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Notes de cours
Anne-Laure Ladier
1
Table des matières
1 Introduction et éléments de cadrage 4
1.1 Bref historique de la gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2 Définitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3 Différents types d’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4 Cycle de vie d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.5 Processus de management de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
9 Management de la qualité 19
Références 22
2
Organisation du cours
Lecture du cours avant de venir en TD – possibilité d’un QCM en début de cours pour contrôler la
lecture – en TD, questions-réponses sur le cours possibles mais l’essentiel de la séance est consacrée à
des exercices (sur papier ou sur machine)
Évaluation
– QCM court en début ou en fin de séance
– Compte-rendu de TP
– QCM en dernière séance
Objectifs du cours
Cet EC contribue aux compétences école spécifique GI suivantes :
– Piloter un projet en s’appuyant sur un plan directeur (planification, élaboration du budget, défi-
nition des indicateurs de suivi, réaliser une recette).
– Identifier, analyser et maîtriser les risques inhérents à un projet.
– Conduire collectivement un projet : organisation, communication, animation, coordination de
groupe.
– Identifier, formaliser et contractualiser les besoins d’un client, suivre leur évolution et valider leur
respect (traçabilité des besoins).
et aux compétences métier suivantes :
– Conduire tout type de projet (gestion des équipes, des moyens, du budget, des clients et des four-
nisseurs) à tout niveau (opérationnel, stratégique, transverse ou pilote).
– Diagnostiquer et corriger les écarts dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue (maté-
riels, humains et systèmes d’informations) par la mise en oeuvre d’outils d’analyse et de simulation
croisée.
– Assurer une qualité de reporting par la mise en place d’indicateurs pertinents, basés sur une vision
systémique des organisations mises en jeu (matricielles, silo, projet) pour tout périmètre et tout
type d’activité.
en permettant à l’élève ingénieur de travailler sur les connaissances et capacités suivantes :
– Connaître les différents types d’organisation projet.
– Connaître les processus mis en œuvre dans la conduite de projet.
– Être capable de définir, planifier, gérer et maîtriser le contenu d’un projet (PBS, WBS).
– Être de planifier le déroulement d’un projet en tenant compte des contraintes de ressource et des
incertitudes (PERT, Gantt, méthode de la chaîne critique, MS Project).
– Être capable d’assurer le suivi d’un projet en rendant compte des écarts par rapport à la planifica-
tion initiale, avec des indicateurs et tableaux de bord pertinents.
– Être capable d’établir un budget, suivre et maîtriser les coûts
– Être capable d’identifier, analyser et maîtriser les risques génériques, calendaires et financiers du
projet.
3
1 Introduction et éléments de cadrage
Le mode de travail en projets est une réponse aux exigences actuelles du marché en matière de
réduction des délais et d’augmentation de la complexité tout en maîtrisant les coûts. Il instaure une
nouvelle organisation de travail en projets transverses, avec l’idée d’optimiser les ressources humaines
et matérielles dans une culture d’innovation. Les concepts de maîtrise de la qualité et de traçabilité
impliquent un contrôle à tous les stades : conception - réception - réalisation - livraison.
1.2 Définitions
Définition du PMI « Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un ser-
vice ou un résultat unique. » [3]
Définition de l’AFITEP « Un projet est une réalisation importante, non répétitive, limitée dans le temps,
ayant un objectif déterminé et nécessitant l’engagement de ressources variées. »
Deux points clés ressortent de ces définitions :
– le projet est borné dans le temps (il a un début et une fin) ;
– le projet a un objectif, un but unique et déterminé.
Ces caractéristiques permettent ainsi de bien distinguer deux grands modes d’organisation industrielle :
4
(b) Multiples projets (c) Développement (d) Organisations ma-
(a) Start-up internes nouveau produit ture
Coordination du projet
Personnel engagé dans des activités projet
Directeur Directeur Directeur
général général général
(a) Organisation fonctionnelle (b) Organisation matricielle (c) Organisation par projets
ingénierie électrique. . .) et la coordination du projet est assurée par les responsables hiérarchiques. Les
organisations matricielles (Figure 2b) combinent les structures fonctionnelle et par projets.
– Dans les matrices dites « faibles », le chef de projet est davantage un coordinateur qu’un manager
(son métier principal est sa spécialité technique) ;
– dans les matrices « équilibrée », un chef de projet de métier est choisi parmi une des spécialités
techniques pour être manager ;
– dans les matrices « fortes », le management de projets fait partie des spécialités techniques et le
chef de projet est choisi au sein de cette branche de l’organigramme.
L’organisation par projets (Figure 2c) éclate les spécialités pour regrouper les employés selon le projet
auquel il participent (« plateau projet ») ; la plupart des ressources de l’organisation participent aux
projets, y compris des services supports transverses. La nature de la structure organisationnelle a une
influence forte sur le déroulement du projet – voir le Tableau 2.
Dans les organisations matures en management de projets, les projets peuvent faire partie d’un
contexte plus large, au sein d’un « programme » ou d’un « portefeuille » de projets. Les stratégies et les
priorités organisationnelles du projet dépendront alors des objectifs plus larges dans lesquels il s’inscrit.
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1.4 Cycle de vie d’un projet
Bien que les projets diffèrent par leur taille et leur complexité, la structure de leur cycle de vie peut
toujours être décomposée en quatre phases : démarrage du projet / organisation et préparation / exé-
cution / clotûre. Le coût du projet, en termes de ressources humaines comme en dépenses spécifiques,
évolue de façon différente au cours de ces différentes phases – voir Figure 3.
Coûts
, préparation,
Clôture
Exécution
Démarrage
Organisation,
Temps
Charte du Plan de Livrables Documents
projet management acceptés du projet
du projet archivés
Figure 3: Cycle de vie du projet : niveau de coût (dépenses projet + RH) au fil du temps
Au fur et à mesure que les décisions sont prises par les parties prenantes, l’incertitude et le nombre
de degrés de liberté sur le projet décroissent, tandis que le coût des modifications ou de correction des
erreurs augmente – il faut donc détecter les problèmes de faisabilité le plus tôt possible.
Le cycle de vie du projet peut donc être « en cascade », lorsque toutes les étapes de développement
sont faites de façon séquentielle (Figure 4a) : dans ce cas, si l’on découvre des problèmes au moment de
l’intégration des sous-systèmes (par exemple, le montage du moteur est vraiment difficile à cause d’un
écrou mal placé), il faut remonter à l’étape de conception pour corriger le problème, ce qui a un coût
important. Le cycle en V (Figure 4b) fait communiquer ensemble les étapes de conception/spécification
avec les étapes de réalisation, ce qui permet de prévenir ce type de situation. Le cycle en spirale (Fi-
gure 5), enfin, représente la nature itérative du projet : on reprend plusieurs fois chaque étape, en
disposant à chaque fois de plus d’informations puisque le projet avance.
6
Figure 5: Cycle en spirale
7
clôture.
La suite de ce document détaille les différents processus de management d’un projet. Ils sont orga-
nisés par « domaines de connaissances » tels que définis par le PMBOK [3], 2 mais on pourra garder en
tête qu’ils peuvent aussi être classés en fonction du groupe de processus auxquels ils appartiennent.
8
3.1 Charte du projet
La charte du projet est le document qui recense les exigences initiales, les besoins et les attentes des
parties prenantes – notamment des clients. L’appel d’offre peut servir de base à sa rédaction. L’approba-
tion de la charte démarre formellement le projet, et établit un partenariat entre l’organisation cliente et
celle qui réalise le projet.
Les informations attendues dans la charte du projet sont les suivantes :
Finalité ou justification du projet : le projet peut répondre à un besoin du marché, de l’entreprise,
d’un client, ou encore à une injonction juridique, écologique ou sociale. . . et son développement
doit s’inscrire de manière cohérente au sein du plan stratégique de l’organisation.
Objectifs mesurables du projet par exemple des caractéristiques attendues du produit ou service ;
Exigences du client (à haut niveau, c’est-à-dire sans entrer dans les détails)
Description du projet à haut niveau ;
Risques à haut niveau (voir section 10) ;
Calendrier ou échéancier récapitulatif des principaux jalons (voir section 6) ;
Budget récapitulatif (voir section 8).
Concepteur B
Agence B
9
La matrice de traçabilité des exigences (Figure 8) est un tableau qui associe les exigences et leurs
origines (objectifs commerciaux, objectifs du projet, livrables. . .), et permet de suivre les exigences tout
au long du cycle de vie du projet.
10
réunions. . . Des livrables différents peuvent avoir un niveau de décomposition différent – par exemple,
la documentation utilisateurs demandera probablement moins de niveaux distincts pour arriver aux lots
de travail que le logiciel proprement dit. On vérifie l’exactitude de la décomposition en s’assurant que
les composants des niveaux inférieurs sont à la fois nécessaires et suffisants pour achever les livrables
de haut niveau correspondants.
La décomposition d’un livrable ou d’une phase qui se situe dans un avenir éloigné n’est pas toujours
possible ; l’équipe de gestion de projet attend alors que la phase soit clarifiée avant de développer les
détails du WBS pour la branche concernée ; on parle dans ce cas de planification par vagues.
11
Figure 9: Exemple de croisement WBS/OBS
Les rôles qui nécessitent des descriptions détaillées peuvent être spécifiées de façon textuelle dans
des fiches de postes, dont le modèle varie en fonction de l’organisation et des renseignements pertinents
pour le type de projet. On explicitera en particulier pour chaque membre :
– son rôle au sein de l’équipe projet ;
– son autorité ou son droit de prendre certaines décisions, d’affecter des ressources, de signer des
contrats. . .
– sa responsabilité, ou travail attendu de sa part dans le but de mener le projet à terme ;
– les compétences nécessaires pour mener à bien les activités du projet, à comparer avec ses propres
compétences. En cas d’inadéquation, il faut prévoir de la formation, embaucher une nouvelle per-
sonne ou modifier le contenu du projet.
12
Les conflits sont inévitables dans un environnement de projet ; les sources de conflits sont notam-
ment la rareté des ressources, les priorités de l’échéancier et les styles de travail de chacun. Établir
des règles de base pour l’équipe, bien définir les rôles et planifier soigneusement les communications
permet de réduire le nombre de conflits. Le conflit est normal mais il représente un problème majeur
pour l’équipe, qui demande la recherche de solutions. La résolution du conflit doit se concentrer sur le
présent et pas le passé, et sur le problème racine et non les personnalités.
Repérer les antécédents On distingue quatre types de dépendances ou de lien logiques entre les
tâches, appelées liaisons :
Fin-début (FD) Le démarrage de l’activité successeur dépend de l’achèvement de l’activité antécédente.
Fin-fin (FF) L’achèvement de l’activité successeurs dépend de l’achèvement de l’activité antécédente.
Début-début (DD) Le démarrage du successeur dépend du démarrage de l’activité antécédente.
Début-fin (DF) L’achèvement de l’activité successeur dépend du démarrage de l’activité antécédente.
En pratique, c’est la liaison fin-début qui est la plus couramment utilisée ; la liaison début-fin, au
contraire, n’est que très rarement utilisée.
Caractériser les dépendances Ces liens logiques peuvent être « forts » (dépendance obligatoire) ou
« faibles » (dépendance optionnelle, préférée, préconisée. . . que l’on pourra supprimer ou modifier si
nécessaire). Certaines dépendances sont externes, c’est-à-dire qu’elles ne sont pas sous le contrôle de
l’équipe projet.
Certaines dépendances nécessitent un décalage (avance ou retard) pour définir avec précision le lien
logique : par exemple une tâche commençant une semaine après une autre sera représentée par une
liaison DD avec un décalage retard d’une semaine (notée DD+1sm). Une tâche qui peut commencer
2 semaines avant la fin d’une autre sera représentée par une liaison FD avec un décalage avance de 2
semaines (notée FD–2sm).
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– to , durée optimiste (dans le meilleur des cas)
– tp , durée pessimiste (dans le pire des cas)
La durée attendue est alors la moyenne pondérée de ces trois estimations :
to + 4tpp + tp
tA =
6
Rappelons que les jalons ont une durée nulle.
Méthode du chemin critique Pour chaque tâche i ∈ {1, ..., n}, on note di sa durée, Pred(i) l’ensemble
de ses prédécesseurs et Succ(i) l’ensemble de ses successeurs. On utilise ainsi le diagramme PERT pour
calculer les valeurs suivantes :
DTOi date de début au plus tôt de la tâche i.
DTO0 = 1
DTOi = maxj∈Pred(i) FTOj ∀i , 1
FTOi = DTOi + di
DTAi = FTAi − di
Marge libre durée dont la tâche i peut être prolongée ou retardée sans que cela n’affecte une autre tâche
du projet. !
Marge libre de i = min DTOj − FTOi
j∈Succ(i)
Marge totale durée dont la tâche i peut être prolongée ou retardée sans retarder la fin du projet.
Ces calculs permettent d’identifier le ou les chemins critiques, c’est-à-dire les chemins allant du début
à la fin du projet en mettant le temps le plus élevé possible ; la somme des durées des tâches du chemin
critique donne ainsi le temps minimum pour terminer le projet.
Les tâches situées sur le ou les chemins critiques sont appellées tâches critiques : leur marge totale est
égale à zéro, autrement dit ce sont les tâches c pour lesquelles DTOc = DTAc et FTOc = FTAc .
14
Prédécesseur Prédécesseur Prédécesseur
Figure 12: Représentation des liens logiques entre les tâches – diagramme de Gantt fléché
15
7 Management des communications
7.1 Plan de communication
On peut distinguer trois grandes façons de communiquer lors d’un projet :
Communication interactive échange d’information multidirectionnel : réunions, appels téléphoniques,
visioconférences, etc.
Communication « push » lettres, mémos, rapports, courriels, messages vocaux, communiqués de presse. . .
Communication « pull » pour de gros volumes d’information ou pour des audiences très nombreuses ;
le récepteur accède au contenu de l’information quand il le décide : sites web, intranet, MOOC. . .
Le plan de communication doit clarifier les besoins en communication, la terminologie commune
(glossaire), le type d’information à communiquer (langue, format, contenu, niveau de détails) ainsi que
la fréquence et les canaux de diffusion. Pour des organigrammes complexes, on pourra aussi utiliser des
diagrammes de flux d’information et détailler le processus d’escalade, c’est à dire la ligne hiérarchique
à suivre pour faire remonter les problèmes majeurs.
16
– en prenant en compte les facteurs environnementaux comme les fluctuations des prix du marché et
les cours des devises, ou les évolutions des réglementations salariales. Des outils de simulation ou de
statistiques peuvent aussi être utilisés. On peut aussi calculer le coût attendu (CA ) avec une moyenne
pondérée des estimations probables (Cpp ), optimiste (Co ) et pessimiste (Cp ), comme pour l’estimation
des durées dans la méthode PERT :
Co + 4Cpp + Cp
CA =
6
On part du WBS en considérant que le coût du projet total est la somme des coûts de chaque lot de
travail. On ajoute ensuite à ce total les provisions pour aléas et imprévus :
Provisions pour aléas financent les modifications imprévues, mais nécessaires, qui peuvent résulter de
l’occurrence de risques (voir section 10).
Provisions pour imprévus financent les modifications non planifiées affectant le contenu et le coût du
projet.
ED
VA
retard
CRTE
CBTE
temps
t
Figure 14: Courbe en S (le travail est en retard et le coût dépasse le budget)
17
On surveille ainsi les écarts (voir Figure 14) :
Écart de planning ou de délais (ED) mesure (en unité monétaire) le retard que prend le projet par rap-
port aux prévisions initiales ; par exemple si le travail réalisé à la date t correspond à un budget
de 800¤ (VA) par rapport aux 1000¤ que l’on avait prévu d’avoir dépensé à cette date (VP), on a
un écart de planning de 200¤ .
ED = VA – VP
À la fin du projet, l’écart de délais sera toujours de zéro.
Écart de coût (EC) mesure l’écart entre les sommes budgetées et les sommes réellement dépensées.
On fait la comparaison à travail accompli égal pour masquer l’effet des écarts de planning. Dans
l’exemple précédent, si les coûts réels sont de 850¤ , on a un écart de budget de 50¤ (alors qu’en
comparant avec la valeur planifiée, on pourrait croire qu’on a économisé 150¤ . . .)
EC = VA – CR
À la fin du projet, l’écart peut être positif, négatif ou nul selon la différence entre les sommes
dépensées et les sommes prévues.
Ces écarts peuvent aussi être exprimés de façon relative :
Indice de performance des délais (IPD) mesure ce qui a été achevé par rapport à l’avancement prévu :
un IPD inférieur à 1 correspond à un retard, un IPD supérieur à 1 correspond à de l’avance.
VA
IPD =
VP
Indice de performance des coûts (IPC) mesure la valeur du travail accompli par rapport au coût ou à
l’avancement réel du projet : un IPC inférieur à 1 indique un dépassement de coût par rapport au
travail effectué, alors qu’un IPC supérieur à 1 indique un coût inférieur au rendement.
VA
IPC =
CR
Si l’on constate des écarts de coûts par rapport au budget, on doit modifier l’estimation du coût final
en faisant des projections du CRTE pour le futur. Plusieurs méthodes sont possibles :
Utiliser le taux budgété en ajoutant les sommes déjà dépensées (CR) au budget prévu pour les tâches
restant à effectuer (budget à l’achèvement – VA). On suppose donc que l’estimation budgétaire est
toujours fiable.
Coût final estimé = CR + budget à l’achèvement − VA
Utiliser l’IPC en supposant qu’il va rester stable jusqu’à la fin du projet.
budget à l’achèvement
Coût final estimé =
IPC
Utiliser l’IPD et l’IPC si la performance des coûts est inférieure à 1, on peut faire l’hypothèse que les
coûts réels vont augmenter d’autant plus qu’on est en retard. On combine donc l’IPD et l’IPC
(avec la possibilité d’utiliser des cœfficients de pondération) pour corriger le budget prévu pour
les tâches restant à effectuer.
budget à l’achèvement − VA
Coût final estimé = CR +
IPC × IPD
S’il apparaît que le budget à l’achèvement n’est pas viable, on le remplace par le coût final estimé
une fois qu’il est approuvé par les parties prenantes. Il est alors important de manager le projet avec ce
nouveau coût final comme objectif. On utilise pour cela l’indice de performance pour l’achèvement du
projet, qui divise le travail restant à effectuer (budget à l’achèvement – VA) par les fonds restants(budget
à l’achèvement – CR). L’IPC cumulé doit alors se rapprocher de cette valeur pour que le coût final du
projet soit proche du coût budgeté.
budget à l’achèvement − VA
Indice de performance pour l’achèvement du projet =
budget à l’achèvement − CR
18
9 Management de la qualité
Le management de la qualité du projet porte à la fois sur le management du projet et de son pro-
duit. Le management de la qualité est une discipline à part entière, complémentaire au management de
projet. Les deux reconnaissent l’importance des quatre points suivants :
Satisfaction du client ce qui suppose de gérer et documenter les exigences.
Prévenir plutôt que guérir Le processus qualité doit être planifié et intégré afin de prévenir les erreurs,
ce qui coûte moins cher que de corriger des erreurs détectées après coup par une inspection.
Amélioration continue en appliquant les principes du PDCA (plan–do–check–act) et des méthodes d’amé-
lioration de la qualité (qualité totale, lean, six sigma. . .).
Responsabilité de la direction et implication de tous les membres de l’équipe.
Les outils de management de la qualité du projet sont donc les outils « classiques » du management
de la qualité (gestion documentaire, cartes de contrôle, plans d’expérience, audits qualité, diagrammes
d’Ishikawa, analyse Pareto, etc.), que nous ne détaillerons pas ici (voir le cours de qualité).
19
Figure 15: Étapes du processus de gestion des risques d’un projet (Source : [1])
5
niveaux (Tableau 4). La répartition des couleurs dans la 4
matrice de gravité est déterminée au début du projet par 3
l’ensemble des parties prenantes ; elle tient compte de la 2
tolérance au risque de l’organisation. 1
Pour chaque risque identifié, on estime sa gravité
et sa vraisemblance en se basant sur le jugement d’ex- Figure 16: Exemple de matrice de criticité
perts et l’expérience de projets comparables, puis on dé-
clenche (ou non) des actions de maîtrise du risque en fonction du niveau de criticité obtenu.
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Couleur Niveau Exemple de décisions
Vert Acceptable en Pas d’action complémentaire
l’état
Orange Tolérable sous Utilisation des marges/provisions pour aléas et contrôle de l’évolution du risque
contrôle
Rouge Inacceptable Actions spécifiques engagées en urgence afin de réduire le risque, ou arrêt du
projet
21
Références
[1] Alain Desroches. Gestion des risques d’un projet. Techniques de l’ingénieur, 2008.
[2] Christophe Midler. L’auto qui n’existait pas. Dunod edition, 1998.
[3] Project Management Institute. Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide
PMBOK). 4ème edition, 2008.
[4] Bruce W Tuckman. Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63(6) :384,
1965.
Khaled Hadj-Hamou. Techniques de gestion de projet, Cours Grenoble INP – Génie industriel, 2015.
22
Gestion de projets
Exercices
Anne-Laure Ladier
23
Exercice 1. Projet ou opération ?
Question 1. Les activités suivantes sont-elles des projets ou des opérations ? Classer les projets suivant
les différents périmètres présentés en Figure 1.
1. Développement d’une nouvelle friteuse chez SEB
2. Fabrication de la nouvelle friteuse
3. Changement de système d’information chez Schneider Electric
4. Développement d’un service de livraison de colis par coursier à vélo
5. Mise en œuvre d’une nouvelle procédure de maintenance
6. Exploitation des Vélo’v
7. Construction du nouveau bâtiment de génie mécanique
Question 1. Classer les processus suivants dans la matrice domaines de connaissances/groupes de pro-
cessus (Tableau 5) :
a. Identifier les parties prenantes
b. Estimer la durée des tâches
c. Piloter l’exécution du projet
d. Estimer les coûts
e. Clore une phase du projet
f. Rendre compte de la performance
g. Élaborer la charte du projet
h. Mettre en œuvre le contrôle qualité
i. Créer le WBS
j. Diffuser les informations
k. Planifier la qualité
l. Élaborer le plan de management du projet
m. Développer l’équipe projet
n. Identifier les risques
o. Surveiller et maîtriser les risques
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Groupes de processus
Démarrage Planification Exécution Surveillance Clôture
& maîtrise
Management de l’intégration
Management du contenu
Domaine de connaissance
L’approvisionnement des matières premières (basilic, pignons, huile) demande 10 jours ouvrables.
Avant de pouvoir réceptionner ces matières, le service logistique doit réaménager l’aile B du magasin
pour pouvoir y stocker de l’huile (inflammable), et dégager de l’espace pour les pots vides ou remplis
en rajoutant une série de palletiers. Le mobilier industriel nécessaire peut être livré et monté en 5 jours
ouvrables, si la commande est passée par le bureau des méthodes au moins dix jours avant.
L’installation de sprinklers pour pouvoir stocker des matériaux inflammables ne devrait pas inter-
férer avec l’installation des nouveaux palettiers. L’entreprise CLEENMAIN S.A. a estimé pouvoir faire
cette installation en 8 jours mais des expériences précédentes avec cette entreprise laissent penser qu’il
serait plus raisonnable de tabler plutôt sur 12 jours ouvrables.
L’accroissement de la charge de travail consécutive à l’introduction de la nouvelle sauce rend néces-
saire l’embauche de deux intérimaires en production, ce qui conduit à un travail de prospection d’une
quinzaine de jours pour le service RH. Toutefois l’étiquetage peut s’effectuer avec les effectifs actuels.
L’opération d’étiquetage des pots devrait pouvoir s’effectuer en 3 jours pour disposer d’un stock de
6000 pots, stock suffisant pour lancer en production une série permettant de satisfaire une demande de
sauce pesto de 400 à 600 unités (suivant la contenance du conditionnement retenu).
Le remplissage de 6000 pots (préalablement étiquetés) est une opération qui demande 5 jours de tra-
vail et la mise des pots en emballage carton demande un peu moins de 7 jours de travail à la production ;
il peut débuter très peu de temps après le début du remplissage.
Question 1. Construire le PBS du nouveau produit.
Question 2. Lister les parties prenantes internes et externes à l’entreprise.
Question 3. Construire le WBS du projet et le croiser avec l’OBS.
Question 4. Donner la durée et les dépendances de chacune des tâches.
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Tâche Antécédents to tpp tp tA Nombre de personnes
A 3 4 8 2
B A 5 6 10 4
C 8 10 12 3
D 17 19 27 4
E C 8 17 20 5
F C 3 4,5 9 4
G D, F 4 6 8 6
H B, G 6 7,5 12 7
I H 4 5,5 10 3
J E, H 1 2 3 6
Question 2. Tracer le réseau potentiel-tâches. Déterminer les dates au plus tôt et au plus tard de chaque
tâche. Déterminer les marges libres et totales.
Question 3. Que se passe-t-il si la tâche E est en retard de 4 jours ? De 8 jours ?
Question 4. Réaliser un diagramme de Gantt flèché du projet, dans le cas où toutes les tâches commence
au plus tôt. Représenter les marges totales et les marges libres.
Question 5. Tracer le plan de charge.
Question 6. On dispose de 12 personnes sur toute la durée du projet. Niveller les ressources en respec-
tant la date de fin de projet.
Question 7. En appliquant la méthode de la chaîne critique, quel(s) tampon(s) faut-il ajouter pour pro-
téger le projet des aléas calendaires ?
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N° Activité Phase Service Ressources Taux d’aff. tA Antécé-
resp. (sm)dents
1 Cahier des charges Étude Études IE 7h/j 4
2 Avant-projet sommaire automatisme Étude Études TA 7h/j 5 1
3 Avant-projet sommaire mécanique Étude Études TM 7h/j 4 1
4 Avant-projet détaillé automatisme Étude Études TA 7h/j 10 12
5 Spéc. tech. détaillées mécanique Étude Études TA, TM 7h/j chacun 6 12
6 Réalisation des manuels Étude Études TA 7h/j 3 4 ;14
7 Programmation Étude Études TA 7h/j 5 4 ;14
8 Essais Étude Études IE, TA, TM 7h/j chacun 3 6 ;7 ;15
9 Approvisionnements composants Approv. Achats Acheteur 7h/j 3 2 ;3
10 Approvisionnements matières Approv. Achats Acheteur 7h/j 8 12
11 Réalisation sous-ensembles Réalisation Proto AF 7h/j 2 9
12 Assemblage maquette Réalisation Proto TP 7h/j 2 11
13 Usinage Réalisation Proto AF 7h/j 4 5 ;10
14 Montage Réalisation Proto TP 7h/j 4 13
15 Assemblage Réalisation Proto TP 7h/j 6 14
16 Mise en service Exploitation Maint. TMCE 7h/j 2 *
17 Réception provisoire Exploitation Maint. IMCE 3,5h/j * *
18 Réception définitive Exploitation Maint. IMCE 3,5h/j * *
le début de la réception provisoire. Les opérations de réception demandent une charge de travail de 2,5
jours.homme.
Question 3. Compléter les valeurs manquantes (indiquées par une *) dans le Tableau 7.
Sur MS Project, construire le Gantt du projet en sachant qu’il doit débuter le 12/10/2015. Saisissez
les ressources et procédez à leur affectation.
Question 4. Quelle est la date de fin prévisionnelle du projet ? Sa durée totale ? Indiquez le chemin
critique.
Avant de procéder à la validation du planning et à l’enregistrement de la référence, le chef de projet
(IE) décide de s’autoriser deux semaines de congés (40ème et 41ème semaines du projet). Par ailleurs,
l’ensemble de l’entreprise est fermée les deux premières semaines d’août, et le 15 août est férié. Effectuer
les modifications correspondantes.
Question 5. Quelles sont les conséquences de ce changement ? Quelle est la nouvelle date de fin prévi-
sionnelle du projet et quelle est sa nouvelle durée ? Quel est le chemin critique ?
Vérifiez le plan de charge de toutes les ressources ; s’il y a des surcharges, modifier le planning pour
y remédier. Attention il n’est pas possible de modifier la disponibilité maximale des ressources ni de
fractionner les activités. Utiliser l’option « Audit des ressources » de MS Project.
Question 6. Quelle est la nouvelle date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa nouvelle durée ?
Quel est son coût total ?
Le chef de projet décide de valider cette planification comme référence pour le suivi du projet.
Question 7. Constituez un dossier du projet comprenant :
– le Gantt sur une seule page avec l’indication des marges totales et des ressources affectées ;
– un tableau comprenant pour chaque activité son nom, sa durée, ses ressources, son coût, ses dates
de début-fin au plut tôt et au plus tard ainsi que marges libre et totale.
Il est demandé d’éditer dans le rapport uniquement les informations citées ci-dessus.
Attention : enregistrer cette planification comme la planification de référence.
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Exercice 6. Le marchand de sable
On cherche à déplacer un tas de sable de 100 m3 . Les travaux commencent à 8 heures du matin et
doivent se terminer le soir même à 18 heures, sans pauses intermédiaires. Le chef de chantier a affecté
2 ouvriers à plein temps. A midi, le chef de projet fait le point. Pratiquement rien ne s’est passé comme
prévu :
– Comme on ne trouvait pas la clé du local outillage, la tâche n’a débuté qu’à 10 heures ; le chef de
chantier a donc ajouté dès 10 heures un troisième ouvrier.
– 40 m3 de sable ont été déplacés.
– Le volume était surestimé : on constate qu’il ne reste que 40 m3 de sable à déplacer.
Le chef de chantier décide donc que le premier ouvrier va travailler jusqu’à 18 heures, le deuxième
ouvrier cessera de travailler à 15 heures et le troisième ne travaillera pas du tout.
Question 1. Quel est le pourcentage d’avancement en temps ?
Question 2. Quel est le pourcentage d’avancement en termes de charge de travail ?
Question 3. Quel est le pourcentage d’avancement physique ?
Le chef de projet fait une réunion d’avancement à la fin de la 12ème semaine du projet. Voici les
informations produites par chaque responsable d’activité concerné :
– l’activité 2 est terminée ;
– l’activité 9 a débuté comme prévu, elle n’est pas terminée et sa durée prévisionnelle est passée à 5
semaines tout en conservant les mêmes ressources affectées ;
– les autres activités se sont déroulées conformément à la précédente planification.
Question 2. Quelle est la date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa nouvelle durée ? Quels sont
les pourcentages d’avancement du projet global et de chacune de ses phases ?
Question 3. Quelle est la charge de travail totale de la tâche 9 ? Quelle est la quantité de travail restant
à réaliser pour terminer la tâche 9 ?
Le chef de projet fait une réunion d’avancement à la fin de la 25ème semaine du projet. Voici les
informations produites par chaque responsable d’activité concernée :
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Figure 17: Avancement du projet de développement logiciel
Le chef de projet fait une réunion d’avancement à la fin de la 35ème semaine du projet. Toutes les
activités se sont déroulées conformément à la précédente planification.
Question 5. Quelle est la date de fin prévisionnelle du projet et quelle est sa durée prévisionnelle ?
Quels sont les pourcentages d’avancement du projet global et de chacune de ses phases ?
Question 6. Constituez un rapport de pilotage de projet comprenant à la date de cette réunion :
– pour chaque activité, la durée (référence), la durée estimée, la date de fin (référence), la date de
fin (réelle), la charge totale (référence), la charge réelle.
– le Gantt de suivi du projet sur une seule page.
Il n’est demandé d’éditer dans le rapport que les informations citées ci-dessus.
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Question 1. À la semaine 9, quel est le pourcentage d’avancement prévu ? Réel ?
Question 2. Tracer deux coubes, en valeurs cumulées :
– pourcentage d’avancement prévu ;
– pourcentage d’avancement réel.
Quels sont vos commentaires sur le déroulement du projet ?
Une possibilité de sous-traitance est envisagée. Dans ces conditions les coûts fixes sont divisés par
deux pour toutes les tâches, mais le coût unitaire de la ressource 1 passe à 800¤ par mois.
Question 4. Que pensez-vous de cette solution ? Si l’on conserve les contraintes de la question 2, quelles
sont les conséquences sur la durée du projet ?
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Exercice 10. Construction d’une unité de production (TP)
Cet énoncé s’inspire d’une partie de l’épreuve « Planification Opérationnelle » Certification AFITEP en
Management de Projet, Session 2005 (adaptée par Khaled Hadj-Hamou)
L’ensemble de l’exercice doit être traité en utilisant comme support le document Excel fourni, à
rendre sur Moodle en fin de séance.
L’entreprise VALECIA spécialisée dans les équipements automobiles souhaite construire une nou-
velle unité de production en Europe. Ce nouveau projet, baptisé ARTIPOL, est structuré selon les
méthodes en vigueur chez VALECIA, c’est-à-dire en trois étapes : idée initiale, étude de faisabilité et
réalisation. Le document Excel fourni présente le diagramme de Gantt des activités relatives au lot
« Construction du bâtiment ».
Question 1. A partir des informations sur les ressources (en k¤ ) nécessaires (supposées linéairement
réparties sur la durée des tâches) renseigner le tableau CBTP (tableau 1).
À la fin des semaines 15, 20 et 25, l’avancement physique (en %) des tâches est le suivant :
Fin semaine 15 Fin semaine 20 Fin semaine 25
Terrassement 100 % 100 % 100 %
Fondations 50 % 100 % 100 %
Voiries 0% 0% 30 %
Structure 0% 0% 50 %
Sols 0% 0% 0%
Énergie et réseaux 10 % 60 % 100 %
Aménagements internes 0% 0% 0%
Bureaux 0% 10 % 35 %
Question 2. Tracer sur le diagramme de Gantt les courbes d’avancement à la fin des semaines 15, 20 et
25.
À la fin de la semaine 34, le constat d’avancement physique et de dépenses réalisées est donné par le
Tableau 9.
Question 3. Renseigner le tableau (2) CBTE (coût budgété du travail effectué) reflétant la situation à la
fin de la semaine 34. Renseigner le tableau (3) CRTE (coût réel du travail effectué) reflétant la situation
à la fin de la semaine 34.
Question 4. À cette date (fin de S34) , quel seront alors les écarts en délais et en coût, exprimés en
pourcentage par rapport aux valeurs initiales de référence (planning de référence et valeur du CBTP) ?
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Question 5. En supposant que durant les quatre semaines suivantes (soit de la fin de la semaine 34
à la fin de la semaine 38), les tâches non terminées continueront en respectant les mêmes rythmes
d’avancement physique (CBTE) et de dépense réelle (CRTE) que ceux constatés à la fin de la semaine
34, extrapoler les valeurs du CBTE et du CRTE à la fin de la semaine 38.
Question 6. À cette date, quel seront alors les écarts en délais et en coût, exprimés en pourcentage par
rapport aux valeurs initiales de référence (planning de référence et valeur du CBTP) ?
Question 7. Tracer les courbes CBTP cumulée, CBTE cumulée extrapolée et CRTE cumulée extrapolée.
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N° Facteur de risque Risque Impact Nature V G C Action de maîtrise des risques
1 Contexte
1.1 Incertitude sur la règlementa- Ouvrage réalisé non conforme Risque coûts supplémentaires 3 2
tion dans un avenir proche
1.2 Le début des travaux est condi- Retard du projet Si le retard de l’autre projet 4 3
tionné par une tâche dépen- dépasse un mois, les projets
dant d’un autre projet risquent de se chevaucher
1.3 Le début des travaux est condi- Retard du projet Pression et pénalités de retard 3 3
tionné par une livraison fortes sur le fournisseur
1.4 On sait que sonder le sous-sol Découverte d’un sol pollué Allongement de la durée des 2 4
ne suffit pas à garantir sa qua- travaux
lité
1.5 Les plans du sous-sol sont in- Découverte d’une canalisation Allongement de la durée des 4 3
complets de gaz ou d’un fourreau élec- travaux
trique en service
1.6 La zone est inondable en cas de Subir une inondation pendant Retard des travaux ; matériaux 4 4
forte averse les travaux commandés devenus inutili-
sables
1.7 Indécision de l’exploitant Modification du projet 3 5
2 Engagement ou contrats
2.1 La nouvelle procédure achats Retard dans le traitement des Retards d’approvisionement 3 3
n’est pas encore opérationnelle commandes
2.2 Lancement d’un appel d’offre Appel d’offre infructueux Retard du lancement des tra- 4 3
33
en août vaux
3 Technologie
3.1 Incertitude sur le standard Modification d’une commande Retard de la livraison fourni- 2 2
pour une fourniture après coup ture
4 Ressource
4.1 Accès à la zone de travaux li- Allongement des travaux ou 5 3
mitée à 6 heures / jour coût de gardiennage supplé-
mentaire
4.2 Maladie ou indisponibilité du Pas de contrôle des travaux ni Surveillance et maîtrise non 2 3
responsable d’une tâche de pilotage projet effectués
6 Organisation et pilotage
6.1 Sous-traitance d’études de dé- Équipes travaillant sur des 2 3
tail versions différentes des docu-
ments
Éloignement géographique du Équipes travaillant sur des 2 3
chef de projet versions différentes des docu-
ments
6.2 Changement de poste d’un ac- Inexpérience du remplaçant 2 3
teur projet