«ЯПОНСКИЙ ОПЫТ: ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ»

РУМЯНЦЕВА А. –бакалавр, Институт экономики и менеджмента,

Кафедра МиМ, Группа МНпб -116, E-mail: antosyar@mail.ru.
КОТЕГОВА Л.А.- научный руководитель, к.п.н, доцент, Институт
экономики и менеджмента, Кафедра МиМ, E-mail: kotegovala@mail.ru.

Проблема управления персоналом выходит на первый план, так как в

условиях формирования новых экономических механизмов,
ориентированных на рыночную экономику, учреждения сталкивается с
необходимостью работать по-новому, учитывая законы и требования
рынка.
Инновационная деятельность невозможна без активизации
творческого потенциала работников.
Инновационный потенциал работника – это его способность к
позитивно-критическому восприятию новой информации, к приращению
общих и профессиональных знаний, выдвижению новых
конкурентоспособных идей, нахождению нестандартных и новых методов
решения традиционных задач, использованию знаний для предвидения и
их практической материализации.[1]
Если посмотреть на российский опыт, то в большей степени
работник способен получать общие и профессиональные знания, в
меньшей степени он способен применить эти знания на практике, почти
неспособен позитивно критически воспринимать новую информацию,
выдвигать новые конкурентоспособные идеи, а также находить новых
нестандартные методы решения традиционных задач. (рисунок 1)
 Рисунок 1- Инновационный потенциал работника в России

Как всем известно, наилучший опыт инновационного развития

потенциала кадров накоплен в организациях Японии.
1) Эта страна доминирует в производстве почти всех категорий
массовых полупроводниковых микросхем.
2) Занимает лидирующие позиции в производстве легковых
автомобилей - доля на мировом рынке составляет 20% (Toyota Motor
Co., Honda, Nissan Moto rCo., Mitsubishi Motors, Subaru, Mazda,
Suzuki).[2]
3) Является самой конкурентоспособной страной в мире (занимает 6
место в мире)
4) В Японии одна из наиболее эффективных в мире
производительность труда.(40,80 долларов в час, в то время как в
России 19 долларов в час)
В Японии многие организации — в большей степени являются
социальными, а не только хозяйствующими субъектами. В большей своей
степени система КСО направлена на внутреннюю среду организации.
Японская социальная модель в корпорациях подразумевает сплоченность,
наличие коллективного духа. Предприятия создают социально
комфортные условия в коллективе, предоставляют своим работникам все
социальные гарантии (жилищное строительство, медицинское
обслуживание и организацию досуга), а само ведение бизнеса направлено
не просто на получение прибыли, но и на установление правильных
общественных ценностей, осознание ответственности в рамках целого
общества.[3]
Японский стиль инновационного развития кадрового потенциала
организации базируется не на принуждении работников, а на убеждении.
Система управления в Японии стремиться отождествить работника с
организацией. Для этого, считается, нужна хорошая корпоративная
культура в организации. Если работник будет ощущать заботу со стороны
руководства о нем, чувствовать себя в комфортных условиях с
работниками и руководителями, к тому же получать премии, компенсации,
ему будет хотеться работать на благо организации, повышая
эффективность своей деятельности. [4]
Важнейшая задача управленцев Японии — установить хорошие
отношения с рабочими, установить идею того, что работники и менеджеры
— одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли
наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-
85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные
действия которые принесут всем ее членам пользу.[5]
В то же время руководитель не выделяет себя из массы
подчиненных, его задача состоит не в том, чтобы руководить работой,
которую делают другие, а в том, чтобы облегчить взаимодействие
сотрудников, оказать им необходимую поддержку и помощь,
сформировать гармоничное отношения между работниками организации.
Даже офисы в организациях оборудованы таким образом, что у
менеджеров нет отдельного офиса, все они работают в одном большом
помещении.
Важными составляющими менеджмента Японии является:
1) Система пожизненного найма. Работники таких компаний
могут быть уверенны в завтрашнем дне, подобная система
трудоустройства также предусматривает поддержку сотрудникам на
протяжении всей их жизни: оказывается материальная помощь при
рождении ребенка, финансируется их обучение, помощь при покупке
жилья.
2) Оплата труда с выслугой лет, чем дольше рабочий трудится,
тем больше он получает.
3) Существенным аспектом формирования человеческих ресурсов
компании является практика внутреннего профессионального обучения.
Каждая компания готовит ЧР для себя и стремится к тому, чтобы ее
сотрудник не был узким специалистом, работающим в какой-либо
компании, но чтобы она отвечала своим целям и задачам универсальным и
многофункциональным образом.
4) Ротация работ означает периодическую передвижку работника
от одной работы к другой, овладение смежными профессиями.
5) Внутрифирменное социальное обеспечение.
6) Работа руководителей хозяйствующих субъектов строится на
принципах демократии.
Проводя анализ этих главных составляющих по отношению к
России, можно с уверенностью заявить, что :
1) Пожененный наем в Российской практике отсутствует.
Поэтому нет уверенности в завтрашнем дне. Минтруд заявил: Для 85%
россиян работа и увольнение с неё приносит стресс и болезни, а
следовательно и возможную раннюю смерть, не напрасно в Японии одна
их самых высоких продолжительности жизни.[6] (рисунок 2)

Рисунок 2-Продолжительность жизни Японии и России 2018 год

2) Также в России отсутствует оплата в соответствии с выслугой

лет.
3) Очень малое количество компаний занимается
внутрифирменным обучением.
4) Ротация кадров в России однозначно не существует.
5) Есть ли в России принцип демократии в организациях. Здесь
следует особо подчеркнуть, что при командно-административной системе
управления экономикой в России широкое распространение получил
авторитарный стиль руководства трудовыми коллективами.
Сегодня в стране большое количество ключевых постов занято
менеджерами, которые были воспитаны в советское время. В этой
ситуации необходимым для России становится обучение и воспитание
руководителей нового поколения, способных работать в условиях
демократии.
 Список используемой литературы

1) Инновационный потенциал работника [Электронный ресурс],

https://lektsii.com/2-37010.html,.
2) Статистика производства новых автомобилей в 2018 году ,
[Электронный ресурс], https://auto.vercity.ru/statistics/production/2018.
3) Голаева Ф.Р. Корпоративная социальная ответственность в Японии,
[Электронный ресурс], http://izron.ru.
4) Абросимов Н.В., Зарубежный опыт инновационного развития
кадрового потенциала организации, [Электронный ресурс],
https://cyberleninka.ru/article/n/zarubezhnyy-opyt-innovatsionnogo-
razvitiya-kadrovogo-potentsiala-organizatsii-1.
5) Японская модель менеджмента, [Электронный ресурс],
http://infomanagement.ru/lekciya/Yaponskaya_model_menedjmenta.
6) Средняя продолжительность жизни в России и странах мира в 2018
году [Электронный ресурс] ,
https://visasam.ru/emigration/vybor/srednyaya-prodolzhitelnost-zhizni-v-
mire.html.