades de los
colaboradores, ya que el mercado laboral es cambiante y
genera que la rotación de personal se vuelva incontrolable,
pero si se tienen programas y estrategias adecuadas,
disminuirá la rotación y mejorará la estabilidad laboral.

16
1.8.2. ANTECEDENTES NACIONALES

Pariacurí (2017) realizó la investigación: Relación entre la

Motivación y la Calidad del Servicio al Cliente en la Empresa
de Transporte Público San Luis, de la Universidad Señor de
Sipán- Lambayeque. La investigación llego a las siguientes
conclusiones:

1. De acuerdo al diagnóstico realizado en la empresa San Luis

S.A.C. Se determina que el nivel de motivación de los
trabajadores es insatisfecho 60% en el personal.
2. De acuerdo al análisis de la situación actual las calidades de
servicio de los usuarios manifiestan que los trabajadores de
la empresa San Luis no brindan un buen servicio según la
encuesta realizada 73%.
3. La propuesta relacionada con el Plan de Mitación para
mejorar la calidad de servicio de la empresa San Luis tiene
como característica mejorar la calidad a los usuarios en
comparación de su competencia 57%.
4. Centrándose a todo esto, se puede decir que falta muchas
cosas por mejorar; para ello se ha planteado una propuesta
que se presentara a continuación teniendo en cuenta las
bases teóricas

Carrizales y Vásquez (2016) realizó la investigación: La

Motivación en la calidad del servicio de la Caja Municipal
Ica, de la Universidad Privada San Juan Bautista- Ica. La
investigación llego a las siguientes conclusiones:

1. Se concluye que: de acuerdo a los datos recogidos, se ha

podido precisar un factor de correlación mediante la RHO de
Spearman de 0.482, implica, que existe una conexión
moderada a través de la motivación laboral en la calidad de
servicio en la Caja Municipal Ica – Agencia Ica Cercado, en
el periodo 2016; esta correlación nos expresa que, una
moderada motivación laboral le compete una moderada

17
 calidad de servicio y viceversa. El resultado obtenido sobre
la motivación laboral y el grado de prestación, fue realizado
por un listado de 37 preguntas, las mismas que fueron
respondidas al 100% por los colaboradores de la Caja
Municipal Ica – Agencia Ica Cercado, lo que permitió
confirmar que existe una relación moderada entre las
variables de estudio.
2. Se concluye que: con respecto a la conexión que existe entre
las expectativas del cliente interno en la calidad de servicio
en la Caja Municipal Ica – Agencia Ica Cercado, en el periodo
2016, el factor de correlación según el análisis efectuado con
la RHO de Spearman, fue de 0.942, lo que revela una
conexión fuerte entre las expectativas del cliente interno en
la calidad de servicio y viceversa.
3. Se concluye que: con respecto a la conexión que hay entre
las condiciones de trabajo en la condición de servicio en la
Caja Municipal Ica – Agencia Ica Cercado, en el periodo
2016, el factor de correlación según el análisis efectuado con
la RHO de Spearman, fue de 0.626**, lo que menciona una
conexión fuerte entre las condiciones de trabajo en la calidad
de servicio y viceversa.
4. Se concluye que: con respecto a la conexión que existe entre
las relaciones interpersonales en la calidad de servicio en la
Caja Municipal Ica – Agencia Ica Cercado, en el periodo
2016, el factor de correlación según el análisis efectuado con
la RHO de Spearman, fue de 0.370*, lo que indica una
relación baja o débil entre las relaciones interpersonales en
la calidad de servicio y viceversa.

1.8.3. ANTECEDENTES LOCALES

Credo (2018) realizó la investigación: La Calidad de Servicio
y su Incidencia en la Satisfacción del cliente en Servicios
Telefónicos Línea Directa EIRL, de la Universidad de

18
Huánuco- Huánuco. La investigación llegó a las siguientes
conclusiones:
1. En conclusión de los resultados obtenidos en esta
investigación se puede deducir que en la dimensión de
elementos tangibles podemos observar los resultados
obtenidos un porcentaje de 72% de clientes se sintieron
satisfechos con los elementos físicos de la empresa
observándose en los resultados que solo en dos ítems
lograron obtener un resultado favorable con respecto a la
apariencia de los trabajadores ya que es fundamental la
presencia de quienes atienden al público tener una buena
imagen, y por otro lado los elementos materiales de la
empresa como son los equipos móviles, los afiches y flyers
que tienen en el establecimiento el cual informa al cliente de
ciertas ofertas nuevas o promociones, para generar interés
en adquirirlos; el porcentaje menor de clientes insatisfechos
con 18% en este elemento tangible se encontraron en los
equipos que no son modernos y poco operativos; las
instalaciones visualmente atractivas que por la antigüedad
del edificio ya se nota ciertas partes deterioradas; como la
oficina no es propiedad del dueño de la empresa muestra
cierto desinterés en querer acondicionar un mejor lugar para
la comodidad de los clientes.
2. En cuanto a la segunda dimensión de fiabilidad podemos
decir que el 49% de los clientes complacidos lo obtuvieron en
la confianza que genera el personal para poder solicitar su
ayuda en algún inconveniente o problema que este tenga con
su línea que adquiera en la entidad para que de esta forma
pueda solucionar problemas con el servicio o producto, un
36% se visualizó satisfecho con el servicio que se brinda por
primera vez ya que muchas veces al ser primera vez que
solicitas un servicio o producto la entidad te da las facilidades
para que puedas adquirir, el prestar servicios sin errores que
muchas veces los trabajadores evitan cometer para que la

19
 atención al cliente sea optima y por último el sincero interés
que muestra el personal en dar solución a las dificultades que
cuente el cliente con el servicio contratado en la entidad. El
porcentaje de 109 insatisfecho de 15% obtenido se define a
la interrogante de si la empresa cumple en lo que se
compromete hacer en cierto tiempo, muchas veces se falla,
ya que todo al ser sistematizado muchas veces suele fallar,
en cuanto a las instalaciones de línea de internet, teléfono o
cable, generando la incomodidad de los clientes, o las
facturaciones que no llegan a tiempo presentándose así los
reclamos, o dar solución a las averías reportadas en los
servicios.
3. En la tercera dimensión capacidad de respuesta obtenemos
un porcentaje alto en cuanto a la insatisfacción del cliente y
concuerda con el resultado anterior del cumplimiento del
compromiso el porcentaje de insatisfacción alcanza a un 56%
de clientes mucho más de la mitad de los encuestados esto
se detectó en la atención que no brindan con prontitud en el
establecimiento ya que muchas veces se debe a que los
procesos de atención no tienen un orden adecuado eso hace
que se demore aún más en la atención al cliente,
concordando con que el personal siempre está ocupado para
poder atender a los clientes que desean hacer consultas
cortas perjudicando en el tiempo de espera, como también
en la comunicación de cuando concluirá la atención a un
cliente para pasar al siguiente esto forma largas colas de
espera y perdida de ventas. Un mínimo de porcentaje de
clientes satisfechos y complacidos con 27% y 17%
respectivamente conforma el hecho que los trabajadores
están siempre dispuestos a ayudar a dar solución los
inconvenientes que tenga el cliente, solo que una limitación
es que muchas veces se demoran en atender a un cliente y
hace que otro se retire sin dar la correcta solución a su
problema del servicio.

20
4. En cuanto a la dimensión de seguridad la cuarta dimensión
el de seguridad tiene un porcentaje alto de aprobación y de
clientes complacidos con un 66% esto se debe a que los
clientes siente seguridad al hacer su compra o adquirir un
servicio de la empresa ya que otorga la garantía
correspondiente y asume la responsabilidad de poder otorgar
orientación en las dificultades que tenga con el 110 servicio
que contrata, por otra parte el personal como son personas
que llevan muchos años trabajando en el establecimiento se
encuentran correctamente informado de los servicios que
brindan y las soluciones más viables para los clientes y con
la amabilidad que corresponde tratar al cliente. Por otro lado
hay un mínimo de 1% que se encuentra insatisfecho en el
ámbito de seguridad posiblemente se trate de personas
foráneas o de personas que sienten que el personal no
transmite la debida confianza para hacer las consultas
correspondientes, o que no tuvieron buena experiencia con
los servicios ofrecidos en el establecimiento.
5. La quinta dimensión empatía en la que encontramos un 49%
de clientes satisfechos siendo el horario en el que atiende la
entidad con más alto puntaje de satisfacción esto se debe a
que la entidad tiene un horario accesible al cliente siendo la
atención de lunes a sábado en el horario de 8:00am a 1:00
pm y de 3:00 a 6:00 pm brindando la comodidad de los
clientes, otro ítem de mayor consideración es que el personal
se preocupa por los intereses que tiene el cliente ya que este
ofrece al cliente la mejor opción que podría tener el mayor
beneficio posible o que se acomode a lo que está buscando
en sí, de acuerdo a sus necesidades que pudiese tener es
así como el empleado hace las veces de orientador al cliente
recomendando diversas opciones para que el cliente pueda
escoger a su parecer. En cuanto a los insatisfecho hay un
porcentaje de 14% si bien es cierto es un mínimo pero no se
puede dejar pasar ya que se enfoca en la atención

21
 individualizada y personalizada que el personal brinda al
cliente en muchos casos suele atenderse a dos clientes a la
vez y no se le otorga la debida individualidad de atención con
la que se debería, muchas veces ocurre cuando la agencia
tiene muchos clientes y tratando de avanzar con la atención
el personal opta por atender a más de una persona a la vez
siendo este un punto negativo ya que no se puede tener una
comunicación directa y fluida con el cliente.
6. En cuanto a las brechas que se evaluaron en la investigación
obtuvieron de la encuesta de expectativa y percepción a los
clientes de la empresa Servicios Telefónicos Línea Directa
EIRL se puede concluir que la satisfacción del cliente obtuvo
en promedio un -0.52 del índice viendo pues aquí que la
percepción de los clientes no es nada agradable, al obtener
un puntaje negativo por dejado de los lineamientos de la
calidad, y en porcentaje de percepción obtuvo un 61% de
porcentaje total de calidad percibida, con un puntaje de
promedio general de 4.24 puntos. Y los índice de las brechas
las dimensiones de Elementos tangibles, fiabilidad,
Capacidad de respuesta y empatía van en negativo, el único
indicador en positivo es el de seguridad que obtuvo una
brecha de 0.60 si bien es positivo aún falta un poco para
llegar a la satisfacción total del cliente.

Modesto (2017) realizó la investigación: Calidad de Servicio

y su Relación con la Satisfacción de los clientes de la
Empresa de Transporte Terrestre de Pasajero GM
Internacional SAC, de la Universidad Católica Los Ángeles
de Chimbote- Huánuco. La investigación llegó a las
siguientes conclusiones:

1. Se determinó la relación significativa entre la calidad de

servicio y satisfacción de los clientes de la empresa de
Transportes terrestres de pasajeros GM Internacional SAC,
los resultados muestran que la percepción de los clientes

22
 respecto a la calidad de servicio se relaciona con la
satisfacción que obtienen, por tanto, cualquier actividad que
mejore la prestación del servicio se relacionara con una
mejora en la satisfacción de los clientes.
2. Se determinó la relación entre la atención de calidad y el valor
percibido en la empresa de Transportes terrestres de
pasajeros GM Internacional SAC, la atención, el trato y la
amabilidad con la cual los trabajadores atienden al cliente
determinara el valor que estos perciban (grado de
satisfacción o sensación que el cliente se forma durante y
después de la prestación del servicio).
3. Se analizó la relación significativa entre la Infraestructura y la
capacitación en la empresa de Transportes terrestres de
pasajeros GM Internacional SAC, 2017. Un ambiente
adecuado depende en gran medida de la administración del
lugar de trabajo por parte de los trabajadores, según los
resultados de la investigación se muestran ciertas
deficiencias en actividades en tiempo de espera, el orden en
la entrega y almacenamiento de equipaje.
4. Se demostró la relación entre la motivación y la inducción en
la empresa de Transportes terrestres de pasajeros GM
Internacional SAC, 2017. Los esfuerzos o actividades que se
hagan por mejorar el clima laboral y la motivación de los
trabajadores incide en el desempeño laboral de los
empleados.
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Motivación laboral
2.2.1.1. Teorías

La palabra motivación se deriva del vocablo latino “mover”, que

significa mover.

Así podemos ver que existen modelos de motivación como los

que se presentan a continuación:

23
 Modelo de Porter y Lawler. - Menciona que el esfuerzo o
la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva
que sea la recompensa y la forma como la persona percibe
la relación existente entre esfuerzo y recompensa.
 Modelo integrador de Motivación. - Combina todo lo que
se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la
motivación: necesidades, impulso de realización, factores de
higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.
 Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del
supuesto de que todos los individuos tienen cinco
necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de
protección, sociales, de consideración y estima y de auto
desarrollo (Dessler, 2016, págs. 23-67).

2.2.1.2. Modelos

En cuanto a los modelos tradicionales de motivación,

vale la pena mencionar tres que a lo largo del tiempo
han sido referentes en esta área, según, Hodgestt y
Altman (1991)

 Modelo integrativo:

Para los teóricos Hodgestt y Altman, creadores de este

modelo, la motivación es un elemento que guarda
relación directa con el desempeño y la satisfacción
laboral. Es el resultado de un todo en el que se asocian
las necesidades, las condiciones físicas del sitio de
trabajo, la realización profesional o el acceso a los
recursos, entre otros elementos. Los incentivos juegan
un papel determinante.

 Modelo de Porter Lawer:

Este modelo actúa en una circunstancia concreta:

cuando la empresa ha agotado todos sus incentivos

24
 internos para la motivación. En estos casos, debe ser
el propio trabajador quien encuentre las fuentes de
incentivos para seguir desarrollando sus labores de
forma eficiente.

 Modelo de expectativa:

Es el modelo más individualizado de todos. Los

directivos de las empresas deben conocer de cerca de
su grupo de colaboradores e identificar en ellos las
expectativas de futuro que tengan. Se trata de generar
incentivos para que tales planes puedan materializarse
dentro de las dinámicas de la empresa, por ejemplo,
incluyéndoles en procesos de promoción interna o
asignándoles proyectos específicos. De esta forma se
busca aumentar la satisfacción profesional de cada uno
de ellos.

2.2.1.3. Definiciones

Así mismo definen la motivación como el resultado de

la interacción de los individuos con la situación.
También agregan que son los procesos que inciden en
la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza un individuo para la consecución de un objetivo.
Es el conjunto de fuerzas internas y externas que
hacen que un empleado elija un curso de acción y se
trasfiera de ciertas maneras. La motivación del trabajo
es una combinación de la fuerza psicológica dentro de
cada persona, y en los empleados tiene un interés vital
en tres elementos de ella:
 Dirección y enfoque de la conducta (factores
positivos son la confiabilidad, creatividad, sentido
de ayuda, oportunidad; factores disfuncionales

25
 son los retrasos, ausentismo, retiro y bajo
desempeño).

 Nivel del esfuerzo aportado (contraer compromiso

pleno con la excelencia, en lugar de hacer apenas
lo suficiente para salir adelante).

 Persistencia de la conducta, mantener repetidas

veces el esfuerzo en contraste con su abandono
prematuro. (Gonzales, 2013, págs. 49-111)
Según George (2016). Los individuos con
motivación laboral, gustan de los retos, y se
proponen metas moderadamente difíciles. Son
realistas frente al riesgo; es improbable que sean
temerarios, puesto que más bien prefieren
analizar y evaluar los problemas, asumir la
responsabilidad personal del cumplimiento de sus
labores y les gusta obtener retroalimentación
específica y expedita sobre lo que hacen. Les
gusta trabajar largas jornadas, no se preocupan
en exceso por el fracaso, en caso de que esto
acurra y por lo general prefieren hacerse carga
ellos mismos de sus asuntos.
Para Pérez (2015) refiere: El trabajo personal gerencial
es identificar los impulsos y las necesidades de los
empleados, a fin de canalizar, su comportamiento para
motivarlos hacia el desempeño de sus tareas”. Dentro
de este marco se observa que el autor enfoca la
motivación como parte de la competencia de quienes
dirigen y, por supuesto, como una responsabilidad en
el ejercicio de sus funciones, por lo tanto, comprende
que este debe descubrir, así como entender los
impulsos y necesidades de los empleados, de manera
que finalmente generan satisfacción en los mismos, por
ende, estar motivados.

26
2.2.1.4. Características
Según, Robbins (2013). Menciona las siguientes
características de la motivación laboral
a) Proceso psicológico interno
La motivación es un fenómeno psicológico que no
puede medirse u observarse directamente, solo
se puede evaluar a través de los
comportamientos que desencadena y de los
resultados que logra.
b) Fenómeno individual: Aunque muchas
personas pueden ser motivadas aplicando los
mismos estímulos, muchas otras podrían
reaccionar de un modo diferente al esperado, por
eso es importante conocer a quién va dirigida la
motivación.
c) Compleja: La motivación reviste bastante
complejidad de análisis, ya que integra aspectos
cognitivos y afectivos, así como conscientes e
inconscientes.
d) Intencional o propositiva: Al estar orientada
hacia una meta u objetivo claramente planteado a
priori (que puede ser: vender más, producir más,
aprender un idioma, dominar un deporte, etc.), la
motivación logra una actitud positiva y hace que
la tarea se encare con energía. A menudo la
persona logra una reconfortante sensación de
control sobre la actividad que realiza y los
resultados que obtiene.
e) Genera conductas activas y persistentes: Es
lógico pensar que cuanto más fuerte sea el
estímulo o la necesidad que dispara la conducta,
mayor será la energía puesta en esa dirección,
así como la persistencia en la consecución del
logro.

27
f) Genera autoestima: La motivación saca al
individuo de la inercia natural a hacer siempre lo
mismo, del mismo modo, al plantear nuevos
desafíos. La posibilidad de esforzarse en el logro
de nuevas metas renueva la confianza en uno
mismo y contribuye a la autoestima
g) Se retroalimenta: El proceso de motivación
disparado por determinantes internos o externos
mueve la conducta en determinada dirección, y al
interactuar con el medio, va creando un sistema
de retroalimentación, donde los demás se suman
a la actitud de superación.
h) Motivación no es Presión: En el ámbito del
trabajo, sobre todo, existe una diferencia muy
grande entre motivación y presión: de hecho, un
buen líder de grupo sabrá transformar los factores
habituales de presión en instrumentos de
motivación, lo que redundará en un claro
beneficio.
i) Factores de motivación: El ser humano está
sujeto a diferentes disparadores de conductas,
que, por tanto, se consideran mecanismos de
motivación. Se dividen en dos tipos principales:

 Biológicos: Se incluyen aquí los de base

orgánica, que simplemente buscan
satisfacer necesidades fisiológicas innatas
(hambre, sed, impulso sexual, necesidad de
descanso, etc.), por lo que se consideran
universales, más allá de leves variaciones
intersujeto.
 Sociales: Se vinculan con necesidades
internas de las personas en tanto sujetos

28
 sociales. Los factores sociales pueden ser
de:

- Logro: Es lo que impulsa al individuo a

crecer, a lograr la excelencia dentro de lo
que hace.
- Afiliación: Es lo que impulsa al individuo a
busca mejores relaciones interpersonales.
- Poder: Es lo que impulsa al ser humano a
lograr influencia sobre las demás personas
o sobre las situaciones que lo rodean. Este
tipo de motivación puede resultar nociva.
- Autorrealización: Se vincula con el
perfeccionamiento de destrezas y
capacidades.
- Reconocimiento: Se vincula con la
búsqueda del reconocimiento o la
admiración.

2.2.1.5. Dimensiones de la motivación laboral

 Factores extrínsecos
Según Ryan y Deci (2005) la motivación extrínseca
se refiere a las actividades que se realizan para
obtener un instrumento separable a dicha tarea.

El fin ya no está en la satisfacción personal o en el

disfrute de la actividad en sí, sino que se espera
una recompensa exterior.

La motivación extrínseca puede darse de forma

autónoma o no autónoma, según la capacidad de
elección que tenga el individuo, pues hay
actividades motivadas extrínsecamente que

29
 pueden darse como consecuencia del control
externo.

Los factores de motivación, aclara que ayudan a

los colaboradores a sentirse satisfechos y
motivados, entre ellos se distinguen dos factores,
los factores extrínsecos que son motivaciones
externas a la propia tarea del colaborador, y los
factores intrínsecos que satisfacen necesidades a
partir de las características y la ejecución del propio
trabajo. Como se detalla a continuación:

- Salario / remuneración Todo lo que se refiere a

sueldos, comisiones, pago de movilidad, entre
otros incentivos que tienen que ver con dinero a
cambio de una actividad.
- Entorno laboral Se incluyen las relaciones con el
superior, subordinado o personas del mismo nivel,
dentro de la empresa. Historias que enfatizan las
características de la interacción día a día. La
responsabilidad de toda organización frente a la
dirección de una entidad, es dar claridad en las
políticas y en los sistemas de dirección. Una
situación en la cual el individuo tiene líneas de
comunicación ya establecidas de tal manera que el
colaborador sabe qué hacer en cada situación y a
quien debe recurrir. Donde la autoridad está
presente en el trabajo o en la cual las políticas de
la empresa denotan una buena organización del
trabajo.
- Supervisión Competencia o incompetencia de los
superiores, justicia o injusticia de los supervisores
o superiores, dentro de las cuales la capacidad
para contestar preguntas técnicas o ayudar en el
trabajo. Las historias que hablan sobre la voluntad

30
 o apatía del supervisor frente a la delegación de
responsabilidades pueden influir en la motivación
del colaborador.
- Seguridad en el trabajo Señales de presencia o
ausencia de la seguridad en el trabajo. Se incluyen
la estabilidad o inestabilidad de la empresa, lo que
refleja, de alguna manera la seguridad laboral de
una persona.
 Factores intrínsecos
Según Richard, Ryan y Edward (2015) definen la
motivación intrínseca como la «tendencia
inherente del ser humano de salir a la búsqueda de
la novedad y de retos para ampliar y ejercitar la
capacidad de uno mismo, explorar y aprender».

Por tanto, el único objetivo o recompensa que se

busca con las actividades motivadas
intrínsecamente es el desarrollo interior de uno
mismo, ya sea descubriendo cosas que no se
conocían, adquiriendo conocimientos o
superándose en algunas cualidades.

Se denomina motivación intrínseca porque

satisface necesidades a partir de las
características de contenido y ejecución del propio
trabajo, como el tipo de trabajo, el proceso mismo
de realizarlo, la autonomía, oportunidades para
poner en práctica los conocimientos y habilidades
que se tiene, el reconocimiento recibido de los
demás. Por lo tanto, podemos decir que la
motivación intrínseca se da en las personas
cuando se orientan a la satisfacción de las
necesidades superiores.

31
- Reconocimiento Los elogios forman parte del
reconocimiento positivo y las críticas forman parte
del reconocimiento negativo. Se diferencian
claramente dos sub factores. Donde los actos de
reconocimiento se acompañan con premios y las
situaciones en las que no hay recompensas
concretas.
Hay situaciones cuando el evento central es una
promoción o incremento del salario, y no hay
reconocimiento verbal; sin embargo, el colaborador
percibe el evento como acto de reconocimiento. En
este caso, el factor se considera dentro del
presente tipo de reconocimiento.
- Logro o realización Finalizar la tarea asignada con
éxito, solucionar problemas complejos bajo
presión, y observar los resultados del propio
trabajo.
- Responsabilidad Frente a un trabajo con baja
supervisión, la responsabilidad sobre el propio
trabajo o el de otros es importante. También, se
incluyen las situaciones contrarias. Pero en los
casos en los cuales la historia del individuo gira en
torno a una gran distancia entre la autoridad de la
persona y la autoridad que necesita para llevar a
cabo sus responsabilidades, el factor trascendental
será la política y dirección de la empresa con la
implantación de jerarquías. Si no existen
responsabilidades de autoridad en el trabajo se
considera evidencia de mala gestión de los
Recursos Humanos.
- Trabajo en equipo El colaborador menciona el
trabajo como fuente de buenos o malos
sentimientos. Donde el trabajo es categorizado
como atrayente, creativo, desafiante y variado; o

32
 en caso contrario es categorizado como trabajo
rutinario, sofocante y muy difícil. (Robbins, 2013).

 Capacitación
Se conceptualiza capacitación al momento y el
resultado de instruir al personal: formar, enseñar,
entrenar o educar a alguien. La ejecución de la
capacitación busca que un trabajador adquiera
nuevas capacidades o habilidades para el buen
desempeño y desarrollo de las determinadas
acciones y actividades dentro de la empresa.
El objetivo de la capacitación se manifiesta en
diversos contextos. Las compañías o empresas
que suelen destinar recursos para capacitar a sus
trabajadores: a la continua capacitación de los
trabajadores, mejores resultados en cuanto a la
productividad, el bienestar del cliente, etc. De
acuerdo al caso, la capacitación puede incluir la
enseñanza de un idioma, la formación en un
sistema informático u otro tipo de instrucción.
(Gardey, 2015, pág. 56).

2.2.1.6. Importancia
La empresa es un ente que por sí solo nunca puede
alcanzar sus objetivos ya que siempre necesita
personas que la ayuden a lograr sus metas.
La empresa necesita personas para que funcione de
forma normal, pero si lo que desea es que funcione de
forma excelente esas personas necesitan estar
motivadas. Por ello, es en la motivación del empleado
donde la empresa obtiene la clave del éxito y los
máximos beneficios económicos.
Cuando el empleado entra en una fase de
desmotivación, empieza a perder el entusiasmo y la
33
ilusión con la que empezó el primer día. Su rendimiento
empieza a verse reducido y la calidad del trabajo que
realiza queda afectado y por tanto empiezan a cometer
ineficiencias por la falta de atención hacia las tareas a
realizar.

Para enfrentar a esta situación debemos volver a crear

la ilusión del primer día en el empleado, volver a
enamorarlo, entusiasmarlo y ayudarle a encontrar el
MOTIVO que lo lleve a la ACCION.
Sugerencias que pueden mejorar esta situación
son:
1. Mejorar la comunicación entre empleados y
empresa.
2. Respeto mutuo.
3. Buscar la conciliación entre trabajo y familia.
4. Reconocer el trabajo de los empleados.
5. Mostrar interés por las necesidades del
empleado.
6. Establecer retos constantes para evitar la rutina.
7. Crear equipo.
8. Instaurar entrevistas personales y evaluación de
satisfacción.
Cuando no se realiza una comunicación efectiva
en la empresa el empleado puede tener un
sentimiento de falta de pertenencia a la empresa
y reconocimiento, sumándose la falta de interés
por su trabajo.
Una buena comunicación reforzará los pilares de
la motivación del empleado, proporcionándole el
MOTIVO que necesita para pasar a la ACCION y
permitiendo que estos recobren su entusiasmo y
compromiso, elevando así las posibilidades del

34
 éxito de la empresa, menciona (Gómez, 2014,
pág. 213).

2.2.2. CALIDAD DE SERVICIOS

2.2.2.1. Teorías
Planteado por Galicia (2016). quien describió al servicio
basado en un triángulo, y lo concebía como un todo,
que se encadena y que actúa alrededor del cliente,
manteniendo relaciones simbióticas entre los diversos
elementos del llamado triángulo del servicio; el cual
integraba, la estrategia del servicio, el personal y los
sistemas, consideraba que, si no existía una Estrategia
del Servicio, diseñada para cada empresa en
particular, y atendiendo las necesidades concretas de
los clientes de la misma, era muy difícil que el todo
funcione. Las empresas son muy diferentes en su
naturaleza y al igual que los humanos que la componen
son peculiares. No pueden existir fórmulas
generalizadas, aplicables a todos por igual. Una
estrategia debe considerar objetivos y metas concretas
para el servicio de cada organización, y definir la
logística para dar soporte al personal y los sistemas
que dan el servicio al cliente

CALIDAD

Desde la perspectiva de Arenal (2013), la calidad es

subjetiva, ya que depende del sujeto que la percibe
según sus intereses, deseos y expectativas. También es
circunstancial, puesto que la apreciación de la calidad
dependerá del momento o situación que estemos
viviendo

Por tanto, enfatiza que la calidad podría definirse como

la mejora continua de todas las actividades que realiza
las empresas financieras, a fin de alcanzar un nivel de

35
 excelencia que satisfaga las demandas y expectativas
de sus clientes. Todo ello mediante la activa
participación de los niveles gerenciales y de todos los
trabajadores

CALIDAD DE SERVICIO

Cabrera (2015), Definen la calidad del servicio, como la

percepción que tiene el cliente sobre el servicio recibido;
dicha percepción es producto de la discrepancia entre
las expectativas que tenía antes de recibir el servicio y
el desempeño actual. No obstante, los clientes no
perciben la calidad de servicio como un concepto
unidimensional, si no que hacen una diferenciación de la
información en varias dimensiones.

2.2.2.2. DEFINICIONES

Segun Coronel (2017). Iidentifica cinco perspectivas.

1. Trascendente: Una noción común de la calidad,

que usan con frecuencia los abogados, es que es
sinónimo de superioridad o excelencia innata.
Garvin llama a esto definición trascendente, que la
norma ANSI/ASQC-A3 define como calidad relativa.
En este sentido, la calidad es absoluta y se puede
reconocer universalmente. Con frecuencia se
relaciona ampliamente a una comparación de
particularidades y características de productos.
2. Definición Basada en el Producto: Una segunda
definición basada en el producto es que la calidad
es una variable precisa y mensurable, y que las
diferencias en calidad reflejan diferencias en
cantidad de algún atributo del producto. Como
resultado de lo anterior, con frecuencia se relaciona,
en forma errónea, la calidad con el costo: mientras
mayor es el costo, mayor es.
36
3. Definición Basada en el Usuario: Una tercera
definición se basa en la hipótesis de que la calidad
es determinada por lo que desea un comprador y lo
que está dispuesto a pagar, las personas tienen
distintos deseos y necesidades y, por lo tanto,
diversas normas de calidad. Esto lleva a una
definición basada en el usuario; se define a la
calidad como "adecuación para el empleo
pretendido”, o sea, qué tan bien desempeña el
servicio o el producto su función deseada. La
definición de adecuación al uso la impulsa la
satisfacción del cliente, y se ha convertido en la
principal definición de calidad desde una perspectiva
administrativa, “calidad es cumplir o mejorar las
expectativas del cliente”. Para comprender esa
definición debemos comprender el significado de la
palabra "cliente".
4. Definición Basada en la Manufactura: Una cuarta
definición de la calidad es la basada en la
manufactura. La calidad es un resultado de las
prácticas de ingeniería y de manufactura, o "apego
a las especificaciones". Las especificaciones son
metas y tolerancias que determinan quienes
proyectan productos y servicios. Las metas son los
valores ideales hacia los cuales debe tender la
producción; las tolerancias se especifican porque los
diseñadores reconocen que en manufactura es
imposible cumplir con todas las metas siempre.
5. Definición basada en el valor: establece que se
define la calidad en término de costos y precios; un
producto de calidad es aquél que es funcional a un
precio aceptable, o apego a normas a un costo
aceptable. Así, se podría comprar una computadora
"clon," y no de una marca acreditada, ya que da el

37
 mismo funcionamiento a menor costo.

2.2.2.3. CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD SERVICIO

Según Rosey (2014). Algunas de las características

que se deben seguir y cumplir para un correcto servicio
de calidad, son las siguientes:

1. Debe cumplir sus objetivos

2. Debe servir para lo que se diseño
3. Debe ser adecuado para el uso
4. Debe solucionar las necesidades
5. Debe proporcionar resultados

Así mismo, existen otras características más

específicas mencionadas por Paz las cuales estarán a
cargo del personal que labora en las entidades, ya que
son habilidades necesarias, sobre todo para aquellos
que están en contacto directo con los clientes, estas
pueden ser:

• Formalidad: honestidad en la forma de actuar, la

capacidad para comprometerse en los asuntos con
seriedad e integridad

• Iniciativa: ser activo y dinámico, con tendencia a

actuar en las diferentes situaciones y dar respuesta
rápida a los problemas.

• Ambición: tener deseos inagotables por mejorar y

crecer; es decir, tener afán de superación.

• Autodominio: tener capacidad de mantener el

control de emociones y del resto de aspectos de la
vida.

• Disposición de servicio: es una disposición natural,

no forzada, a atender, ayudar, servir al cliente de
forma entregada y con dignidad.
38
• Don de gentes: tener capacidad para establecer
relaciones calidad y afectuosas con los demás, y
además, disfrutarlo.

• Colaboración: ser una persona que gusta de trabar

en equipo, le agrada trabajar con otros para la
consecución de un objetivo en común.

• Enfoque positivo: es la capacidad para ver el lado

bueno de las cosas con optimismo.

• Observación: es la habilidad para captar o fijarse

en pequeños detalles no siempre evidentes a todo el
mundo.

• Habilidad analítica: permite extraer lo importante

de lo secundario, descomponer un discurso o
problema en partes, para poder analizar cada una
de las ideas principales y, en función de ese análisis,
ofrecer una solución global.

• Imaginación: es la capacidad de generar nuevas

ideas y, de ofrecer alternativas al abordar una
situación.

• Recursos: tener el ingenio y la habilidad para salir

airoso de situaciones comprometidas.

• Aspecto externo: es la importancia de una primera

impresión en los segundos iniciales para crear una
buena predisposición hacia la compra en el cliente.

Lo anterior son términos que describen

características positivas y deseables en el servicio y
la atención ofrecida por un negocio (sin importar el
giro que éste tenga) y, que puede ser entendido
como se muestra a continuación:

• Impacto de la calidad en el servicio

39
 • Niveles de exigencias

2.2.2.4 Dimensiones de calidad de servicio

 Confiabilidad: Consiste en respetar lo prometido al
cliente así como los niveles de exactitud requeridos,
otorgando el producto o servicio de acuerdo con lo
previsto y estipulado. Se obtiene al cumplir al cliente
con lo que el producto o servicio ofrece (Aigneren,
2017, pág. 11)
- Garantizar: Responder del valor o de la calidad de
una cosa. Dar garantía de algo que se vende;
comprometerse en mantener el funcionamiento de
un aparato vendido por un determinado período de
tiempo.
- Fiabilidad: Aptitud de un elemento para realizar
una función requerida, en condiciones dadas,
durante un intervalo de tiempo dado
Confianza o seguridad que proporciona una
institución o empresa
- Identificación: Identidad es la expresión visual de
la organización, según la visión que tiene de sí
misma y según cómo le gustaría ser vista por otros

La Identidad es la personalidad de una empresa,

la cual presenta una cara interna y otra externa.
La faceta Interna de la identidad de una empresa
consta de: valores, ideales, cultura, comunicación,
metodología, estrategias; la faceta Externa es el
reflejo de lo anterior por medio de una imagen
corporativa. (Selame y Selame, 1988)

 Empatía: La empatía es una habilidad fundamental en la

atención al cliente, es la capacidad de entender el
problema del otro, casi sentirlo, vivirlo y saber responder
poniéndonos en la piel del otro. Cuando se consigue ser
empático, podemos lograr cosas extraordinarias
40
 como convertir a nuestros clientes en embajadores de
marca.( Sastre, 2016)
- Amabilidad Empática: Consiste en tomar
consciencia de las necesidades de los demás y en
sentir el deseo sincero de ayudarles. Según Daniel
Batson, la amabilidad empática es la única
respuesta que se dirige hacia los demás y no hacia
nosotros mismos, lo cual es necesario y suficiente
para producir una motivación altruista.
- Comprensión: Implica la realización de esfuerzos
serios para proveer atención esmerada e individual.
- Respeto: Respetar al otro en sus sentimientos,
ideas, conductas, decisiones y, en suma, en su
forma de ser y afrontar la vida, aunque no estemos
de acuerdo ni sea de nuestro agrado. (Guerri, 2012)

 Accesibilidad: Es el vínculo que se construye entre los

sujetos y los servicios. Este vínculo se construye a partir
de la una combinatoria entre las “condiciones y discursos
de los servicios y las condiciones y representaciones de
los sujetos y se manifiesta en la modalidad particular que
adquiere la utilización de los servicios (Roy, 2013, pág.
74)
- Capacidad de respuesta: La capacidad de
respuesta de un sistema cualquiera es su
probabilidad media de producir, frente a una
demanda, una respuesta de calidad aceptable,
dentro de un margen de tiempo aceptable y a un
costo aceptable.
Es la voluntad o disponibilidad para brindar servicio
en el tiempo asignado, procesando operaciones
rápidamente y respondiendo rápidamente a las
demandas.

41
 - Equipos de oficina: Activos tales como muebles y
computadores que son absolutamente esenciales
para las operaciones de la empresa.
- Distribución: es una herramienta de la
mercadotecnia (las otras son el producto, el precio y
la promoción) que los mercadólogos utilizan para
lograr que los productos estén a disposición de los
clientes en las cantidades, lugares y momentos
precisos.

2.2.2.5. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO

Es el hábito desarrollado y practicado por una

organización para interpretar las necesidades y
expectativas de sus clientes y ofrecerles, en
consecuencia, un servicio accesible, adecuado, ágil,
flexible, apreciable, útil, oportuno, seguro y confiable,
aún bajo situaciones imprevistas o ante errores, de tal
manera que el cliente se sienta comprendido, atendido y
servido personalmente, con dedicación y eficacia, y
sorprendido con mayor valor al esperado,
proporcionando en consecuencia mayores ingresos y
menores costos para la organización. (Machicao, 2017,
pág. 35)

2.3 . Definiciones conceptuales

1. Autorrealización. - Es un camino de autodescubrimiento experiencial
en el cual contactamos con el yo real, y vivimos desde esa verdadera
identidad. Sólo así sentimos íntegramente nuestra vida y la vivimos con
gozo y creatividad.
2. Capacidad.- Se define como la máxima cantidad de producción que un
sistema es capaz de generar durante un periodo especifico. Se define
a menudo por alguna medida de tamaño.

42
3. Capacitación. - Es la actividad realizada en una organización,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la cualidad,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
4. Colaboración: Señala que las partes trabajan juntas para resolver
problemas, identificar soluciones de tipo ganar- ganar o soluciones
integradoras capaces de conjuntar los objetivos de las dos partes.
5. Incentivos.- Son pagos hechos por la organización a sus trabajadores
(salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso,
estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios, etc.). A cambio de
contribuciones, cada incentivo tiene valor de utilidad que es subjetivo,
ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para un individuo
puede ser útil para otro
6. Motivación. - Son estados internos que dirigen hacia metas o fines
determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.
7. Motivación laboral. - Es la capacidad que tienen las empresas y
organizaciones para mantener el estímulo positivo de sus empleados
en relación a todas las actividades que realizan para llevar a cabo
los objetos de la misma, es decir, es negativos o positivos externos al
propio sujeto y actividad. En relación al trabajo.
8. Rendimiento.- Rendición, fatiga, cansancio. Sumisión, acatamiento.
Renta, utilidad.
9. Rotación. - Es definida como el cese de la relación laboral, voluntaria
y permanente del trabajador con una organización. En la rotación, al
contrario de lo que sucede con el absentismo laboral, es un cese
definitivo y suelen irse los mejores trabajadores; mientras que en el
absentismo es un cese temporal y suelen ausentarse los trabajadores
de más bajo rendimiento.
10. Salario.- El significado es una contraprestación por el trabajo de una
persona en la organización. A cambio del dinero, elemento simbólico
intercambiable, la persona empeña parte de sí misma, de su esfuerzo
y de su vida, comprendiéndose en una actividad cotidiana y con un
estándar de desempeño en la organización.

43
2.4. Hipótesis
2.4.1. Hipótesis general
Existe una relación significativa entre la motivación laboral y la
calidad de servicios en la empresa de trasportes León de Huánuco
S. A.C. 2019
2.4.2. Hipótesis específicas
 Existe una relación significativa entre la motivación intrínseca y
la calidad de servicio en la empresa de transportes León de
Huánuco S. A.C 2019
 Existe una relación significativa entre la motivación extrínseca
y la calidad de servicio en la empresa de transportes León de
Huánuco S. A.C 2019
 Existe una relación significativa entre la capacitación y la
motivación laboral en la empresa de transportes León de
Huánuco S. A.C 2019.
2.5. Variables
2.5.1 Variable independiente
La Motivación Laboral
Dimensiones:
 Factores extrínsecos
 Factores intrínsecos
 Capacitación

2.5.2 Variable dependiente.

Calidad de servicio
Dimensiones:
 Confiabilidad
 Empatía
 Accesibilidad

44
 2.6 Operacionalidad de variables

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS

1. ¿Su conducta afecta el entorno

Entorno Laboral
laboral positivamente?
2. ¿Usted está conforme con la
Factores Remuneración
remuneración que percibida?
Extrínsecos
3. ¿Cree usted que la supervisión
Supervisión debería ser constante para que
se desarrolle un buen trabajo?
4. ¿Cree usted que el trabajar en
Trabajo en equipo es primordial para
equipo desarrollar la misión y la visión
de la empresa?
5. ¿Crees usted que es
Factores reconocido por sus esfuerzos
Reconocimiento
Intrínsecos realizado dentro de la
empresa?
6. Usted como colaborador ¿Es
Motivación Responsabilidad responsable con las tareas
Laboral encomendadas?
7. Usted desempeña las tareas
Desempeño con dedicación logrando
Laboral alcanzar el mejor resultado
posible?
8. ¿Cree usted que sus
habilidades son reconocidas ya
Habilidades
Capacitación que mejora el rendimiento de la
empresa?
9. ¿Usted reacciona de manera
pasiva ante los conflictos
Reacciones internos de la empresa de
transporte León de Huánuco.
SAC?

45
 10. ¿La empresa le brinda garantía
Garantizar
en los servicios que le ofrece?
11. ¿Los trabajadores le trasmiten
Fiabilidad fiabilidad al momento de adquirir
el servicio?
Confiabilidad 12. ¿Los bienes de la empresa
se encuentran en buen
Identificación
estado para brindar un
servicio de calidad?
Amabilidad 13. ¿El personal de la empresa de es
empática amable con usted?
14. ¿El personal de la empresa
Empatía Comprensión comprende sus dificultades

Calidad de que ocurren?

Servicio 15. ¿El personal de la empresa

Respeto
es respetuoso(a) con usted?
16. ¿Cree que la capacidad de
Capacidad de
respuesta en la empresa es
respuesta
resuelta de manera rápida?
17. ¿Cree usted que los equipos
Equipos de
de oficina son eficaces para
oficina
Accesibilidad el servicio que brinda?
18. ¿Cree usted que los envíos
de encomienda son
Distribución
distribuidos y entregados de
manera correcta?

46
 CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Tipo de investigación
3.1.1. Enfoque:
Según (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio,
2014), el enfoque al cual pertenece el estudio es cuantitativo. Por
utilizar la recolección de datos para probar hipótesis con base en la
medición numérica y el análisis estadístico, con el fin establecer
pautas de comportamiento y probar teorías.

3.1.2. Alcance o nivel:

El estudio es de alcance correlacional porque tiene como finalidad
conocer la realidad o grado de asociación que exista entre dos o más
conceptos, categorías o variables en una muestra o contexto en
particular, para evaluar el grado de asociación entre dos o más
variables, en los estudios correlacionales primero se mide uno de
éstas, y después se cuantifican, analizan y establecen las
vinculaciones es decir, se predice el valor aproximado que tendrá un
grupo de individuos o casos es una variable, a partir del valor que
poseen en las variables relacionales. (Hernández, Fernández y
Baptista, 2014, pág.93).

3.1.3. Diseño de la Investigación:

El diseño de la presente investigación es no experimental de tipo
transversal porque la investigación que se realiza sin manipular
deliberadamente variables, que no varía en forma intencional las
variables independientes para ver su efecto en otras variables. Se
observa el fenómeno tal como se dan en su contexto natural para
analizarlos en un experimento dado que no se tiene control directo
sobre dichas variables ni se pueden influir en ellas, porque ya
sucedieron, al igual que sus efectos. Es de tipo transversal porque
se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único su
propósito es describir variables y analizar su incidencia en
interrelación en un momento dado. Es como “tomar una fotografía”

47
 de algo que sucede. (Hernández, Fernández y Baptista, 2014,
pág.152).

X: Motivación Laboral

M R

Y: Calidad de Servicio

Dónde:

X = Motivación Laboral (causa)

Y = Calidad de Servicio (efecto)

M= Muestra

R= Relación

3.2. Población y muestra.

Población

Para Murray Spiegel (2010). "Se llama muestra a una colección de

elementos de la población a estudiar qué sirve para representarla, de
modo que las conclusiones obtenidas de su estudio representan en una
alta posibilidad a las que se obtendrían de hacer un estudio sobre la
totalidad de la población”.

 La población de nuestra investigación está referida al número total

de trabajadores de la empresa de transportes León de Huánuco
S.A.C, los cuales cuentan con 15 personas contratadas, como se
trata de un número reducido de trabajadores no se aplicará la
formula estadística para determinar la muestra.

48
 CUADRO N°1. PERSONAL DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES
LEÓN DE HUÁNUCO S. A.C

CARGO CANTIDAD

Gerente general 1

Sub gerente 1

Administrador 1

Contador 1

Secretaria 1

Choferes 6

Jefe de
1
almacén

Mecánicos 2

Recepcionista 1

Total 15

Fuente: Elaboración propia

Muestra

Se consideró una muestra no-probabilística, con muestreo de tipo

intencional o de conveniencia. Este tipo de muestreo se caracteriza por
un esfuerzo deliberado de obtener muestras "representativas" mediante
la inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos. Aquí el
procedimiento no es mecánico ni con base en fórmulas de probabilidad,
sino que depende del proceso de toma de decisiones de un investigador
o de un grupo de investigadores y, desde luego, las muestras
seleccionadas obedecen a otros criterios de investigación. (Hernández
Sampieri etal., 2014).

49
  La población para el número total de la cartera de clientes de
la Empresa de trasportes León de Huánuco S.A.C los cuales
equivalen a 18000 clientes anuales en la ciudad de Huánuco,
obteniendo como resultado de muestra a 377 clientes que
serán encuestados.

Donde:

N= población = (18000)

Z= nivel de confianza = (1.96)

p= %estimado =50%= (0.5)

q= variación poblacional= 50%= (0.5)

e= error permitido= 5%= (0.05)

n= tamaño de muestra = (377)

3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

3.3.1. Para la recolección de datos

Las técnicas e instrumentos que se utilizaron en el proyecto de

investigación tienen por finalidad recoger datos a través de
preguntas se detalla a continuación:

50
CUADRO N°2. CUADRO DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE
RECOLECCIÓN DE DATOS ESTADISTICOS.
TÉCNICAS INSTRUMENTO

La encuesta: Es una técnica en El cuestionario: Este instrumento nos

base a una serie de preguntas permite recolectar datos de una muestra
que puede ser aplicada a una grande en un solo momento. El
muestra representativa para cuestionario será estructurado, porque
luego ser tabulada, puede ser contiene preguntas cerradas para
rellenado por el encuestado responder mediante alternativas.
marcando las respuestas,
Se elabora dos cuestionarios para los
pueden ser masivas e
colaboradores y los clientes de la
individuales.
empresa de transportes León de
Huánuco SAC el primero que se hablará
de la Motivación Laboral y la segunda
sobre Calidad de Servicio.

Fuente: Elaboración propia

3.3.2. Para la presentación de datos

Para la presentación de datos, se presentaran en cuadros y
gráficos donde será procesado con el programa SPSS versión
20, ya que es uno de los programas más conocido, para
procesar datos estadísticos al mismo tiempo analizar la base
de datos.

3.3.3. Para el análisis e interpretación de datos

Cada uno de los cuadros y gráficos estadísticos analizados irá

con su respectiva interpretación y discusión, esto nos permite
observar los comportamientos de los indicadores establecidos
en las variables.

51
 CAPÍTULO IV
4.1. Selección y Validación de los Instrumentos.
Los instrumentos utilizados previos a la investigación fueron:

 Encuesta:
Fue elaborado con la finalidad de obtener la información acerca de la
Motivación Laboral y la Calidad de Servicio de los trabajadores de la empresa
de Transporte León de Huánuco S.A.C. Huánuco 2019 según los indicadores
establecidos, para la cual se ha establecido como escala de medición la
escala de Likert, asimismo ello nos permite evidenciar el cumplimiento de la
variable.

La validez de los instrumentos se logró mediante una prueba piloto sometida

a 20 sujetos que no pertenecen a la muestra, también se utilizó la prueba de
juicio de expertos de profesionales/docentes reconocidos en la Región de
Huánuco (Mg. Eddie Misael Samaniego Pimentel; Mg. Isabel Sayre Alvarado
y Mg. Dora Cecilia Ramos Rosales). Donde los expertos opinaron que los
ítems de la encuesta y la prueba de rendimiento responden a los objetivos de
la investigación en estudio, entonces ambos instrumentos poseen validez de
estructura y contenido.
Para verificar la confiabilidad de la encuesta, se aplicó a un grupo de 20
clientes con características similares a la muestra de estudio llamado piloto y
los resultados presentamos en el siguiente cuadro:

52
TABLA N° 01: Análisis de confiabilidad de la encuesta aplicada a los clientes
llamado prueba piloto, a la empresa de Transporte Estrella Polar.

ENCUESTA PARA EV ALUAR LA M OTIV ACIÓN LABORAL Y LA CALIDAD DE SERV ICIO

DE LA EM PRESA DE TRANSPORTE ESTRELLA POLAR

Ite ms
N°
Dimension 1 Dimension 2
Motivación Laboral Calidad de Servicio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
6 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
7 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
8 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
9 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
10 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2
11 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2
12 2 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2
13 1 1 2 2 1 2 2 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2
14 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2
15 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2
16 1 1 1 1 1 1 1 1 2
17 1 1 1 1 1 1 1 1 1
18 1 1 1 1 1 1 1 1 1
19 1 1 1 1 1 1 1 1 1
20 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Fuente: Resultados de la Prueba Piloto 2019.

Los resultados obtenidos con el programa SPSS 20.0 se tienen en el cuadro

anterior, en donde se analizó la confiabilidad con la prueba de: ALFA–
CRONBACH. Con el propósito de verificar el grado de uniformidad y
consistencia del instrumento aplicado y la estabilidad de las puntuaciones a lo
largo del tiempo, la ecuación es:

Donde:
N = número de ítems.
p = promedio de las correlaciones entre los ítems.
α = Coeficiente de confiabilidad.
Reemplazando los valores obtenidos en la ecuación, hallamos el
siguiente resultado:
α = 0,847 α = 0,971

53
 Interpretación:

El resultado obtenido de 0,847 este valor supera al límite del coeficiente de

confiabilidad (0.60) lo cual nos permite calificar a la encuesta como confiable
para aplicarlo al grupo de estudio.

El resultado obtenido de 0,971 este valor supera al límite del coeficiente de

confiabilidad (0.60) lo cual nos permite calificar a la encuesta como confiable
para aplicarlo al grupo de estudio.

OPINIÓN DE EXPERTOS.

Validación de la propuesta de investigación:

La propuesta de investigación es la Motivación Laboral y la Calidad de Servicio

de los trabajadores de la empresa de Transporte León de Huánuco S.A.C.
Huánuco 2019, fue puesta a consideración de los siguientes expertos:

Evaluador Experto Grado Académico e Institución Valoración de la

donde Labora Encuesta
Mg. Samaniego Pimentel Eddie Magíster en Gestión Pública 20.00
Universidad Privada César Vallejo
Mg. Sayre Alvarado, Isabel Magister en Educación 18.87
I.E.E César Vallejo
Universidad de Huánuco
Ing. Dora Cecilia Ramos Rosales Ingeniero Agroindustrial 17.76
Universidad de Huánuco- Gestión
Calidad
Promedio de la Ponderación 18.88
Fuente: Resultados de opinión de los expertos de los instrumentos – 2019.

Como el valor promedio obtenido para el instrumento correspondiente a la

encuesta es de 18,88 puntos en el cuadro anterior entre los expertos
afirmamos que ambos instrumentos son aceptables porque se encuentra
entre la escala de excelente entre los valores considerados de 16 - 20 puntos
en el instrumento considerado; afirmamos que es aceptable la propuesta de
experimentación.

54
4.2. Presentación de Resultados.

En los siguientes cuadros y gráficos que a continuación se muestran, se ve

reflejado los resultados obtenidos del experimento ejecutado sobre la
empresa de Transporte León de Huánuco S.A.C. Huánuco 2019.

Resultados de la Encuesta:

Se aplicó la encuesta a los clientes y colaboradores de la muestra de estudio

de la empresa de transporte León de Huánuco S.A.C el cual se presenta a
continuación en cuadros de frecuencia, las estadísticas descriptivas y con la
asignación de sus respectivas gráficas.

55
 Tabla N°03: Género de los clientes

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Masculino 205 51,3 54,4 54,4
Válidos Femenino 172 43,0 45,6 100,0
Total 377 94,3 100,0

Fuente: Encuesta, 2019

Elaboración: El investigador.

Imagen Nº 01: Género de los clientes

Fuente: Tabla N° 3.
Elaboración: El investigador.

Interpretación:

En el cuadro N°1, se tiene que el 54,38% de los clientes de la empresa de

transporte León de Huánuco son varones y un 45,62% de la muestra son
mujeres. Esto se debe a que la mayoría de los varones viajan
consecutivamente por trabajo y hay pocas mujeres que no viajan porque
tienen que viajar con sus menores hijos.

56
 Tabla Nº 04: Edad de los pasajeros

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje

acumulado
18-25años 87 21,8 23,1 23,1

26-33años 69 17,3 18,3 41,4

34-41años 89 22,3 23,6 65,0

Válidos 42-49años 58 14,5 15,4 80,4

50-57años 45 11,3 11,9 92,3

58-65años 29 7,3 7,7 100,0

Total 377 94,3 100,0

Fuente: Encuesta, 2019

Elaboración: El investigador

Imagen Nº 02: Edad de los pasajeros

Fuente: Tabla N° 4.
Elaboración: El investigador.

Interpretación:

En la tabla N°2 se puede observar que el 23.61%de los clientes que viajan
con frecuencia comprenden desde 34 a 41 años con mayor porcentaje y el
que se aproxima un 23.08% entre las edades de 18 a 25 años y el menor
porcentaje que comprende es 7.69% entre las edades de 58 a 65 años según
a la muestra dada, ya que tanto jóvenes y adultos viajan con mayor frecuencia
por trabajo, estudios, capacitaciones, etc.

57
Tabla Nº 05: Lugar de Procedencia de los clientes

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Otros 29 7,3 7,7 7,7
Pillco Marca 99 24,8 26,3 34,0
Válidos Amarilis 122 30,5 32,4 66,3
Huánuco 127 31,8 33,7 100,0
Total 377 94,3 100,0
Total 400 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador
Imagen Nº 03: Lugar de Procedencia de los clientes

Fuente: Tabla N° 5.
Elaboración: El investigador

Interpretación:

En la tabla N°4 se puede observar que la mayoría de los clientes de la

empresa de transporte León de Huánuco vive en el distrito de Huánuco un
33.69%, seguido el 32,36% que se encuentra en Amarilis, posteriormente un
26,26% que se encuentra en Pillco Marca y el porcentaje menor que es otros
(Santa María del Valle, Yanag, Colpa Baja, etc.) indicando un 7,69%. Debido
a que la encuesta de la muestra se dio en distrito de Huánuco.

58
Tabla Nº 06: ¿La empresa le brinda garantía en los servicios que le ofrece?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
No 143 35,8 37,9 37,9
Válidos SÍ 234 58,5 62,1 100,0
Total 377 94,3 100,0
Total 400 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador

Imagen Nº 04: ¿La empresa le brinda garantía en los servicios que le

ofrece?

Fuente: Tabla N° 6.
Elaboración: El investigador

Interpretación:

De la encuesta realizada se ha obtenido que el 62.07% indica que la empresa

de transporte León de Huánuco no brinda garantía en los servicios que ofrece,
mientras que el 37,93% afirma que sí. Debido a que la empresa no cuenta con
vehículos no modernos, falta de higiene en los carros, un sistema de ventas
de pasajes virtuales y la falta de atención del personal.

59
 Tabla Nº 07: ¿Los trabajadores le transmiten fiabilidad al momento de
adquirir el servicio?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
No 152 38,0 40,3 40,3
Válidos SÍ 225 56,3 59,7 100,0
Total 377 94,3 100,0
Total 400 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador

Imagen Nº 05: ¿Los trabajadores le transmiten fiabilidad al momento de

adquirir el servicio?

Fuente: Tabla N° 7.
Elaboración: El investigador
Interpretación:

De la encuesta realizada se ha obtenido que el 59.68% de los trabajadores si

transmiten fiabilidad al momento de brindar el servicio, mientras que el 40.32%
no transmite fiabilidad, es por ello que pocos clientes se quejan de la mala
atención.

60
Tabla Nº 08: ¿Los bienes de la empresa se encuentran en buen estado para
brindar un servicio de calidad?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
No 217 54,3 57,6 57,6
Válidos SÍ 160 40,0 42,4 100,0
Total 377 94,3 100,0
Total 400 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador
Imagen Nº 06: ¿Los bienes de la empresa se encuentran en buen estado
para brindar un servicio de calidad?

Fuente: Tabla N° 8.
Elaboración: El investigador

Interpretación:

De la encuesta realizada se ha obtenido que el 57.56% señaló que los bienes

de la empresa no se encuentran en buen estado para brindar un servicio de
calidad, mientras que el 42.44% afirma que sí. Esto se debe a la falta de
computadoras en la oficina y que también no cuenta con sistema de ventas
de pasajes virtuales, es por ello que algunas veces hay falla en las
operaciones diarias.

61
Tabla Nº 09: ¿El personal de la empresa es amable con usted?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
No 119 29,8 31,6 31,6
Válidos
SÍ 258 64,5 68,4 100,0
Total 377 94.3 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador

Imagen Nº 07: ¿El personal de la empresa es amable con usted?

Fuente: Tabla N° 9.
Elaboración: El investigador

Interpretación:

De la encuesta realizada se ha obtenido que el 68.44% del personal de la

empresa sí es amable con el cliente, mientras que el 31.56% no lo es. Debido
a que algunos trabajadores están contentos con su trabajo y otros que lo
hacen por necesidad económica.

62
 Tabla Nº 10: ¿El personal de la empresa comprende sus dificultades que
ocurren?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
No 153 38,3 40,6 40,6
Válidos SÍ 224 56,0 59,4 100,0
Total 377 94,3 100,0
Total 400 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador
Imagen Nº 08: ¿El personal de la empresa comprende sus dificultades que
ocurren?

Fuente: Tabla N° 10.

Elaboración: El investigador

Interpretación:

De acuerdo a la tabla N°8 se observa que el 59.42% indica que el personal de

la empresa sí comprende con las dificultades que ocurren, mientras que el
40.58% no lo hace. Debido a las faltas de capacitaciones hacia el personal y
al bajo presupuesto para ello.

Tabla Nº 09: ¿El personal de la empresa es respetuoso(a) con usted?

63
 Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
No 106 26,5 28,1 28,1
Válidos SÍ 271 67,8 71,9 100,0
Total 377 94,3 100,0
Total 400 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador
Imagen Nº 09: ¿El personal de la empresa es respetuoso(a) con usted?

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación:

De acuerdo a la tabla N°9 se puede observar que el 71.88% del personal de

la empresa sí es respetuoso(a) con el cliente, mientras que el 28.12% no lo
es. Esto se debe que algunos clientes de la muestra dijeron que la cajera si
es muy respetuosa excepto los demás colaboradores.

Tabla Nº 10: ¿Cree que la capacidad de respuesta en la empresa es

resuelta de manera rápida?

64
 Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
No 152 38,0 40,3 40,3
Válidos SÍ 225 56,3 59,7 100,0
Total 377 94,3 100,0
Total 400 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador
Imagen Nº 10: ¿Cree que la capacidad de respuesta en la empresa es
resuelta de manera rápida?

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador

Interpretación:

De la encuesta realizada se ha obtenido que el 59.68% cree que la capacidad

de respuesta en la empresa es resuelta de manera rápida, mientras que el
40,32% dijo que no. Esto se debe que los personales de la empresa
solucionan conflictos de manera rápida para que el pasajero no se queje con
el dueño de la empresa.

65
 Tabla Nº 11: ¿Cree usted que los equipos de oficina son eficaces para el
servicio que brinda?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
No 168 42,0 44,6 44,6
Válidos SÍ 209 52,3 55,4 100,0
Total 377 94,3 100,0
Total 400 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador
Imagen Nº 11: ¿Cree usted que los equipos de oficina son eficaces para el
servicio que brinda?

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación:

De la encuesta realizada se ha obtenido que el 55.44% cree que los quipos

de oficina son eficaces para el servicio que brindas, mientras que el 44,56%
dijo que no. Esto quiere decir que los equipos de oficina son antiguos, y lo que
le gustaría a los clientes es que se cambie por equipos nuevos para que se
observe dicha oficina.

66
 Tabla Nº 12: ¿Cree usted que los envíos de encomienda son distribuidos y
entregados de manera correcta?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
No 137 34,3 36,3 36,3
Válidos SÍ 240 60,0 63,7 100,0
Total 377 94,3 100,0
Total 400 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador
Imagen Nº 12: ¿Cree usted que los envíos de encomienda son distribuidos y
entregados de manera correcta?

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación:

De la encuesta realizada se ha obtenido que el 63,66% cree que los envíos

de encomienda son distribuidos y entregados de manera correcta, mientras
que el 36.34%dijo que no. Quiere decir que el personal no controla bien la
entrega y recojo cuando se hace dicha encomienda.

67
 Tabla Nº 13: Género de los colaboradores

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Masculino 12 80,0 80,0 80,0
Válidos Femenino 3 20,0 20,0 100,0
Total 15 100,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador
Imagen Nº 13: Género de los colaboradores

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador

Interpretación:

De la encuesta realizada se ha obtenido que el 80% de la muestra es del

género masculino y el 20% son mujeres, debido a que en la mayoría de las
empresas de transporte contratan mayor personal masculino ya que se
necesitan más choferes, mecánicos, etc.

68
 Tabla Nº 14: Edad de los colaboradores
EDADES
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
22-27Años 3 20,0 20,0 20,0
28-40Años 7 46,7 46,7 66,7
Válidos
41-48Años 5 33,3 33,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador
Imagen Nº 14: Edad de los colaboradores

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador

Interpretación:

De la encuesta realiza se ha obtenido que el 46.67% de las personas que

laboran comprenden edades entre 28 y 40 años, seguido del 33.33% edades
entre 41 a 48 años y el menor porcentaje comprende edades de 22 a 27 años,
ya que hoy en día el empleador busca trabajadores con experiencia y con
grados de estudio debido a la competencia del mercado.

69
 Tabla Nº 15: Cargo de los colaboradores

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje

acumulado
Gerente 1 6,7 6,7 6,7

Subgerente 1 6,7 6,7 13,3

Administrador 1 6,7 6,7 20,0

Contador 1 6,7 6,7 26,7

Secretaria 1 6,7 6,7 33,3

Válidos
Choferes 6 40,0 40,0 73,3

Jefe de Almacen 1 6,7 6,7 80,0

Mecánicos 2 13,3 13,3 93,3

Recepcionista 1 6,7 6,7 100,0

Total 15 100,0 100,0

Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador
Imagen Nº 15: Cargo de los colaboradores

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador

Interpretación:

De la encuesta realizada se obtuvo que el 40% de los colaboradores son

choferes y el dato menor de 6.67% donde el número de trabajadores es 1.
Esto se debe al orden jerárquico que tiene la empresa por ende cuenta con
un organigrama.

70
 Tabla Nº 14: Lugar de Procedencia de los colaboradores

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Otros 1 6,7 6,7 6,7
Pillco Marca 2 13,3 13,3 20,0
Válidos Amarilis 4 26,7 26,7 46,7
Huánuco 8 53,3 53,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador
Imagen Nº 14: Lugar de Procedencia de los colaboradores

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación:

De la encuesta realizada a los colaboradores de la empresa se ha obtenido

que el 53.33% reside en el distrito de Huánuco, y el dato menor de 6.67% que
reside en otros ( Yanag), esto se debe a la gran cantidad de población que
hay en dio distrito.

71
 Tabla Nº 15: ¿Su conducta positiva afecta el entorno laboral?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
No 3 20,0 20,0 20,0
Válidos Sí 12 80,0 80,0 100,0
Total 15 100,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador.
Imagen Nº 15: ¿Su conducta positiva afecta el entorno laboral?

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación:

De la encuesta realizada a los colaboradores de la empresa se ha obtenido

que el 80% cree que su conducta positiva afecta el entorno laboral, mientras
que el 20% dijo que no. debido a que algunos de los colaboradores si son
persistentes y permanentes en el trabajo, se dedican a la organización,
mientras que el resto posee una conducta negativa.

72
 Tabla Nº 16: ¿Usted está conforme con su remuneración que percibe?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
No 9 60,0 60,0 60,0
Válidos Sí 6 40,0 40,0 100,0
Total 15 100,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador.
Imagen Nº 16: ¿Usted está conforme con su remuneración que percibe?

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación:

De la encuesta realizada a los colaboradores de la empresa se ha obtenido

que el 60% no está conforme con la remuneración que percibe, mientras que
el 40% si lo está. Debido a que la remuneración es bajo por la misma
competencia que hay en empresas de transportes.

73
Tabla Nº 17: ¿Cree usted que la supervisión debería ser constante para que
se desarrolle un buen trabajo?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Válidos Sí 15 100,0 100,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador.

Imagen Nº 17: ¿Cree usted que la supervisión debería ser constante para
que se desarrolle un buen trabajo?

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación:

De la encuesta realizada a los colaboradores de la empresa se ha obtenido

que el 100% cree que la supervisión sí debe ser constante para se desarrolle
un buen trabajo. Esto se debe a que en la empresa no hay supervisión
constante es por ello que los trabajadores no están cumpliendo de manera
correcta sus actividades diarias. Manifiestan que nunca utilizan las redes
sociales. Estos datos se deben a que los estudiantes no poseen acceso a una
red de internet, por ende encontrándose desinformados de lo que ocurre en
sus cuentas de redes sociales.

74
 Tabla Nº 18: ¿Cree usted que el trabajar en equipo es primordial para
desarrollar la misión y la visión de la empresa?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
No 2 13,3 13,3 13,3
Válidos Sí 13 86,7 86,7 100,0
Total 15 100,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador.

Imagen Nº 18: ¿Cree usted que el trabajar en equipo es primordial para

desarrollar la misión y la visión de la empresa?

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación:

De la encuesta realizada a los colaboradores de la empresa se ha obtenido

que el 86.67% cree que el trabajar en equipo sí es primordial para desarrollas
la misión y la visión de la empresa, mientras que el 13.33% dijo que no. Debido
a las renuncias de personal que hay en la empresa por factores de mal
ambiente laboral, sueldo bajo, desacuerdo de opiniones, etc.

75
 Tabla Nº 19: ¿Cree usted que es reconocido por sus esfuerzos realizado
dentro de la empresa?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
No 7 46,7 46,7 46,7
Válidos Sí 8 53,3 53,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador.

Imagen Nº 19: ¿Cree usted que es reconocido por sus esfuerzos realizado
dentro de la empresa?

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación:

De la encuesta realizada a los colaboradores de la empresa se ha obtenido

que el 53.33% cree que sí es reconocido por sus esfuerzos laborales,
mientras que el 46.67% dijo que no. Debido a la falta de motivación económica
o emotiva.

76
 Tabla Nº 20: Usted como colaborador ¿Es responsable con las tareas
encomendadas?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Válidos Sí 15 100,0 100,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador.

Imagen Nº 20: Usted como colaborador. ¿Es responsable con las tareas
Encomendadas?

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación:

De la encuesta realizada a los colaboradores de la empresa se ha obtenido

que el 100% dijeron que sí son responsables con las tareas encomendadas.
Se deduce que los trabajadores lo hacen para no perder su trabajo y porque
es su deber diario, mas no por la complacencia hacia el trabajo.

77
 Tabla Nº 21: ¿Usted desempeña las tareas con dedicación logrando
alcanzar el mejor resultado posible?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
No 1 6,7 6,7 6,7
Válidos Sí 14 93,3 93,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador.

Imagen Nº 21: ¿Usted desempeña las tareas con dedicación logrando

alcanzar el mejor resultado posible?

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación:

De la encuesta realizada a los colaboradores de la empresa se ha obtenido

que el 93.33% cree que sí desempeña las tareas con dedicación, mientras el
6.67% no lo hace. Esto se debe a que trabajador cumple sus tareas por
cumplir mas no lo hace por dedicación a la organización.

78
 Tabla Nº 22: ¿Cree usted que su habilidad es reconocida ya que mejora el
rendimiento de la empresa?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
No 10 66,7 66,7 66,7
Válidos Sí 5 33,3 33,3 100,0
Total 15 100,0 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador.

Imagen Nº 22: ¿Cree usted que su habilidad es reconocida ya que mejora el

rendimiento de la empresa?

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador

Interpretación: De la encuesta realizada a los colaboradores de la empresa

se ha obtenido que el 66.67% dijeron que su habilidad no es reconocida
dentro de la empresa, mientras el 33.33% dijo que sí. Esto se debe a que en
la empresa no hay motivación intrínseca.

79
 Tabla Nº 23: Resumen de Motivación Laboral

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
BAJO 3 18,8 20,0 20,0
MEDIO 6 37,5 40,0 60,0
Válidos
ALTO 6 37,5 40,0 100,0
Total 15 93,8 100,0
Total 16 100,0
Fuente: Encuesta, 2019
Elaboración: El investigador.

Imagen Nº 23: Resumen de Motivación Laboral

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador

Interpretación:

D e la sumatoria de la variable dependiente que es la motivación laboral se ah

obtenido que 40% es medio y alto, quiere decir que las preguntas fueron
elaborados de manera correcta y un 20% está para mejorar.

80
 Tabla Nº 24: Resumen de Calidad de Servicio

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
BAJO 90 22,5 23,9 23,9

MEDIO 162 40,5 43,0 66,8

Válidos
ALTO 125 31,3 33,2 100,0

Total 377 94,3 100,0

Fuente: Encuesta, 2019

Elaboración: El investigador.

Imagen Nº 24: Resumen de Motivación Laboral

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador

Interpretación:

D e la sumatoria de la variable dependiente que es la motivación laboral se ah

obtenido que 42.97% es medio, quiere decir que las preguntas fueron
elaborados de manera correcta y un 23.87% está para mejorar.

81
4.3. Contrastación de la Hipótesis.
Hipótesis General:

Para comprobar la hipótesis, planteamos la hipótesis estadística siguiente:

HG: Existe relación estadísticamente significativa entre Motivación Laboral

y la calidad de servicio.

Calculando el Coeficiente rxy de Correlación de Pearson:

N  xy   x  y 
rxy 
N  x    x N  y    y  
2 2 2 2

Donde:

x = Puntajes obtenido de la Motivación Laboral

y = Puntajes obtenidos de la Calidad de Servicio

rx.y= Relación de las variables.

N = Número de colaboradores y .clientes

Interpretación de los Valores del Coeficiente

VALOR O GRADO “r” INTERPRETACIÓN

± 1.00 Correlación perfecta (positiva o negativa)
De ± 0.90 a ± 0.99 Correlación muy alta (positiva o negativa)
De ± 0.70 a ± 0.89 Correlación alta (positiva o negativa)
De ± 0.40 a ± 0.69 Correlación moderada (positiva o negativa)
De ± 0.20 a ± 0.39 Correlación baja (positiva o negativa)
De ± 0.01 a ±0.19 Correlación muy baja (positiva o negativa)
0.00 Correlación nula (no existe correlación)
Fuente: Elaboración propia.

82
Hipótesis General: Motivación Laboral de relaciona positivamente con
la Calidad de Servicio de la Empresa de Transporte León de Huánuco
S.A.C 2019.

Tabla Nº 25: Relación significativa entre la Motivación Laboral y la

Calidad de Servicio

CALIDAD DE MOTIVACIÓN
SERVICIO LABORAL
Correlación de Pearson 1 ,852**
CALIDAD DE SERVICIO Sig. (bilateral) ,000
N 377 15
**
Correlación de Pearson ,852 1
MOTIVACIÓN LABORAL Sig. (bilateral) ,000
N 15 15
Fuente: Encuesta, 2019.
Elaboración: El investigador.
Interpretación:
Se obtuvo un valor relacional de 0.852, el cual manifiesta que hay una relación
media entre las variables de estudio: Motivación Laboral y Calidad de Servicio.
De esta forma se acepta la hipótesis general.

Hipótesis Específicas:

Para comprobar las hipótesis específicas, planteamos las siguientes hipótesis

estadísticas:

HE1: Existe relación estadísticamente significativa entre los puntajes

obtenidos de la Motivación Laboral (Motivación Intrínseca) y Calidad de
Servicio.

83
Tabla Nº 26: Relación significativa entre la Motivación Laboral y la
Motivación Extrínseca
Correlaciones
MOTIVACIÓN Motivación
LABORAL Extrínseca

Correlación de Pearson 1 ,960**

MOTIVACIÓN LABORAL Sig. (bilateral) ,000
N 15 15
**
Correlación de Pearson ,960 1
D1 Sig. (bilateral) ,000
N 15 15
Fuente: Encuesta, 2019.
Elaboración: El investigador.

Imagen Nº 26: Relación significativa entre la Motivación Laboral y la

Motivación Extrínseca

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación: Se obtuvo un valor relacional de 0.960, el cual manifiesta que
hay una relación alta entre las variables de estudio: Motivación Laboral y
motivación extrínseca. De esta forma se acepta la hipótesis específica.

84
HE2: Existe relación estadísticamente significativa entre los puntajes
obtenidos de la Motivación Laboral (Motivación Intrínseca) y Calidad de
Servicio.

Tabla Nº 27: Relación significativa entre la Motivación Laboral y la

Motivación Intrínseca

MOTIVACIÓN MOTIVACIÓN
LABORAL INTRÍNSECA

Correlación de Pearson 1 ,935**

MOTIVACIÓN LABORAL Sig. (bilateral) ,000
N 15 15
Correlación de Pearson ,935** 1
D2 Sig. (bilateral) ,000
N 15 15
Fuente: Encuesta, 2019.
Elaboración: El investigador.

Imagen Nº 27: Relación significativa entre la Motivación Laboral y la

Motivación Intrínseca

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación: Se obtuvo un valor relacional de 0.935, el cual manifiesta que
hay una relación alta entre las variables de estudio: Motivación Laboral y
motivación extrínseca. De esta forma se acepta la hipótesis específica.

85
HE3: Existe relación estadísticamente significativa entre los puntajes
obtenidos de la Motivación Laboral (Capacitación) y Calidad de Servicio.

Tabla Nº 27: Relación significativa entre la Motivación Laboral y la

Capacitación

MOTIVACIÓN CAPACI
LABORAL TACIÓN
Correlación de Pearson 1 ,963**
MOTIVACIÓN
Sig. (bilateral) ,000
LABORAL
N 15 15
**
Correlación de Pearson ,963 1
D3 Sig. (bilateral) ,000
N 15 15
Fuente: Encuesta, 2019.
Elaboración: El investigador.
Imagen Nº 27: Relación significativa entre la
Motivación Laboral y la Capacitación

Fuente: Tabla N° 1.
Elaboración: El investigador
Interpretación: Se obtuvo un valor relacional de 0.963, el cual manifiesta que
hay una relación alta entre las variables de estudio: Motivación Laboral y
motivación extrínseca. De esta forma se acepta la hipótesis específica.

86
 CAPÍTULO V

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

5.1.1. CONSTRASTACIÓN DE RESULTADOS

Con relación a la hipótesis general: Existe una relación significativa entre la

motivación laboral y la calidad de servicios en la empresa de trasportes León
de Huánuco S. A.C. 2019 con un nivel relacional positiva alta de 0.852 en la
tabla N°2 el cual manifiesta que hay una relación positiva alta entre las
variables de estudio: Motivación Laboral y la Calidad de Servicio de los
trabajadores de la empresa de Transporte León de Huánuco S.A.C, haciendo
reflejar la importancia de dichas variables. Como lo menciona Alvarado (2017)
manifiesta que al observar el tema de motivación laboral, se aprecia que
existen diferentes puntos de vista, por autores adoptando posiciones
referentes al concepto y definición de la motivación como de la rotación de
personal, lo que permite resaltar que se deben tener en cuenta las
necesidades primarias, y factores para lograr la organización. De acuerdo a
la definición de George (2016). Los individuos con motivación laboral, gustan
de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles. Son realistas
frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que más bien
prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal
del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener retroalimentación
específica y expedita sobre lo que hacen. Les gusta trabajar largas jornadas,
no se preocupan en exceso por el fracaso, en caso de que esto acurra y por
lo general prefieren hacerse carga ellos mismos de sus asuntos.

Con relación al hipótesis específico 1: Existe una relación significativa entre

la motivación intrínseca y la calidad de servicio en la empresa de transportes
León de Huánuco S. A.C 2019.Obteniendo un valor específico de 0.960%, en
la tabla N° 25en donde se observó que hay una relación positiva alta entre las
variables de estudio, ya que la motivación intrínseca ayudará al trabajador
ampliar y ejercitar la capacidad que tiene para cumplir con los objetivos que
la empresa tiene. Comprobado así en la tesis de Credo(2018) En la tercera
dimensión capacidad de respuesta obtenemos un porcentaje alto en cuanto a
la insatisfacción del cliente y concuerda con el resultado anterior del
87
cumplimiento del compromiso el porcentaje de insatisfacción alcanza a un
56% de clientes mucho más de la mitad de los encuestados esto se detectó
en la atención que no brindan con prontitud en el establecimiento ya que
muchas veces se debe a que los procesos de atención no tienen un orden
adecuado eso hace que se demore aún más en la atención al cliente,
concordando con que el personal siempre está ocupado para poder atender a
los clientes que desean hacer consultas cortas perjudicando en el tiempo de
espera, como también en la comunicación de cuando concluirá la atención a
un cliente para pasar al siguiente esto forma largas colas de espera y perdida
de ventas. Un mínimo de porcentaje de clientes satisfechos y complacidos con
27% y 17% respectivamente conforma el hecho que los trabajadores están
siempre dispuestos a ayudar a dar solución los inconvenientes que tenga el
cliente, solo que una limitación es que muchas veces se demoran en atender
a un cliente y hace que otro se retire sin dar la correcta solución a su problema
del servicio. . y según la teoría de que mencionó Richard, Ryan y Edward
(2015) definen la motivación intrínseca como la «tendencia inherente del ser
humano de salir a la búsqueda de la novedad y de retos para ampliar y
ejercitar la capacidad de uno mismo, explorar y aprender»

Por tanto, el único objetivo o recompensa que se busca con las actividades
motivadas intrínsecamente es el desarrollo interior de uno mismo, ya sea
descubriendo cosas que no se conocían, adquiriendo conocimientos o
superándose en algunas cualidades.

Con relación al hipótesis específico 2: Existe una relación significativa entre

la motivación extrínseca y la calidad de servicio en la empresa de transportes
León de Huánuco S. A.C 2019 Obteniendo un valor específico de 0.935%, en
la tabla N° 26 En donde se observó que hay una relación positiva alta entre
las variables de estudio, ya que la motivación extrínseca generará efecto para
que los trabajadores puedan mejorar en la calidad de servicio. Comprobado
así en la tesis de Credo (2018) cEn cuanto a la dimensión de seguridad la
cuarta dimensión el de seguridad tiene un porcentaje alto de aprobación y de
clientes complacidos con un 66% esto se debe a que los clientes siente
seguridad al hacer su compra o adquirir un servicio de la empresa ya que
otorga la garantía correspondiente y asume la responsabilidad de poder

88
otorgar orientación en las dificultades que tenga con el 110 servicio que
contrata, por otra parte el personal como son personas que llevan muchos
años trabajando en el establecimiento se encuentran correctamente
informado de los servicios que brindan y las soluciones más viables para los
clientes y con la amabilidad que corresponde tratar al cliente. Por otro lado
hay un mínimo de 1% que se encuentra insatisfecho en el ámbito de seguridad
posiblemente se trate de personas foráneas o de personas que sienten que el
personal no transmite la debida confianza para hacer las consultas
correspondientes, o que no tuvieron buena experiencia con los servicios
ofrecidos en el establecimiento. De acuerdo a la conclusión de Ryan y Deci
(2005) la motivación extrínseca se refiere a las actividades que se realizan
para obtener un instrumento separable a dicha tarea.

El fin ya no está en la satisfacción personal o en el disfrute de la actividad en

sí, sino que se espera una recompensa exterior.

La motivación extrínseca puede darse de forma autónoma o no autónoma,

según la capacidad de elección que tenga el individuo, pues hay actividades
motivadas extrínsecamente que pueden darse como consecuencia del control
externo.

Con relación al hipótesis específico 3: Existe una relación significativa entre

la capacitación y la motivación laboral en la empresa de transportes León de
Huánuco S. A.C 2019. Obteniendo un valor específico de 0.963%, en la tabla
N°27.En donde se observó que hay una relación positiva alta entre las
variables de estudio, ya que la capacitación servirá a la empresa en el proceso
de reclutamiento y a los trabajadores a incrementar sus conocimientos
teóricos y prácticos. Comprobado así en la tesis de Credo (2018)En la tercera
dimensión capacidad de respuesta obtenemos un porcentaje alto en cuanto a
la insatisfacción del cliente y concuerda con el resultado anterior del
cumplimiento del compromiso el porcentaje de insatisfacción alcanza a un
56% de clientes mucho más de la mitad de los encuestados esto se detectó
en la atención que no brindan con prontitud en el establecimiento ya que
muchas veces se debe a que los procesos de atención no tienen un orden
adecuado eso hace que se demore aún más en la atención al cliente,
concordando con que el personal siempre está ocupado para poder atender a
89
los clientes que desean hacer consultas cortas perjudicando en el tiempo de
espera, como también en la comunicación de cuando concluirá la atención a
un cliente para pasar al siguiente esto forma largas colas de espera y perdida
de ventas. Un mínimo de porcentaje de clientes satisfechos y complacidos con
27% y 17% respectivamente conforma el hecho que los trabajadores están
siempre dispuestos a ayudar a dar solución los inconvenientes que tenga el
cliente, solo que una limitación es que muchas veces se demoran en atender
a un cliente y hace que otro se retire sin dar la correcta solución a su problema
del servicio. El objetivo de la capacitación se manifiesta en diversos
contextos. Las compañías o empresas que suelen destinar recursos para
capacitar a sus trabajadores: a la continua capacitación de los trabajadores,
mejores resultados en cuanto a la productividad, el bienestar del cliente, etc.
De acuerdo al caso, la capacitación puede incluir la enseñanza de un idioma,
la formación en un sistema informático u otro tipo de instrucción. (Gardey,
2015, pág. 56).

90
 CONCLUSIONES

El principal objetivo de esta investigación, consistió en determinar cuál

es la relación que existe entre la motivación laboral y la calidad de
servicio de los trabajadores de la empresa de transportes León de
Huánuco y efectuada la investigación de campo y el análisis e
interpretación de los datos recabados inherentes al estudio se
concluye:
 En base al análisis de los resultados de la investigación se concluye
que la Motivación Laboral y la Calidad de Servicio tienen una
relación significativa, luego de someterse al coeficiente de Pearson
arrojó como resultado un valor de 0.852 lo que se concluye una
relación positiva alta entre estas variables.
 Se ha determinado la relación entre la motivación intrínseca y la
Calidad de Servicio de los colaboradores de la empresa de
transporte León de Huánuco SAC, luego de someterse al
coeficiente de Pearson arrojó como resultado un valor de 0.960 el
cual indica que existe una correlación positiva alta. Parte de la
motivación intrínseca es que el colaborador le servirá ampliar y
ejercitar la capacidad que tiene ya sea descubriendo cosas que no
se conocían, adquiriendo conocimientos superándose en algunas
cualidades.
 Se ha determinado la relación entre la motivación extrínseca y la
Calidad de Servicio de los colaboradores de la empresa de
transporte León de Huánuco SAC, luego de someterse al
coeficiente de Pearson arrojó como resultado un valor de 0.935 el
cual indica que existe una correlación positiva alta. Parte de la
motivación extrínseca es que el colaborador se esforzará al máximo
cuando reciba incentivos o elogios como recompensas por su labor,
también favorecerá a la empresa a tener una buena imagen ante la
competencia
 Se ha determinado la relación entre la motivación extrínseca y la
Calidad de Servicio de los colaboradores de la empresa de
transporte León de Huánuco SAC, luego de someterse al

91
coeficiente de Pearson arrojó como resultado un valor de 0.963 el
cual indica que existe una correlación positiva alta. Parte de la
capacitación de que los colaboradores tienen que estar en
constante supervisión para la buena calidad de servicio ya que con
esta dimensión el colaborador estará más identificado con los
objetivos de la organización.

92
 RECOMENDACIONES

 Se recomienda al gerente de la empresa de Transporte León de

Huánuco considerar la importancia de la motivación laboral para la
mejora de la calidad de servicio ya que conllevará a que sus clientes
queden satisfechos con el servicio que ofrece, así ellos recomendarán
a otros de manera directa.
 Se recomienda al gerente de la empresa de Transporte León de
Huánuco considerar la motivación intrínseca para motivar a sus
colaboradores recompensándolos con elogios, darle importancia a sus
opiniones, sugerencias para la toma decisiones, buena relación y
comunicación con su persona.
 Se recomienda al gerente de la empresa de Transporte León de
Huánuco considerar la motivación extrínseca para motivar a sus
colaboradores recompensándolos a fin de mes con un aumento del 5%
al trabajador más eficiente, subir de ascenso por su buen desempeño
previo a ello debe calificar cada mes su desenvolvimiento.
 Se recomienda al gerente de la empresa de Transporte León de
Huánuco considerar la capacitación constante a sus colaboradores
mediante talleres, sesiones interdiarias de 15min de temas como
seguridad, atención al cliente, políticas internas de la empresa, etc. Con
ello mejorará el cumplimiento de los objetivos de la empresa y tendrá
trabajadores con buena capacidad de respuesta.

93
GALERÍA FOTOGRÁFICA

94
 REFERENCIAS BIBLIGRÁFICAS

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Potable y Alcantarillado de la Libertad Sociedad Anónima
SEDALIB.SA. Tesis de licenciatura. Universidad César Vallejo, Trujillo.

96
ANEXOS

97
 MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título Problemas Objetivos Hipótesis Metodología
Problema General. Objetivo General. Hipótesis General Tipo:
¿Cuál es la relación que existe Determinar cuál es la relación que Existe relación significativa Aplicada
entre la motivación laboral y la existe entre la motivación laboral y entre la motivación laboral y la
calidad de servicio de los la calidad de servicio de los calidad de servicio de los Enfoque:
trabajadores de la empresa de trabajadores de la empresa de trabajadores de la empresa de cuantitativo
Transporte León de Huánuco S.A.C- Transporte León de Huánuco Transporte León de Huánuco
2019? S.A.C. Huánuco -2019. S.A.C. Huánuco -2019. Nivel:
Descriptivo
Problemas Específicos. Objetivos Específicos Hipótesis Específicas. Diseño:
"LA MOTIVACIÓN Descriptivo correlacional
LABORAL Y LA ¿Cómo se relaciona la motivación Analizar cómo se relaciona la Existe relación significativa
extrínseca y la calidad de servicio motivación extrínseca y la calidad entre la motivación extrínseca y Población y Muestra:
CALIDAD DE
en los trabajadores de la empresa de servicio en los trabajadores de la calidad de servicio en los Población:
SERVICIO DE LOS
León de Huánuco S.A.C. Huánuco- la empresa León de Huánuco trabajadores de la empresa - Trabajadores de la empresa de
TRABAJADORES
2019?. S.A.C.Huánuco- 2019. León de Huánuco S.A.C. transporte León de Huánuco S.A.C.
DE LA EMPRESA
¿Cómo se relaciona manera la Analizar cómo se relaciona la Huánuco- 2019. - Clientes de la empresa de
DE TRANSPORTE motivación intrínseca y la calidad de motivación intrínseca y la calidad Existe relación significativa transporte León de Huánuco S.A.C.
LEÓN DE servicio en los trabajadores de la de servicio en los trabajadores de entre la motivación intrínseca y Muestra:
HUÁNUCO S.A.C. empresa León de Huánuco S.A.C. la empresa León de Huánuco la calidad de servicio en los - 15 trabajadores de la empresa de
HUÁNUCO-2019" Huánuco-2019?. S.A.C. Huánuco- 2019. trabajadores de la empresa transporte León de Huánuco S.A.C.
¿Cómo se relaciona la capacitación Analizar cómo se relaciona la León de Huánuco S.A.C. - 377 clientes de la empresa de
y calidad de servicio en los capacitación y la calidad de Huánuco- 2019. transporte León de Huánuco.
trabajadores de la empresa León servicio en los trabajadores de la Existe relación significativa
de Huánuco S.A.C.Huánuco-2019?. empresa León de Huánuco S.A.C. entre la capacitación y la Técnica e Instrumentos:
Huánuco- 2019. calidad de servicio en los • Técnica:
trabajadores de la empresa Encuesta
León de Huánuco S.A.C. • Instrumento: cuestionario
Huánuco- 2019.

98
OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

VARIABLES
DIMENSIONES INDICADORES

Entorno Laboral
Factores Extrínsecos Remuneración
Supervisión
Trabajo en equipo
Reconocimiento
Factores Intrínsecos
Motivación Laboral Responsabilidad
Desempeño Laboral
Capacitación Habilidades
Reacciones
Garantizar
Fiabilidad
Confiabilidad
Identificación
Amabilidad empática
Empatía Comprensión
Calidad de Servicio
Respeto
Capacidad de respuesta
Equipos de oficina
Accesibilidad
Distribución

99
 CÓDIGO
PROGRAMA ACADÉMICO PROFESIONAL
N°………….
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Encuesta dirigida a los colaboradores de la empresa de Transporte León

de Huánuco S.A.C
Objetivo: Analizar la motivación laboral de la empresa de Transporte León de
Huánuco S.A.C
Instrucciones: Marque con un aspa (X) según corresponda en cada ítem, no
existen respuestas buenas ni malas, debe contestar todas las
preguntas, según la siguiente escala:
2 = SI 1 = NO
Datos Informativos:

Género: M F

Edad: ........años

Cargo:…………………….

VALORACIÓN
V1 DIMENSIONES N
INDICADORES ÍTEMS SI NO
°
2 1
¿Su conducta positiva afecta el
Entorno Laboral 1
entorno laboral?
Factores ¿Usted está conforme con su
Remuneración 2
Extrínsecos remuneración que percibe?
¿Cree usted que la supervisión
Supervisión 3 debería ser constante para que
se desarrolle un buen trabajo?
¿Cree usted que el trabajar en
Trabajo en equipo es primordial para
4
equipo desarrollar la misión y la visión
MOTIVACIÓN LABORAL

de la empresa?
Capacitación
¿Crees usted que es reconocido
Reconocimiento
5 por sus esfuerzos realizado
dentro de la empresa?
Usted como colaborador ¿Es
Responsabilidad 6 responsable con las tareas
encomendadas?
¿Usted desempeña las tareas
Desempeño con dedicación logrando
7
Laboral alcanzar el mejor resultado
posible?
¿Cree usted que su habilidad es
Capacitaciones 8
Habilidades reconocida ya que mejora el
rendimiento de la empresa?
¿Usted reacciona de manera
Reacciones 9 pasiva ante los conflictos
internos de la empresa?
Gracias por su colaboración.

100
 CÓDIGO
PROGRAMA ACADÉMICO PROFESIONAL
N°………….
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Encuesta dirigida a los clientes de la empresa de Transporte León de

Huánuco S.A.C
Objetivo: Analizar la calidad de servicio de la empresa de Transporte León de
Huánuco S.A.C
Instrucciones: Marque con un aspa (X) según corresponda en cada ítem, no
existen respuestas buenas ni malas, debe contestar todas las
preguntas, según la siguiente escala:
2 = SI 1 = NO
Datos Informativos:

Género: M F

Edad: ........años

Lugar de Procedencia: Pillco

Huánuco Amarilis Otros……………
Marca

VALORACIÓN
V2 DIMENSIONES INDICADORES N° ÍTEMS SI NO
2 1

Garantizar 1 ¿La empresa le brinda garantía en

los servicios que le ofrece?
¿Los trabajadores le trasmiten
Confiabilidad Fiabilidad 2 fiabilidad al momento de adquirir
el servicio?
¿Los bienes de la empresa se
Identificación 3 encuentran en buen estado para
brindar un servicio de calidad?
CALIDAD DE SERVICIO

Amabilidad
4 ¿El personal de la empresa es
empática amable con usted?
Empatía ¿El personal de la empresa
Comprensión 5 comprende sus dificultades que
ocurren?
Respeto 6 ¿El personal de la empresa es
respetuoso(a) con usted?
¿Cree que la capacidad de
Capacidad de
7 respuesta en la empresa es
respuesta
resuelta de manera rápida?
¿Cree usted que los equipos de
Equipos de
Accesibilidad 8 oficina son eficaces para el
oficina
servicio que brinda?
¿Cree usted que los envíos de
Distribución 9 encomienda son distribuidos y
entregados de manera correcta?
Gracias por su colaboración.

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 CÓDIGO
PROGRAMA ACADÉMICO PROFESIONAL
N°………….
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

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 CÓDIGO
PROGRAMA ACADÉMICO PROFESIONAL
N°………….
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

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