Вы находитесь на странице: 1из 13

ТЕМА 6.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ

1. Определение и родовые виды международных маркетинговых


стратегий
2. Классификация конкурентных стратегий
2.1. Базовые стратегии
2.2. Конфронтационные стратегии
2.3. Кооперационные стратегии
2.4. Инновационные стратегии
3. Стратегия фирмы на международных рынках
4. Разработка стратегии портфеля фирмы
5. Товарные и ассортиментные стратегии

Цель лекции: определение международных маркетинговых стратегий


(ММС) и их видов, изучение классификации ММС, в частности, базовых,
конфронтационных, кооперационных, инновационных стратегий, рассмотрение
стратегий портфеля фирмы, стратегий фирмы на международных рынках, а
также товарных и ассортиментных стратегий для того, чтобы уметь применять
их в практике международной маркетинговой деятельности.

1. Определение и родовые виды международных маркетинговых


стратегий

Международная маркетинговая стратегия – общая, достаточно


долгосрочная (значимая и реализуемая на уровне всей компании),
адаптирующаяся, или интеллектуальная, программа выработки соответствия
товаров (услуг) зарубежным целевым рынкам с целью решения задач компании
и удовлетворения потребностей иностранных покупателей посредством
тщательной подстройки компонент соответствующего международного
маркетинг-микса – товара, цены, распределения и коммуникаций.
Несмотря на громоздкость этого определения, оно приводится нами в силу
того, что действительно определяет ту деятельность компании, которая
подпадает под понимание процесса выработки и реализации стратегии.
Анализ литературы, посвященной этому вопросу, показал, что определение,
классификация и анализ стратегий международного маркетинга представляют
собой весьма непростой и трудоемкий процесс. С одной стороны, трудно
привести к стройной системе все то многообразие проявлений стратегической
маркетинговой деятельности, которое показала практика нескольких десятков
лет; с другой – каждый автор старается дать свою точку зрения на стратегии
международного маркетинга и, естественно, вводит свою классификацию и свои
классообразующие критерии.
Так, Жанэ и Хэннеси (International Marketing Management: Strategies and
Cases) вводят две родовые международные маркетинговые стратегии
(generic international marketing strategy), где один род предполагает
географическую детерминированность экспансии (внутринациональная,
региональная, многонациональная, глобальная), а второй род – товарно-
рыночную детерминированность (узкий товарный ряд /локальная ниша рынка
– широкий товарный ряд /глобальный сегмент рынка).
Внутринациональная стратегия становится в эпоху всеобщей
интернационализации мирохозяйственных связей все более редким явлением.
Конечно, это явление должно быть еще довольно распространенным на
огромных рынках (типа США и России) вне зависимости оттого, являются ли
они гомогенными или гетерогенными; в последнем случае все же появляется
масса признаков международного маркетинга даже внутри национальных
границ.
Стратегии региональной экспансии появляются в силу истинной или
кажущейся менеджменту компании легкости вхождения на «психологически
близкие» рынки, что является привлекательным в силу ненужности или
минимальной адаптации маркетинговых программ. Такую стратегию
практиковала, например, Chrysler Corp, сконцентрировав в середине 80-х гг.
свою активность на регионе США, Канады и Мексики. Fiat, никогда не
игравший сколь-либо серьезной роли в Северной Америке или Азии,
обслуживает, помимо хорошо охваченного рынка Италии и некоторой доли
всего европейского рынка, небольшую часть рынков Латинской Америки. Для
автомобильных компаний такая стратегия во многом объясняется
необходимостью создания сети центров техобслуживания и фирменных
магазинов.
Что касается многонациональной стратегии, то она присуща
многонациональным компаниям даже в силу их сложившейся
многонациональной организации и продолжающейся экспансии. Примером
здесь может послужить любая компания, которая находится в списке Fortune
500 журнала Fortune.
Глобализация – качественно новая стратегия. Однако следование глобальной
стратегии не следует формально отождествлять исключительно со
стандартизацией маркетинговых программ для всех национальных целевых
рынков в мировом масштабе. Глобализация предполагает наличие гибких
маркетинговых программ модульного типа и даже “виртуальных команд” в
менеджменте глобальных компаний. Характеризуя гибкость ориентированных
на потребителя маркетинговых программ, Дэвид Уитвэм – главный
управляющий компании Whirpool – сказал, что если потребитель захочет
«стиральную машину с тремя свистками и двумя колокольчиками и к тому же
розового цвета», он ее получит и с минимальными для Whirpool издержками.
Глобализация деятельности компании позволяет получать конкурентное
преимущество за счет повышения внутренней эффективности, когда, например,
издержки на НИОКР по разработке инновационного товара распределяются на
больший объем производства. Так, английская компания – производитель
телекоммуникационного оборудования Plessey PLC произвела в конце 70-х гг.
существенные затраты для разработки и внедрения на внутреннем рынке
новейшего цифрового коммутационного телефонного оборудования, что
подтолкнуло ее к освоению рынка США через механизм зарубежных
инвестиций и далее превратило в многонациональную компанию.
Товарно-рыночная детерминированность
Основой классификации стратегий маркетинга является товарно-рыночная
детерминированность.
Очевидно, что ни одна (сколь бы она ни была крупной) международная
компания не может продавать все и везде. Причина тому – объективная
конечность, или ограниченность ресурсов или факторов производства и обмена.
Японский экономист Кеничи Омэ, рассматривая возможное построение
стратегий компании, ввел в оброт термин ключевые факторы успеха, или КФУ
(key success factor - KSF). Под КФУ понимаются, например, возможности
компаний в области развития НИОКР, эффективная и имеющая в себе
оригинальные ноу-хау дилерская сеть. Активное использование КФУ позволяет
международной компании строить соответствующие стратегии.
Стратегии в плоскости «товар – рынок» реализуются соответственно двумя
типами международных компаний:
1) широко-ассортиментная компания, осуществляющая международный
и национальный маркетинг обширной гаммы товаров, нацеленной на множество
различных групп потребителей;
2) специализированная компания, осуществляющая международный и
национальный маркетинг ограниченной гаммы товаров, нацеленной на
гомогенную группу потребителей, распределенную по всему миру.
Приведем два примера. Так, три крупнейшие международные компании,
производящие потребительские товары, Procter and Gamble, Unilever и Nestle
практикуют широко-ассортиментную товарную стратегию. На большинстве
рынков они предполагают множество брэндов и товарных марок. Аналогичным
образом ведет себя такой гигант рынка промышленных товаров, как General
Electric.
Другую стратегию представляют, например, такие американские компании,
занятые прокатом автомобилей, как Avis или Hertz, или же швейцарский
известный и престижный производитель часов Rolex. Эти компании
располагают исторически сложившимся довольно узким и сфокусированным
товарным рядом с четко определенными сегментами рынка, распределенными
по множеству стран.

2. Классификация конкурентных стратегий

Международная компания может осуществить выбор стратегии внедрения на


новый зарубежный целевой рынок среди конкурентных стратегий на основании,
например, портфельного анализа.
Укрупненная классификация международных маркетинговых стратегий,
разработанная Дахрингером Л.Д. и Мюльбахером Х., имеет следующий вид:
1) базовые стратегии (Basic Strategies);
2) конфронтационные стратегии Confrontation Strategies);
3) кооперационные стратегии (Cooperation Strategies);
4) инновационные стратегии (Innovation Strategies).
2.1. Базовые стратегии
Крупная международная компания, уже доминирующая на рынке,
располагающая достаточными ресурсами (персонал, технологии, капитал),
обычно следует глобальной стратегии главной доли рынка (global high-share
strategy). Эта базовая стратегия доступна международным компаниям-гигантам,
например, такого типа, как IBM, Matsushita, Phillips, Siemens или Hyundai.
Международная организационная структура этих компаний позволяет получать
экономию за счет масштабов производства и накапливаемого маркетингового
опыта. Условием реализации такой стратегии является уже существующая и
занятая достаточно большая доля рынка, а также высокая степень
стандартизации товара. Даже если такие компании сами по себе не являются
пионерными в области разработки новых high-tech, их товары должны быть
основаны на высоких технологиях. Для уменьшения издержек и рисков такие
компании часто практикуют стратегическое партнерство и организацию
совместных венчурных предприятий. За счет такой международной кооперации
удается входить на большинство рынков, распределять издержки и получать
доступ к новым технологиям и опыту менеджмента. Заметим попутно, что от
включенности в стратегию гиганта могут выигрывать и малые участники такого
рода стратегических альянсов.
Другие крупные, но не доминирующие компании разрабатывают локальные
стратегии главной доли рынка (local high-share strategy), чтобы избежать
прямой конкуренции с доминирующими глобальными компаниями. Механизм
выработки и реализации такой стратегии учитывает возможные конкурентные
преимущества компании на базисе конкретного национального внутреннего
рынка. Обычно такие компании полагаются на национальные барьеры,
существующие для их конкурентов. Кроме того, основу их локального
конкурентного преимущества могут составлять, например, национальные
таможенные преференции и вообще лучшее знание местной окружающей среды
бизнеса (включая неформальные связи).
Очень интересным вариантом конкурентной стратегии является
обусловленная современным развитием коммуникаций международного
маркетинга стратегия глобальной ниши (global nishe strategy), практикуемая
не доминирующими на рынке как малыми, так и крупными компаниями. Это –
пример концентрированной, или сфокусированной, маркетинговой стратегии, в
рамках которой компания старается угодить особым потребностям рынка,
концентрируя свои усилия на той узкой сфере, в которой она располагает
конкурентным преимуществом. Сама рыночная ниша компании состоит из
географически удаленных, но «маркетингово близких» рыночных сегментов,
сочетание гомогенных характеристик которых вкупе с возможностями компании
образует собственно «нишу».
2.2. Конфронтационные стратегии
Существует несколько вариантов конфронтационных стратегий:
1) фланговая атака (flanking);
2) фронтальная атака (frontal attack);
3) окружение (encirclement);
4) обход (bypassing).
Фланговая атака представляет собой концентрированную маркетинговую
стратегию, часто применяемую такими компаниями, которые либо объективно
слабее конкурентов и не имеют ресурсов для лобовой атаки, либо просто не
хотят излишних затрат или приобретения на новом рынке отрицательных
имиджа и гудвилла (случай Procter and Gamble против швейцарской компании
Moltex). Фланговой атаке предшествует разведка географических территорий,
где основные конкуренты компании представлены слабо или вовсе не
представлены. После чего на эти рынки предлагаются товары по аналогии с
предложениями указанных конкурентов, которые они делают на схожих рынках.
Здесь компания экономит и на маркетинге, используя в неявной (скорее,
неоплачиваемой) форме опыт конкурентов. Этот подвид носит название
географическая фланговая атака (geographic flanking).
Другим подвидом является сегментированная фланговая атака
(segmented flanking), в ходе которой компания входит на тот сегмент рынка,
который еще не обслуживается ее конкурентами. Главное для проводящей
фланговую атаку компании – спрогнозировать сдвиги спроса на рынке или
найти не обслуженный спрос раньше своего сильного конкурента. Важную роль
играет также размер выбранного сегмента: достаточно большой, чтобы окупить
издержки компании по его разработке, но не слишком большой, чтобы не
привлечь в спешном порядке более сильных конкурентов. Оба подвида
фланговых атак могут быть успешны для малых фирм в условиях растущего
рынка, когда крупнейшие конкуренты временно не принимают в расчет эти
неохваченные сегменты рынка.
Фронтальная атака присуща именно большим международным компаниям,
располагающим существенными ресурсами и значительными конкурентными
преимуществами. Существует четыре подвида фронтальных атак:
1) истинная фронтальная атака (pure frontal attack);
2) ограниченная фронтальная атака (limited frontal attack);
3) ценовая фронтальная атака (price-based frontal attack);
4) ценностная фронтальная атака (value-based frontal attack).
В случае истинной фронтальной атаки международная компания
нацеливается на потребителей тех же географических рынков, что и ее
основные конкуренты, ставя целью показать лучший вариант комплекса
маркетинга. С этой целью «выжимается» все возможное из всех компонент
маркетинг-микса, включая не самую популярную сегодня ценовую
конкуренцию.
Иногда, если такие явно агрессивные действия могут предстать слишком
разорительными, выбирается несколько отличающийся вариант ограниченной
фронтальной атаки, суть которого становится видна из следующей ситуации.
Американские производители пива могли бы, например, конкурировать с
резидентами - производителями пива в самой Германии, заключая
эксклюзивные контракты на поставку американского пива в дорогие рестораны,
расположенные в главных городах Германии. Эта стратегия требует
внимательного изучения вкусов и привычек немцев (вплоть до формы бутылки
и торговой марки). Результатом в перспективе могло бы быть формирование
спроса на эти бренды и в сети розничной продажи (создание привычки к бренду
за большие деньги и возможность удовлетворения потребности в этом бренде за
меньшие деньги через супермаркет).
Ценовая фронтальная атака основана на наличии у компании товара с
характеристиками, аналогичными товарам конкурентов, а также на
возможностях временного установления относительно низких цен по сравнению
с конкурентами. Источником ресурсов для подобной стратегии служат, как
обычно, конкурентные преимущества компании в областях НИОКР,
производства, маркетинга и менеджмента.
Наконец, ценностная фронтальная атака основана на потребительских
отличиях товара «атакующей» компании от товаров конкурентов. Для
достижения успеха эти отличия должны быть восприняты как решающие
аргументы при совершении покупки при равной или даже более высокой цене
как конечными потребителями, так и посредниками в сетях дистрибьюции.
Причем доказательство последним особой «полезности» или позитивного
качественного отличия данного товара, по сравнению с товарами конкурентов,
является более важным и первоочередным, чем для конечных потребителей. Это
особенно характерно для рынка потребительских товаров.
Окружение, или окружение рынка (market encirclement) представляет
собой такую конфронтационную стратегию, в рамках которой компания
пытается атаковать своего важнейшего конкурента по всем возможным
направлениям. В этом случае компания предлагает все доступные ей товарные
ряды на всех сегментах разрабатываемого целевого рынка. Так поступает,
например, компания Seiko на рынке часов, обеспечивая одновременное
расширение товарного ряда и количественный рост выпуска. Посредники с
удовольствием имеют дело с такой компанией, которая одна может покрыть
потребности потенциальных покупателей данной категории товара. Главная
проблема этой весьма агрессивной стратегии – необходимость отвлечения
значительных ресурсов компании на длительный период времени.
Следовательно, здесь требуется особо тщательный предварительный анализ
даже для очень крупных и мощных международных компаний.
Стратегия обхода предстает привлекательной для относительно небольших
компаний, которые неспособны выдержать конфронтацию с важнейшими
конкурентами глобального рынка. Располагая необходимыми маркетинговым
опытом и ноу-хау, такая фирма может выискать «выпавшие из поля зрения»
доминирующих компаний или не представляющие для них жизненно важного
интереса сегменты рынка. Известны два подвида этой стратегии.
Первый - товарный обход (product bypassing), заключающийся в разработке
полностью новой версии традиционного товара или услуги, был применен,
например, компанией Crown Cork and Seal , разработавшей (непосредственно
под потребителя) новое упаковочное оборудование и начавшей его продавать «в
пакете» вместе с ранее ею же продававшимися упаковочными материалами.
Тем самым эта компания сразу обошла на хорошо известном ей рынке всех
конкурентов, которые продолжали выпускать и продавать только одни
упаковочные материалы.
Второй – географический обход (geographic bypassing), заключающийся в
том, что недостаточно сильная компания концентрирует свои усилия на
второстепенных рынках (находящихся, как правило, в развивающихся странах),
был применен, например, компанией Merloni Refrigerators, которой удалось
подписать и выполнить крупный выгодный большой контракт с правительством
одной развивающейся страны на поставку холодильников (рефрижераторов).
2.3. Кооперационные стратегии
Малые и средние компании, которые имеют намерения и потенциальные
возможности стать глобальными, часто располагают универсальными и
перспективными ноу-хау, но их слабость заключается в отсутствии необходимых
финансовых, а иногда производственных и кадровых ресурсов. В таких случаях
кооперационная стратегия предстает единственно возможной конкурентной
стратегией. Создавая стратегический альянс, такая фирма, по сути дела,
подключает к своему бизнесу ресурсы и возможности крупной компании. Такие
стратегические альянсы могут создаваться компаниями-производителями с их
поставщиками и дистрибьюторами и даже, при определенных маркетинговых
интересах, с их конкурентами.
Toyota и General Motors, являющиеся на мировом рынке, по сути дела,
конкурентами, вошли в известный стратегический альянс в виде совместного
предприятия во Фримонте, Калифорния. На этом заводе был налажен выпуск
автомобилей Toyota Corollas и Chevrollet Novas. Обе стороны извлекли выигрыш
из этого альянса: General Motors - технологии производства и менеджмента;
Toyota - доступ к новому перспективному рынку и маркетинговый опыт.
2.4. Инновационные стратегии
Инновационные стратегии имеют в своей основе эксплуатацию
конкурентного преимущества международной компании, базирующейся на
принципиально новой технологии, товаре или их комбинации.
Крупные компании, даже такие, которые обоснованно можно называть
глобальными, имеют перед собой альтернативу инновационных стратегий, а
именно: быть технологическим лидером или последователем (technology leader
versus follower). На принятие такого стратегического решения менеджментом
компании влияет комплексная оценка рисков, ресурсов компании, текущей
рыночной позиции и общего, принятого в компании отношения к инновациям.
Технологические лидеры обычно назначают высокие цены на их
инновационные товары, что возможно в силу завоеванной ими (их брендами)
лояльности потребителя. Кроме того, они могут влиять на направления развития
технологического прогресса, устанавливать отраслевые стандарты.
Лидер, располагающий ноу-хау производства и маркетинга, всегда получает
инновационное конкурентное преимущество.
Инновационные стратегии весьма важны для молодых и малых
казахстанских компаний, специализирующихся в области высоких технологий.

3. Стратегия фирмы на международных рынках

В процессе маркетинговой деятельности на международном рынке фирма


может придерживаться следующих стратегий:
1. Атакующая стратегия предполагает активные действия фирмы,
направленные на завоевание и расширение рыночной доли. На каждом товарном
рынке имеется оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимые
норму и массу прибыли. Оптимальным считается сегмент, где присутствуют
20% от общего числа всех покупателей данного рынка, которые приобретают
около 80% товара, предлагаемого фирмой.
По данным маркетинговых исследований увеличение рыночной доли на
10% сопровождается ростом нормы ее прибыли в среднем на 5%.
Существующая зависимость между величиной рыночной доли и нормой
прибыли является причиной того, что многие фирмы при планировании
маркетинга ставят себе цель расширить свое влияние на рынке.
Фирма может выбрать атакующую стратегию на международном рынке,
если:
 ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в
результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня
прибыли;
 фирма выпускает новый оригинальный товар на рынок;
 фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь
при значительном увеличении объема продаж товара;
 конкуренты теряют свои позиции, и создается возможность расширить
рыночную квоту за счет небольших затрат.
2. Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой
имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на международном
рынке. Такая стратегия может быть выбрана, если:
 рыночная позиция фирмы удовлетворительная или для проведения
атакующей агрессивной политики нет средств;
 предвидятся ответные меры конкурентов или государства, и фирма к ним
готовится. Опасность этой стратегии состоит в том, что если вовремя не
заметить новых достижений в области научно-технического прогресса и
действий конкурентов, то возможен крах и уход с международного рынка.
3. Стратегия отступления представляет собой как бы вынужденную меру.
В ряде случаев по определенным товарам, например, технически и
технологически устаревающим, фирма сознательно идет на снижение рыночной
доли или ей срочно необходимы соответствующие денежные средства (для
покрытия задолженности, выплаты по дивидендам и др.) и она уступает часть
своей рыночной доли. Эта стратегия предполагает два варианта действий –
постепенное сворачивание операций или полную ликвидацию бизнеса на
международном рынке.
При выходе на международный рынок целесообразно идти от простого к
сложному, отрабатывая методы проникновения и внедрения на более доступные
рынки. Такую стратегию иногда называют стратегией лазерного луча.
Фирмы зарубежных стран придерживаются различных стратегий при
выходе на внешние рынки.
Американские компании полагаются на внедрение новых товаров с целью
расширения внешних рынков. Европейские стратегии являются более
оборонительными. Европейские фирмы, например, предпочитают
проникновение на уже освоенные рынки или тесно связанные с ранее
освоенными рынками. Японские компании применяют стратегию
низкозатратного высокообъемного производства ограниченного ассортимента
продукции, что дает им возможность использовать цену в качестве главного
конкурентного инструмента для увеличения продаж. Специалисты отмечают,
что японские компании функционируют при более низких накладных расходах,
а их конторы, как правило, лишены роскоши. Организационные структуры
японских компаний более простые, чем структуры европейских фирм.
Неизбежным следствием расширения деятельности в области
международного маркетинга, в частности, стратегии при выходе на
международный рынок, является рост конкуренции в глобальном масштабе.
Например, автомобильная промышленность стала объектом конкуренции на
международном рынке. Частичной причиной начального успеха иностранных
автомобилей в США было сопротивление американских автомобильных
компаний изготовлению небольших и дешевых машин. Американские
автомобилестроители придерживались политики ценообразования,
устанавливающей зависимость цены от размера машины. Чем больше
автомобиль, тем выше цена. В результате японские и европейские
автомобильные фирмы с компактными и недорогими автомобилями смогли
потеснить американские автомобильные компании на чрезвычайно насыщенном
американском автомобильном рынке.
Основу стратегии международного маркетинга составляют следующие
подходы:
 сегментация рынка;
 выбор целевых рынков;
 поиск путей выхода фирмы на рынок;
 выбор и применение методов и средств маркетинга;
 определение времени выхода на рынок.
В процессе разработки стратегии фирма должна определить свое отношение
к сегментам и решить для себя, кто из них будет потенциальным покупателем
конкретной товарной продукции фирмы.

4. Разработка стратегии портфеля фирмы


Существуют четыре альтернативных варианта стратегии портфеля фирмы:
 проникновение на новые товарные рынки (product-market penetration);
 географическое расширение (geografic expantion);
 развитие товарного рынка (product-market development);
 диверсификация (diversification).
1. Наибольшая концентрация ресурсов достигается при использовании
стратегии проникновения на новые товарные рынки, когда фирма предлагает
потребителям на уже освоенных ею географических рынках новые продукты
или услуги. При этом возникает эффект накопления знаний и навыков в области
производства и маркетинга, что позволяет компании одновременно снизить
цены и улучшить качество. Результатом становится растущая приверженность
покупателей продукции данной фирмы.
Рынки, находящиеся в начале жизненного цикла развития, требуют больших
объемов инвестиций. Если у рынка есть большой потенциал для роста, то такие
расходы вполне оправданны, так как это позволит компании занять лидирующее
положение на рынке до того, как туда придут конкуренты.
Практика реализации этой стратегии может иметь несколько вариантов:
 растягивание продуктной линии (product-line stretching) – поэтапное
добавление новых продуктов к известному покупателям ассортименту для
выхода на новые сегменты рынка;
 резкое увеличение количества продуктов (product prolifiration) –
одновременный выпуск на рынок как можно большего числа модификаций
каждой товарной линии;
 улучшение продуктов (product improvement) – совершенствование
характеристик своих продуктов, удлинение гарантийных сроков, развитие сферы
послепродажного обслуживания, внедрение в производство улучшенных
технологических линий.
Несмотря на многие преимущества, эта стратегия не лишена недостатков:
укрепляя свое положение на нескольких географических рынках, фирма
позволяет конкурентам занять лидирующие позиции на многих других,
потенциально, может быть, более прибыльных рынках.
2. Стратегия географического расширения наиболее пригодна для
относительно небольшой фирмы, которая разрабатывает принципиально новый
продукт, но не может надежно защитить свое изобретение, когда новинка может
быть легко скопирована конкурентами, или возможности новых рынков
недолговечны. Такой стратегии, например, придерживаются фирмы, занятые в
производстве компьютеров и микросхем: они выпускают свою новую
продукцию на все мировые рынки как можно быстрее, с тем, чтобы как можно
дольше пользоваться превосходством своей технологии, пока аналогичную
продукцию не стали выпускать конкуренты. Очень часто компании вынуждены
выходить на новые рынки из-за жесткой ценовой конкуренции на медленно
растущих и все менее прибыльных рынках. С тем, чтобы достичь более высоких
продаж, компании выходят на рынки, не требующие большого числа
модификаций продукта. Наибольший успех географическое расширение
приносит в тех случаях, когда различные потенциальные рынки находятся в
одной фазе жизненного цикла товара.
3. Стратегия развития товарного рынка предполагает ограничение
деятельности несколькими географическими рынками и развитие там новых
товарных рынков. Такая стратегия пригодна для компании с хорошими
позициями на нескольких географических рынках, которой, однако, недостает
способности или опыта для приспособления к новым условиям. Она с успехом
применяется в развитых странах, где для рынков новых продуктов обычно
характерен быстрый рост.
4. В тех случаях, когда инвестиции в развитие новых продуктов на новых
географических рынках приносят значительную прибыль, часто применяется
стратегия диверсификации. Тем не менее, с данной стратегией связана
определенная опасность: выход с новым продуктом на новый рынок сопряжен с
высокой степенью риска; невозможно в новых условиях использовать
наработанный опыт; конкуренты могут избрать более сфокусированную
стратегию и потеснить компанию на тех рынках, где ее позиции недостаточно
сильны.

5. Товарные и ассортиментные стратегии

Рассмотрим четыре товарные стратегии:


 дифференциацию;
 интеграцию;
 диверсификацию;
 узкую товарную специализацию.
Дифференциация – разработка различных вариантов каждого
производимого товара преследует цель наиболее полного удовлетворения
запросов покупателей и более глубокого внедрения на рынок. Стратегия
характерна для дифференцированного охвата рынка, а также для
мультинациональной концепции международного маркетинга.
Главные задачи для успеха стратегии – обеспечить отличительные
особенности каждого варианта товара, адекватно воспринимаемые
потребителями; избежать конкуренции внутри товарной линии; выбрать
соответствующее ценообразование; оптимизировать количество вариантов
(глубину ассортимента).
Интеграция – усиление конкурентных позиций изготовителя товара за счет:
создания взаимовыгодных прочных связей (союзов, соглашений) с
поставщиками сырья или комплектующих (интеграция назад), с торговыми
посредниками для контроля над сбытом (интеграция вперед); поглощения
конкурентов (горизонтальная интеграция); организации вертикальных
маркетинговых структур (вертикальная интеграция).
Диверсификация необходима, когда существующее производство не дает
возможности дальнейшего роста; слишком сильны позиции конкурентов;
базовый рынок находится в фазе спада. Эти причины побуждают компанию
осваивать новые области деятельности, усилить свои рыночные позиции за счет
производства новых товаров по новой технологии. Диверсификация может
носить как оборонительный («замена и свертывание»), так и наступательный
(«экспансия и развертывание») характер.
Существует чистая и концентрическая диверсификация. Чистая – это
переход на новый вид деятельности, не связанный с прежней сферой как в
производстве, так и в коммерческой практике. Концентрическая – переход к
новому виду товара или коммерции, которые дополняют прежнюю область
деятельности (синергия), обычно используя те же производственные мощности
(конверсия).
Возможны два подхода к диверсификации:
 логика имиджа (цель – улучшение репутации компании);
 логика окна (цель – не упустить возможности освоения и развития новой
перспективной технологии).
Узкая товарная специализация – это стратегия, характерная для мелких
фирм, малых предприятий. Выбор этой стратегии обусловлен ограниченностью
производственных, финансовых, технологических, маркетинговых
возможностей организации.
Выбор товарной стратегии зависит также:
1) от фазы жизненного цикла товара.
При выведении новинки на рынок, как правило, товар не дифференцирован.
На стадии роста начинается предложение различных вариантов товара, т.е. его
дифференциация, достигающая наибольшей глубины в фазе зрелости. В
зависимости от целей и возможностей компании, политики конкурентов и
степени конкуренции, резервов самого товара, характера спроса и других
факторов на данной стадии жизненного цикла может быть выбрана стратегия
модернизации товара (придание ему новых свойств, расширяющих область его
использования), улучшения эстетических характеристик (дизайна), стратегия
диверсификации. Компания может также найти новый рынок для
существующего товара (в том числе и зарубежный), т.е. выбрать стратегию
«новый рынок – старый товар»).
На стадии спада стратегии касаются не столько непосредственно товара,
сколько всей деятельности компании на данном рынке, но и товара также: может
быть принято решение о прекращении продаж и производства товара либо
«пожинания плодов», т.е. оставлении на рынке только прибыльных товаров,
которые могут быть реализованы без маркетинговой поддержки;
2) от соотношения качества товара и его цены:
 стратегия премиальных наценок (высокое качество, высокая цена);
 стратегия завышенной цены (среднее качество, высокая цена);
 стратегия ограбления (низкое качество, высокая цена);
 стратегия проникновения (высокое качество, средняя цена);
 стратегия среднего уровня (среднее качество, средняя цена);
 стратегия показного блеска (низкое качество, средняя цена);
 стратегия повышенной ценностной значимости (высокое качество,
низкая цена);
 стратегия доброкачественности (среднее качество, низкая цена);
 стратегия низкой ценностной значимости (низкое качество, низкая цена).
В товарной политике используются также стратегии стандартизации и
адаптации.
Стратегия стандартизации, сформулированная Т.Левиттом в 1983 г.,
базируется на следующих предпосылках:
 постепенное сближение мировых потребностей благодаря развитию
технологии, транспорта и связи;
 для потребителей важнее высокое качество по приемлемой цене, чем
удовлетворение специфических потребностей;
 стандартизация обеспечивает экономию на масштабах, что способствует
снижению себестоимости продукта.
Противники стандартизации считают, что:
1) гомогенизация мировых потребностей характерна только для
определенных рыночных сегментов, а наряду с ней существует и
персонификация потребительских предпочтений в силу национальных,
культурных, региональных различий;
2) возможность снизить цены благодаря стандартизации актуальна для
эластичного по ценам спроса, характерного не для каждого региона и не для
любого товара;
3) гибкие технологические линии, позволяя использовать преимущества
стандартизации, дают возможность адаптировать товар посредством его
дифференциации;
4) стандартизация нередко превращается в нетарифный барьер, поскольку
товар не соответствует национальным нормам принимающей страны, за
исключением товаров, производимых по международным стандартам. Однако
далеко не у всех изготовителей уровень производства может обеспечить
освоение международного стандарта. Наиболее широко в мире применяются
международные стандарты в электротехнических и электронных отраслях.
Различиями в требованиях национальных стандартов некоторые страны
пользуются в протекционистских целях.
Адаптация – стратегия, противоположная стандартизации. Для адаптации
товара к требованиям целевых зарубежных рынков важно знать не их сходство, а
существующие явные отличия одного от другого, т.е. мировой рынок в целом
рассматривается не как гомогенная, а как гетерогенная среда. Адаптация
свойств товара и предложения фирмы в целом либо всего комплекса маркетинга
базируется на национальных, культурных, поведенческих отличительных
особенностях покупателей, их обычаях, традициях потребления,
характеристиках инфраструктуры рынка (сбытовая сеть, доступность
информации, правила торговли, развитость транспорта), климатических
условиях, уровне экономического развития и конкурентной среде (степень
конкуренции, наличие национальных конкурентов, практика работы
конкурирующих фирм, вид конкуренции).
Различают два вида адаптации товара: вынужденную и необходимую.
Вынужденная адаптация связана с необходимостью учета изготовителем
при производстве товара требований и норм, установленных в принимающей
стране законодательными положениями и являющихся обязательными для всех
экспортеров. К таким требованиям относят: нормы безопасности, гигиены (их
соответствие необходимо подтверждать путем сертификации); технические
нормы (напряжение и частота тока) и др. Авторитет страны-изготовителя в той
или иной отрасли обеспечивает ей возможность добиться через участие в
международных организациях по стандартизации принятия их национальных
норм в качестве международных. Таковыми стали требования к оборудованию
для добычи нефти American Petroleum Institute - стандарты API.
Необходимая адаптация – это доведение товара до изученных путем
маркетинговых исследований требований потребителей конкретного (целевого)
зарубежного рынка. Этим отличается стратегия международного маркетинга от
обычной экспортной деятельности предприятия (фирмы). В целом в
международной маркетинговой практике, как правило, предпочтительно
сочетание необходимой и вынужденной адаптации.
Какая стратегия более приемлема для товарной политики международного
маркетинга?
Выбирая стандартизацию или адаптацию, необходимо принимать во
внимание такие важнейшие критерии, как:
 технические и функциональные характеристики товара;
 особенности восприятия товара на целевом рынке;
 затраты на адаптацию и ожидаемый полезный эффект;
 емкость рынка и уровень платежеспособного спроса, покупательная
способность;
 уровень развития технологии производителя.
Скорее всего, это должно быть рациональное сочетание стандартизации и
адаптации товара, что, в свою очередь, вызывает необходимость внедрения
гибких производственных линий, способных выполнить такую задачу.
Ассортиментные стратегии:
 Горизонтальная стратегия заключается в создании ассортимента путем
производства новых вариантов товара, являющихся продолжением
предшествующих, обычно выпускаемых либо без изменения технологии, либо
при незначительных (некоренных) дополнениях к технологической линии
(product line).
 Концентрическая стратегия заключается в создании ассортимента
путем производства новинок для новых рыночных сегментов (новых рынков),
при этом новинки не связаны с изменением профиля фирмы.
 Конгломерантная стратегия заключается в создании (наращивании)
ассортимента путем производства новинок по новой технологии (product mix),
что может быть связано с диверсификацией деятельности фирмы.