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“A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO CONTRIBUIÇÃO NA

ADMINISTRAÇÃO PUBLICA NO GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO”

THE KNOWLEDGE MANAGEMENT AS A CONTRIBUTION IN PUBLIC

ADMINISTRATION IN THE GOVERNMENT OF THE STATE OF SÃO PAULO
ECILA ALVES DE OLIVEIRA
ecilaoliveira@uol.com.br
ODUVALDO VENDRAMETTO
oduvaldov@uol.com.br
MARCELO NOGUEIRA
marcelo@noginfo.com.br
Programa de Mestrado e Doutorado em Engenharia de Produção
Universidade Paulista – UNIP
Rua Dr. Bacelar, 1212 – 4. andar – CEP: 04026-002 – São Paulo – SP – Brasil

Resumo: A pesquisa tematiza a Gestão do Conhecimento como um modelo de gestão para a

Administração do Estado aliada à Tecnologia da Informação na utilização de ferramentas da
web 2.0 como mola propulsionadora ao aperfeiçoamento da capacidade intelectual da
organização pública estadual paulista para seus gestores tomarem decisões que, em
conjunto, irão alcançar resultados positivos em benefício do cidadão e dos agentes
econômicos. A metodologia para o desenvolvimento do artigo fundamentou-se em pesquisas
bibliográficas e a análise de um estudo de caso. Observaram-se dificuldades devido a
estrutura rígida do Estado quanto a hierarquia, garantias trabalhistas e o excesso de normas
e aparatos legais a serem obedecidos. A percepção do próprio Estado quanto à perda de
autoridade e credibilidade promoveu iniciativas de inovação apresentados no estudo de caso.

Palavras-chave: Gestão Pública, Iniciativas inovadoras, Gestão do Conhecimento, Governo

da Inovação.

Abstract: The research studies the Knowledge Management as a management model for the
Administration of the State Information Technology combined with the use of Web 2.0 tools
like spring driving force to improve the intellectual capacity of the public organization of
state public for their managers make decisions that, in together, will achieve positive results
for the benefit of citizens and economic agents. The developed methodology was based on
literature prospection and a case study. There were observed difficulties due to the rigid
governmental structure as the hierarchy, guarantees and the excess of labor standards and
legal apparatus to be followed. The perception of the governmental body as the loss of
authority and credibility promoted innovation initiatives presented in the case study.

Keywords: Public Management, Initiative innovative, Knowledge Management, Government

Innovation.

1 Introdução
O conceito de inovação no serviço público ainda se encontra em fase de consolidação.
Portanto, o Estado como operador de serviços tem como requisito a atualização de seus
recursos para que cumpra com suas finalidades precípuas. Devido a estes aspectos está em
permanente comparação com as atividades do setor privado.

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A inovação no serviço público deve aperfeiçoar os recursos disponíveis, por meio de ações
inovadoras de gestão e organização, promovendo melhores e mais qualificados benefícios à
sociedade. Assim, a forma de inovação por meio da Gestão do Conhecimento serve como
ferramenta para melhorar o desempenho do Estado.
A falta de inovação em órgãos públicos para o bom funcionamento da máquina pública
conduz a uma atuação deficiente provocando descontentamento e descrença por parte dos
cidadãos, que no extremo, colocam a própria democracia representativa em risco. Isto leva à
escolha de representantes com propostas inexeqüíveis que agravam ainda mais as atividades
do Estado. As rápidas mudanças na sociedade, nos recursos tecnológicos e, principalmente na
economia caracterizam uma ameaça e ao mesmo tempo uma oportunidade se bem orientada.
Ameaça de estagnar atividades devido ao emperramento dos órgãos públicos que concedem,
autorizam, supervisionam e outras próprias do serviço público. Oportunidade de recompor os
serviços prestados com modernidade, presteza e qualidade. As forças que impedem a
inovação em órgãos públicos são inerentes à ela e há três principais razões: 1- se baseia num
orçamento e não por receber pagamentos por resultados; 2- o número de stakeholders é muito
grande, o Estado precisa satisfazer a todos eles, e; 3- a sua missão deve ser absoluta e não
econômica medida por custo/benefício, deve buscar a maximização e não a otimização
(DRUCKER, 1987).
Propostas de inovação no âmbito público podem ser realizadas de muitas formas e contam
atualmente com contribuições de diversos setores do conhecimento. A Gestão do
Conhecimento (DAVENPORT, PRUSAK, 2003) propicia escolhas eficientes para aplicação
em uma gama de situações encontradas no setor público.
A crescente importância do conhecimento tem possibilitado o surgimento de diversas técnicas
gerenciais voltadas para o tratamento desse fator. Muitas delas são apenas variações sobre um
mesmo tema, rebatizadas por conveniência mercadológica. Tais como brainstorming,
Captação de Idéias, Coaching, Mapas de Competências e Interesses, Storytelling
(conhecimento tácito), entre outros (FUNDAP, 2009).
Ação de governança do Estado não se resume à orientação para a promoção de mudanças
culturais, educacionais, organizacionais, metodológicas e tecnológicas. Ele assume ação
operacional na execução de atividades de produção, serviços e supervisão, portanto deve ter
competência estratégica e gerencial. Para tanto não pode prescindir de inovações necessárias
para garantir ao Estado efetividade de suas atividades. O estímulo, a criação de conhecimento
e de inovações são mecanismos que poderiam favorecer sistematicamente as mudanças para a
obtenção de melhores resultados para o governo. A dificuldade para quebrar os paradigmas e
buscar soluções inovadoras acentua o descompasso entre as demandas sociais e a capacidade
de resposta pelo setor público.

2 Objetivos
1. Sintetizar contribuições dos Modelos de Gestão.
2. Conceituar o processo do conhecimento e sua gestão.
3. Apresentar a aplicação de um modelo de Gestão do Conhecimento no Estado.
2.1 Contribuições dos Modelos de Gestão
Modelo, segundo Houaiss (2001), significa a maneira de se conduzir, ou de se dirigir, ou de
fazer algo. Em Ferreira (2009), “...podemos definir como aquilo que serve de exemplo ou
norma em determinada situação.”. Gestão é o ato ou efeito de gerir, gerência, administração
ou ação de administrar, logo gerir é organizar os recursos, tais como recursos humanos,

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financeiros, materiais, patrimoniais, logísticos, tecnológicos e informacionais de uma

organização. Entende-se por modelo de gestão o ato de gerir tomando por base exemplos e
adaptando-os às necessidades de cada organização de modo a facilitar o alcance de níveis
elevados de eficiência, eficácia e efetividade.
A partir desta definição, infere-se que o Modelo de Gestão ou de Administração refere-se ao
“conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo. Muitas vezes, o modelo está
associado a uma base cultural” (MAXIMIANO, 2000), ou seja, à maneira como as empresas
organizam suas atividades aplicando procedimentos, normas e regras alinhados aos valores e
às crenças. Desta forma, a gestão da empresa reflete sua cultura organizacional, seus valores,
sua visão e missão. A adequação dos modelos às características de cada organização é
primordial para o sucesso da gestão.
Neste contexto vale excursionar em diferentes momentos da Administração, o qual inicia na
Era da Produção em Massa, caracterizada pela especialização do trabalhador no desempenho
das tarefas, ressaltando o estudo dos tempos e movimentos de Taylor. Nesse momento, os
operários eram vistos com uma extensão da máquina e deveriam especializar-se em tarefas
mecânicas e repetitivas a fim de produzir cada vez mais. Esta Era foi marcada também pelo
inchaço das organizações, pois englobava o processo produtivo em sua completeza, como
exemplo deste fenômeno tem a indústria automobilística que produzia desde a matéria prima
(aço) até o produto final (carro pronto).
Este inchaço deu origem à Escola Burocrática, que marcou a passagem da Era da Produção
em Massa, para a Era da Eficiência. A teoria da Burocracia, proposta por Weber, tinha como
característica a criação de regras e padrões em relação ao trabalho, hierarquia e relações
interpessoais. Novas filosofias centradas no sistema e nos recursos humanos resultaram em
abordagens mais inovadoras, ocorrendo assim à passagem da sociedade industrial para a
sociedade do conhecimento. Estas transformações incentivaram as eras da Qualidade e a da
Competitividade, onde são caracterizadas por uma relação cada vez mais estreita entre
empresa e cliente, buscando satisfazê-los em suas necessidades. Nesta evolução e modelos de
gestão visava-se a produtividade a ser atingida com o passar do tempo.
Foi durante a Era da Qualidade que começaram a surgir os novos Modelos de Gestão. O
primeiro deles foi a Administração Japonesa, tida como um grande marco na história da
administração; caracterizava-se por ter uma relação de fidelidade com o funcionário,
oferecendo-lhe participação nos lucros e garantia de emprego vitalício em troca de uma maior
dedicação por tempo de trabalho.
Após o grande impacto da revolução japonesa que disseminou para o mundo as técnicas
orientais de administrar a produção e que deram início à Era da Qualidade, surgiu um novo
estilo de administrar as empresas conhecido como Administração Participativa. Segundo
Maximiano (2000), “De maneira abrangente, administração participativa é uma filosofia ou
doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos
aspectos da administração das organizações”. As implicações desta definição vêm de encontro
aos modelos convencionais até então existentes onde a maioria dos trabalhadores eram
mantidos “alienados em relação ao controle de seu próprio trabalho e à gestão da
organização”; o aproveitamento do potencial intelectual das pessoas contribui para o aumento
da qualidade das decisões bem como da administração e também a satisfação e a motivação
das pessoas (MAXIMIANO, 2000). Em conseqüência deste aprimoramento, melhora a
competitividade das organizações. A extensão da administração participativa alcança, além da
própria empresa e os funcionários, os clientes e fornecedores da organização.
Com estas mudanças e inovações ocorrendo, criou-se ambiente propício à Administração
Empreendedora, que buscou parcerias com outras empresas por meio de alianças estratégicas

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e terceirizações e, contrária ao estilo japonês, implantou horários flexíveis e desenvolvimento

de um clima organizacional favorável. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou
complementa a outras novas abordagens da administração. Há que se tomar certos cuidados
neste tipo de gestão no tocante ao empreendedor individual, pois podem destruir os valores
organizacionais. Para o êxito do modelo, é preciso desenvolver uma nova cultura
organizacional que absorva estas novas práticas de gestão, implantar políticas transparentes e
desenvolver lideranças, visando o incentivo à inovação.
Na Administração Holística é exigida dos indivíduos uma nova forma de pensar, uma nova
visão do mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmos
e de tudo que os cerca, busca a multifuncionalidade somada ao comprometimento individual.
O Modelo de Administração Virtual se aplica às empresas virtuais que oferecem um tipo de
serviço diferenciado, prezando pela informação e perda dos contornos. Esses mesmos
contornos eram antes bem mais definidos, levando em consideração suas estruturas
organizacionais. O principal exemplo desse tipo de Administração são os bancos virtuais. As
características desta administração são: a automação de serviços administrativos, inovação em
produtos e serviços e estilo participativo de gestão.
Em Lara (2004, p.29, apud DRUCKER), “a ‘sociedade do conhecimento’ difere
fundamentalmente da era industrial porque os recursos não são mais materiais, mas
intelectuais.”. O objetivo básico da Gestão do Conhecimento – GC – inserido nas entidades é
fornecer ou aperfeiçoar a capacidade intelectual da empresa para as pessoas que tomam
diariamente as decisões que, em conjunto, determinam o sucesso ou fracasso de um
empreendimento. A complexidade da gestão do conhecimento está em conciliar recursos
tecnológicos com conhecimentos pessoais, já que a GC não é apenas a criação de um banco
de dados que contenha alguma forma a repetição das experiências e informações que os
trabalhadores conhecem. A Gestão do Conhecimento supõe a adoção de uma diversidade de
fontes de conhecimento, a utilização de banco de dados internos e externos, de parceiros e de
medidas que venham incentivar esse conhecimento. A tecnologia entra como parceira do
processo cultural e de negócios, sendo um veículo para utilização e gerenciamento da
informação sobre a razão de ser da organização.
2.2 O processo do Conhecimento e sua gestão
Uma das mais importantes contribuições para o entendimento dos limites e potencialidades da
utilização do conhecimento como recurso organizacional foi dada, quase meio século antes do
surgimento da disciplina gestão do conhecimento, pelo químico e filósofo húngaro, Michael
Polanyi. Foi Polanyi que estabeleceu a clássica divisão do conhecimento em tácito e explícito
(FUNDAP, 2009).
Segundo Nonaka (1997 apud Polanyi, 1966), o conhecimento tácito é composto por uma
dimensão técnica, normalmente definida como know-how e outra cognitiva, que abriga
elementos como intuições, emoções, valores, crenças e atitudes. O conhecimento tácito é
complexo, desenvolvido e interiorizado durante um largo período de tempo, sendo
praticamente impossível reproduzi-lo num documento ou em uma base de dados. Já o
conhecimento explícito pode ser facilmente expresso em documentos textuais, fórmulas
matemáticas, mapas, entre outros, estes representam a ponta do iceberg do conjunto de
conhecimentos como um todo. Ainda em Nonaka (1997, apud Polanyi, 1966), “Podemos
saber mais do que podemos dizer.”.
A partir da divisão proposta por Polanyi, os professores Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi
publicaram em 1997, um modelo dinâmico de criação do conhecimento baseado na hipótese

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de que o mesmo é criado e expandido através da interação social entre suas facetas tácita e
explícita. A figura 1 demonstra que o conhecimento é cíclico e evolutivo.

FIGURA 1 - Conversão do Conhecimento. Fonte: adaptado de Nonaka e Takeushi.

A Gestão do Conhecimento (GC) é um instrumento que atua como um processo de orientação
na tomada de decisão. Ela é um processo organizacional focado em resultados estratégicos,
visa agregar valores aos produtos e serviços em benefícios aos clientes, através de
subprocessos que englobam a identificação, a criação, a organização, a disseminação, a
avaliação, a mensuração, a retenção e proteção do conhecimento (VENDRAMETTO, 2009).
O processo do conhecimento sugere quatro questões iniciais que nortearão sua gestão:
1. Que subprocessos fazemos (bem)?
2. Onde precisamos focar?
3. Quem possui ou administra cada um dos subprocessos que fazemos bem?
4. Que facilitadores humanos e técnicos devemos aplicar?

As atividades principais na geração do conhecimento são: criar, capturar, refinar, distribuir,

usar e monitorar. Sendo o conhecimento cíclico e evolutivo, a figura abaixo representa estas
atividades e sua dinâmica.

FIGURA 2 - O processo do conhecimento. Fonte: adaptado de Davenport, Knowledge Management and Beyond
Wednesday, November 7 (2001).
Segundo Valentim (2002), as organizações são formadas por três diferentes ambientes: o
organograma, a estrutura de recursos humanos e a estrutura informacional, “a partir do

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reconhecimento desses três ambientes, pode-se mapear os fluxos informais de informação

existentes na organização, assim como pode-se estabelecer fluxos formais de informação para
consumo da própria organização.”(VALENTIM, 2002).
Para que a implantação da GC seja bem sucedida é fundamental que haja três condições
básicas (STAL, 2006):

Cultura orientada para o conhecimento: havendo uma cultura organizacional voltada
para o conhecimento faz com que as pessoas sintam-se impelidas a compartilhar o que
sabem e receber novos saberes úteis para o desenvolvimento de suas atividades;

Infra-estrutura de tecnologia e de informação: por meio da utilização de ferramentas
de TI ocorre a disseminação rápida e de forma eficaz permitindo a liberação de tempo
e recursos para incentivar iniciativas e idéias criativas;

Apoio da alta gerência: este nível de hierarquia é responsável pela disseminação dos
princípios adotados na gestão do conhecimento, dos valores da organização e da
utilização adequada dos recursos disponíveis.
O tema da gestão pública migrou de forma surpreendente de uma perspectiva tecnicista de
área meio do Governo e enredada no universo dos burocratas para alcançar lugar de destaque
no debate de políticas públicas, envolvendo atores políticos, a mídia e despertando o interesse
da sociedade em geral. Com efeito, há uma crescente percepção, nítida no debate público, de
que políticas de gestão pública são essenciais para geração de resultados em todos os campos
de políticas públicas. Em suma, políticas de gestão pública são essenciais ao bom governo... e
o bom governo é aquele que alcança bons resultados em benefício do cidadão e dos agentes
econômicos (MARINI, MARTINS, 2009).
A importância do alinhamento da gestão do conhecimento com as estratégias organizacionais
é apoiada em que todo conhecimento gerado deve ter um propósito claro de sustentação às
estratégias definidas. O controle adequado dos indicadores de desempenho serve para medir o
impacto e sucesso de um programa focado na gestão do conhecimento. Três elementos
fundamentais devem ser alavancados num projeto de GC na organização (STAL, 2006):
1. A geração do conhecimento, por meio de estratégias como redes informais que ajudam
a solidificar e formalizar o conhecimento ao longo do tempo;
2. Estímulo à aprendizagem, o domínio pessoal, modelos mentais, visões compartilhadas,
aprendizagem em grupo e pensamento sistêmico devem ser estimulados para que o
processo seja efetivo e;
3. Estímulo à criatividade, promover a análise do processo mental e emocional que induz
as pessoas à criatividade e incentiva o estabelecimento de relações entre pessoas e
estas no contexto no qual estão inseridas, respeitando-se as diferenças individuais e
levando ao equilíbrio.
Corroborando e complementando os elementos de Stal citados acima, Ferreira (2009, apud
Sveiby, 2002), classifica a GC em relação às áreas do conhecimento que a compõe e no
tocante aos níveis de percepção que evidencia o processo, da seguinte forma:

Gestão da informação: codifica a base de conhecimento;

Gestão de pessoas: entende a dinâmica do processo de criação e difusão do
conhecimento tácito através do envolvimento das áreas de filosofia, psicologia,
sociologia e administração;

Gestão de processos: identifica os processos que estão relacionados às metas e aos
objetivos compromissados.

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Níveis de percepção: inclui motivações e capacidades individuais e recursos e

competências organizacionais
2.3 Aplicação de um modelo de Gestão do Conhecimento no Estado.
Uma boa gestão é aquela que alcança resultados, para o setor público significa atender às
demandas, interesses e expectativas dos beneficiários, criando valor público. A principal
questão é o que as organizações e governos fazem para obter estes resultados, já que não
ocorrem por acaso, pois governos em geral, organizações públicas, políticas, programas e
projetos não são auto-orientados e nem auto-executáveis (MARINI, MARTINS, 2009).
A criação de conhecimento, a geração de inovações em gestão pública e a aplicação de
técnicas adequadas foram amplamente facilitadas a partir do surgimento das ferramentas web
2.0. O termo web 2.0 foi cunhado por Tim O’Reilly1, especialista no uso de tecnologias
voltadas para inovação, pretendendo identificar uma nova geração de serviços disponíveis na
internet voltados para a ampliação da participação dos usuários na produção e
compartilhamento de conteúdo on-line. Antes dessa revolução, a publicação de conteúdo
digital nas organizações era fortemente dependente das estruturas formais de processamento,
que naturalmente conferem maior prioridade às atividades de rotina, como a elaboração de
cadastros e sistemas de informação corporativos. Mais importante do que a revolução
tecnológica em si, é o fato de que pessoas comuns, antes simples espectadoras, transformam-
se em produtoras de conteúdo (textos, fotos, gravações de áudio, vídeos, etc.), tornando-se co-
autoras das bases de conhecimento disponíveis na rede. Tal como as técnicas voltadas para a
Gestão do Conhecimento e Inovação (GCI), também os serviços on-line da web 2.0,
igualmente conhecidos como ferramentas sociais, aumentam dia após dia.
A Gestão do Conhecimento no setor público utiliza de metodologia que visa estimular a
criação de ambientes que facilitem o surgimento e a replicação de iniciativas inovadoras e
gestão pública por meio do Decreto nº 53.963, de 21/01/2009, que institui, no âmbito da
Administração Pública Estadual, a Política de Gestão do Conhecimento e Inovação e dá
providências correlatas.
A Secretaria de Gestão Pública Estado de São Paulo (SGP - www.igov.sp.gov.br) tem como
função formular e controlar a execução das políticas para a transformação da gestão pública e
melhoria da qualidade dos serviços da Administração Pública Estadual. Tem um papel
integrador e contribui para a modernização, eficácia e eficiência da atuação governamental,
através do assessoramento, planejamento, coordenação, supervisão, orientação técnica,
controle, execução e avaliação em nível central.
Diante destas definições e papéis que cada órgão representa e exerce, a implementação do
Programa de Gestão do Conhecimento e Inovação (GCI) no Estado tem como premissas a
capacitação, colaboração, utilização de ferramentas sociais, intersetorialidade,
interdisciplinaridade, empreendedorismo e liderança entre seus pares.
O Governo da Inovação – iGov - é um modelo de administração pública centrado na produção
e distribuição do conhecimento organizacional e na geração continuada de inovações. Este
modelo é uma atualização do Governo Eletrônico, iniciado em 1996, e que hoje não mais
atende às necessidades em função do uso de tecnologias do passado sem os redesenhos
necessários para a atualidade.

1
O termo Web 2.0 foi cunhado por Tim O’ Reilly em outubro de 2004, durante uma conferência de
desenvolvedores web realizada em São Francisco, nos EUA, referindo-se a uma assim chamada “segunda
geração” de aplicações web, caracterizadas por um grau maior de interação e colaboração entre usuários.

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A Rede Paulista de Inovação em Governo (www.igovsp.net), sob a égide da Secretaria de

Gestão Pública do Estado de São Paulo, tem como objetivo criar um espaço moderno e
desburocratizado para mostra de soluções e experiências geradas por um conjunto de mais de
600 mil servidores, de modo a que estas ultrapassem o âmbito local e setorial onde nasceram,
e possam ser observadas e apropriadas de forma ampla, incrementando a inteligência do
Governo do Estado de São Paulo. Em resumo, é um ambiente construído com a utilização de
ferramentas sociais, a web 2.0, no qual os funcionários do Governo de São Paulo podem
compartilhar experiências inovadoras, voltadas para a melhoria da gestão pública e
aprimoramento dos serviços prestados à população. Suas dimensões englobam:

Cultura da Inovação, que englobam ciclos de palestras;

“Inova Day”, encontros com o intuito de fortalecer a cultura de inovação;

Capacitação, constituição dos Grupos Setoriais de Inovação (GSI’s), bem como
oficinas de criatividade como instrumento para a melhoria de serviço público, oficinas
de ambientes colaborativos em Governo utilizando wikis, oficinas de vídeo e produção
de conteúdo multimídia;

Tutoriais on-line;

Tecnologia da Informação;

Projetos de Inovação e Governança, por meio do suporte aos programas e grupos de
trabalho.
As duas maiores marcas deste ambiente, que o diferenciam de projetos anteriores, dizem
respeito à produção de conteúdo e à adoção de ferramentas tecnológicas atualizadas. No
primeiro caso, o conteúdo desta rede será construído pelo próprio servidor. Relatos de
problemas aparentemente insolúveis, superados com soluções criativas, casos de
envolvimento da comunidade, constituirão a base de conhecimento que se pretende acolher.
No segundo caso, as ferramentas tecnológicas utilizadas neste processo serão colhidas na web
2.0 por serem de fácil utilização e a custos desprezíveis. Recursos para processamento de
texto, construção de planilhas, buscadores de conteúdo, preparação de blogs, armazenadores e
publicadores de fotos, vídeos e registros em áudio, montagem de redes sociais, compõem a
base tecnológica deste sistema.
Alguns exemplos que o iGov utiliza como ferramentas sociais:

blogs: Uma das mais utilizadas ferramentas sociais, os blogs permitem a qualquer
pessoa com acesso a internet criar, em poucos minutos e sem ônus, uma página web
para armazenamento, publicação e compartilhamento de conteúdo (textos, fotos,
imagens, links, etc.). Começou como ferramenta de uso pessoal, tornando-se, aos
poucos, recurso utilizado pelas empresas privadas para ampliar sua relação com
clientes e mais recentemente pelos governos para possibilitar formas mais diretas e
informais de contato com a cidadania.

micro-blogs: Os micro-blogs são serviços semelhantes aos blogs, porém com
limitação de tamanho de escrita. De início, foram utilizados para fornecer informações
praticamente em tempo real sobre a localização e atividade do “blogueiro”. Com o
passar do tempo, passou a ser utilizado para tarefas com mais propósito, tais como
cobertura de eventos diretamente do local e na hora em que ocorrem, envio de
manchetes jornalísticas, alertas de utilidade pública (lembrando os torpedos dos
telefones celulares), entre outros. O serviço líder nesta modalidade é o “twitter” com
cerca de 14 milhões de acessos mensais.

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wikis: Serviço voltado para a criação coletiva de um documento “web”. Tal como a
grande maioria das ferramentas sociais, também este serviço prima pela facilidade de
utilização. A “wikipedia”, enciclopédia livre criada em 2001, que conta hoje com mais
de 300.000 verbetes, é o mais conhecido exemplo de ambiente produzido com o uso
de ferramentas desta categoria.

Podcasts: Os “podcasts” são serviços on-line que permitem gravar, hospedar e
distribuir o registro de áudios, com o formato de arquivos de áudio MP3. Esta
ferramenta possibilita aos usuários montarem sua própria estação de rádio, cujo
conteúdo e público alvo serão definidos por seus produtores. Seguindo uma tendência
comum a quase todas as ferramentas sociais, também os “podcasts” são utilizados por
pessoas, empresas privadas e governos.

videocasts: Serviço gratuito, destinado ao armazenamento e compartilhamento de
vídeos. Estes registros abrangem desde material caseiro produzido de forma
rudimentar até produções mais sofisticadas que são enviados por usuários, empresas
privadas e organizações governamentais. O mais típico exemplo desta família de
serviços é o Youtube, site que armazena 20 novas horas de vídeo, a cada minuto.

redes sociais: Ambiente, aberto ou exclusivo, que congrega pessoas com interesses
comuns, dispostas a interagir e ampliar relações, por meio da troca de idéias, discussão
de temas de interesse comum, busca de soluções para questões propostas, sejam elas
de cunho profissional ou pessoal. As mais conhecidas redes hoje disponíveis são:
Orkut, Myspace, Facebook, Ning e Linkedin.

Porém, acima de ser uma rede de sistemas e computadores, a Rede Paulista de Inovação em
Governo é uma rede de pessoas, construída por técnicos, funcionários, dirigentes e servidores
públicos que contribuem para o seu desenvolvimento.
A implementação do Programa de Gestão do Conhecimento e Inovação está sendo realizada
da seguinte forma: as 21 Secretarias e 35 órgãos e entidades vinculadas da Administração
Estadual designaram 127 servidores para constituírem Grupos Setoriais de Inovação. Esses
grupos, em seus respectivos âmbitos de atuação, pretendem promover ações de gestão do
conhecimento e indutoras de inovação, articulando-as em programas setoriais, previstos
no Decreto 53.963/2009. Os servidores designados participarão de curso para capacitá-los às
tarefas preliminares de constituição dos grupos setoriais e delineamento de ações de GCI. A
coordenação da constituição dos GSI’s e da sua capacitação é da Secretaria de Gestão Pública
do Estado de São Paulo (SGP), através do Grupo de Apoio Técnico à Inovação – GATI.

3 Considerações Finais
Este estudo permitiu perceber que a Gestão do Conhecimento no serviço público é incipiente,
onde a própria administração pública começa a perceber a necessidade de explorar
adequadamente os recursos disponíveis, tanto humanos como tecnológicos, em função de uma
atuação deficiente provocando descontentamento e descrença por parte dos cidadãos. A
dificuldade do Estado em inovar está em sua característica essencial, principalmente por
fundamentar-se em orçamentos, no número de entidades com as quais se relaciona e necessita
atendê-las e, por último e não menos importante, sua missão com a sociedade em maximizar
seus recursos e serviços. Trata-se de um aspecto relevante para atendimento dos cidadãos que
necessitam do Estado e que precisa ser inovado para o exercício competente de suas funções.
A forma como o Governo do Estado de São Paulo está inovando é por meio da Gestão do
Conhecimento e Inovação, em que pretende organizar as principais políticas, processos e

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ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de

geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos
estratégicos para gerar resultados para a administração e benefícios para os servidores
públicos e cidadãos.
O conhecimento, que antes era fragmentado e isolado, precisa ser integrado, não apenas no
nível individual, mas principalmente no plano organizacional. Com isto a gestão pública conta
com as ferramentas da web 2.0, mas não basta apenas integrar, é necessário estabelecer uma
dinâmica de contínua aprendizagem objetivando mudanças e adaptações sucessivas.
A Gestão do Conhecimento busca evitar a repetição de erros, reduzir a duplicação de esforços
e o tempo gasto para resolução de problemas, estimulando uma cultura orientada para a
inovação, criatividade e para a aproximação com o cidadão, além de criar um novo governo
com uma estrutura flexível e colaborativa.
Pesquisas neste setor poderão contribuir para que as desejadas mudanças passem a ocorrer de
forma contínua.
Essa revolução, proporcionada pelas novas tecnologias e pelas redes sociais, nos mostram um
cenário de transformação na sociedade da mesma forma que a linha de produção e as
máquinas que revolucionaram o século XIX. E, empresas e órgãos públicos não ficarão a
margem dessa transformação, principalmente em relação aos seus modelos de gestão. É
necessário tornar a inovação uma missão permanente e alavancar todos os tipos de
conhecimentos disponíveis, sejam eles tácitos ou explícitos, internos ou externos, tangíveis ou
intangíveis.

Referências
BUKOWITZ, W. R., WILLIAMS, R. L., Manual de Gestão do Conhecimento: ferramentas e técnicas que criam
valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, ISBN 85-7307-933-9, 2002.
CARLOS, J. A., Gestão do Conhecimento e da Inovação: Uma abordagem orientada para o setor público.
Fevereiro de 2008. Disponível em: < http://www.docstoc.com/docs/5714405/ gesto-do-conhecimento-e-inovao-
no-setor-pblico-1203348064945509-5>. Acesso em: 15 dez. 2009.
DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L., Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital
intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
DRUCKER, P. F., Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e princípios. 5 ed. São Paulo:
Pioneira, 1987.
______, Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. 6. ed. São Paulo: Pioneira, ISBN 85-221-
0147-7, 2001.
FERREIRA, W. M., Gestão do Conhecimento como parte do processo de inovação. Disponível em <
http://www.uniemp.br/livros/educacao-para-inovacao/i-Wesley-Marinho.pdf>. Acesso em 27 jul 2009.
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