Ingeniería de Computación e

Informática

Taller de Proyectos Informáticos

IX Ciclo
Introducción a la Gestión de Proyectos – Ciclo de vida

• Docente: Dr. Ing. Gilberto Carrión Barco

• E-Mail: gcarrion@unprg.edu.pe
Contenido
1.1 PMI y PMBOK
1.2 Proyecto – Características
1.3 Dirección de Proyectos
1.4 Portafolio, Programas, Proyectos
1.5 Resumen

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 Según Gartner

FUENTE: https://juaniraola.wordpress.com/2015/03/27/segun-gartner-el-80-de-los-proyectos-tecnologicos-colaborativos-
fracasan-como-siempre-ha-sucedido-con-las-tic-no/
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Estadística de Proyectos

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¿Qué es PMI?
 Project Management Institute (PMI) es la asociación
profesional sin fines de lucro más importante y de mayor
crecimiento a nivel mundial que tiene como misión convertir a
la gerencia de proyectos como la actividad indispensable para
obtener resultados en cualquier actividad de negocios.
 En la práctica es un grupo de profesionales de la gerencia de
proyectos que se dedican a promover el desarrollo del
conocimiento y competencias básicas para el ejercicio
profesional.
 El PMI ofrece a sus afiliados una serie de recursos para el
avance del conocimiento del profesional de la gerencia de
proyectos.
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¿Qué es PMI?
 PMI ofrece certificaciones para el ejercicio profesional
reconocidas internacionalmente. Tales credenciales son:

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¿Qué es PMBOK?
 El más famoso y reconocido producto del PMI es el Project
Management Body of Knowledge (PMBOK).
 Como su nombre lo sugiere describe un conjunto de conocimientos y
de prácticas aplicables a cualquier situación que requiera formular, las
cuales han sido concebidas luego de evaluación
y consenso entre profesionales pares sobre su
valor y utilidad.
 Tales prácticas han sido compiladas y mejoradas
durante los últimos veinticinco años gracias al
esfuerzo de profesionales y académicos de diversos
ámbitos profesionales y especialmente de la
ingeniería.

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¿Qué es PMBOK?
 El PMBOK no debe entenderse
como una metodología, sino
como una guía de estándares
internacionales para que los
profesionales puedan adaptar a
cada caso y contexto particular
los procesos, reconocidos como
buenas practicas por el PMI que
se pueden aplicar a la mayoría
de los proyectos en la mayoría
de los casos.

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Áreas de conocimiento de PMBOK

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¿Qué es un Proyecto?
 Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único.

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Características de un Proyecto
 La naturaleza temporal de los proyectos implica que un
proyecto tiene un principio y un final definidos.
• El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto,
cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se
cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la
necesidad que dio origen al proyecto.
• Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente,
patrocinador o líder) desea terminar el proyecto.
• Que sea temporal no significa necesariamente que la duración del
proyecto haya de ser corta.

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Características de un Proyecto
 Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único.
• El resultado del proyecto puede ser tangible o intangible.
• Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos
entregables y actividades del proyecto, esta repetición no altera
las características fundamentales y únicas del trabajo del
proyecto.
 Elaboración gradual.
• Significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante
incrementos.

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Otras Características de un Proyecto
 Existe un objetivo claro.
 Se puede identificar un conjunto de tereas.
 Necesaria la intervención de especialistas.
 Existen limitaciones en los recursos.
 Tiene principio y fin en el tiempo.
 Se requiere un nivel de calidad.
 Se requiere una planificación.

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¿Proyecto?
 “Mi proyecto para este
Objetivo claro
fin de semana es ir de
camping con mis Conjunto de tareas
amigos”.
 “Mi proyecto para mi Es necesario un especialista

empresa en los Hay restricciones de dispositivos

próximos 06 meses es la y recursos

selección e
Cada actividad es finita
implementación de un
ERP” Planeados ejecutados y
controlados

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Ejemplos de Proyectos
 El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado;
 La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el
personal o el estilo de una organización;
 El desarrollo o la adquisición de un sistema de información nuevo o
modificado (hardware o software);
 La realización de un trabajo de investigación cuyo resultado será
adecuadamente registrado;
 La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura; o
 La implementación, mejora o potenciación de los procesos y
procedimientos de negocios existentes.

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¿Qué tienen en común los proyectos?

Grandes inversiones

Alto riesgo

Alta complejidad

Gran número de personas involucradas

Impacto en el medio ambiente

Responsabilidad social

Alto componente tecnológico

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¿Por qué fallan los proyectos?

Inadecuada Mala estimación Inadecuada

identificación de de alcance, identificación de
requisitos tiempo y costo riesgos

Equipo de
Planificación
No se identifican proyecto sin
inadecuada o
los stakeholders capacidades y sin
inexistente
motivación

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Proyectos y Planificación Estratégica
 Los proyectos gestionados efectivamente, son el medio para cumplir
con el plan estratégico de una organización.
 Los proyectos se autorizan como resultado de ciertas consideraciones
estratégicas, por ejemplo:

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Rol del Gerente de Proyectos

Habilidades
Conocimiento
Interpersonales

Desempeño Actitud

 “La prueba del líder es la capacidad de reconocer un problema

antes de que se convierta en una emergencia”. John Maxwall

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Rol del Gerente de Proyectos
 El director o gerente del proyecto es la persona asignada por la
organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los
objetivos del proyecto.
 El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o
del de un gerente de operaciones.

Gerente funcional Gerentes de operaciones

• Se dedica a la supervisión • Tiene la responsabilidad de

gerencial de una unidad asegurar que las operaciones
funcional o de negocio. de negocio se llevan a cabo de
manera eficiente.

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Gobierno de Proyecto
 Es una función de supervisión que está alineado con el modelo
de gobierno de la organización.
 Abarca el ciclo de vida del proyecto.
 Involucra a los interesados, así como las políticas
documentadas, procedimientos y normas; responsabilidades y
autoridades.

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Gerencia de Proyectos
 Aplicación de
conocimientos,
habilidades,
herramientas y
técnicas a las
actividades de un
proyecto para
satisfacer los
requerimientos del
proyecto

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Gerencia de Proyectos

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Relaciones entre la Gerencia de Proyectos, Programas y Portafolios

 Ejemplo:
• Portafolio proyectos hidráulicos del Perú.
• Programa aplicaciones móviles.
• Proyecto CAPM.

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Gerencia de Proyectos
 Relación entre la Gerencia de Proyectos, la Gerencia de
Programas y Gerencia de Portafolios

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Relación entre la Gerencia de Proyectos, Gestión de Operaciones y
Estrategia de la Organización

Transferencia de entregables,
conocimientos y recursos Operaciones:
Proyectos:
Esfuerzos
Esfuerzos
Intersecciones: permanentes
temporales
 En los cierres de fase. que
emprendidos
 Desarrollo y upgrade de producen
para crear un
nuevos productos. resultados
producto
 Mejora de operaciones y repetitivos
servicio o procesos. con recursos
resultado  Desmontaje de que ejecutan
único, sujeto operaciones el mismo
a elaboración
conjunto de
progresiva.
tareas.

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Resumen

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Influencia de la Organización y
Ciclo de Vida de un Proyecto
Informático
Contenido
2.1 Estructuras de la Organización
2.2 Stakeholder del Proyecto
2.3 Ciclo de vida del Proyecto
2.4 Relación entre fases del Proyecto
2.5 Resumen

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Estructuras de la Organización
 Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas
operaciones se componen principalmente de proyectos. Estas
organizaciones pertenecen a dos categorías:
• Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecución de
proyectos para otros en virtud de un contrato, como las empresas de
arquitectura e ingeniería, empresas de desarrollo de software, los
consultores y los contratistas del gobierno.
• Organizaciones que han adoptado la dirección por proyectos. Estas
organizaciones tienden a tener sistemas de gestión para facilitar la dirección
de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros con frecuencia están
especialmente diseñados para contabilizar, hacer seguimiento e informar
sobre múltiples proyectos simultáneos.
 Las organizaciones no basadas en proyectos frecuentemente pueden
carecer de sistemas de gestión diseñados para respaldar las
necesidades de los proyectos de forma eficiente y efectiva.

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Culturas y Estilos de la Organización
 La mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas a
través de la práctica y el uso común a lo largo del tiempo. Las
experiencias comunes incluyen, entre otras:
• Visión, misión, valores, creencias y expectativas compartidas;
• Normas, políticas, métodos y procedimientos;
• Sistemas de motivación e incentivos;
• Tolerancia al riesgo;
• Percepción del liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad;
• Código de conducta, ética laboral y horario de trabajo; y
• Entornos operativos.
 La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia
directa sobre el proyecto.

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Estructura de la Organización

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Organización Matricial - Comparación

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Estructura Organizacional: Ventajas - Desventajas

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Interesados (stakeholders) del Proyecto
 Los stakeholders incluyen todos los miembros del equipo del
proyecto así como todas las entidades interesadas, ya sea internas o
externas a la organización.
 El equipo del proyecto identifica a los interesados tanto internos
como externos, positivos y negativos, ejecutores y asesores, con
objeto de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas
de todas las partes involucradas.
 El director del proyecto debe gestionar las influencias de los distintos
interesados con relación a los requisitos del proyecto para asegurar
un resultado exitoso.

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Interesados del Proyecto

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Interesados del Proyecto
 La identificación de los interesados es un proceso continuo a lo largo de
todo el ciclo de vida del proyecto.
 Son críticos para el éxito de un proyecto la identificación de los interesados,
la comprensión de su grado relativo de influencia en el proyecto y el
equilibrio de sus demandas, necesidades y expectativas.
 Si esto no se consiguiera, puede conducir a retrasos, aumento de los costos,
incidentes inesperados y otras consecuencias negativas, incluyendo la
cancelación del proyecto. Algunos ejemplos tenemos:
 Patrocinador. Es la persona o grupo que provee recursos y apoyo para el
proyecto y que es responsable de facilitar su éxito. El patrocinador puede ser
externo o interno a la organización del director del proyecto.

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Interesados del Proyecto
 Clientes y usuarios. Los clientes son aquellas personas u organizaciones que
aprobarán y gestionarán el producto, servicio o resultado del proyecto. Los
usuarios son aquellas personas u organizaciones que utilizarán el producto,
servicio o resultado del proyecto. Clientes y usuarios pueden ser internos o
externos a la organización ejecutora y pueden existir en diferentes niveles.
 Vendedores. También llamados proveedores, suplidores o contratistas, son
compañías externas que celebran un contrato para proporcionar
componentes o servicios necesarios para el proyecto.
 Socios de negocios. Son organizaciones externas que tienen una relación
especial con la empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso de
certificación. Ejemplo; instalación, personalización, capacitación o apoyo.

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Interesados del Proyecto
 Grupos de la organización. Son interesados internos que se ven afectados
por las actividades del equipo del proyecto. Entre los ejemplos de diversas
partes del negocio de una organización que pueden verse afectadas por el
proyecto, se incluyen marketing y ventas, recursos humanos, área legal,
finanzas, operaciones, producción y servicio al cliente.
 Gerentes funcionales. Son personas clave que desempeñan el rol de
gestores dentro de un área administrativa o funcional de una empresa, tal
como recursos humanos, finanzas, contabilidad o compras/adquisiciones.
 Otros interesados. Otros interesados, tales como entidades contratantes,
instituciones financieras, organismos reguladores, expertos en la materia,
consultores y otros, pueden tener interés financiero en el proyecto, realizar
contribuciones al proyecto o tener interés en el resultado del proyecto.

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Equipo de Proyecto
 Incluye al director de proyecto y al grupo de individuos que actúan juntos en
la realización de los trabajos del proyecto para lograr sus objetivos, algunos a
tiempo completo, otros a tiempo parcial.

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Ciclo de vida del Proyecto
 El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un
proyecto desde su inicio hasta su cierre.
 Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres y números se
determinan en función de las necesidades de gestión y control de la
organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza
propia del proyecto y su área de aplicación.
 Las fases se pueden dividir por objetivos funcionales o parciales, resultados o
entregables intermedios, hitos específicos dentro del alcance global del
trabajo o disponibilidad financiera.
 Las fases son generalmente acotadas en el tiempo, con un inicio y un final o
punto de control.
 El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el
proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.

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Ciclo de vida tradicional

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Ciclo de vida del Proyecto

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Características del ciclo de vida del Proyecto
 Los proyectos varían en tamaño y complejidad.
 Todos los proyectos pueden configurarse dentro de la siguiente estructura
genérica de ciclo de vida:
• Inicio del proyecto,
• Organización y preparación,
• Ejecución del trabajo y
• Cierre del proyecto.
 A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida
durante las comunicaciones con la alta dirección u otras entidades menos
familiarizadas con los detalles del proyecto.
 El ciclo de vida del proyecto es independiente del ciclo de vida del producto
producido o modificado por el proyecto.

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Características del ciclo de vida del Proyecto
 Los niveles de costo y
dotación de personal
son bajos al inicio del
proyecto, alcanzan su
punto máximo según se
desarrolla el trabajo y
caen rápidamente
cuando el proyecto se
acerca al cierre.
 Los riesgos y la
incertidumbre son
mayores en el inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida
del proyecto, a medida que se van adoptando decisiones y aceptando los
entregables.

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Ciclo de vida del Proyecto y del Producto

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Fases del ciclo del vida del Proyecto

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Fases del ciclo del vida del Proyecto
 No existe una única estructura ideal que se pueda aplicar a todos los
proyectos.
 Aunque las prácticas comunes de la industria conduzcan con frecuencia a
utilizar una estructura preferida, los proyectos en el ámbito de una misma
industria, o incluso dentro de la misma organización, pueden presentar
variaciones
significativas.
 Otros, en
cambio,
pueden
constar de
dos o más
fases.

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Relación entre fases – Secuencial
 En una relación secuencial, una fase sólo se inicia cuando se completa la
fase anterior. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la
incertidumbre, pero puede eliminar opciones para acortar el cronograma
general.

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Relación entre fases – Superposición
 En una relación de superposición, una fase se inicia antes de que finalice la
anterior. La superposición de fases puede requerir recursos adicionales para
permitir que el trabajo se realice en paralelo.

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Ciclos de vida Predictivos

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Ciclos de vida Iterativos e Incrementales

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Ciclos de vida Adaptativos
 Los ciclos de vida adaptativos pretenden responder a niveles altos de
cambio y a la participación continua de los interesados.
 Los métodos adaptativos también son iterativos e incrementales, pero
difieren de los anteriores en que las iteraciones son muy rápidas
(normalmente con una duración de 2 a 4 semanas) y de duración y costo
fijos.
 Los proyectos adaptativos generalmente ejecutan varios procesos en cada
iteración, aunque las iteraciones iniciales pueden concentrarse más en las
actividades de planificación.
 El alcance global del proyecto será descompuesto en un conjunto de
requisitos y trabajos a realizar, a veces denominado trabajo pendiente
asociado al producto.

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Restricciones en la planificación de proyectos
 La gestión de proyectos deben lidiar con cinco restricciones
principales, también denominadas variables, dentro de las
cuales existen tres que son mas importantes:
1. Alcance
2. Tiempo
RIESGOS
3. Costo
4. Calidad
5. Riesgo
CALIDAD

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Resumen

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