Résumé :

Le diagnostic stratégique est une démarche à l'initiative d'une entreprise privée ou publique,
visant à recenser toutes les ressources dont elle dispose (le plus souvent à moyen ou long
terme).

De nos jours toute grande entreprise se doit d'établir un diagnostic stratégique, dès lors qu'elle
acquiert un certain poids au sein du tissu concurrentiel de son domaine d'activité, sans quoi
elle aura du mal à suivre les évolutions de l'environnement, ce qui s'accompagne le plus
souvent d'une cession

Il s’agit d’un diagnostic externe de l’environnement (PESTEL et 5 Forces de PORTER) et

d’une analyse interne de l’entreprise (swot et BCG).
 INTRODUCTION

1-diagnostic 2-choix 3-déploiement

stratégique stratégique stratégique

• contexte • contenu • processus

Trois composantes définissent le management stratégique en tant que métier du dirigeant

point.

1-le diagnostic stratégique : c'est le contexte et consiste à comprendre l'impact sur la

stratégie de l'environnement externe, de la capacité stratégique de l'entreprise et des attentes et
influences des parties prenantes (clients, salariés, actionnaires, fournisseur....)

2-les choix stratégiques : ils incluent la sélection des stratégies futures, au niveau de
l'entreprise (spécialisation, diversification) et de ses DAS (stratégies concurrentielle ou
collaborative) ainsi que les modes de développement. (croissance interne ou externe)

3-le déploiement stratégique :on parle du processus, et s'agit de mettre la stratégie en

œuvre (strategy implementation). L'accent et mis sur le rôle de l'organisation (structure,
processus et coordination), les leviers stratégiques (humain, information, finance et
technologie) et la conduite du changement.

C'est sur la première phase stratégique qu'on va se concentrer pour identifier les atouts et
faiblesses puis analyser opportunité /menace de l'environnement et donc formuler et mettre en
œuvre les options stratégiques les plus pertinentes et intéressantes pour l'organisation.
1-segmentation des activités en DAS:

La segmentation stratégique est généralement évoquée sous l'angle des domaines d'activité
stratégique (DAS). C'est en segmentant vos activités que vous définissez les DAS. Il s'agit de
l'élément de base pour appliquer vos réflexions. En tant que segment stratégique, chaque DAS
est indépendant l'un de l'autre.

Puis on commence la démarche de l’analyse stratégique commençant par un diagnostic de

DAS est indépendant l’un de l’autre.

2-les analyse stratégique :

Le diagnostic stratégique consiste à mener une double analyse : la première se fait au niveau
global et concerne l’environnement et la deuxième concerne ses propres capacité à affronter
cet environnement.

2-1-l'analyse externe : au niveau de l'environnement externe de l'organisation pour avoir une

vision complète.

Le macro-environnement :PESTEL:
Analyse PESTEL est une méthode d’analyse des influences de l’environnement sur une
entreprise ou une organisation selon 6 critères ( politique, environnementale, socioculturel,
technologique, économique, légal)

Politique
politique
Législation fiscale
Economie
droits des politique
contrats monétaire croissance
réglementatio taux d'intérét
n de l'emploi taux d' inflation
Entreprises
sur son
marche
Ecologie
météo &climat Sosial
Technologie
recyclage education
aide à
l'innovation mode&tendances
energies
propres santé
transfert des
technologies
 Exemple de FPL
Politique:
 nouveau système de Bachelor sur 4 ans à la place de 3 ans de licence
 la création de poste budgétaires nécessaires à l'accompagnement du développement de
l'offre de l'éducation
 continues et cité universitaires 1, 46 milliard de dirhams (loi de finances 2019)
Environnementale:
 une bonne localisation dans un espace ouvert et entouré par la verdure, ce qui permet une
énergie positive aux étudiants et aux fonctionnaires et aussi la création
de nouveaux espaces. géographie La FPL résolue le problème de
déplacement pour les étudiants de la province pour compléter leurs
études à Tanger au à Rabat
socio-culturel: l'agriculture et les pêches deux secteurs dominants à la
province ce qui empêche les jeunes de continuer leurs études supérieures et préférent de se
diriger vers le travail. Par conséquence on trouve que 4 % de la population seulement qui
accède à la Faculté.

Technologie: La technologie avancée en terme des ressources pour la

réalisation des cours (exemple: des sales connecté, l'amphi théâtre et high
technologies...) On parle de la digitalisation des études au niveau
international.

Économique:
 manque des poste et la saturation du marchés de travail par rapport à la quantité de
diplôme affecte.
 le chômage élevé chez les partie diplômée à la population marocaine.
 la domination des deux secteurs pêche, agriculture au détriment d'autres secteurs.
 700 poste budgétaire au profit de l'enseignement supérieur ( la loi de finance 2019)
 Une somme de 77 MDH réparties sur 12 universités domera moins de un million DH
pour chaque établissement. (2M ma,2018)
Légal:
 ‘’Dans le cadre de l'exercice des missions qui leur sont impartis, les universités jouer
de la l'autonomie logique, scientifique et culturel sous réserve des dispositions de la
présente loi.’’
 ‘’ certains activités de formation et de recherche peuvent
faire l'objet de contrats d'établissement Peyronel privés
passés par les universités avec l'État’’
( loi n 01-00, portant organisation de l'enseignement supérieur)

Le méso-environnement

5 forces de porter
EXEMPLE DE COCA-COLA
Concurrence intra-sectorielle

Le marché du soda est ultra concurrentiel. Coca-Cola est un

mastodonte, mais il n'est pas le seul, évidemment face au
géant Pepsico qui détient lui aussi de nombreuses marques à
forte notoriété et plébiscitées par les consommateurs (Pepsi, 7up, Tropicana...). En France,
Orangina Schweppes est de son côté un concurrent sérieux, quand de nombreux acteurs plus
indépendants tels que les sodas alternatifs (Dr Pepper, Breizh-Cola...) ou marques de
distributeurs atomisent le marché des soft drinks.
Produits de substitution

Si la soif est éternelle, de très nombreux types de produits

proposent une alternative au Coca-Cola et aux boissons du catalogue du groupe. Les jus de
fruits, les sirops, limonades peuvent tout à fait remplacer les vertus énergisantes ou plus
diverses des produits.
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Le groupe Coca-Cola Company produit ses boissons lui-même. Ses besoins de fourniture
sont uniquement liés à l'eau (à partir du moment où l'entreprise paye la facture, l'eau ne
manque pas) et aux ingrédients utilisés dans la fabrication qui sont de synthèse. Le pouvoir
de négociation des fournisseurs est donc quasi-nul.
Menace des nouveaux entrants
Comme vu dans la rubrique « Concurrence », le marché des boissons rafraîchissantes est très
atomisé. Toutefois, le poids historique, financier et la place de la compagnie
Coca-Cola dans l'esprit et le coeur des consommateurs (taux de notoriété
Coca-Cola : 98%) rendent la menace des nouveaux entrants très peu
signifiante. Tout juste une appréhension peut exister vis-à-vis des
changements de mode de consommation comme le désir de boissons issues d'une production
biologique par exemple, qui pourrait être le fer de lance d'un concurrent neuf.
Pouvoir de négociation des clients
Coca-Cola est cimenté aux habitudes de ses consommateurs. Mais la qualité de ses boissons,
aux techniques de production controversées (utilisation de l'eau potable) et la teneur
potentiellement néfaste pour la santé (les études scientifiques menées contre Coca que la
firme contre avec des expériences jugées comme factices, ex : travail avec le CRÉDOC)
donnent au client plusieurs raisons d'opter pour d'autres boissons que celles du groupe. À
coup sûr, la dimension sanitaire et écologique est le point noir du groupe sur lequel les
réflexions de développement doivent se baser pour limiter le pouvoir de négociation des
clients.

2-2-l'analyse interne: une analyse du micro-environnement de l'organisation, c.-à-d de ses

forces et faiblesses compte tenu des produits qu'elle propose et des marchés sur lesquels elle a
choisi de se développer.
 SWOT :

forces:ressources possédées faiblesses: manque au regard

et/ou compétences détenues d'un voire plusieurs facteurs clés
conférant un avantages de succés ou bien face aux
concurrentiel. concurrents.

Opportunités:l'environnement
Menaces: certains changement
de l'entreprise peut présenter
en cours ou à venir peuvent
certaines zones de potentiel à
avoir un impact négatif sur les
développer. il convient de les
activités de l'entreprise.
identifier.

Exemple de la FPL:

*multiplicité des filiéres(SEG,SVI,SMI,DA,les

masters...).
*un nombre des étudiants relativement pas trop
elevé ce qui augmente le degré de concentration .
*diversité des activité des clubs (enactus, JLM,Yed
lkhir...) et la participation de doyen, des professeurs
et toute l'administration dans les activités realisées
par ces clubs ce qui les donne une valeur ajoutée .
*Qualification des prof.
*manque des espaces d'orientation.
*manque d'equipements (amphi,les salles,les espace
de loisirs)
*l'insuffisance de bibliographie dans la bibliothéque.
* l'engagement de certains professeurs à plusieurs
formations ce qui peut avoir un impact sur le
déroulement des séances à temps.

FPL
*développement des méthodes d'éducations dans le *digitalisation des études
monde (des salles connectés, l'amphi théâtre high
*augmentation du taux de chômage chez la partie
tech...)
diplomée au niveaux nationnal
*secteur de l'agroalimentaire et peche qui sont
fortement présents dans la province.
Matrice BCG:

LA MATRICE BCG D’APPLE

Pour chacun de ces DAS, nous allons sélectionner le produit phare lié qui vaudra pour le DAS
entier. Car Apple a grandi sous l'impulsion de produits novateurs, mais certaines de ses autres
productions ont toujours la notoriété alors que leur rendement n'est plus aussi pertinent.
Vedettes : Les iPad et iPhone font le succès d'Apple : en 2018 l'iPhone X s'est vendu à 77
millions d'unités à travers le monde, ce qui est un chiffre record. Mais, il se peut que l'iPhone
devienne à terme de moins en moins vedette, puisque les ventes reculent (-1,77% par rapport
au début d'année 2016).
Vache à lait : Ordinateurs portables et de bureau comme le MacAir ou le Macbook Pro sont
les DAS qui représentent le plus de rentabilité actuellement, leur marché étant très mûr, la
place d'Apple plus à faire, et des tarifs élevés que le consommateur conquis est toutefois prêt
à payer. Valeur sûre, ce segment a permis à Apple une croissance de 17% entre 2016 et 2017.
Dilemme : L'Apple TV n'a pas fait sa place sur le marché des box. La part de marché du
produit qui avait bénéficié d'un peu de nouveauté lors de son lancement n'a pas eu le droit à
une lune de miel très longue. Toutefois avec 12,5% de parts de marché en 2016 alors que le
Chromecast de Google, premier, n'est qu'à 18%, la marge de manoeuvre semble encore
possible pour un DAS qui n'a peut-être pas encore dit son dernier mot.
Poids mort : Bien qu'il ait été révolutionnaire, le iPod et son cousin le iTouch ne sont
désormais que des recettes très opportunistes sur un marché plus que mûr et voué à sa perte.
Apple ne s'y est pas trompé, en annonçant l'arrêt de la production d'iPod en juillet 2017
BIBLIOGRAPHIE :
Cours de M.ACHELHI Hicham ( management stratégique ,management S1)

Cours de Mme. FILALI Souad (management S2)

Etudes et analyse : https//www.etudes-et-analyses.com/blog/decryptage-economique/matrice-bcg-

apple-16-04-2018.html

Etudes et analyse : https//www.etudes-et-analyses.com/blog/decryptage-economique/forces-porter-

coca -cola-23-01-2018.html

Sources : Coca-Cola Company, Planetoscope, Pepsico, Expert marketing, Obésité en réseau

https//www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-methdes/diagnostic-strategique-swot

site web de FPL

Budget citoyen 2019

LAMALLAOUI Fatiha SEG0165/16

BEROHO Houda SEG0019/16

KHALLAT Fouad SEG0172/15

EL HANAFI Mohamed SEG0017/16