RESUMEN PARA EL PRIMER PARCIAL DE MKT

Unidad 1

Drucker, Peter, La Gerencia de Empresas, "¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?".
Levitt, Theodore, “Miopía de la Comercialización”
Shapiro, Benson, “¿Qué demonios significa 'orientación al mercado'?”
Levy, Alberto, Mayonesa: estrategia, cognición y poder competitivo.
Cap. 1: "El mercado"; páginas 23-25 y 28-29.
Cap. 9: “Los molinos de la mente”; páginas 111 a 132 inclusive.
Santesmases Mestre, Miguel, Marketing, Conceptos y Estrategias
Cap. 1: "Introducción y conceptos básicos".
Cap. 2: “La Dirección Comercial”.
Hamel Gary y C. Prahalad, Compitiendo por el futuro
Introducción.
Cap. 1: "Salir de la Rutina".
Cap. 2: "En qué se diferencia la competencia por el futuro".
Cap. 4: "Competir para prever el futuro de la industria".
De Sagastizabal, Leandro y otros, El mundo de la Edición de Libros
Cap. 5: "Breve Introducción al Marketing para editores" de Juan C. Carponi Flores.

Unidad 2

Santesmases Mestre, Miguel, Marketing, Conceptos y Estrategias

- Cap. 6: "Comportamiento del consumidor".
Dogana, Fernando, Psicopatología del consumo cotidiano
Presentación y Cap. 1: "El análisis psicológico de los comportamientos de consumo: supuestos teóricos y
metodológicos".
Maslow, Abraham, Motivación y Personalidad,
Cap. 2: "Una teoría de la motivación humana".

Unidad 3

Porter, Michael, Estrategia Competitiva

- Introducción.
- Cap. 1: "Análisis estructural de los sectores industriales".
- Cap. 3: "Marco de referencia para el Análisis de la Competencia".
- Cap. 4: “Indicadores de Mercado”.
 - Cap. 7: "Análisis Estructural por Sector Industrial".
- Cap. 8: “Evolución del Sector Industrial" (pag. 180: “Procesos evolutivos”).

Unidad 5

Almará, Juliana y Pablo Canalicchio, “Por dónde empezar. Nociones básicas sobre cómo comenzar un
emprendimiento editorial. Definición de Misión y Visión”
Del Piano, Federico, Porfolio de Producto y Decisiones de Producto
Santesmases Mestre, Miguel, Marketing, Conceptos y Estrategias
- Cap. 5: “Segmentación del Mercado”.
- Cap. 17: “El Programa Comercial: planificación, organización y control de la estrategia de marketing”.
DRUCKER, Peter – «¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?»

Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor. No lo define el nombre de la

compañía, los estatutos o los artículos bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el
consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio.

• Tener en cuenta 1) lo que el público quiere/necesita/percibe como hecho objetivo, dato a estudiar
que no debe juzgarse como correcto o no; 2) obtener info lo + objetiva y honesta posible.
• Info  las empresas absorben cantidades (en todos sus niveles), que deben decodificarse y catalogarse.
• PSICOLOGÍA DEL CONSUMOindaga en los motivos extra-económicos/funcionales en la preferencia
de una marca por sobre otra. Se emplea en la elección del segmento (target), en la diferenciación
(posicionamiento) y p/tomar las decisiones sobre el producto, teniendo en cuenta los aspectos
conscientes o no del segmento. No hay comportamiento humano desprovisto de significación (no hay
compras irracionales).

LEVITT, Theodore - «Miopía de la Comercialización»

Mucha gente basa sus decisiones de empresa en las circunstancias que ocurren en el momento, no piensan
lo que probablemente le ocurrirá a su industria en el futuro. Esta visión a corto plazo es tan común, que la
gente suele afirmar que no pueden predecir el futuro con garantías. Y tienen razón, por supuesto, pero
precisamente el no poder predecirlo claramente, no evita que podamos utilizar todo el amplio abanico de
técnicas de predicción disponibles para estimar las circunstancias futuras tan bien como podamos.
Muchas empresas caen en el ciclo de autoengaño, caracterizado por una serie de creencias
1) más población y más poder adquisitivo garantizan el crecimiento
2) irremplazabilidad del producto
3) exceso de fe en la producción en serie, la disminución acelerada de costos unitarios y el aumento de
volumen producido
4) el interés en un producto que se preste a la experimentación, a las mejoras y a la reducción de costos de
fabricación
La miopía de marketing está relacionada con el hecho de definir el mercado de referencia en términos del
producto y no de la necesidad que satisface. Si se mira solamente a los competidores que producen el mismo
bien y no se presta atención a otras empresas, de otras industrias y para esto nos mejora la producción en el
producto final y así el consumidor estará feliz y será confiable lo que no ve en la miopía del que producen
bienes destinados a satisfacer la misma necesidad, se incurre en un error de miopía de marketing. Los
productos no se venden por el bien en sí mismo sino por la función que cumplen y la necesidad que satisfacen.

SHAPIRO, Benson – «¿Qué demonios significa “orientación al mercado”?»

 Poseer información sobre competidores y clientes (actuales y potenciales); descentralizar las decisiones
estratégicas y tácticas para que todos participen e inculcar el compromiso y un punto de vista más integral en
todas las áreas, con una comunicación directa y horizontal. Va más allá de “acercarse al cliente”.
1) La información sobre todos los factores que influyen en la compra penetra en cada una de las
funciones corporativas (conocer a la perfección su mercado y a todos sus actores). Reuniones
frecuentes de intercambio y retroalimentación en los distintos sectores. Se complementan todos los
métodos de recolección de información (grabación de llamadas, visitas a los clientes, investigación de
mercado). Todos los clientes tienen necesidades distintas, por lo que la decisión estratégica
fundamental será escoger a los más importantes (segmentos clave del mercado que se establecen como
prioridad para toda la organización).
2) En las decisiones estratégicas y tácticas deben participar todas las áreas de la organización,
disponiendo de mecanismos para reconciliar los distintos puntos de vista, hacer concesiones y trabajar
en equipo (toma de decisiones integral).
3) Cada área debe tomar decisiones coordinadas y ejecutarlas con compromiso, que se genera a partir del
diálogo abierto sobre las concesiones estratégicas y tácticas. La comunicación en serie (que cada área
le pasa una idea o solicitud a la otra, sin interacción) no sirve para crear el compromiso necesario.
Mientras que el análisis en conjunto en todas las áreas, compartiendo y discutiendo ideas, aporta las
fortalezas de cada uno. Cuando las conexiones internas son sólidas, la comunicación es clara, la
coordinación fuerte y el compromiso profundo, mientras que la mala coordinación lleva a un mal uso
de los recursos y a un desaprovechamiento de las oportunidades del mercado. No se trata simplemente
de lemas, sino de una filosofía profundamente arraigada en la organización, de una comunicación y
colaboración fluida (trabajo en equipo). Se necesita tanto de horizontalidad como del poder dirigencia.
No se debe caer en la complacencia o la laxitud. Se debe siempre analizar los procesos y seguir mejorando.
 3 C (comunicación, coordinación y compromiso).

• P/aumentar las utilidades y la participación en el mercado, ¿es necesario poner + énfasis en el MKT?No, el
énfasis debe ponerse en el trabajo en equipo, en atravesar las barreras e/las ≠ áreas y lograr que todos trabajen de
forma integral hacia un mismo objetivo, no es solo el área de MKT la responsable, sino que la organización en su
conjunto.
• ¿Qué ≠ hay e/ “orientación al mercado” y “al MKT”?La orientación al MKT pone énfasis en las tareas de esta
área; la otra propone una interrelación horizontal de todas las partes, trabajando en conjunto para una meta común.
• ¿Cuál sería la desventaja de que las decisiones relativas a los clientes se tomen por todas las unidades en todos los
niveles?El único problema que puede surgir es la dificultad de convencer a todas las áreas de trabajar con una
misma filosofía, que implica ceder terreno a otros y trabajar en equipo, lo cual no es sencillo.
• ¿Cuál es el mejor enfoque para satisfacer las exigencias del mercado?Orientación al mercado.
• Una empresa recopila info sobre las necesidades de los clientes, se la pasa al depto de investigación y desarrollo y
este diseña un producto acorde. ¿Es la manera + eficaz de desarrollar productos? La comunicación en serie ha
demostrado ser ineficaz, mientras que el diálogo abierto e/todas las áreas ayuda a potenciar las fortalezas de c/u en
pos del objetivo común de la organización.
LEVY, Alberto – Mayonesa: estrategia, cognición y poder competitivo

CONES (conjunto esperado) atributos que debe reunir un producto para satisfacer al máximo las
necesidades y ser preferido. Datos objetivos y no juzgables. La gente no siempre sabe o dice qué quiere.
Estrategia competitiva: articulación de las decisiones de productividad y posicionamiento (“paradigma
vincular”). Traducción en términos competitivos de los procesos realizados dentro y fuera por cada área de
una organización.
Esa estrategia debe orientarse a un determinado segmento, para que estos prefieran y sean fieles a la
marca. Debe penetrar distintas capas (socio, antro y psicológicas) que definen a ese consumidor y lo
distinguen de otros. Esa estrategia se traduce en una interpretación o en un significado para la demanda o el
consumidor.
Planteo competitivo entre las distintas percepciones que tiene el consumidor de las diferentes marcas.
Los consumidores construyen una interpretación propia y subjetiva del producto físico, que es una
configuración determinada de los distintos atributos que percibe en él y que no son características físicas
objetivas, sino percepciones/interpretaciones de estas. Cada marca es un conjunto de atributos percibidos que
significan algo para el consumidor y se contrastan con la estructura ideal de atributos que este tiene (CONES)
Cuanto más se parezca el conjunto percibido (COPER) de un producto al CONES del cliente, más chances tiene
de ser preferido. Este significado que se le atribuye al producto es una co-construcción entre el consumidor y
el productor (negociación).
Aunque el consumidor cambie sus preferencias, la marca debe lograr mantener en él la idea siempre
estar cerca de su CONES, mejorando a sus competidores y de esta manera logrará su fidelidad.
El valor de cualquier signo está dado solo por su significado propio, hasta que se integra al sistema,
donde adquirirá su valor por oposición y complementariedad con los otros signos (Saussure). Cualquier
producto significa en relación con las expectativas del consumidor y con la construcción subjetiva que tenga
de la competencia. Debemos distinguir en este sistema (mercado) la estructura de signos construida desde la
oferta (imagen empresarial, materialidad del producto, etc.), de aquella que la demanda interpreta. La
percepción de una marca como la comparación de ella con el conjunto esperado es un procesamiento de
interpretaciones no de información.
Un producto se diferencia si significa algo distinto al resto en la mente del consumidor. Primero debe ser
considerado distinto, luego el mejor. El valor será en función de la oposición de diferencias (“ventajas
diferenciales de valor” o ventajas competitivas). El criterio de diferenciación de la demanda (consumidor) se
basa en la percepción distinta de significados de una marca frente otras. La competencia no es entre productos
físicos, sino entre significados en la mente del consumidor. El MKT es una batalla por la legitimidad de la
significación de las marcas (prioridad de la estrategia competitiva).
Posicionar es vincular, a través del significado de la marca en la mente del consumidor, el sistema de
atributos del producto con el que el consumidor espera. Es un proceso mental del consumidor, una
interpretación de los mensajes de la empresa, de la competencia y el entorno. El CONES es todo lo que el
consumidor ambiciona recibir del producto para satisfacer sus necesidades y tenga valor, la configuración
simbólica de cómo el consumidor imagina que debe ser el producto, el complejo conjunto de satisfacciones de
valor que se espera obtener. El producto es viable si significa una alternativa válida que compatibilice
dinámicamente con los requerimientos del cliente (CONES).
Es una representación dinámica, que va cambiando a partir de influencias socioeconómicas, tecnológicas,
culturales, psicológicas, etc. La demanda migra. Un nuevo requerimiento en el CONES de un segmento del
mercado puede responder a una moda, a un cambio en la competencia o a un factor personal/social.
Una habilidad distintiva debe traducirse en una ventaja competitiva diferencial del producto, generando
competitividad y creando valor económico. Aquí se conectan la función de productividad y la de
posicionamiento.
El campo de batalla se localiza en el plano simbólico y subjetivo, no en una realidad tangible. La
diferenciación no depende de algo físico, objetivo, sino de la percepción/interpretación del consumidor.

Triciclos: posicionamiento relativo

Las estrategias de los productos que logran atravesar las distintas capas que encapsulan al consumidor
(lingüística, cultural, psicológica, etc.) se decodifican como conjuntos percibidos por parte del consumidor, a
partir de filtros mentales.
• Valor de una marca
1) conocer el CONES del consumidor (junto al rango de $ adecuado)
2) interpretación del cliente de los conjuntos competitivos de la competencia (conjuntos contrastantes)
en comparación con nosotros, para posicionarnos (diferenciarnos). El valor se adquiere por
oposición, un producto cobra identidad al insertarse en un mercado en el que se contrapone a los
demás. El consumidor no percibe atributo por atributo, sino un emergente sistémico, un todo
integrado que incluye lo objetivo y lo subjetivo, lo emocional, los recuerdos, la experiencia, etc.
• Grado de foco: intersección entre el conjunto esperado y el percibido. Lo que queda fuera del grado de
foco del conjunto percibido son aquellas características del producto que el consumidor no valora por no
ser parte de su ideal y del conjunto esperado, los atributos que el cliente no percibe en la marca y que
esperaría que tuviera. Todo esto tiene que ver con una percepción subjetiva, no con una realidad tangible
(la marca quizás lo ofrece y el cliente no lo percibe).
• Triciclos: esquema para entender la salud competitiva de una marca/modelo sistémico de desarrollo
competitivo. Puede enfocarse en la demanda, relacionando el CONES del segmento con el COPER de A y
de B (competencias) o en la oferta, relacionándolo con el COPER de nuestro producto. Representa la
mente del cliente (plano simbólico). Fuera de este, está el plano físico o descriptivo, que es aquello que
sucede en plano tangible.
La calidad está en la mente del cliente, es cuanto percibe que la marca satisface sus requerimientos, es la
confrontación de la marca con su ideal, la intersección entre la promesa y la ilusión. No se trata de “cero
defecto”, sino de la relación entre el producto y el sujeto/segmento blanco (target) de mercado de la marca en
la mente del consumidor.
 No solo importa lo que haga la marca, sino también lo que haga la competencia, los cambios en el
pensamiento del cliente y los elementos relevantes en la constitución de significado del contexto en el cual se
inserta.
La ventaja competitiva está constituida por los atributos que el cliente percibe en la marca, que forman
parte de su ideal y que no halla en la competencia. Esta tendrá un peso relativo con respecto a la ventaja de la
competencia.
El foco, por aquellos atributos que forman parte del ideal del cliente y que este percibe en ambas marcas.
Son necesarios para competir, pero no alcanzan para ser elegidos, ya que están neutralizados
competitivamente.
En el plano descriptivo están los atributos que la marca podría incorporar pero que aún no lo ha hecho o el
cliente no espera ni percibe (y quizás ni siquiera los imagina). Serán una ventaja competitiva cuando la marca
los incorpore.
También existen atributos que podrán formar parte del CONES del segmento en un futuro, ya que la
demanda migra. Si la marca logra anticiparse a esa dinámica, puede comenzar a desarrollarlos antes como
posible ventaja competitiva.
El precio debe considerarse como un atributo más de la calidad y debe medirse dentro de un rango (un piso
y un techo). Constituye parte del CONES (en la mayoría de los casos los consumidores consideran un $$
adecuado).
• Pasos
1) determinar qué pide la demanda; 2) identificar los segmentos; 3) entender cómo nos percibe a
nosotros y a la competencia; 4) organizar la información (triciclo) para hacer que nuestra
diferenciación concuerde con lo que el target prefiere.
Los estudios de mercado son muy difíciles, porque muchos responden lo que creen que deben contestar y
no lo que realmente piensan. Tampoco hay forma de revelar el peso relativo de cada atributo dentro del
CONES.

El índice de saliencia es el valor que el cliente otorga a las ventajas competitivas de una marca frente las
de la competencia. Valor relativo para ese cliente de las ventajas competitivas de una marca frente a otra. La
elegida es la de más saliencia.
Los análisis deben realizarse para cada segmento y en cada momento, para entender la constitución del
mercado y su posible evolución y así mantener la competitividad en el tiempo.
Cada consumidor construye un determinado CONES en la búsqueda de satisfacer una necesidad
determinada. Se puede agrupar a distintos consumidores según la similitud de CONES ante la mism necesidad,
conformando un segmento de mercado. En la segmentación es más importante el CONES que las características
como edad, género, que solo definen sectores.

Productividad relativa:
Todo sector requiere de una serie de habilidades para operar competitivamente de forma productiva y con
alguna probabilidad de crear valor asumiendo un riesgo aceptable.
 Habilidades distintivas: capacidades diferenciales de la empresa en el manejo de sus recursos,
desplegados en su cadena de valor versus las de la competencia, para lograr valor económico asumiendo un
nivel de riesgo aceptable. Guiarán la política de diversificación y se convertirán en el patrón de decisión en la
asignación de recursos.
No solo dentro del proceso productivo, sino en la cadena de valor completa y en las interrelaciones entre
las distintas áreas.
Teniendo en cuenta ambos triciclos, se deben incorporar habilidades distintivas que puedan traducirse en
ventajas competitivas de la empresa en la mente del consumidor.
El producto está determinado por la articulación de un conjunto de habilidades disponibles, que a su vez
surgen de la interrelación de las 5 variables que constituyen el PENTA de la empresa
1) plataforma de recursos tangibles e intangibles en la cadena de valor
2) valores culturales que rigen la organización (política)
3) percepción de sus mercados
4) gestión, procesos, sistemas de información y organigrama de la organización
5) estrategia competitiva y de portafolio.
Habilidades sistémicas: capacidad de una empresa de articular su PENTA para operar en el sector en el que
quiere competir y crear valor económico ante un nivel de riesgo compatible con su política. Se debe
considerar la cadena de valor en toda su longitud y analizar desde el PENTA cada posible habilidad distintiva
desde este filtro. La habilidad distintiva es sistémica cuando articula como sistema a todos los recursos y
optimiza su uso dentro de la cadena de valor.
Productividad de la empresa 1) habilidades sistémicas que cualquier empresa requiere para tener éxito en
un sector (nivel de productividad que asegure cierta rentabilidad y riesgo acordes a la política de la
organización); 2) habilidades sistemáticas (utilizables o no), donde se incluye la posibilidad de la empresa
para, por ejemplo, operar en otro sector. La intersección entre ambos conjuntos es la proporción de
habilidades disponibles para la empresa necesarias para operar en el sector primario. Cuanto mayor sea esa
proporción, más probabilidades tendrá la empresa de lograr productividad.

Al incorporar en el análisis las habilidades de la competencia, surgen 9 campos y puede verse la

productividad relativa de cada empresa con respecto a los competidores y a los nuevos ingresantes al sector.
El área de intersección entre las habilidades del sector y las de la empresa A, donde queda afuera la
competencia B, representa las habilidades distintivas de A para competir dentro del sector y que aseguran su
éxito al saber explotarlas (recurso crítico, que debe ser protegido y constantemente consolidado y ampliado,
conocido por toda la organización). La búsqueda constante de habilidades distintivas es clave para la
competitividad de la empresa.
Competitividad: depende de la habilidad para innovar, con menos costo y más velocidad que la
competencia, lanzando productos que rompan con lo habitual en el mercado, con un nivel aceptable de
productividad.
 La oferta también migra, por lo que surgen dos nuevos campos
1) habilidades que ya dispone A pero aún no empleó en sus procesos competitivos
2) habilidades que A recién está desarrollando y aún no tiene disponibles.
Paradigma vincular: unión que la empresa genera (o no) en un momento y sector específicos entre sus
habilidades distintivas y sus ventajas competitivas, entre posicionamiento y productividad, entre lo que quiere
la demanda, su concepción de calidad y valor y lo que propone la oferta como producto satisfactor (constituye
la estrategia competitiva).
Se diseña con una cultura orientada a descubrir los distinto segmentos del y a detectar cuáles son los
atributos que forman parte del CONES de quienes conforman el segmento elegido como blanco o target.
Se deben potenciar simultánea y complementariamente la palanca de la productividad y la del
posicionamiento y contar con una cultura de innovación constante que cree continuamente nuevos
satisfactores.
La optimización del paradigma en el triciclo (i) de la demanda, implica
1) incorporar los atributos del CONES del segmento que aún no son percibidos por ellos (quizás se
tienen pero no están bien comunicados)
2) incorporar al CONES un atributo que se percibe pero no se valora (convencerlo de su utilidad o
valor)
3) neutralizar los atributos de la competencia que nosotros no tenemos y pertenecen al CONES
4) convencerlos de que no sirven
5) incorporar los atributos que están disponibles p/la empresa (convertirlos en esperados)
6) desarrollar nuevos atributos p/que estén disponibles y hacer el paso anterior
y en el (ii) de la oferta
1) incorporar habilidades distintivas
2) lograr que las habilidades sistémicas que poseemos y no son requeridas por el sector, lo sean
3) adquirir y neutralizar las habilidades distintivas de la competencia
4) transformar el modelo de negocio p/que las habilidades distintivas de la competencia ya no le
sirvan; 5) incorporar las habilidades ya disponibles
5) desarrollas nuevas habilidades para paso anterior.
Desarrollo competitivo: lograr la saliencia de nuestro paradigma vincular versus al de nuestros
competidores. La innovación en toda la organización (en posicionamiento y productividad) es fundamental
para consolidar el paradigma vincular, que es a la vez la búsqueda de fidelización y de incremento de
rentabilidad.
Innovación: grados posibles 1) incremental, hacer un poco mejor lo que ya haces, modificaciones sobre un
mismo concepto (mejora continua); 2) radical, un cambio, un salto, aún dentro de una continuidad de las
reglas del juego, modificando uno de los triciclos; 3) disruptiva, un cambio de las reglas del juego,
modificando el PENTA de la empresa, la cadena de valor completa (el PENTA de todas las organizaciones que
la conforman) y los triciclos (el paradigma vincular). Ejemplos: 1) mejorar la textura de la mayonesa dentro de
lo conocido; 2) pasar de usar leche tradicional a larga vida; 3) paso de hoja de afeitar a máquina eléctrica.
La capacidad de innovación y de transformación del paradigma vincular es la principal variable de
competitividad en el contexto actual, caracterizado por una comoditización y gemelización de los productos
cada vez mayor y más rápida como consecuencia de la imitación competitiva.