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GERENCIA DE POYECTOS
BOGOTA
2019
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Tabla de contenido
Introdución..........................................................................................................................................................................3
4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.........................................................................................................................................................................8
6. Conclusiones....................................................................................................................................................................9
7.
Bibliografía.........................................................................................................................................................................10
Introducción
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En el desarrollo de este trabajo conoceremos de qué modo según exponen Gareth Byatt,
Gary Hamilton y Jeff Hodgkinson en un artículo publicado por la revista
liderdeproyecto.com, su visión específica y buenas prácticas de cómo poner en marcha una
Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP o PMO).
Enunciado
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En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff
Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión
específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la
perspectiva que es un proyecto en sí mismo.
Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de
comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de
“pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la
presentación debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí
mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto
requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente
de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier
proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y medibles:
Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito
con puntos clave sugeridos.
Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la
PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos,
estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de
calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.
Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el
nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida,
dependiendo de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos
enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente;
los stakeholders quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el
impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas
versus una fecha difícil para que se pueda gestionar la calidad de la administración del
cambio en el ritmo requerido por la organización.
Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea
base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha
desde el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto,
enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el
manejo de la moral de los project managers durante la transición.
Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan
desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se
detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada
(que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios
en incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no
exagerar los resultados prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles,
alcanzables y haberse acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de
decisiones.
En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO
al acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina
es una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera
efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito,
administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales
acciones requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la
organización en su conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en
intervalos regulares y al igual que cualquier otro proyecto, no estará completamente
realizado hasta después de que sea lanzado.
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Cuestiones
Información mínima que debe contener el acta de inicio del proyecto a realizar:
4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.
La transición del cambio hacia una PMO normalmente tiene un impacto como lo es
la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados que se
tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. En este caso
preocupación de que pueda pasar.
Aumento de los costes del proyecto
La inadecuada ejecución de una fase del proyecto.
A continuación se relacionan estrategias con el fin de mitigar los posibles efectos de los
riesgos mencionados anteriormente en el proyecto:
Conclusiones
Bibliografía
pmoinformatica.com. Que es un Acta de constitución de proyecto (Project Charter). (2015,
septiembre 21). Recuperado de http://www.pmoinformatica.com/2015/09/que-es-acta-de-
proyecto.html.
Gareth Byatt, Gary Hamilton, and Jeff Hodgkinson are experienced PMO.
liderdeproyecto.com.