INTRODUCION.

Para visualizar de mejor manera la importancia del Despliegue de la Función de Calidad

(DFC ó QFD) dentro de los procesos de Calidad es necesario realizar una revisión a las
definiciones conocidas de Calidad, así, encontramos algunas definiciones como:

“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más

económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
K. Ishikawa.

“Es un grado predecible de uniformidad y confiabilidad de bajo costo y adecuado al

mercado”.
Deming.

“Resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería,

fabricación, y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso satisfará las
esperanzas del cliente” .
A. V. Feigenbaum.

“Es un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de

calidad, acordes a los requisitos de los consumidores”.
N.I.J.

“La calidad de un producto es la pérdida (mínima) que se concede a la sociedad desde el

momento de embarcar el producto” .
G. Taguchi

Revisando las diferentes definiciones de calidad encontramos las palabras “cliente o

consumidor”, “requisitos o requerimientos” , “tiempo” y “adecuación al uso”, como términos
más comunes, sin embargo, muchas empresas no han aterrizado estos conceptos dentro de sus
procesos y sucede que creen estar produciendo productos de calidad, y se enfrentan a un
mercado hostil donde los propósitos de su mercadotecnia no funcionan y al no cumplir su
producto los requerimientos esperados por el cliente no es recibido de la manera como se
esperaba. A raíz de esto muchas empresas tienen que utilizar estrategias de mercadotecnia
cuyos objetivos son el de “colocar” los productos en el mercado olvidando, por mucho, el
cumplimiento de esos requerimientos y necesidades de los clientes. Por lo tanto, debemos
visualizar el QFD como una herramienta que viene a conectar de manera estructurada los
requerimientos del cliente con los procesos de diseño y producción de los productos y
servicios y que ayuda a las empresas a tener un mayor éxito en el mercado.
 DEFINICIÓN

Q.F.D. Es una herramienta de planeación que sirve para traducir expectativas y necesidades
del cliente en requerimientos apropiados de la empresa, identifica aspectos significantes en
los cuales se debe aplicar tiempo, esfuerzos de mejora y otros recursos. Es un proceso que
proporciona una estructura al ciclo de desarrollo del producto, desde la investigación y
desarrollo hasta la ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas y distribución.

QFD Es un enfoque estructurado para definir las necesidades o requerimientos de los clientes
y trasladarlos en planes específicos para producir productos y servicios que satisfagan esas
necesidades. La “voz del cliente” describe las necesidades o requerimientos establecidos y no
establecidos de los clientes.

El QFD representa la síntesis de muchas metodologías desarrolladas en E.U.A., pero

perfeccionadas e integradas por los japoneses. No es una red de teorías, pues fue ideado por
los propios usuarios con un proceso de desarrollo continuo que puede adaptarse a una gran
variedad de necesidades de la industria y los negocios. (W. E. Eureka, Nancy E. Ryan DFC.
“Despliegue de la Función de Calidad” ed. Panorama 1994).

Es importante visualizar que el QFD no es ni una estrategia de control ni una forma de

diseñar.

HISTORIA DEL QFD

QFD inició hace ya mas de veinte años en Japón como un sistema de calidad enfocado en la
obtención de productos y servicios que satisfagan a los clientes. Para lograrlo fue necesario
listar la “voz” de los clientes a través del proceso de desarrollo de los productos y servicios.
El fallecido Dr. Shigeru Mizuno, el Dr. Yoji Akao y otros expertos en calidad japoneses han
desarrollado herramientas y técnicas de QFD y los han organizado en un sistema
comprensible que asegura la calidad y la satisfacción de los clientes en los nuevos productos y
servicios. (Mizuno and Akao 1994, Akao 1990 ).

En 1983 algunas firmas norteamericanas descubrieron el poder de QFD y lo han utilizado con
Equipos de Funciones Cruzadas e Ingeniería Concurrente para mejorar sus productos tan bien
como el diseño y el proceso mismo. QFD fue una parte importante para que Florida Power &
Light tuviera éxito y llegara a ser la primera empresa no-japonesa que obtuviera el premio
Deming en 1990 y en 1994 el premio Deming lo obtiene AT & T Power System. También se
ha aplicado exitosamente en la industria de la salud en los EE.UU., desde 1991 en The
University of Michigan Medical Center, en Baptist Health System (Gibson 1994, 1995) y
otras instituciones líderes.

Recientemente QFD ha sido apoyado con nuevos métodos para aumentar su poder. Muchas
extensiones recientes de QFD se enfocan en la priorización de los requerimientos de los
clientes, pero no han puesto mucha atención en las formas sistemáticas para definir los
requerimientos en primer lugar. Esto puede ser una problemática para las organizaciones de
servicios cuyo producto es altamente transitorio y dependiente de la gente. La meta no es
despersonalizar o mecanizar la prestación de los servicios, mas que eso es usar el poder del
proceso de análisis de las herramientas que apoyan el conocimiento y definición de los
requerimientos de los clientes tales como: Diagramas de Flechas, Tablas de Eventos,
Diagramas de árbol, etc., para entender cómo interactúan los clientes con los proveedores y
cómo los proveedores toman sus decisiones.

A continuación se presentan algunos sucesos importantes dentro del desarrollo histórico del
Despliegue de la Función de Calidad (DFC ó QFD).

 1966 El Ing. Kiyotaka Narumi de Bridgestone en la planta de kurume presentó la lista

para desplegar el aseguramiento de la calidad y la llamó Despliegue de Características
de Calidad.
 1967 Katsuyoshi perfecciona la lista en Matsushita.
 1972 El profesor Akao en colaboración con el profesor Mizuno y Furokawa presentó
la Tabla de Calidad desarrollada para los astilleros de Mitsubishi Heavy Industries en
Kobe, Japón
 1978 La Japan Society for Quality Control crea un grupo de investigación para
estudiar QFD. El Dr. Akao utiliza por primera vez el término en un escrito titulado
Deployment of the Quality Function.
 80’s Donald Clausing introducel el concepto en Xerox U.S.A.
 1983 La empresa consultora Cambridge Corporation de Tokio introduce el QFD a los
Estados Unidos.
 USOS Y APLICACIONES DE QFD

QFD puede ser utilizado para apoyar actividades como:

 Six Sigma Critico para la Calidad.

 Selección de Proyectos Six Sigma.
 Desarrollo del Producto.
 Decisiones de Compra de Producto.
 Planeación Estratégica.
 Satisfacción de Clientes.
 Desarrollo de Servicios.
 Toma General de Decisiones.

Como podemos observar QFD puede ser por lo tanto un camino para alcanzar objetivos de
calidad y costos en un menor tiempo.

NECESIDAD DE UTILIZAR EL QFD.

El proceso QFD esta guiado por lo que los clientes quieren, no por las innovaciones en
tecnología. Consecuentemente la mayoría de los esfuerzos están dirigidos a obtener
información necesaria para determinar qué es lo que el cliente verdaderamente quiere.

El poner mayor importancia en las necesidades del cliente tiende a incrementar el tiempo de
planeación inicial en la fase de definición del proyecto del ciclo de desarrollo de los productos
(figura. 1.), pero reduce el tiempo del ciclo en general para llevar un producto al mercado.

Es importante definir inicialmente quién es el cliente ya que en él se centrará una parte

importante del estudio. Lo que el cliente solicite puede determinar si se requieren nuevas
tecnologías, si se requiere una simple mejora o si es necesario todo un concepto
revolucionario. El éxito al determinar los requerimientos del cliente esta directamente
relacionado con el éxito del producto o servicio en el mercado.

Una vez que los requerimientos del cliente han sido definidos, QFD permite durante la fase de
diseño enfocarse al cumplimiento de los requerimientos del cliente clave, acortándose así el
tiempo dedicado a la ejecución de esta fase. Al concentrar mayores esfuerzos en la fase de
diseño, se gastará menos tiempo en la fase de rediseño y modificaciones. Se ha demostrado
que utilizando QFD se ahorra desde una tercera parte hasta la mitad de tiempo de desarrollo
del producto del utilizado en un método tradicional (Figura 1.). Este beneficio se da en el
corto plazo, sin embargo, lo más importante es que produce beneficios en el largo plazo tales
como clientes satisfechos, menores costos de garantía, reprocesos y una mayor penetración de
mercado.

Def. del producto Diseño Rediseño Sistema Antiguo

Sistema Nuevo (QFD)

Tiempo

Figura 1. Ahorro de tiempo utilizando la metodología QFD

El ahorro de tiempo, para la mayoría de las compañías significa mucho dinero ahorrado no
solo en el desarrollo sino también en los ingresos adicionales por la obtención de un producto
que reúne los requisitos que fueron identificados como necesidades del cliente.

QFD documenta toda la información pertinente para utilizarla en la toma de decisiones

críticas de tal manera que los equipos de trabajo de QFD no solo están conscientes de ella
sino que las adquieren.

Una vez que se utiliza el QFD hay una tendencia a asombrarse de cómo las cosas eran
llevadas a cabo anteriormente. Sin embargo es peligroso usar QFD como un fin en si mismo,
y no como una herramienta que es utilizada cuando sea apropiada, pues sabemos que todas las
herramientas pueden ser utilizadas en forma apropiada y en forma inapropiada.
 BENEFICIOS DEL Q F D

CLIENTE “GUIA”

 Genera interés en los requerimientos de los clientes

 Utiliza la información competitiva en forma efectiva.
 Prioriza los recursos.
 Identifica aspectos que se pueden incrementar o modificar.
 Estructura experiencia e información interna.
 Disminuye cambios de diseño a mitad del proceso

REDUCE EL TIEMPO DE IMPLEMENTACION

 Disminuye cambios de diseño a mitad del proceso.

 Limita los problemas de introducción posterior.
 Evita futuros desarrollos redundantes.
 Identifica oportunidades de aplicación futura.

 Rescata suposiciones perdidas

PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO

 Las decisiones están basadas en el consenso.

 Crea comunicación en interfases.
 Identifica acciones en interfases.
 Crea vistas globales a partir de los detalles.

PROPORCIONA DOCUMENTACION

 Provee documentos racionales para el diseño.

 Es fácil de asimilar.
 Le agrega estructura a la información
 Se adapta a los cambios generando documentos “vivos”.
 Provee una estructura para el análisis de sensibilidad.
 ENFOQUE DEL QFD

Requerimientos del Cliente

Requerimientos de Diseño

Características de las Partes

Operaciones de Manufactura

Requerimientos de Producción

Figura 2. Enfoque del QFD

El principio de un proceso QFD es el conocimiento de los Requerimientos de los Clientes

los cuales pueden ser definidos a través de consultas a fondo, discusiones detalladas,
mecanismos de retroalimentación e investigación de mercados. La idea básica es la de
traducir los requerimientos del cliente en requerimientos apropiados para cada una de las
etapas de desarrollo y fabricación del producto. (Figura 2)

Los Requerimientos de Diseño suelen ser características globales del producto, las cuales
son obtenidas a partir de los Requerimientos de los Clientes. Generalmente son cuantificables
y van encaminadas a satisfacer los requerimientos del cliente.

Los requerimientos globales del producto se traducen en Características Criticas de las

Partes, que no es otra cosa más que la aplicación del desarrollo del producto a nivel de partes
o subsistemas con lo cual podamos visualizar el desempeño de las funciones esenciales del
producto en forma independiente. El concepto “partes”, es generalmente utilizado en
productos que contienen sub-ensambles mecánicos, pero también es aplicable en productos
que provienen de combinaciones de ingredientes, materiales o servicios.

El paso siguiente es la determinación de las Operaciones de Manufactura apropiadas para

crear las características más deseables de las partes. En esta parte también deberán ser
considerados los parámetros de proceso de aquellas operaciones identificadas por tener un
mayor efecto sobre el resultado esperado.

Por último, las operaciones de manufactura deberán transformarse en Requerimientos de

Producción, los cuales deberán dar consistencia al proceso de producción en la obtención de
las características requeridas. Aquí se consideran aspectos como Inspección y Control
Estadístico de Proceso, programas de prevención y mantenimiento, instrucciones y
capacitación para los operarios, dispositivos para la eliminación de errores, etc, en sí, todos
los procedimientos y técnicas que ayudan a fabricar los productos que satisfagan los
requerimientos de los clientes.

EJEMPLO DE APLICACIÓN

Producto: taza de café

Fuente: W. E. Eureka y n. E. Ryan “dfc.

Despliegue de la función de calidad” ed. Panorama 1994 utilizando los concepto “que –
como - cuanto” para la obtención de los requerimientos de los clientes

El proceso QFD inicia con la lista de objetivos aislados denominados QUE’s que se desean
lograr. Estos QUE’s en la fase inicial del proceso, los requerimientos del cliente en muchos
casos son conceptos vagos y necesitan una definición detallada. Por ejemplo una excelente
taza de café .Para obtener una definición adicional se necesita que cada “que” se
descomponga en varios “que’s” para transformarlas en especificaciones de ingeniería. De esta
manera la excelente taza de café (QUE) se traducirá en: caliente, vigorizante, sabor exquisito,
de buen aroma, de bajo precio, en cantidades generosas y en mantenerse caliente (COMO’s).
Los “como’s” definidos requieren una definición adicional que se maneja como nuevos
“que’s” que a su vez, se descomponen en “cómo’s” adicionales, esto es traducir las
especificaciones al nivel de sistemas en especificaciones a nivel de partes. Para el ejemplo de
la taza de café los nuevos “cómo’s” pueden ser: temperatura al servir, contenido de cafeína,
componentes de sabor, precio de venta, volumen y temperatura al ser servido, etc. (Ver Figura
3).

Figura 3. Descomposición de los QUE’s en COMO’s y estos en nuevos QUE’s.

El proceso continua hasta que toda la lista pueda ser traducida en acciones. Este nivel de
detalle es indispensable debido a que no existe manera de garantizar el logro exitoso de un
requerimiento si no se sabe que es lo que se debe lograr. El proceso algunas veces es
complicado debido a que aparecen algunos “cuánto’s” que afectan más que ciertos “que’s” y
que incluso pueden afectarse entre sí.
Para llevar a cabo el análisis de las relaciones entre los últimos QUE’s y los COMO’s se
elabora la Matriz de Relaciones. Sería muy complicado y confuso tratar de determinar las
relaciones sin la ayuda de la matriz QFD. Para el establecimiento de las relaciones se utilizan
los símbolos y valores explicados antes. Posteriormente los COMO’s deberán ser
cuantificados, hasta donde sea posible, no se olvide que lo que no se puede medir no se puede
controlar. Las cantidades medibles proporcionan una mayor oportunidad de análisis y
optimización que las características puramente cualitativas, si no se cuenta con mediciones
como objetivos la meta solo se puede expresar como “hacerlo mejor”. Si la mayor parte de los
cuantos no son medibles es muy probable que las definiciones no estén suficientemente
detalladas. La cuantificación se registra en el área de los CUANTO’s o sea la parte de abajo
de la matriz. (Ver Figura 4.Para el ejemplo de la taza de café).

Figura 4. QUE’s, COMO’s, Matriz de Relaciones y CUANTOS’s. De QFD.