De la Estrategia a la Ejecución

El Arte de Hacer que las Cosas se Hagan

Por: Diego Luis Saldarriaga Restrepo
Gerente Operaciones y Logística Grupo Familia / diegosr@familia.com.co

Muchas compañías hacen ejercicios estratégicos. Un grupo grande de

ejecutivos se aísla para pensar en el futuro de la organización, de regreso
traen el sueño en la mente y listo para ser ejecutado pero al paso del
tiempo el ejercicio no dio los frutos acordados en la gran reunión ¿Qué
pasó? La estrategia no fue bien ejecutada. A continuación vamos a ahondar
en el arte de ejecutar en los negocios; la estrategia es fundamental para
la perpetuación de los negocios pero sin ejecución no hay estrategia. Este
artículo es construido con base en el libro “El Arte de la Ejecución en los
Negocios” de Ram Charan y Larry Bossidy*
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Empresarial
S egún Michael Porter la es-
trategia competitiva significa ser
diferente, esto quiere decir esco-
ger deliberadamente un conjunto
distinto de actividades para brin-
dar una mezcla única de valor.
Southwest Airlines es un ejemplo
de cómo desarrollar actividades
formidablemente diferentes a la
competencia con un concepto
demasiado simple que consistía
en llevar a la gente a su destino
de una manera cumplida y a un
bajo precio; su posicionamiento
estratégico lo definió en términos
de sus clientes. Esta compañía
sirve a los viajeros sensibles al
precio y la conveniencia.
La esencia de la estrategia yace
en las actividades: realizar ope-
raciones de forma distinta o eje-
cutar tareas diferentes de las de
los rivales. En el Gráfico No.1 apa-
rece el sistema de actividades de
La Eficacia No es Estrategia
Productividad, eficiencia
operativa, velocidad para
llegar al mercado, calidad
y gestión del capital de
trabajo son necesarias en
las organizaciones pero no
son estrategia.
Southwest Airlines; las actividades
rellenas de color azul son las que
hace espectacularmente diferen-
te.
El posicionamiento estratégico
significa ejecutar deliberadamen-
te actividades diferentes a las que
hace la competencia o ejecutar
las mismas operaciones pero en
formas distintas. Esta compañia
ofrece vuelos cortos, a bajo cos-
to y punto a punto entre ciudades
medianas y entre aeropuertos
secundarios que no están aún
saturados; sus clientes incluyen
viajeros de negocios, familias y
estudiantes que se trasladan por
tierra. La excelencia operativa de
esta empresa hace que pueda
ofrecer bajas tarifas que atraen a
los clientes que buscan precio y
que de otra manera viajarían en
bus o en auto.
Southwest Airlines creó un océano
azul al atacar una base diferente
de clientes potenciales: las per-
sonas que usan el carro para sus
desplazamientos y sobre esto di-
señó su estrategia, alejada de los
océanos rojos que compiten por
ofrecerle un poco más de valor
pero al mismo cliente.
Para lograr todo esto la aerolí-
nea ha desarrollado un completo
engranaje productivo que la ha
Gráfico 1.
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De la Estrategia a la Ejecución. El Arte De Hacer que las Cosas se Hagan

hecho rentable durante déca-

das, incluyendo la más reciente
crisis del sector aéreo en el año
2009. Con una flota de aviones
(todos estándar) puede reducir
drásticamente los inventarios de
materiales y repuestos y con un
proceso estandarizado que bus-
ca mantener los aviones siem-
pre en el aire, consigue no sólo
que las aeronaves no estén más
de 20 minutos en tierra sino que
alcanza unos costos operativos
asombrosamente bajos.

Definir las actividades estratégi-

cas puede resultar fácil, lo ver-
daderamente difícil es llevarlas
a la práctica y lograr el engrana-
je adecuado para que todos en
la organización se involucren en Gráfico 2.
el proceso de generar valor a los
clientes… eso es ejecutar la estra- tegia es muy sencilla: • Aportar suficiente dinero a los
tegia. accionistas.
• Ganar la preferencia del cliente.
El Proceso de la Estrategia La estrategia define la dirección
• Crear una ventaja competitiva del negocio y lo posiciona para
La meta básica de cualquier estra- sostenible. avanzar en esa dirección. Si una
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Empresarial

estrategia no define los “CÓMOS” Cómo

se convierte en un candidato al
fracaso; la esencia de cualquier
estrategia puede resumirse en
sus elementos constitutivos.
La definición de la estrategia lo-
gística debería pasar por al menos
las siguientes discusiones:
• ¿Cuál es la misión de la compa-
ñía y cuál es su visión?
• ¿Cuáles son las fortalezas de
la empresa? Una fortaleza puede
ser que sus procesos de almace-
namiento están bien diseñados
y son muy eficientes, generando
cargues en menos de una hora
para cualquier tipo de vehículo.
Esto a su vez puede ser una opor-
tunidad o una amenaza si el cita-
do proceso es un desastre.
¿Cómo Definir la
Ejecución?
Es el proceso
sistemático de discutir
rigurosamente los cómo
y los qué, cuestionar,
dar seguimiento con
tenacidad y asegurar la
rendición de cuentas
no y en X o Y países.
Además tiene que ver con seg-
mentos del mercado (en almace-
namiento, en transporte directo, de
última milla, urbano, transporte in-
ternacional o transporte marítimo).
Se pueden encontrar varias di-
mensiones para establecer las
operaciones: competir por bajo
costo o por alto valor percibido.
En este punto cabe preguntarse
si su empresa quiere trabajar para
competir en servicio al cliente te-
niendo un equilibrio en los costos
o - por el contrario - lo más impor-
tante es el bajo costo a como dé
lugar.
¿Existe una estructura adminis-
trativa adecuadamente conforma-
da?, ¿Existen los procedimientos
y protocolos de operación?, ¿Los
sistemas de información son ade-
cuados?, ¿El recurso humano es el
adecuado y está muy bien entre-
nado?, ¿Existe amor por lo que se
hace al punto de haber una cultura

Una hoja de ruta puede ser un

elemento que convierta las for-
talezas como punta de lanza para
atacar las debilidades y las opor-
tunidades y establezca acciones
para eliminar sus amenazas.

También debería definirse del

perfil estratégico actual y futuro.
En el Gráfico No.2 se aprecian los
elementos de las estrategias ge-
néricas desarrolladas por Michel
Porter.

El perfil estratégico actual trata

de identificar cómo competimos
actualmente y qué dimensiones
estratégicas hemos logrado esta-
blecer para diferenciarnos pode-
rosamente de la competencia en
el tema logístico. Asimismo es im-
portante analizar dónde y cómo
compito y cómo ejecuto la estra-
tegia competitiva actual.

Dónde

Se refiere a la zona geográfica: Por

ejemplo en el territorio Colombia- Gráfico 3.

de servicio en el área de logística?
y ¿Hay políticas claras que guíen
las actuaciones de la empresa y
sus funcionarios? Todos estos son
elementos que definen el cómo
competimos o el cómo prestamos
el servicio.
Dimensiones Estratégicas
Algunas dimensiones estratégicas
que se pueden detectar y que ca-
racterizan el compromiso de ser-
vicio y eficiencia son:
• Sentido de pertenencia.
• Gente con orientación hacia el
servicio al cliente.
• TIC’s.
• Definición de valores.
• Infraestructura.
• Cultura logística.
• Cultura del servicio.
• Simplicidad.
• Cultura de la ejecución.
Matriz DOFA
Un análisis detallado de la matriz
DOFA puede ayudar a esclarecer
dónde somos fuertes y dónde dé-
biles y a partir de allí, mirar hacia
las oportunidades que están pre-
sentes en los mercados.
(Ver el Gráfico No.3 con algunas
¿Cuántas veces pasa un año de iniciada una actividad que
apunta adecuadamente a los resultados estratégicos y en
algún momento alguien pregunta por esa actividad en una
reunión y todos quedan desconcertados, aceptando con
sus miradas que no se ha empezado su implementación?
De la Estrategia a la Ejecución. El Arte De Hacer que las Cosas se Hagan
apreciaciones que se toman como
ejemplo).
Defina las Metas u Objetivos
Estratégicos
La combinación de las fortalezas
y oportunidades deben conducir
a la definición de objetivos que
permitan atacar las amenazas y
debilidades detectadas en su or-
ganización.
Objetivos Operativos
Algunos ejemplos pueden ser:
1. Alcanzar el 98% de entregas
perfectas.
2. Reducir el ciclo promedio de las
órdenes a 48 horas país y 8 horas
en las principales ciudades.
19
Gráfico 4.
3. Alcanzar el 1,6% de costo de
transporte sobre ventas.
4. Lograr el 90% de la exactitud
del pronóstico de operaciones de
transporte.
La Eficacia Operativa No es
Estrategia
Productividad, eficiencia operati-
va, velocidad para llegar al mer-
cado, calidad y gestión del capital
de trabajo son necesarias en las
organizaciones pero no son estra-
tegia. La eficacia operativa debe
existir permanentemente en la
organización puesto que buscar
cada día la manera de hacer más
productivos los procesos es una
labor del líder de negocios.
De la Estrategia a la Ejecución
¿Por qué muchas empresas no
ven que la estrategia les reditué
algo?, ¿Cuál es el problema?, ¿Se
trata de un ambiente duro de ne-
gocios? Es verdad que el cambio
se produce más rápido que nunca
y los inversionistas no están dis-
puestos a perdonar pero existen
otras razones de peso que hacen
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Empresarial
que los resultados no sean los
esperados. Si las compañías no
cumplen sus promesas la explica-
ción más frecuente es que la es-
trategia del director ejecutivo era
incorrecta.
Sin embargo la estrategia en sí
misma no es frecuentemente la
causa; las estrategias fracasan
más frecuentemente debido a
que no son bien ejecutadas, esto
ocasiona que el pensamiento in-
novador se desoriente, el apren-
dizaje no agregue valor, la gente
no adicione sus metas precisas y
que la revolución fracase en su
inicio.
Ninguna compañía puede cum-
Gráfico 5.
plir sus compromisos o adaptarse
bien al cambio a menos que sus
líderes practiquen la disciplina de
la ejecución en todos los niveles.
La ejecución tiene que ser parte
de la estrategia y las metas de la
compañía porque es el eslabón
faltante entre las aspiraciones y
los resultados; en este sentido es
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De la Estrategia a la Ejecución. El Arte De Hacer que las Cosas se Hagan

una tarea importante, de hecho

la más relevante de un líder de
negocios y como tal no la puede
delegar.

¿Cuántas veces pasa un año de

iniciada una actividad que apunta
adecuadamente a los resultados
estratégicos y en algún momento
alguien pregunta por esa activi-
dad en una reunión y todos que-
dan desconcertados, aceptando
con sus miradas que ni siquiera
se ha empezado su implementa-
ción?

Pero ¿Qué es Ejecución? Gráfico 5.

Es el proceso sistemático de dis-

cutir rigurosamente los cómo y los
qué, cuestionar, dar seguimiento
con tenacidad y asegurar la rendi-
ción de cuentas.
Incluye hacer suposiciones sobre
el ambiente de negocios, evaluar la
capacidad de la organización, inte-
grar la estrategia a las operaciones
y a las personas que van a imple-
mentar la estrategia y vincular las
recompensas a los resultados.
Ejecutar tiene que ver con lograr
que las cosas se hagan; es acerca
de dirigir a la compañía, en con-
traposición con la concepción y la
planificación… es lograr nuestras
metas.
Si se hace referencia a los deta-
lles pequeños y específicos para
lograr que las cosas se hagan se
puede llamar a ese proceso im-
plementación o cuidar los deta-
lles pero no se puede confundir
la ejecución con la táctica, ésta es
importante para la ejecución pero
la ejecución NO es táctica.
¿Cuál es el Corazón de la
Ejecución?
Saber ejecutar es la tarea primor-
dial de un líder de negocios, el lí-
der debe estar a cargo de que las
cosas se hagan al:
• Dirigir los tres procesos básicos
(Ver Gráfico No.4).
• Escoger a otros líderes.
• Establecer la dirección estraté-
gica.
• Conducir las operaciones.
Estos elementos son la sustancia
de la ejecución y los líderes no
pueden delegarlos sin importar el
tamaño de la organización, ellos
deben dirigir estos factores con
intensidad y rigor.
Existen diferencias entre dirigir
una organización y presidirla.
El líder que Preside:
• Se jacta de su estilo basado en
delegar y no está al tanto de los
temas.
• No encara a las personas de mal
desempeño.

¿Qué es la Estrategia?
Según Michael Porter la estrategia
competitiva significa ser diferente,
esto quiere decir escoger
deliberadamente un conjunto
distinto de actividades para
brindar una mezcla única de valor.
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• No busca los problemas que
debe resolver ni se asegura de
que queden resueltos.
• Sólo realiza la mitad de su tra-
bajo.
El Líder que Dirige:
• Se involucra de manera íntima
con su personal y sus operacio-
nes.
• Conoce las realidades del nego-
cio.
• Está al tanto de los detalles.
• Encuentra excitante lo que está
haciendo.
• Les apasiona obtener resulta-
dos.
• Transmite energía a los demás al
poner ejemplo.
• No hace cosas que no puede
cumplir.
El verdadero problema es que la
ejecución no suena muy “sexy”, es
algo que un líder delega con faci-
lidad. El desafío intelectual de la
ejecución consiste en llegar al co-
razón de un problema por medio
de un examen cuidadoso, persis-
tente y constructivo; el liderazgo
que carece de ejecución está in-
completo y no es efectivo.
Existen siete conductas esencia-
les que conforman el primer ele-
mento integrante de la ejecución,
éstas aparecen en el Gráfico No.5.
¿Qué Logra el Seguimiento?
Un rasgo importante del líder
que ejecuta es la capacidad para
dar seguimiento puesto que éste
asegura que las personas hagan
las cosas con las cuales se com-
prometieron, de acuerdo con el
cronograma acordado; además
pone en evidencia cualquier falta
de disciplina y de conexión entre
las ideas y las acciones y obliga
a lograr la especificidad que es
esencial para sincronizar las par-
tes en movimiento de una orga-
nización.
Establezca el “Cómo”
Se pueden encontrar
varias dimensiones
para establecer las
operaciones: competir
por bajo costo o por
alto valor percibido.
Nunca dé por terminada una re-
unión sin aclarar cuál será el se-
guimiento, quién lo hará, cuando
tendrá lugar la próxima revisión y
quiénes participarán.
¿Cómo Obtener las Personas
Correctas?
El arte de seleccionar las perso-
nas correctas para las los cargos
correctos es un elemento esencial
para la ejecución. Si los emplea-
dos no están sincronizadas con su
trabajo, la ejecución falla.
No hay nada sofisticado en el pro-
ceso de generar a las personas co-
rrectas para los trabajos adecua-
dos, se trata de ser sistemático y
consistente en las entrevistas, en
la evaluación de las personas y en
su desarrollo por medio de la re-
troalimentación útil.
A continuación se mencionan al-
gunas claves que ayudan a obte-
ner las personas correctas:
• ¿Cómo fijó sus prioridades?
• ¿Incluyó a otras personas en la
toma de decisiones?
• ¿Puede dársele el crédito por
esos buenos resultados financie-
ros o ascendió fácil?
• Las primeras cosas que se deben
buscar es la energía y el entusias-
mo por la ejecución.
• ¿Qué tan bueno fue su desem-
peño?
• ¿Cuáles fueron sus logros en
cada etapa de su vida?
• Revise personalmente las refe-
rencias de los candidatos.
• ¿Cómo fija sus prioridades?
• ¿Por qué cualidades se le cono-
ce?
• ¿Cuál fue su record de logros y
qué tan difícil fueron de obtener?
• ¿Cuán efectivo ha sido en apo-
yar el esfuerzo de los demás y lo-
grar y estimular que las cosas se
hagan?
Para profundizar este punto se
presentan otros lineamientos
para definir las personas indica-
das para determinada labor en
la compañía; estos lineamientos
figuran en el Gráfico No.6.
* Se recomienda ampliamente la
lectura del libro “El Arte de la Eje-
cución en los Negocios” de Larry
Bossidy y Ram Charan. Este do-
cumento fue elaborado tomando
textualmente muchos apartes de
este libro, también se recomiendo
la lectura del artículo ¿Qué es es-
trategia? de Michael E. Porter.
BILIOGRAFIA:
“El Arte de la Ejecución en los
Negocios” de Ram Charan y Larry
Bossidy (Editorial Norma).