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SOMMAIRE

SYNTHESE..............................................................................................................................X
EXECUTIVE SUMMARY......................................................................................................X
INTRODUCTION....................................................................................................................X

1 PRÉSENTATION DU PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC).......................11

1.1 Qu’est-ce que le Plan Industriel et Commercial..................................................................................11

1.1.1 Les enjeux de la planification..............................................................................................................11
1.1.2 Le rôle et les objectifs du Plan Industriel et Commercial....................................................................12
1.1.3 Son environnement et sa place dans la planification...........................................................................15

1.2 Les données d’entrée du Plan Industriel et Commercial....................................................................16

1.2.1 La prévision des ventes........................................................................................................................16
1.2.2 Les ressources......................................................................................................................................19

1.3 Les stratégies déployées par l’entreprise pour répondre aux inadéquations....................................20
1.3.1 La stratégie de niveau ou lissage.........................................................................................................20
1.3.2 La stratégie de poursuite......................................................................................................................21
1.3.3 La stratégie de management de la demande........................................................................................22

1.4 Le cycle du Plan Industriel et Commercial..........................................................................................23

1.4.1 Le rassemblement des données............................................................................................................23
1.4.2 La planification de la demande............................................................................................................24
1.4.3 La planification des ressources............................................................................................................24
1.4.4 La pré-réunion......................................................................................................................................25
1.4.5 La réunion Executive...........................................................................................................................26
1.4.6 Adaptations possibles...........................................................................................................................26

1.5 Les apports et insuffisances du Plan Industriel et Commercial pour les produits à cycle de vie long
27
1.5.1 Présentation du processus à travers l’exemple d’AREVA...................................................................27
1.5.1.1 L’organisation du secteur Equipements......................................................................................27
1.5.1.2 Le processus mis en place..........................................................................................................29
1.5.2 Matrice AFOM / SWOT......................................................................................................................30

2
2 UNE ÉVOLUTION POSSIBLE : LA PLANIFICATION D’AFFAIRE INTÉGRÉE33

2.1 Présentation du processus......................................................................................................................33

2.2 Le cycle Integrated Business Planning.................................................................................................33

2.2.1 La prévision des ventes........................................................................................................................34
2.2.2 La planification de la demande............................................................................................................35
2.2.3 La planification des ressources............................................................................................................35
2.2.4 L’adéquation entre la charge et la capacité basée sur le profit.............................................................35
2.2.5 La revue de la direction........................................................................................................................36

2.3 Les différences avec le PIC....................................................................................................................36

2.4 Les raisons d’être du processus Integrated Business Planning..........................................................37

2.5 L’importance de l’outil informatique...................................................................................................38

2.6 Le processus Integrated Business Planning est-il la réponse pour les produits à cycle long...........40

3 LA CROISSANCE EN APTITUDE CHEZ AREVA..............................................41

3.1 La maturité du secteur Equipements....................................................................................................41

3.1.1 Evaluation des aptitudes selon l’échelle Capability Maturity Model Integrated (CMMi)..................41
3.1.1.1 Présentation et définition du mode d’évaluation........................................................................41
3.1.1.2 Evaluation du secteur Equipements...........................................................................................42
3.1.2 Une rationalité encore trop limitée......................................................................................................43
3.1.3 Quel est le besoin ?..............................................................................................................................45

3.2 Solution proposée : l’approche système et la régulation cycle de vie.................................................47

3.2.1 La gestion du cycle de vie affaire........................................................................................................47
3.2.1.1 Le mode actuel de prévision de la demande..............................................................................47
3.2.1.2 La régulation par le cycle de vie affaire.....................................................................................49
3.2.2 La gestion du cycle de vie système......................................................................................................51
3.2.2.1 L’approche globale et systémique..............................................................................................51
3.2.2.2 Le cycle de vie système..............................................................................................................52

CONCLUSION.........................................................................................................................X
BIBLIOGRAPHIE...................................................................................................................X
ANNEXES.................................................................................................................................X

3
 SYNTHESE

La mise en place du Plan Industriel et Commercial (PIC) vient du besoin pour l’entreprise
d’avoir une planification de la demande et de ses ressources sur le long terme. En effet, des
déséquilibres entre la charge induite par la demande et sa capacité pourraient avoir des
conséquences importantes comme la non réponse aux exigences des clients et une forte
augmentation des coûts. Afin d’éviter ces conséquences néfastes, les entreprises ont mis en
place le PIC qui est un processus continu de planification intégrée, porté par la direction afin
de vérifier la faisabilité et l’adéquation entre les ressources de production, les moyens
financiers et les prévisions commerciales. Le PIC constitue alors l’articulation entre la
stratégie de l’entreprise développée dans le plan stratégique, et la gestion des flux logistiques
représentée par le Plan Directeur de Production (PDP). C’est pourquoi les analyses du PIC
doivent rester à un niveau macro-économique car elles concernent le long-terme. Elles se
feront donc au niveau des familles de produits.
En mettant face à face la demande illustrée par les prévisions des ventes avec les ressources
constituant sa capacité, l’entreprise va se trouver devant des inadéquations qu’elle tentera de
résoudre en développant des stratégies comme le lissage, la poursuite ou le management de la
demande. Ceci fait parti du cycle du PIC qui est généralement mensuel et qui couvre un
horizon de 18 mois. Celui-ci est composé dans la plupart des cas des étapes suivantes :
 Le rassemblement des données
 La planification de la demande
 La planification des ressources
 La pré-réunion
 La réunion Executive
Ce cycle permet donc de rassembler des acteurs venant d’horizons différents; le coté
transversal du processus est l’une des premières vertus qui permet d’accroître la cohérence
entre les différents services concernés de l’entreprise. Bien entendu, le cycle s’adapte en
fonction du contexte et du secteur économique de chaque entreprise. Cependant, le PIC était
fait à la base pour les entreprises de flux qui produisent dans une certaine quantité. Ces
produits on donc un cycle de vie relativement court. Qu’en est-il des entreprises qui
fabriquent des produits au cycle de vie long ? En effet, des entreprises comme AREVA ont des
problématiques complètement différentes car elles vont la plupart du temps soit commencer à

4
produire seulement lorsqu’elles auront reçu la commande du client (make-to-order) soit
commencer à réaliser les études d’ingénierie (engineering-to-order). Des différences comme
l’absence totale de stock de produit fini font en sorte que le besoin de l’entreprise atteint un
niveau supérieur. Le PIC n’est alors pas suffisant pour pouvoir gérer l’entreprise et répondre
aux exigences du marché. Il ne constitue qu’un intermédiaire vers la solution qui permettra à
l’entreprise d’être agile et de s’adapter à ces exigences. Par conséquent, il est intéressant
d’étudier si une évolution du PIC pourrait être cette solution.
C’est le cas du processus Integrated Business Planning (IBP) qui est une évolution du PIC
apparue dans les années 1990. Développé par le docteur Robert Whitehair, ce processus
reprend les bases du PIC à savoir l’adéquation entre la charge et la capacité mais inclut au
centre des débats des notions financières comme le profit, la croissance de l’entreprise, le
retour sur fonds propres, etc. Par conséquent, le fait que les acteurs soient rassemblés autour
du thème du profit permet d’élargir leur rationalité car ils vont travailler sur des thèmes
différents mais avec le même objectif qui les réunit. De plus, cette collaboration pourra
s’étendre à l’extérieur de l’entreprise.
Cette collaboration étroite avec la finance implique la nécessité d’avoir un outil informatique
adapté. En effet, la complexité des analyses s’accroît avec ce processus car les facteurs et
paramètres à prendre en compte sont plus nombreux. C’est ce qui rend ce processus difficile à
mettre en place car beaucoup d’entreprises travaillent les bases du PIC avec de simples
feuilles de calculs de type Excel. C’est pourquoi la mise en place d’un outil informatique
robuste et complètement adapté à l’entreprise parait inéluctable car le processus intègre des
visions et objectifs multiples sans oublier le besoin de réactivité lorsque la fréquence du cycle
est supérieure au mois.
Ce processus parait donc intéressant par sa réelle transversalité mais il reste insuffisant pour
les entreprises fabricant des produits au cycle de vie long car non seulement il n’apporte pas
encore la notion de système mais il ne permet pas non plus de réguler le cycle de vie des
produits. En effet, cette dernière notion est totalement absente ce qui en fait un processus qui
répond parfaitement aux exigences concernant les produits à cycle de vie court. Face à cette
insuffisance, il est nécessaire de chercher une autre solution. Pour ce faire, il est intéressant
d’évaluer la maturité de l’entreprise à l’aide de l’échelle Capability Maturity Model integrated
(CMMi) allant de 0 à 5. L’évaluation de l’entreprise AREVA et plus précisément du secteur
Equipements permet de constater que la maturité du secteur se situe au début du niveau 3
c’est-à-dire qu’il existe des processus standardisés qui permettent d’avoir un début de
transversalité. Cependant, celle-ci reste encore trop limitée pour permettre à l’entreprise de

5
devenir agile. Il est donc nécessaire de développer l’approche système pour avoir une gestion
intégré du cycle de vie du produit.
Face à un cycle de vie aussi long, AREVA doit commencer par gérer la demande avec le
cycle de vie des affaires. En attribuant un niveau de maturité à chaque projet potentiel, cela va
permettre à l’entreprise d’avoir une vue bien plus précise sur la demande qui est traitée à
chaque cycle. Ainsi, les projets seront associés à une étape du cycle de vie affaire favorisant le
classement et les analyses des ratios charges/capacité en fonction du niveau de maturité. Cette
méthode facilite donc la vision à long-terme de la charge possible pour l’entreprise et
introduit la notion de code et de lien qui permet une œuvre collective. Ceci permet donc à
l’entreprise d’augmenter sa maturité et de se diriger vers une gestion collaborative.
Pour continuer dans cette voie, l’approche globale et systémique doit être introduite afin de
pouvoir gérer la complexité inhérente au domaine d’activité du secteur à savoir la fabrication
des composants clés de la boucle primaire d’un réacteur nucléaire. Pour développer cette
approche, il est nécessaire de gérer le cycle de vie non pas du réacteur mais des sous-
ensembles qui le composent. C’est pourquoi une macro-nomenclature du réacteur doit être
réalisée pour identifier les systèmes dont le cycle de vie sera géré, ce qui permet également de
mettre en place la gestion de configuration. Chaque système sera alors autonome en gestion,
management et pourra être géré par une équipe multi-métier appelée quatuor. Cette équipe
sera constituée de représentants venant des pôles études (ingénierie), production, achats et
logistique. Chaque quatuor sera accompagné de supports venant de la gestion de projet, de la
qualité, de la gestion de configuration et de la finance.
Les quatuors permettent d’étendre une nouvelle organisation dans l’entreprise, basée sur le
cycle de vie. Cette organisation est un modèle qui permet d’avoir une réelle collaboration
entre les acteurs et une rationalité étendue. L’entreprise devient alors agile et réactive face aux
exigences des clients. Les cycles de vie d’affaire et logistique peuvent ainsi se combiner vu
leur longévité respective. En effet, le cycle de vie affaire fera évoluer le cycle de vie du
produit car les exigences spécifiques d’un client deviendront des standards que l’entreprise
pourra proposer par la suite aux nouveaux clients.
C’est vers cette approche systémique reliée au cycle de vie que l’entreprise, dont les produits
ont des cycles de vie long, doit se diriger. Le plus difficile est de faire évoluer les mentalités
car cette approche remet en cause la gestion traditionnelle des entreprises. Tel est le défi pour
ces entreprises.

6
 EXECUTIVE SUMMARY

The Sales and Operations Planning (S&OP) setting up belongs to the company’s need to have
a demand and resources planning over long term. Indeed, imbalances between load and
capacity might have important consequences as the impossibility to meet customer demand
and a costs rise. In order to avoid negative consequences, companies set up the S&OP which
is an integrated planning process, conducted by top management, to check feasibility and
balance between production resources, financial means and commercial forecasts. S&OP is
the link between company’s strategy developped in the strategic plan, and logistics flows
represented by the Master Planning. That’s why S&OP analysis must remain at a
macroeconomic level because long-term is concerned (Family product level). By putting face-
to-face demand illustrated by sales forecast with resources constituting its capacity, the
company will meet imbalances and will try to solve it by developping strategies like
smoothing, pursuing or demand management. This is a part of the S&OP cycle which is
generally monthly and cover 18 months. In best practice, it is divided into 5 parts which are:

 Data gathering
 Demand planning
 Resources planning
 Pre-S&OP meeting
 Executive meeting

This cycle makes possible the gathering of people coming from various fields. The transverse
caracteristic of the process is the most important advantage which permits to increase
consistency between concerned departments in the company. Of course, the S&OP cycle is
flexible according to the company’s context and economic field. However, it was made in
principle for companies which produced big quantities. In fact, these products have a short
life cycle. Is it possible for companies which produce products with long life cycle? Indeed,
companies like AREVA have different issues because they start manufacturing only when they
receive customer’s order (make-to-order). In some cases, they can also start only engineering
with customer’s order arrival (engineering-to-order). Differencies like the absence of finish

7
products inventories point out a higher level need for the company. As a matter of fact, S&OP
is not sufficient to manage the company and meet market demand. It is only an intermediary
for a solution which will permit to the company to be agile and to adapt to demand.
Consequently, it is necessary to wonder if an S&OP evolution could be this solution.
This is the case of the Integrated Business Planning process (IBP) which is an evolution of the
S&OP appeared in the 90’s. Created by the Doctor Robert whitehair, this process starts with
S&OP basis that is to say load/capacity balancing but includes also financial metrics like
profit, company’s growth, Return On Equity (ROE), etc. Consequently, the fact that people
are gathered around profit topic allows to enlarge their rationality because they will work on
different fields but with the same objective. Moreover, this collaboration will spread outside
the company.
This closely collaboration with finance implies the necessity to have an adapted computer
tool. Indeed, complexity of analysis increases with this process because there are more factors
and parameters to take into account. That’s why the setting up of a strong and adapted tool
seems to be inevitable because the process includes many visions and objectives bearing in
mind the need of reactivity when the cycle frequency is higher than a month.
This process seems to be interesting by its transverse approach but still remains insufficient
for companies manufacturing products with long life cycle because on the one hand it is not
giving the system notion and on the other it is not possible to regulate products life cycle. This
notion is not treated so IBP is perfect for products with short life cycle. As a consequence, it is
necessary to find another solution. For this, it is interesting to evaluate the company’s
maturity thanks to Capability Maturity Model integrated scale, from 0 to 5. The evaluation of
AREVA and more precisely of Equipment Business Unit enables to notice that Business unit
maturity is about 3. This means that it exists standardised processes which enable transverse
approach. Nevertheless, it is too limited to permit the company to be agile. That is why it is
needed to develop the system approach in order to have an integrated management of the
product life cycle.
With a life cycle so long, AREVA has to start by managing demand with business life cycle.
By giving a maturity level for each potential project, the company will be able to have a more
precise view on demand treated for all cycles. Thus, projects will be associated to a step of the
business life cycle, which encourages classification and analysis of load/capacity balance
according to maturity level. This method is helpful for the vision of possible load on a long-
term horizon. In addition, it introduces the notions of codes and links which permit a
collective work. Thanks to this, the company can increase its maturity and expects a

8
collaborative management. To pursue in this way, the global and systemic approach must be
introduced in order to be able to manage the complexity due to the economic field of the
business unit that is to say the manufacturing of nuclear reactor equipments. To develop this
approach, it is necessary to manage the life cycle of reactor’s sub parts. That is why a reactor
macro bill of materials must be realized to identify systems in which life cycle will be
managed. Moreover, this makes possible to introduce configuration management. Each
system will be independent in management and will be managed by a multi-field team called
quatuor. This team will be composed of managers coming from engineering, manufacturing,
purchasing and logistics. Each quatuor will be supported by people from project management,
quality, configuration management and finance. Thanks to quatuors, a new organisation is set
up in the company, based on life cycle. This is a model which permits to have a real
collaboration between people and an enlarged rationality. The company becomes agile and
responsive in view of customers demand. Logistics and business life cycle can combine
thanks to their common longevity. Indeed, business life cycle will contribute to the evolution
product life cycle because the specific demand of a customer will become a standard usable
for next customer demand.
The company, which has product with long life cycle, has to develop this systemic approach
linked to the life cycle. The most difficult element is to change people’s mind because this
approach calls traditional company’s management into question. This is the challenge of
tomorrow for these companies.

9
 INTRODUCTION

« Le Plan Industriel et Commercial (PIC) est peut-être le processus exécutif le plus important
qui crée une agilité et une réactivité de l’entreprise aux conditions du marché ». Cette citation
de Dick CLARK, directeur associé de la planification de la demande chez Procter & Gamble,
résume l’importance et les enjeux mis en évidence par ce processus.
Développé dans les années 1970 par le cabinet américain Oliver Wight, sa mission principale
de l’époque était de réconcilier le monde du besoin c’est-à-dire de la demande, représenté par
le commercial, avec le monde de l’offre représenté par l’industriel. En effet, les acteurs de
l’entreprise se sont aperçus que ces deux branches historiquement opposées n’étaient pas
alignées et qu’elles avaient besoin d’un ajustement. Le PIC a donc permis de répondre au
besoin de lissage qu’avaient les entreprises sur le long terme. Par ailleurs, son horizon de
planification a fait en sorte que les acteurs de la finance pouvaient s’en servir pour faire le
budget annuel de l’entreprise.
Depuis cette période, le processus du PIC s’est largement développé au sein des entreprises
industrielles du monde entier et a même fait son apparition dans certains domaines du secteur
tertiaire. Cependant, malgré l’évolution qu’il a pu subir, cet outil était fait à la base pour les
entreprises qui produisaient dans une certaine quantité appelées entreprises de flux.
Développés pour la consommation de masse, ces produits ont des cycles de vie (affaire,
marketing, logistique) relativement courts et le PIC permet à ces entreprises de répondre aux
exigences du marché. En revanche, les entreprises qui fabriquent des produits plus spécifiques
et non standards à cycle de vie long ne peuvent pas s’appuyer uniquement sur le PIC pour
réussir à satisfaire le client.
En effet, beaucoup de ces entreprises ont mis en place le PIC mais ont besoin d’évoluer et de
croître en maturité pour pouvoir atteindre la maîtrise de leurs compétences. Par conséquent, il
est nécessaire de se demander vers quel modèle les entreprises fabricant des produits à cycle
de vie long doivent tendre pour pouvoir répondre aux exigences du marché ?
C’est à cette problématique générale que cette thèse professionnelle va répondre en prenant
l’exemple notamment de l’entreprise française AREVA qui est le leader mondial du secteur
nucléaire.
Après la présentation générale du Plan Industriel et Commercial sera étudiée la possible
évolution du processus avant de découvrir le modèle proposé à savoir l’approche système et la
régulation par le cycle de vie.

10
1 Présentation du plan Industriel et Commercial (PIC)

1.1 Qu’est-ce que le Plan Industriel et Commercial

1.1.1 Les enjeux de la planification

L’objectif général de la planification d’une chaîne logistique est de s’assurer que les
ressources nécessaires ont été déployées au bon moment afin que les produits finis développés
par l’entreprise soient expédiés dans de bonnes conditions aux clients finaux. Equilibrer la
charge de travail induite par la demande des clients et la capacité à répondre à cette charge est
par conséquent essentiel pour diriger une entreprise. Des déséquilibres entre la charge et la
capacité pourraient avoir les conséquences suivantes :
Si la demande est supérieure à la capacité de l’entreprise :

 Le service client en pâtit car l’entreprise ne peut pas expédier en temps et en heure ses
produits donc les délais s’allongent et l’attrition augmente.
 La qualité diminue parce que l’entreprise cherche par tous les moyens à envoyer ses
produits le plus rapidement possible. Pour pouvoir répondre à la demande, elle peut
sous-traiter ses produits et l’un des risques majeurs est la perte de qualité.
 Ces conséquences deviennent les causes de l’augmentation des coûts notamment les
heures supplémentaires ainsi que le transport effectué en express pour pouvoir honorer
les commandes.

Si la capacité de l’entreprise est supérieure à la demande :

 Les stocks et le coût de possession augmentent car l’entreprise n’arrive pas à écouler
ses produits finis et elle ne peut pas s’arrêter de produire immédiatement
 Par la suite, l’entreprise cherchera à baisser sa capacité donc les taux d’utilisation des
machines vont s’effondrer et les licenciements deviennent une possibilité voire une
nécessité (les entreprises commencent généralement par la suppression des contrats
d’Intérim s’il y en a)
 Enfin, les marges vont se resserrer car les prix seront « cassés » pour pouvoir écouler
le surplus de production

11
A travers cette liste de conséquences non exhaustive, on se rend compte de l’importance pour
l’entreprise de prévoir ces déséquilibres à l’avance afin de pouvoir agir avant que cela ne
devienne problématique. Dans ce but, l’entreprise doit savoir clairement si le problème vient
de la demande ou de sa capacité.
Par ailleurs, il est également nécessaire de distinguer les deux niveaux d’approche de la
planification à savoir le niveau macro-économique et le niveau micro-économique. Le
premier niveau concerne un environnement agrégé relié à des décisions d’ensemble ;
l’entreprise se demandera par exemple combien d’ensembles elle va produire alors que le
deuxième niveau entre dans le détail en déterminant le nombre de composants à fabriquer
pour avoir les ensembles demandés. Il est essentiel de passer du temps sur le niveau macro-
économique pour pouvoir résoudre par la suite les problèmes au niveau micro-économique
plus facilement. Il faut savoir que la plupart des entreprises passent le plus de temps sur le
niveau micro-économique car elles le considèrent comme le plus urgent et la pression se
trouve à ce niveau. Le niveau macro-économique ne fait alors l’objet que d’une étude
annuelle au moment de la réalisation du business plan.
Il est important de garder à l’esprit les quatre termes fondamentaux de cette partie : la charge,
la capacité, le niveau micro-économique et le niveau macro-économique. L’un des objectifs
du PIC est d’équilibrer la charge et la capacité au niveau macro-économique.

1.1.2 Le rôle et les objectifs du Plan Industriel et Commercial

Selon Thomas WALLACE et Robert 1. STAHL, le PIC est « un ensemble de processus qui
aide les entreprises à garder l’équilibre entre l’offre et la demande. Il inclut la réunion
Executive, la prévision des ventes, la planification de la demande, la planification des besoins
en ressources ainsi que d’autres outils de planification pour les usines et les fournisseurs.
Utilisé au départ à un niveau de planification agrégé, sa compréhension s’est élargi pour
inclure des éléments qui interagissent au niveau micro-économique »1. Son rôle principal se
trouve alors dans l’anticipation des possibilités d’évolution des ventes et par conséquent des
charges de travail induites. Cette anticipation doit permettre à l’entreprise de se doter des
moyens industriels et logistiques nécessaires pour pouvoir répondre à la demande du marché.
On retrouve cette situation actuellement 2 dans le secteur automobile. Lourdement touché

1
WALLACE T., STAHL R., Sales and Operations Planning: The how-to handbook, 2008, p.8
2
Juillet 2009

12
notamment en France par la crise économique, ce secteur commence à se relever grâce, entre
autre, à la prime à la casse mise en place par le gouvernement français et aux promotions en
tout genre développées par les constructeurs automobiles. Cette tendance s’illustre à travers
l’exemple du fournisseur GOODYEAR DUNLOP (entreprise actuellement au deuxième rang
mondial dans le secteur des pneumatiques) qui a constaté une augmentation des ventes pour le
mois de Juin 2009 de 15%. Par conséquent, cette entreprise à travers le PIC va pouvoir
anticiper l’augmentation de la demande sur les prochains mois et prendre les décisions
nécessaires au niveau logistique pour répondre à cette augmentation d’activité.
Le PIC peut également avoir un rôle de répartition lorsqu’il y a dans la chaîne logistique
plusieurs usines, fournisseurs, sous-traitants ou entrepôts de distribution. En effet, c’est à ce
moment que l’entreprise va décider par exemple de la répartition de la fabrication des produits
entre différentes usines ou bien de l’allocation de pièces chez un sous-traitant plutôt qu’un
autre. C’est précisément le cas chez AREVA NP : les sites de production, fabricant des
composants pour les centrales nucléaires, ne peuvent pas répondre à toute la demande. Ils
doivent alors allouer les composants à produire chez des sous-traitants. La politique
industrielle fait donc son entrée car choisir un sous-traitant peut relever de la stratégie pour
l’entreprise.
Enfin, le PIC est un espace de négociation où la direction générale établit ses choix
stratégiques. Etant donné que les différents services de l’entreprise ont des intérêts parfois
divergents, la direction joue le rôle d’arbitre lors du PIC. C’est pourquoi ce processus à un
rôle stratégique.
Sa première utilité est d’éviter les actions « pompier » qui créent de l’entropie et mobilisent
beaucoup de personnes venant de différents services pour prendre des décisions dans
l’urgence. L’attention se porte sur le niveau macro-économique et cela oblige l’entreprise à
sortir du quotidien en prenant du recul sur ce qui se passe ou risque de se passer. Elle va
chercher grâce au PIC à optimiser et améliorer l’utilisation ainsi que la planification des
ressources. L’accent sera donc porté sur :

 L’adéquation entre la charge et la capacité de l’entreprise

 L’anticipation des écarts (besoins capacitaires ou commerciaux)
 Les stratégies à développer pour y arriver
 Les choix d’investissement pour faire face à une augmentation de la charge
 La prise de décision entre la fabrication ou l’achat (make or buy)

13
Par ailleurs, un autre objectif du PIC est de faire partager les décisions par tous les
responsables de services et de vérifier sa cohérence avec la vision stratégique et les objectifs
financiers de l’entreprise. Ceci va permettre de partager par la suite les mêmes données dans
tous les services et d’aligner tous les plans (stratégique, production, achats, etc.). C’est une
donnée extrêmement importante qui associe le PIC à la notion de référentiel commun
s’appuyant sur un modèle collectif. En effet, sans ce processus, chaque acteur ou service de
l’entreprise se trouve dans sa bulle et a donc une rationalité limitée avec une logique
d’interface. Les individus se dotent de moyens propriétaires et travaillent à leur manière. Avec
le processus du PIC, les données de sortie vont servir de référentiel comme un ensemble de
normes et règles permettant une œuvre collective. D’ailleurs, selon une étude du groupe
ABERDEEN réalisée en 2006, 61% des entreprises interrogées constatent que le PIC permet
une meilleure communication entre les différents services de l’entreprise ce qui en fait le
deuxième bénéfice (voir graphique ci-dessous).

Source : ABERDEEN Group (2006)

Les méthodes et objectifs sont ainsi plus clairs pour les acteurs et contributeurs. Des
possibilités de synergies inter-programmes ou projets font alors leur apparition grâce au
développement des liens et de la transversalité. Le processus permet donc de relier des
activités pour une même finalité et de passer d’une rationalité limitée à une rationalité plus
élargie où tout le monde se comprend.

14
1.1.3 Son environnement et sa place dans la planification

Comme nous pouvons le voir sur le schéma suivant, les plans stratégiques de l’entreprise
situés en amont sont reliés au PIC. Ceux-ci sont généralement réalisés par la direction
générale et concernent des horizons à très long terme. Par conséquent, les contraintes sont très
basiques car elles concernent un niveau très agrégé. Le PIC doit donc être aligné avec les
orientations stratégiques de l’entreprise.

Source : PEA CONSULTING (2009)

Lorsque le cycle du PIC est réalisé, les données de sortie de ce processus vont alimenter le
Plan Directeur de Production (PDP). Celui-ci définit par produit finis les quantités à
produire par mois ou par semaines (dans le cas d’horizons plus courts tant de livraison que de
fabrication). Grâce à lui, il sera possible d’estimer les capacités en ressources de production
(personnel, machines, niveau de stock possible, capacités d’approvisionnement) et les
comparer à la charge pour faire en sorte que les deux soient en adéquation. De plus, les
acteurs auront la possibilité de s’assurer que les engagements qui ont été pris avec le service
commercial concernant la disponibilité des produits pourront être tenus. Enfin, le PDP est un
point d’entrée pour l’ordonnancement avec le MRP (Material Requirements Planning).

15
Le MRP est la planification des besoins en produits, composants et matières premières
nécessaires à la fabrication des produits finis qui seront commercialisés par l’entreprise. La
fonction ordonnancement aura donc pour mission de préciser pour les quelques semaines à
venir les réponses aux questions Qui ? fait quoi ? quand ? et sur quelles ressources ? On peut
décomposer l’ordonnancement en trois sous-fonctions ou services :

 Le lancement qui devra vérifier la disponibilité de l’ensemble des moyens nécessaires

à la fabrication pour pouvoir la lancer
 Le planning qui aura pour mission d’organiser au mieux la production selon des
objectifs de productivité qui auront été fixés.
 Le suivi de production qui s’assurera de la bonne remontée des informations de
l’atelier comme l’avancement des commandes dans le temps.

1.2 Les données d’entrée du Plan Industriel et Commercial

1.2.1 La prévision des ventes

La prévision des ventes donc de la demande est à la base du PIC puisqu’elle déterminera un
niveau de charge de travail pour l’entreprise. La qualité du processus sera dépendante de la
qualité des prévisions. Selon Bill Belt, une définition pratique pour la logistique serait « une
estimation de la demande indépendante à venir, qui ne peut être calculée à partir d’un autre
évènement futur dans la chaîne logistique »1. Son objectif principal est de réduire les aléas sur
les périodes à venir en minimisant l’écart entre la prévision et la réalisation. Elle peut être
quantitative ou qualitative et faite avec des éléments exogènes (venant du marketing par
exemple) ou endogènes (fait par le service logistique).
Il est clair que le besoin est d’anticiper les évolutions du marché afin de prendre les bonnes
décisions et ainsi optimiser les performances de la logistique. L’exemple type se trouve dans
la gestion des flux avec des produits destinés à la grande consommation. En effet, dans ce cas,
les clients souhaitent être livrés très rapidement ou désirent même trouver le produit dans un
rayon de grande surface. Par conséquent, cela oblige l’entreprise à réaliser les
approvisionnements et même tout ou partie de la production avant que les clients n’aient

1
BELT B., « Le bon mot : les prévisions », Stratégie logistique, Mars 2007, p. 72

16
passé leurs commandes ou se soient déplacés jusqu’à la surface de vente. Le besoin
d’information est donc primordial pour avoir une idée de la production à réaliser.
Cependant, cette anticipation entraîne un risque puisqu’une prévision s’avère toujours fausse
face aux aléas et incertitudes qui perturbent la demande du marché. L’exactitude d’une
prévision serait le fruit du hasard. Ceci amène à la détermination des deux éléments qui
constituent l’anticipation décrite. D’une part, elle est constituée des prévisions pour les
périodes à venir qui peuvent se faire grâce à des méthodes ou algorithmes tels que la moyenne
(simple, mobile, mobile saisonnalisée…), la droite des moindres carrés, le lissage exponentiel,
les séries de Fourier, Box-Jenkins, etc. D’autre part, elle est aussi constituée de la mesure de
l’écart typique entre ces prévisions et la réalité telle qu’elle se présentera. L’objectif primaire
est donc d’améliorer le plus possible le processus de prévision pour réduire cette erreur car
elle peut être à la base d’une dégradation des performances de la logistique avec par exemple
des stocks excessifs, insuffisants ou encore une mauvaise estimation des ressources
nécessaires.
A l’intérieur du PIC, il est nécessaire de trouver le bon niveau de prévision, ni trop agrégé, ni
trop détaillé. Il convient ensuite de déterminer la borne de planification qui se situe
généralement aux alentours de 8 semaines. A l’intérieur de cette borne, les prévisions doivent
être détaillées car des services comme les achats par exemple vont être concernés. A
l’extérieur de la borne, les prévisions doivent être agrégées sauf cas exceptionnel (une matière
première qui nécessiterait 5 mois de délais pour son acquisition par exemple).
Généralement, les prévisions se font une fois par mois sauf s’il y a besoin de le faire plus
souvent. Effectuer des prévisions plus d’une fois par mois peut devenir un danger car elles
entraînent des conséquences qui orientent la tactique de l’entreprise. Or, il n’est jamais
judicieux pour l’entreprise de changer ses plans au niveau tactique trop souvent surtout si la
fiabilité des prévisions n’est pas avérée. Beaucoup d’entreprises qui mettent à jour leurs
prévisions plusieurs fois par semaine utilisent la différenciation retardée qui est une méthode
de production consistant à standardiser au maximum les opérations de fabrication (pour
réduire les coûts unitaires de production, le volume des stocks et en-cours) en différant le plus
tard possible la différenciation des produits.
Pour les entreprises dont la demande se situe constamment au dessus de la capacité, on parlera
de « prévisions contraintes » (constrained forecast) et « prévisions non contraintes »
(unconstrained forçats). Les prévisions non-contraintes représentent ce que l’entreprise
pourrait vendre sans ses problèmes de capacité ; le PIC doit donc prendre en compte les
prévisions contraintes c’est-à-dire comprenant toutes les données de capacité.

17
Concernant la précision des prévisions, elles doivent répondre aux « 4 R » c’est-à-dire
qu’elles doivent être Raisonnées, Réalistes, Revues fréquemment et elles doivent Représenter
la demande totale.
Le processus de planification de la demande se déroule généralement en 5 étapes :

1. Agrégation et revue des prévisions

On revoit et on analyse dans cette étape les causes d’une variation significative des prévisions
et on remonte également les prévisions détaillées au niveau agrégé.
2. Ajout des prévisions concernant les nouveaux produits
La prévision des nouveaux produits est essentielle dans cette phase de planification de la
demande. En effet, des personnes différentes sont impliquées, des techniques de prévisions
différentes sont utilisées et l’introduction de nouveaux produits provoque souvent une
cannibalisation des autres produits.
3. Prévisions des gros volumes
Cette étape est plus utilisée pour la fabrication à la commande (make-to-order) ou l’on
projette la demande future des clients. On peut la trouver pour la fabrication sur stock (make-
to-stock) pour les clients importants
4. Application des facteurs externes, hypothèses et conversion financière
Il y a des facteurs externes qui jouent sur les prévisions. Le jugement a donc un rôle essentiel.
Par ailleurs, il est vital de garder une trace des hypothèses qui ont été prises pour faire les
prévisions. Cela peut éviter de se poser une multitude de questions face aux variations des
prévisions.
Il est nécessaire également de convertir les unités en données financières sans oublier de les
mettre à jour régulièrement. Des réconciliations doivent enfin avoir lieu entre les ventes et le
marketing par exemple afin de valider les données.
5. Validation des prévisions
Cette étape essentielle valide les prévisions effectuées. Cela doit contenir les nouvelles
prévisions en unités et valeurs financières, les hypothèses clés utilisées pour les nouvelles
prévisions et la comparaison avec les prévisions précédentes et le business plan.

18
1.2.2 Les ressources de l’entreprise

Après avoir prévu et planifié la demande, l’entreprise doit pouvoir déterminer les capacités
dont elle dispose afin d’effectuer entre autre ses calculs d’adéquation entre la charge et la
capacité.
Ce processus peut être scindé en 4 étapes :

1. Revue des performances concernant les capacités

Il est comparé ici les performances actuelles par rapport au plan du mois qui vient de se
terminer. Ceci est réalisé à la fois pour les ressources internes et les produits sous-traités.

2. Modification et validation des hypothèses

Il y a un certain nombre d’hypothèses à valider ou à modifier. Par exemple, la rapidité d’une
machine peut évoluer. C’est pourquoi il faut ensuite mettre à jour tout ce qui s’en suit au
niveau des capacités des ressources.

3. Utilisation de la planification des ressources (resource requirements planning)

Les nouvelles hypothèses sont utilisées dans cette étape. Cela permet de transformer les
quantités du plan en unités de charge de travail pour chaque ressource. Il est donc possible de
comparer ici la demande à la capacité et de voir la faisabilité ainsi que les besoins que cela
engendre.

Le mécanisme de la planification des ressources

Il est nécessaire de posséder la liste des ressources et des hypothèses simplifiées et figées. Par
exemple, la productivité d’une machine restera la même, la demande sera figée, etc. Cette
étape montrera la capacité d’une ressource sur plusieurs mois ce qui permet de voir la
faisabilité par ressource à long terme. La question à se poser est : quelles ressources inclure ?
En effet, il n’est généralement pas possible d’inclure toutes les ressources. Il faut donc
prendre les ressources clés en se basant sur les critères déterminants qui peuvent être :

 Les goulots d’étranglement

 Impossibilité de transférer sa charge de travail à une autre
 Long délais pour augmenter la capacité (formation longue…)
 En relation forte avec des nouveaux produits

19
  Cela coute trop cher de sous-produire ou d’éteindre la machine
Les contrats avec les fournisseurs peuvent également être pris en compte comme ressources.

4. Développement de scénarii alternatifs

Quand une ressource est surchargée, il faut appliquer des solutions comme les heures
supplémentaires, des embauches, ajout d’équipe, transférer la charge sur une autre ressource,
sous-traiter, réduire la taille des lots, etc. Si l’entreprise ne les applique pas, il y aura
inadéquation entre la charge et la capacité. Parfois, le personnel peut résoudre les problèmes
de charge lui-même mais il y a besoin le plus souvent d’une décision de la direction. Il est
donc important d’analyser plusieurs scénarii avant la prise de décision ; cela doit être clair,
concis et comprendre des données financières.

1.3 Les stratégies déployées par l’entreprise pour répondre aux

inadéquations

Lorsque l’entreprise a effectué ses prévisions de la demande et qu’elle a planifié ses

ressources, elle doit faire face généralement à des inadéquations entre la charge et la capacité.
Pour pouvoir palier à ces inadéquations, des stratégies seront développées dans les scenarii
alternatifs de la dernière étape (voir ci-dessus). On dénombre trois stratégies de base qui
peuvent évoluer selon le contexte et l’entreprise.

1.3.1 La stratégie de niveau ou lissage

Cette stratégie est particulièrement adaptée lorsque les ressources de l’entreprise sont
difficilement flexibles. L’accent va être porté sur la charge en maintenant une activité de
production stable toute l’année. La surcharge sera anticipée ou retardée ce qui a comme
conséquences soit une fluctuation des délais de livraison soit la mise en place d’un stock
d’anticipation pour absorber les écarts. Cependant, il est nécessaire que ces stocks n’aient pas
de coûts ou risques excessifs. Cette stratégie est bien adaptée pour les produits ayant une
faible variabilité avec des prévisions fiables et des écarts saisonniers raisonnables.
Sur le graphique suivant, on peut voir que les mois de Février, Avril, Juin, Septembre et
Octobre sont en surcharge c’est-à-dire que l’entreprise n’a pas la capacité suffisante pour
pouvoir répondre à la charge de travail que représente la demande. A contrario, les mois de
Mars, Juillet, Août et Novembre sont en sous-charge ; l’entreprise a de la capacité non-utilisée

20
donc disponible. Elle va par conséquent appliquer la stratégie de lissage en anticipant par
exemple d’un mois la surcharge des mois d’Avril (10 heures de production) et de Septembre
(5 heures). Elle aura alors des stocks supplémentaires car les produits qui auront été fabriqués
par anticipation ne seront distribués que le mois suivant. Par ailleurs, elle retardera les heures
de surcharge d’un mois pour Février (5 heures), Juin (5 heures) et Octobre (10 heures). Grâce
à cette stratégie, l’entreprise a réussi à équilibrer sa charge de travail avec sa capacité sur toute
l’année.

Janv
Déc

Source : Michael LECOMTE (2009)

1.3.2 La stratégie de poursuite

Cette stratégie se met en place lorsque le stock d’anticipation n’est pas possible. Elle consiste
à se donner les moyens d’adapter pour chaque période la capacité des ressources à la charge
correspondant à la demande. La production mensuelle suit donc l’activité mensuelle. Cette
stratégie est utile pour les fortes variations de la demande. Si les fluctuations saisonnières sont
très prévisibles longtemps à l’avance, les modulations de capacité pourront être planifiées en
amont et le coût sera moindre. En revanche, si les fluctuations sont peu prévisibles, les
modulations ne pourront pas être planifiées et le délai de mise en place devra être court avec
des coûts très élevés. Pour que cette stratégie soit cohérente, les ressources critiques ne

21
doivent pas avoir des coûts de flexibilité trop élevés. Pour les ressources humaines, les actions
sur la capacité pourront être les suivantes :

 Négociation des périodes de congés avec les salariés pour pouvoir les placer pendant
les périodes de faible activité (par exemple les mois de Juillet et Août sur le graphique
ci-dessus).
 Modification des horaires de travail : modulation des horaires sur l’année ou sur
plusieurs mois. Le but est d’avoir des horaires réduits pendant les périodes à faibles
ventes et accrus pour les fortes ventes. Ceci permet d’éviter les heures supplémentaires
qui restent possibles mais beaucoup plus coûteuses.
 Variation du niveau de main d’œuvre par embauche. Les entreprises font de plus en
plus appel à des Contrats à Durée Déterminée (CDD) pour limiter les risques.
 Intérim pour faire face à des fortes augmentations de charge
 Sous-traitance à un fournisseur externe

1.3.3 La stratégie de management de la demande

Le but de cette stratégie est d’éliminer les fluctuations de la demande en agissant sur celle-ci.
On constate que deux leviers sont possibles. Dans un premier temps l’entreprise peut mettre
en œuvre une politique de prix adaptée, qui cherchera à lisser la demande en favorisant les
ventes en période basse (grâce à des promotions par exemple) et en défavorisant les ventes en
période forte. GOODYEAR DUNLOP utilise cette stratégie pour ses produits devenant
obsolètes. Lorsqu’un produit commence à devenir obsolète, que la demande prévue par les
prévisions est en baisse et que l’entreprise a une capacité importante à travers ses stocks (elle
est donc dans une situation de surcapacité), l’entreprise utilise le levier du prix pour pouvoir
lisser la demande. En baissant les prix de ses produits obsolètes, la demande est stimulée et
les stocks s’écoulent plus rapidement. Le ratio charge/capacité va donc se rapprocher
progressivement de l’objectif à savoir 1. Dans un deuxième temps, l’entreprise peut
également constituer un ensemble de produits pour lesquels les fluctuations de charge au
niveau global sont faibles. Elle pourra ainsi jouer par exemple sur la compensation des
variations saisonnières de différents marchés. Cette méthode est assez longue et difficile pour
atteindre un lissage complet des fluctuations.

22
1.4 Le cycle du Plan Industriel et Commercial

Le processus du PIC est un processus cyclique qui est généralement constitué de cinq grandes
étapes et qui dure en moyenne 1 mois sur un horizon de prévisions de 18 mois. Les mêmes
étapes se répètent donc chaque mois mais avec des données d’entrée différentes.

Le cycle du Plan Industriel et Commercial

Source : Michael LECOMTE (2009)

1.4.1 Le rassemblement des données

Cette étape débute par la mise à jour des données du cycle précédent. En effet, les données de
sortie du cycle précédent sont les données d’entrée du nouveau cycle. Ceci permet de générer
des informations pour les nouvelles prévisions; elles seront affectées par les décisions qui ont
été prises à la fin du cycle antérieur. Enfin, lorsque toutes les informations nécessaires ont été
rassemblées, elles sont diffusées aux personnes concernées. Il y figure comme informations la
charge de travail qui n’a pas été faite au cycle précédent et qui reste à faire, la demande réelle

23
autrement dit le carnet de commandes, le niveau des stocks (actuel et souhaité pour la suite) et
enfin le niveau de disponibilité des ressources.

1.4.2 La planification de la demande

Le personnel des services ventes et marketing reçoivent et analysent les informations qui ont
été générées dans l’étape précédente. Il faut arriver à un « management des prévisions » où la
dimension humaine prend le dessus. Elle dépasse la dimension purement scientifique et
statistique pour être davantage en adéquation avec la réalité. Elle prend donc en compte
l’expérience des individus, leur intuition, leurs connaissances du marché ainsi que de la
conjoncture actuelle pour enfin y ajouter des données empiriques. Bien souvent, ces
prévisions ont un taux d’erreur plus faible que les prévisions purement statistiques. Ceci
s’explique par deux raisons : D’une part parce que les prévisions statistiques s’appuient sur le
passé ; or, rien ne prouve que le futur reproduira les mêmes schémas que le passé. D’autre
part, les prévisions gérées par les individus deviennent plus précises du fait de l’ajout de la
dimension humaine. Même si les outils informatiques de prévisions récents peuvent prendre
en compte des facteurs tels que des indicateurs économiques, l’attitude des consommateurs et
les tendances industrielles, le facteur humain reste essentiel aux prévisions.
Une fois que les chiffres des « nouvelles » prévisions sont rassemblés, il est nécessaire de les
documenter afin d’appuyer et de prouver les tendances qui se dégagent tout en gardant une
trace des hypothèses qui ont été prises. Ceci permettra par ailleurs de pouvoir revenir dessus
plus tard si une analyse spécifique doit être réalisée et/ou de les présenter si nécessaire à la
réunion Executive qui clôt le cycle.

1.4.3 La planification des ressources

Les nouvelles prévisions sont les données d’entrée de cette phase qui se trouve sous la
responsabilité des opérations. Le plan de production doit être modifié en fonction des mises à
jour qui ont été effectuées. Après, sa faisabilité doit être vérifiée grâce à des tests. Il convient
de faire ici la distinction entre des ressources alignées et des ressources non-alignées. On parle
de ressources alignées lorsqu’un produit N ou une famille N de produits est attribué à une
ressource ou un ensemble de ressources N. Dans ce cas, le contrôle de la capacité se fait
directement dans les feuilles de calcul du PIC puisqu’il y a une relation unique entre le
produit et la ressource. La charge induite par le produit ou la famille de produit représente

24
l’unique charge pour la ressource. En revanche, il arrive souvent dans les entreprises que les
ressources ne soient pas alignées c’est-à-dire qu’une ressource aura une charge composée de
plusieurs produits complètement différents. L’exemple type pour ce genre de ressource est le
poste de travail de l’emballage. En effet, il se situe généralement à la fin des lignes de
production et traite l’ensemble des produits de toutes les lignes. Par conséquent, ce poste de
travail aura besoin d’une planification pour pouvoir équilibrer le besoin en capacité avec la
disponibilité du poste.

Concept de ressources alignées et non alignées

Source : Michael LECOMTE (2009)

Les données de sortie de cette phase sont les problèmes d’adéquation entre la charge et la
capacité qu’il peut y avoir et qui demande une prise de décision pour pouvoir les résoudre.

1.4.4 La pré-réunion

L’objectif principal de cette étape est de préparer la réunion Executive en réconciliant tous les
acteurs. Ainsi, l’équipe doit prendre des décisions concernant les problématiques qui ont
émergé lors de la planification des ressources. Les acteurs abordent donc le plus souvent les
problèmes sur l’adéquation charge/capacité mais cela peut également être des problèmes
spécifiques sur l’approvisionnement d’une pièce, l’engagement que l’on doit prendre envers

25
un sous-traitant/partenaire important, etc. Les problèmes doivent donc être résolus à ce stade
pour avoir un ensemble de recommandations à présenter lors de la réunion Executive. Si un
consensus ne peut être trouvé, il est nécessaire de déterminer la manière dont le problème sera
présenté et de créer différents scénarii de résolution. Enfin, les acteurs doivent mettre en place
le sommaire de la réunion Executive. Il faut bien comprendre que cette étape n’est pas
constituée de débats de fond mais vise à aligner tous les acteurs sur les hypothèses, les
scénarii analysés et les recommandations à présenter à la direction.

1.4.5 La réunion Executive

Cette réunion devant la direction clôt le cycle du PIC. Elle vise à présenter, après une analyse
synthétique de la période écoulée, les décisions qui ont été prises à la pré-réunion ainsi que les
scénarii développés pour les familles de produits où aucun consensus n’a été trouvé. Par
ailleurs, une revue financière est effectuée pour constater les écarts avec le business plan et
prendre ainsi les bonnes décisions. La réunion doit inclure les dirigeants des services ventes,
marketing, logistique, opérations, développement produits, finance et ressources humaines.
Cette étape inclut également l’envoi du compte-rendu de la réunion qui récapitule entre autre
les décisions qui ont été prises ainsi que les données qui ont été mises à jour et qui serviront
de données d’entrée pour le prochain cycle.
Si un événement majeur impactant la demande ou les ressources intervient juste après la
réunion Executive, il est dangereux d’attendre le déroulement d’un cycle complet pour
prendre les décisions nécessaires. Dans ce cas, il est judicieux d’effectuer un mini cycle en
prenant en compte seulement les données qui ont changé. On réalise donc rapidement toutes
les étapes en quelques jours pour prendre les décisions qui s’imposent lors de la réunion
Executive.

1.4.6 Adaptations possibles

Il est évident que chaque entreprise peut adapter ce processus en fonction de ses besoins et du
secteur d’activité qui va générer parfois des contraintes particulières. Selon une étude du
groupe Aberdeen, 58% des entreprises interrogées ont un cycle mensuel et pour 26% le cycle
est au minimum trimestriel. Le reste des entreprises a un processus hebdomadaire voire
journalier. C’est le secteur d’activité qui joue généralement sur la fréquence du processus. Par
exemple, l’industrie agro-alimentaire aura tendance à avoir un processus très fréquent en

26
raison de la nature périssable des produits. Les modifications de planning doivent se faire
chaque jour dans ce cas précis. Par ailleurs, la gestion journalière du processus permet
d’incorporer les taux de change dans les analyses. Au niveau du processus lui-même, les
entreprises adaptent souvent les différentes phases en fonction de leurs contraintes. Par
exemple, GOODYEAR DUNLOP France (cf. annexe XX p.XX) a inclus dans son processus
des étapes formelles de :

 Revue des produits pour statuer sur les produits nouveaux ou produits obsolètes
 Revue des commandes pour intégrer les contraintes opérationnelles au processus
 Revue financière pour estimer les impacts des problèmes de capacité et ajuster le plan
prévisionnel annuel

Dans un domaine complètement différent, l’entreprise AREVA NP a adapté la durée du cycle

et l’horizon de planification pour pouvoir être en harmonie avec ses propres contraintes. En
effet, il s’agit ici de la production des composants clés de réacteurs nucléaires. Nous avons
donc comme produit fini la boucle primaire d’un réacteur nucléaire nécessitant plus de 4 ans
de production. Il est donc évident que les contraintes ne sont pas du tout les mêmes et qu’il y
a un réel besoin d’adaptation. C’est pourquoi les cycles ne sont pas mensuels mais trimestriel
et l’horizon de planification dépasse les 12 ans au lieu des 18 mois en moyenne. Si
l’entreprise a ce besoin d’adaptation, cela peut signifier que le processus possède des
insuffisances.

27
1.5 Les apports et insuffisances du Plan Industriel et Commercial
pour les produits à cycle de vie long

1.5.1 Présentation du processus à travers l’exemple d’AREVA

1.5.1.1 L’organisation du secteur Equipements

L’entreprise AREVA NP, à travers son secteur Equipements, fabrique les composants pour la
boucle primaire des réacteurs nucléaires. Elle fabrique notamment des composants nucléaires
lourds (cuves, générateurs de vapeur, pressuriseurs…), des composants mobiles (groupe
moto-pompe primaire, mécanisme de commande de grappes de réacteurs…) ainsi que des
composants mécaniques pour les îlots nucléaires.
Le secteur Equipements est composé de trois segments de marché ; chaque segment regroupe
des usines produisant des composants similaires :

 HC : Composants lourds (Heavy Components). Ce segment est constitué des usines de

Chalon Saint-Marcel, Newport-News (usine en construction située aux Etats-Unis) et
des sous-traitants.
 MC : Composants mobiles (Mobile Components). Ce segment est constitué des usines
de Jeumont, ADJV (AREVA Dongfang Joint Venture) et des sous-traitants
 FMC : Pièces forgées, usinées et moulées (Forged, Machined, Casted). Ce segment est
Organisation
composé de l’usine duCreusot),
Sfarsteel (Le secteur Bhârat
Equipements
(usine future située en Inde dont la
construction n’a pas encore débuté) et des sous-traitants.
PICS&OP AREVA NP
On retrouve donc à travers le schéma ci-dessous les trois niveaux qui composent le secteur
PIC (secteur),
Equipements à savoir le niveau central Secteur S&OP
les segments de marché et enfin les sites.
Central
Equipments BU
PICS&OP
PICS&OP HC
HC PICS&OP
PICS&OP MC
MC
Heavy
Heavy Components
Components Mobile
Mobile Components
Components Market
PICS&OP
PICS&OP FMCFMC
Forged
Forged // Machined
Machined // Casted
Casted
segments
Segments
marché

Other
Other Other
Other
Saint-
Saint- Newpo
Newpo sitesAu Other
Other JSPMJ
JSPMJ Sites
sitesAu STub sitesau
sitesau STub
Marcel rt-
Marcel rt- STub Sfarsteel
Sfarsteel sitesautr
sitesautr STub
STub eumon
eumon ADJV
ADJV STub
tres
tres tres
tres
EFF NewsN
EFF NewsN sites es
es sites
sites tt
sites
sites sites

HC / MC: Heavy / Mobile Components

S&OPPIC: Sales & Operations
FMC: Forged / Machined / Casted
PlanningPlan Industriel et Commercial
SubST: Sous-Traitance
ADJV : AREVA Dongfang Joint Venture
28
Source : PEA CONSULTING (2009)
 1.5.1.2 Le processus mis en place

Le secteur Equipements a choisi de développer le cycle du PIC en cinq phases principales (Cf.
annexe p. XXX).

1. Le rassemblement des données concernant la demande

Dans cette première phase, le niveau central récupère les données de sortie du dernier cycle et
reçoit la demande mise à jour par la direction commerciale. Il transforme cette demande en
besoins et la transmet aux différents segments de marché qui la consolident avec la demande
de remplacement1. Les segments HC et MC calculent les besoins dépendants pour le segment
FMC2 qui consolide à son tour sa demande.

2. Prise en compte des données opératoires et rebouclage

Cette phase sert principalement à mettre à jour les données qui serviront à effectuer les
analyses. Avec la demande mise à jour envoyée par l’unité centrale, les sites actualisent la
charge planifiée ainsi que les dates des jalons projets. En parallèle, ils actualisent également
leur capacité prévue. Au niveau supérieur, les segments de marché consolident les charges
planifiées et mettent à jour leur capacité grâce aux données des sites.

3. Analyse de la faisabilité

1
Le remplacement s’effectue composant par composant (niveau agrégé) et cette demande est gérée directement
par les segments de marché
2
Comme nous l’avons vu précédemment, le segment FMC est le fournisseur des deux autres segments

29
Le cœur du processus se trouve dans cette phase d’analyse. Les segments réalisent dans un
premier temps leur planning initial (en se basant sur le planning du cycle précédent). Une fois
que ce planning est vérifié du point de vue de sa cohérence et de la capacité des fournisseurs,
les sites effectuent leurs analyses de charge/capacité au niveau des ressources. Suivant les
résultats obtenus, ils mettent en place des stratégies de lissage ou de poursuite et propose donc
un nouveau planning. Des réunions d’alignement ont lieu ensuite entre les segments afin de
garantir une cohérence pour la demande dépendante (réunion FMC/HC et FMC/MC). Le
planning cohérent est ensuite présenté lors de la réunion D&OP 1. Chaque segment présente
ensuite le résultat des analyses, le planning ainsi que des alertes à l’unité centrale : ce sont les
réunions de réconciliation segment. Elles clôturent cette phase d’analyse de la faisabilité.

4. Réconciliation finale et réunion executive

Cette avant dernière phase débute avec la réunion de réconciliation finale réunissant tous les
segments ainsi que l’unité centrale. Il s’agit ici de valider ce que l’on va présenter à la réunion
Executive. Lorsqu’il y a des problèmes ou alertes à remonter, les acteurs se mettent d’accord
sur les recommandations à présenter. Si un consensus ne peut être trouvé, on développe alors
différents scénarii avec les coûts et impacts de chacun. Ils seront ensuite présentés lors de la
réunion Executive réunissant la direction du secteur Equipements. Celle-ci clôt le cycle
trimestriel avec les décisions de la direction qui seront les données d’entrée du cycle suivant.

5. Exécution
Cette dernière phase consiste à exécuter les décisions et plans d’actions énumérés lors de la
réunion Executive. Les responsables du PIC les font appliquer du niveau central jusqu’au
niveau des sites.
Atouts (Strength) Faiblesse (Weaknesses)
- Planification long-terme - Mode de planification artisanal
1.5.2 Matrice AFOM
- Prise de recul / SWOT
une fois par trimestre - Pas de logiciel commun aux trois segments
- Mise en évidence des problèmes et alertes - Service projets pas totalement intégré
- Evite les actions « pompier » - Pas de valorisation financière
- Début de transversalité - Processus pas encore dans les mœurs
- Fournit les éléments de capacité disponible - Mauvaise collaboration avec direction
- Optimise la planification des ressources commerciale
- Volonté importante d’AREVA NP - Pas d’espace de travail collaboratif

Opportunités (Opportunities) Menaces (Threats)

- Processus très récent donc flexible pour les - Erreurs importantes au niveau des calculs
évolutions à mettre en œuvre - Découragement des équipes des sites si le
- Réelles possibilités d’aller vers du logiciel tarde trop à venir
1
Demand & Operations
collaboratifPlanning: processus collaboratif -similaire au PIC,
Des retards avec une pour
très important dimension de gestion de la
les projets
- Augmentation de la fiabilité du plan - Mauvaises prises de décisions
demande limitée à celle placée sous la responsabilité des sites
stratégique - Baisse d’intérêt des acteurs pour le
- Le processus peut devenir la référence pour processus
AREVA NP

30
Source : Michael LECOMTE (2009)
Atouts : Le processus permet, grâce à la planification des ressources, de vérifier l’adéquation
charge/capacité sur le long terme et de prendre une décision éclairée en cas de non
adéquation. Cela aide donc à anticiper les écarts (besoins capacitaires ou commerciaux), à
définir des stratégies comme le lissage, à faciliter non seulement les décisions
d’investissements pour faire face à une augmentation de charge mais aussi la décision de
fabriquer par ses propres moyens ou de sous-traiter (make or buy). De plus, le PIC fournit les
éléments de capacités disponibles pour permettre de répondre à une nouvelle offre. En effet,
lorsqu’un client réalise un appel d’offre, le secteur Equipements peut proposer dans son offre
des dates de livraison cohérentes car il aura connaissance de sa capacité réelle. Par ailleurs, le
processus oblige l’entreprise au moins une fois par trimestre à prendre du recul pour analyser
ce qui se passe ou risque de se passer à moyen et long terme. Enfin, un des atouts important
est la volonté importante d’AREVA NP de s’appuyer sur ce processus. En effet, le secteur
Equipements est le fer de lance pour la mise en place du PIC dans les autres secteurs de
l’entreprise.

Faiblesses : La grande difficulté pour les segments est de réaliser leurs analyses avec des
outils artisanaux. En effet, il n’y a pas encore de logiciel mis en place pour ce processus. Par
conséquent, les segments1 ont développé leur propre outil ce qui est très néfaste. D’une part,
la fiabilité des données de sortie peut être remise en cause et d’autre part, ceci ne permet pas
de s’aligner directement dans l’environnement du logiciel. C’est donc une perte de temps
considérable. Par ailleurs, les projets ne sont pas totalement intégrés au processus alors qu’ils
sont directement impliqués et ce à court-terme. Ils peuvent être concernés par des alertes
1
Les segments HC et FMC sont concernés. Le segment MC a bénéficié d’un outil Excel intermédiaire développé
par PEA Consulting

31
remontées lors de la réunion Executive par exemple. Un élément similaire est la mauvaise
collaboration avec la direction commerciale qui travaille de son coté, sans concertation avec
les responsables du PIC. Du point de vue de la finance, l’intégration n’est pas faite car il n’y a
pas encore de valorisation financière des différents scénarii développés pour répondre aux
problèmes mis en évidence. Enfin, le processus n’est pas encore rentré totalement dans les
mœurs, ce qui se traduit parfois par un manque d’implication des acteurs.

Opportunités : La mise en place très récente 1 du processus dans le secteur est un fait
important car cela signifie que le processus est encore modulable. En effet, les pratiques ne
sont pas encore ancrées ce qui permet d’avoir encore une certaine flexibilité au niveau du
management. C’est pourquoi il y a de grandes opportunités pour développer un système
collaboratif dès les premiers cycles du processus. Par ailleurs, la mise en place de ce
processus pourrait fiabiliser les données d’entrée du plan stratégique. En effet, ce plan est
réalisé tous les deux ans et il pourrait utiliser comme données d’entrée les données de sortie
du dernier cycle. On augmente donc la fiabilité de ce plan en utilisant des données non
seulement actualisées mais qui ont également une cohérence démontrée. Enfin, le secteur
Equipements étant le premier à mettre en place le processus au sein d’AREVA NP, il devient
l’exemple pour les autres secteurs de l’entreprise qui débutent dans la mise en place. De plus,
si le secteur Equipements obtient des résultats honorables grâce au processus, cela pourrait
devenir une locomotive pour les autres filiales d’AREVA qui n’ont pas encore développé ce
processus.

Menaces : L’absence de logiciel spécialisé pour les analyses faites pas les segments
représente une menace forte. En effet, ces outils artisanaux augmentent la probabilité de
réaliser des erreurs dans les calculs sans que les acteurs s’en aperçoivent. De plus, le travail
effectué par les segments sans logiciel représente une charge de travail importante qui croît au
fur et à mesure des cycles car les analyses deviennent de plus en plus poussées et le volume
de données peut augmenter. Il y a donc une attente importante de la part des segments pour la
mise en place d’un outil spécifique. Si cet outil tarde à venir, il y a un risque de
découragement des acteurs qui pourrait devenir un frein non négligeable pour la poursuite du
processus. Au niveau des projets, la non intégration complète de ceux-ci dans le processus
pourrait avoir comme conséquences un dépassement des délais considérable qui ne pourrait
1
Le cycle pilote a démarré en mars 2009 ; Le secteur Equipements démarre son troisième cycle en Septembre
2009

32
pas être absorbé par un compromis sur le contenu étant donné le type de produit. L’autre
conséquence possible serait un dépassement de budget. Un point important est une menace
induite par la mauvaise collaboration avec la direction commerciale. Celle-ci peut prendre des
décisions sans concerter les membres de l’équipe du processus alors qu’ils sont les mieux
placés pour répondre à ces problématiques. Ceci peut avoir des conséquences très lourdes
surtout au niveau des plannings pour les segments. Enfin, étant donné que le processus est
encore jeune, il est toujours nécessaire d’en faire la promotion afin de garder l’implication des
acteurs intact et pousser les autres services à s’y rattacher. Ne pas le faire pourrait engendrer
une baisse d’intérêt des collaborateurs au fil du temps.
Comme nous l’avons vu, le processus du PIC pour le secteur Equipements est très récent ; il
comporte donc de nombreux points qui ont soit besoin d’être développés soit besoin d’être
améliorés. Se pose alors la question de savoir si le PIC est la solution finale pour pouvoir
gérer l’entreprise et répondre aux exigences du marché ou si ce n’est qu’un intermédiaire vers
cette solution. Une évolution du processus a fait son apparition à la fin des années 90 ; il est
alors intéressant de voir si celle-ci peut être le modèle dont ce type d’entreprise a besoin.

2 Une évolution possible : la planification d’affaire

intégrée

2.1 Présentation du processus

Le processus de planification d’affaire intégrée (IBP = Integrated Business Planning) a été

développé en 1996 par le docteur Robert Whitehair de l’université du Massachusetts. Ce
processus implique une collaboration élargie entre les différents services de l’organisation et
permet l’unification de la stratégie avec les objectifs financiers. Ainsi, ce n’est pas seulement
un processus focalisé sur la logistique de l’entreprise car il englobe la totalité de celle-ci.
Lorsque le processus est mis en place, il permet à l’entreprise d’améliorer la qualité de
l’information. Ceci est essentiel car cela va engendrer une meilleure prise de décision de la
part des responsables de tout niveau. En effet, ils pourront évaluer les différents plans et
déterminer quel produit, processus ou investissement aura le meilleur impact économique
pour l’entreprise. Traditionnellement, le cycle du processus est composé de cinq étapes
présentées ci-après.

33
2.2 Le cycle Integrated Business Planning

En amont de ce processus a lieu la définition des objectifs stratégiques pour les produits, les
ventes, les opérations et la finance. Sont étudiés ensuite les différents moyens d’y parvenir
comme le développement sur de nouveaux marchés, la mise en place de nouveaux canaux de
distribution, l’achat/vente de marques ou encore l’amélioration opérationnelle des produits
existants. Lorsque le plan stratégique général de l’entreprise est définit, le processus IBP relie
les objectifs stratégiques avec la planification tactique et opérationnelle. Ensuite, la capacité,
la demande et les profits représentent les trois dimensions clés du processus cyclique IBP
représenté ci-dessous.

Le cycle du processus Integrated Business Planning

Source : ABERDEEN Group (2008)

34
2.2.1 La prévision des ventes

Les objectifs stratégiques obtenus en amont du processus sont convertis en objectifs de ventes
qui prennent en compte les objectifs généraux de marge et de chiffre d’affaire. Les nouveaux
produits qui seront lancés sont pris en compte dès cette étape.

2.2.2 La planification de la demande

Cette phase se divise en trois étapes. Tout d’abord, une première prévision de la demande est
réalisée. Ensuite, l’étape dite de collaboration est largement développée grâce à l’outil
informatique qui va rassembler les données de prévisions venant des grossistes, des
distributeurs, des entrepôts de distribution, etc. Les données seront centralisées dans le même
environnement (data warehouse). Ces données doivent bien entendu rester à un niveau
macro-économique. Enfin, la dernière étape consiste à modeler les prévisions en fonction des
promotions, de la crise économique, de l’introduction des nouveaux produits, etc. L’outil
informatique doit être capable de prévoir l’impact des promotions sur la demande et proposer
des stratégies adaptées. Par ailleurs, les stratégies doivent déterminer la phase du cycle de vie
du produit à laquelle l’entreprise doit développer des promotions pour pouvoir optimiser ses
revenus et profits.

2.2.3 La planification des ressources

Cette phase implique la création de prévisions basées sur la prise en compte des contraintes
capacitaires à moyen et long-terme. Ces contraintes peuvent être dues aux fournisseurs, à la
production, aux transports, etc. Le plan de la capacité contrainte est important pour les
industries de base qui ont des processus de fabrication fortement contraignants.

2.2.4 L’adéquation entre la charge et la capacité basée sur le profit

Le but de cette étape est de créer un plan contraint qui non seulement aligne la charge avec la
capacité mais maximise aussi les profits. Il doit y avoir un niveau de profit cible et ce procédé
doit permettre la création, grâce aux éléments de coûts et aux informations des produits, de
compromis parmi les solutions commerciales et capacitaires. L’importance de l’outil

35
informatique est indéniable dans cette étape car il va permettre de réaliser des simulations qui
auront pour but de trouver l’alternative qui engendrera le plus de profits.

2.2.5 La revue de la direction

Cette ultime étape implique la revue du plan par la direction mais aussi par les entités
impliquées par les indicateurs de performance (KPI1) comme le Besoin en Fond de Roulement
(BFR), la marge brute, la rotation des stocks. Ces indicateurs sont analysés et les écarts avec
le plan sont identifiés. Une analyse des causes de ces écarts est alors effectuée.

2.3 Les différences avec le PIC

Le processus IBP est une évolution du PIC ; par conséquent, il contient des différences par
rapport au processus de base. Cependant, si les entreprises désirent implémenter le processus
IBP, elles doivent bien considérer qu’il est la continuité du PIC. Ce n’est donc pas un nouveau
projet qui remplacera le processus existant car beaucoup d’entreprises ont déjà beaucoup de
composants du processus IBP. Il suffit donc de développer les composants manquants et
d’améliorer ceux qui existent. Les différences entre les deux approches sont résumées dans le
tableau suivant.

Les différences entre les processus PIC et IBP

Critères PIC IBP
Pas seulement adéquation
Objectifs Adéquation charge / capacité charge/capacité
Premier objectif : le profit
Relation étroite avec la finance - Les
Intégration
Faible intégration objectifs financiers et logistiques sont
de la finance alignés

Processus Rigide et normatif Basé sur des règles et exceptions

Elle permet le processus grâce aux flux

Technologie Faiblement intégrée
d’information

Généralement mensuel ou La plupart du temps mensuel avec des

Fréquence trimestriel exceptions fréquentes

Orientation Plutôt à l’intérieur de l’entreprise Collaborative à l’intérieur et à l’extérieur

Données clés Demande et capacité Demande, capacité, stocks et prix

Source : Michael LECOMTE (2009)

1
Key Performance Indicators

36
2.4 Les raisons d’être du processus Integrated Business Planning

Le processus IBP s’est développé dans les entreprises parce que le PIC était d’une part
incomplet et d’autre part parce que sa zone d’action était trop étroite. Les dirigeants trouvaient
qu’ils devaient prendre des décisions financières avec un contexte trop limité. De plus, sa
dimension collaborative limitée avec des silos plus ou moins persistants empêche l’entreprise
d’avoir des résultats financiers optimaux. Même si la plupart des entreprises constatent que le
processus PIC a permis d’améliorer la précision des prévisions et la communication entre les
services (cf. graphique p. XXX), elles n’ont pas réussi à améliorer des éléments comme la
marge brute ou la fidélisation du client. Grâce au processus IBP, ces entreprises vont pouvoir :

 Favoriser une stratégie transverse qui prendra en compte des contraintes pertinentes
et surtout financières
 Optimiser les politiques de profitabilité en restant alignée avec la stratégie
 Améliorer les processus de planification existants et élargir la collaboration pour
optimiser la profitabilité
 Fournir automatiquement les données pour le budget et les processus de planification
financière

Comme le montre le schéma ci-après, la transversalité du processus concoure à l’optimisation

des ratios et mesures financières.

37
 La transversalité du processus Integrated Business Planning

Source : Michael LECOMTE

(2009)

2.5 L’importance de l’outil informatique

La principale difficulté dans ce processus est la nécessité d’avoir un outil informatique adapté.
En effet, la majorité des entreprises considèrent que la technologie informatique est aussi
importante que le processus lui-même. Il faut savoir que 41% des entreprises utilisent des
feuilles de calculs (de type Excel dans la plupart des cas) pour réaliser leur simulations de
planification charge/capacité. Et pourtant, parmi celle-ci, 30% possèdent des solutions PGI
(Programme de Gestion Intégré) capables de réaliser ces simulations. Ceci prouve que les
entreprises préfèrent, pour des raisons de simplicité et de flexibilité, continuer à utiliser des
feuilles de calculs. Même si ce mode de fonctionnement convient à la majorité des personnes,
il va avoir des conséquences néfastes comme la multiplication des versions de données ce qui
contribue à la contre performance sur le long-terme. Par ailleurs, l’espace de stockage des
données est assez limité donc cet outil est rapidement saturé et la vitesse d’exécution des

38
simulations devient assez faible. La technologie informatique jour un rôle critique dans la
réalisation du processus PIC et l’évolution vers IBP. On constate plusieurs raisons.
La gestion des données : Les organisations actuelles ont souvent des sources de données très
variées avec différentes perspectives : ventes, clients, marketing, fournisseurs, usines,
logistique, finance…Ces données sont assez complexes et se trouvent généralement dans des
systèmes disparates. C’est pourquoi la gestion intégrée des données doit permettre d’avoir des
données d’entrée disponibles, complètes et incorporées précisément au processus.

Objectifs et visions multiples : Le processus PIC engendre différents objectifs avec des
éléments comme la marge, le BFR, la précision des prévisions, l’adéquation charge/capacité,
etc. C’est pourquoi les personnes ont besoin de voir ces données sous différents angles c’est-
à-dire au niveau micro ou macro par exemple. Typiquement, la finance et les ventes regardent
les données au niveau des familles de produits (niveau macro) avec des unités monétaires
alors que les personnes de l’usine vont les regarder au niveau produit (micro). Créer une
vision multidimensionnelle qui permette également de supporter les analyses de scenarii est
impossible avec des feuilles de calculs. Un outil informatique est donc indispensable pour
gérer ces besoins.

La réactivité du processus : Généralement, plus le cycle de vie du produit est court, plus la
fréquence et la rapidité du processus est élevée. L’outil permet alors d’automatiser un certain
nombre de procédés ce qui augmente la productivité des planificateurs du processus. De plus,
la technologie informatique permet de réagir rapidement lorsque des scenarii non prévus
apparaissent (ruptures de stocks fournisseurs, grèves dans les usines, etc.)

Plus de paramètres de décision : Le processus IBP implique un nombre important de

paramètres critiques pour les décisions à prendre. Ils sont souvent multidimensionnels et
impliquent différents niveaux d’analyse. C’est pourquoi seul un outil informatique permet de
supporter tous ces paramètres.

Toutes ces raisons nous montre qu’un outil informatique est non seulement très utile pour le
processus PIC mais aussi indispensable pour la migration vers le processus IBP.

39
2.6 Le processus Integrated Business Planning est-il la réponse
pour les produits à cycle long

Le processus IBP, en tant qu’évolution du PIC, apporte incontestablement une autre vision.
Alors que le PIC est plutôt centré sur la relation entre le commercial et la logistique et
l’adéquation charge/capacité, le processus IBP a permis de développer une réelle
transversalité grâce notamment à l’introduction d’éléments financiers qui sont au centre des
débats. Comme le rappelle le schéma de la p. XXX, le processus rassemble les responsables
de nombreux services différents qui ont chacun leurs objectifs mais qui sont rassemblés par
les mêmes exigences à savoir l’amélioration continue des principaux ratios financiers de
l’entreprise. Par conséquent, le processus permet d’élargir la rationalité des individus grâce à
sa transversalité. Cependant, malgré les bénéfices indiscutables de la transversalité qu’il
développe, ce processus reste tout de même plus adapté pour les produits à cycle de vie court.
En effet, il ne permet pas de réguler le cycle de vie du produit, il se focalise simplement sur
des ratios financiers. C’est pourquoi il n’apporte pas les notions de modèle et système. Certes,
la rationalité est élargie mais l’entreprise, elle, n’est pas tout à fait étendue. Face à ce constat
d’insuffisance, il est alors nécessaire de se demander quels sont les véritables besoins des
entreprises fabricant des produits à cycle de vie long comme AREVA.

40
3 La croissance en aptitude chez AREVA

3.1 La maturité du secteur Equipements

3.1.1 Evaluation des aptitudes selon l’échelle Capability Maturity Model

integrated (CMMi)

3.1.1.1 Présentation et définition du mode d’évaluation

Le Capability Maturity Model integrated (CMMi) est un model de référence destiné à évaluer
le niveau de maturité d’une entreprise. A la demande du DoD (Department of Defense)
américain qui voulait un référentiel de critères lui permettant d’évaluer ses fournisseurs de
logiciels, le SEI (Software Engineering Institute) avec l’université Carnegie Mellon a présenté
en 1991 le CMM (Capability Maturity Model). En 2001, le SEI propose une nouvelle version
englobant d’autres modèles : CMMi. Il existe deux présentations CMMi :

 Une présentation continue où les processus sont regroupés en quatre catégories :

gestion de processus, gestion de projet, ingénierie et support. On attribue ensuite une
note dans chaque grande catégorie de processus.
 Une présentation par étapes ou on évalue de façon globale la maturité de l’entreprise,
depuis le niveau 0 jusqu’au niveau 5

Pour l’évaluation du secteur Equipements d’AREVA NP, la présentation par étapes sera
utilisée car c’est elle qui est la plus utilisée en pratique. Pour pouvoir réaliser cette évaluation,
il convient tout d’abord de définir les différents niveaux d’aptitude. Chaque niveau
correspond à une maîtrise de champs clés. Ceux-ci permettent alors une maîtrise plus globale
ce qui permet de passer au niveau supérieur.

Niveau 0 : Ce niveau représente véritablement le « chaos » c’est-à-dire que le travail n’est pas
finalisé et que la façon de procéder est peu claire.

Niveau 1 : Ceci correspond à une réalisation basique. Les procédés et techniques de base sont
identifiés et maitrisés. L’œuvre collective existe mais il y a un cloisonnement qui créé une

41
incompréhension: chacun est « dans sa bulle ». Au niveau du management, c’est uniquement
une relation fort/faible.

Niveau 2 : A ce niveau, l’activité est gérée. Les objectifs et exigences sont identifiés et
formalisés. Les réalisations sont programmées, suivies et le management fait son apparition.
Les responsabilités sont assignées ; ainsi, des personnes exécutent et d’autres gèrent.

Niveau 3 : Apparait à partir de ce niveau la notion de processus standard qui est créé et qui
s’adapte pour un produit instancié. Les ressources et infrastructures sont identifiées, allouées
et utilisées. Le management transversal se développe et les individus passent progressivement
d’une rationalité limitée à une rationalité élargie.

Niveau 4 : Les processus sont maîtrisés. Il y a un ensemble qui est sous contrôle et qui donne
confiance vu de l’extérieur. Les tendances sont analysées et les mesures de contrôle sont
suivies. La notion de système apparait, les liens et la complexité deviennent de plus en plus
importants. Le processus est géré dans sa totalité (notion d’holisme).

Niveau 5 : Le dernier niveau correspond à la rationalité étendue due à l’approche système.

Celui-ci s’adapte au contexte (il est agile), le changement est identifié et la conduite du
changement est planifiée et réalisée en conformité aux exigences. Il établit de la cohérence
multiprocessus, c’est le niveau du « tout ».

3.1.1.2 Evaluation du secteur Equipements

Evaluation du secteur Equipements

Critères Analyse
Le processus standard du PIC a été clairement définit et créé. Il
Processus est formalisé dans son ensemble tout comme les sous-processus
qui le composent .

Même s’ils ne sont pas tous formalisés, les procédés et

Procédés techniques de base sont maitrisés

Les rôles sont définis dans l’ensemble et les responsabilités sont

Rôles et
assignées, même si toutes les personnes nécessaires n’ont pas
responsabilités encore été recrutées.

Ressources et
Celles-ci sont clairement identifiées, allouées et utilisées
infrastructures

Pilotage Le pilotage du processus et des sous-processus est modélisé

Début de transversalité, freinée par la difficulté à intégrer les

Management projets et par la mauvaise collaboration avec la direction
commerciale
42
Source : Michael LECOMTE (2009)
La matrice ci-dessus nous permet d’analyser et d’évaluer la maturité du secteur Equipements.
Bien entendu, l’analyse est focalisée sur la partie logistique (plus particulièrement la
planification) du secteur. Avec le développement du processus PIC, le secteur Equipements a
instauré la notion de transversalité. En effet, il est censé rassembler les acteurs de services
différents qui ont donc des activités différentes mais solidaires et qui concourent au même
objectif. Cependant, il est évident que le secteur se trouve aux prémices de la transversalité.
Certes, les processus sont transversaux mais de nombreux exemples comme la difficulté à
intégrer les projets ou encore la collaboration très difficile avec la direction commerciale
atteste que le management transversal n’est pas total et que des relations fort/faible persistent.
Cette analyse amène à considérer que le secteur Equipements se trouve au début du niveau 3
selon l’échelle CMMi.

3.1.2 Une rationalité encore trop limitée

Le constat majeur qui peut être fait en regardant de près le secteur Equipements est le niveau
de rationalité encore limitée qu’ont les individus. Ceci est dû à l’application de la démarche
analyse/synthèse trouvant son origine dans le Discours de la méthode de Descartes (1637)
puis repris par la pensée Tayloro-Fordienne au XXe s. Dans cette démarche, tout est segmenté
et spécialisé en unités élémentaires pour permettre la connaissance et la maîtrise. L’approche
est dite en « V » avec une phase descendante puis une phase ascendante. L’analyse et la
découpe sont effectuées dans un premier temps jusqu’à ce que la maîtrise soit totale (phase
descendante) puis la remonté est réalisée en effectuant la synthèse (phase ascendante). Il n’est
pas étonnant de retrouver cette démarche chez AREVA car non seulement elle est à la base de
l’enseignement mais elle s’intègre également en amont du raisonnement scientifique et de
l’ingénierie. Or le cœur de métier d’AREVA est précisément l’ingénierie. Bien entendu, elle
comporte des avantages qui font son succès : elle est facile, le raisonnement est applicable
partout et elle permet d’avoir une vision organisée. Cependant, elle isole dans une rationalité
limitée et crée des conflits car la compréhension globale est fortement diminuée. La
conséquence ultime est la création de contre-performances pour l’entreprise. Cette situation se
retrouve chez AREVA avec des services comme la planification, les projets, l’ingénierie et le
commercial qui agissent chacun de leur coté. Chaque service raisonne dans le contexte de
métier où il se trouve ce qui se traduit par une rationalité limitée. Les acteurs sont isolés car
les liens entre eux sont coupés ou peu existants. La principale conséquence, pour le moment
(juillet 2009), qui est due en partie à ce problème, est un léger retard au niveau de certains

43
projets ce qui est une contre-performance encore mineure par rapport aux risques encourus
par le secteur. Ceci est un fait assez répandu au niveau du management de projet dans les
entreprises du monde entier car la démarche classique segmente les tâches sans pour autant
être insérée dans un système de management par les processus qui pourrait dans ce cas établir
des liens. Dans le rapport « Chaos Summary 2009 » publié par le Standish Group en Avril
2009, il est mis en évidence que seulement 32 % des projets développés sont une réussite 1, 44
% sont un échec (retard, dépassement de budget, etc.) et 24% sont abandonnés ou alors le
résultat du projet ne sera jamais utilisé. Ceci prouve que la gestion de projet connait de
grandes difficultés ; de plus, la situation ne s’arrange pas et s’aggrave même car le taux de
réussite en 2006 était de 35%. Face à ce constat, deux grandes causes peuvent être
avancées2 :

 Les exigences de la part du maître d’ouvrage sont mal formulées

 Chaque individu travaille avec son point de vue, ses connaissances et ses méthodes
sans se soucier des autres partenaires

Cette étude met en évidence le constat d’échec, de contre-performance ainsi que les
incompréhensions croissantes entre les acteurs dus en partie à leur rationalité limitée. Afin de
pallier ces contre-performances, le secteur Equipements d’AREVA doit chercher à élargir sa
rationalité dans le but d’atteindre une rationalité étendue qui pourra apporter une intelligence
et un succès commun. Par conséquent, même si le processus du PIC est un concept
décloisonné, il n’est pas suffisant à lui seul pour atteindre cette maturité. Il n’est qu’un
intermédiaire dont le secteur doit se servir pour croître en maturité et se diriger vers un
modèle agile qui supportera des missions collectives de plus en plus complexes et
changeantes. Ceci est fondamental pour AREVA car ses missions d’ingénierie nucléaire sont
très complexes et peuvent changer selon le projet développé. En effet, un projet peut être
développé selon les standards et normes nucléaires français (code RCCM) ou américains
(code ASME) : Ceci dépendra de la volonté du client. Atteindre l’agilité est donc un objectif
incontournable et un devoir pour AREVA.

1
Pour pouvoir être considéré comme un succès, le projet doit avoir été livré dans les temps, sans dépassement de
budget et avec les caractéristiques requises.
2
La liste des causes n’est pas exhaustive ; il est intégré ici les causes faisant référence à cette partie

44
3.1.3 Quel est le besoin ?

Actuellement au niveau 3 selon l’échelle CMMi, il est nécessaire de déterminer clairement les
besoins du secteur Equipements pour pouvoir croître en maturité. Cette croissance en maturité
passera par le développement de la convergence multipartenaires. Celle-ci est corrélée à
l’intérêt commun qui lie les différents services. Pour pouvoir créer cet intérêt commun, il est
nécessaire de prendre comme point de départ les rôles et exigences des partenaires intervenant
dans le processus du PIC.

Source : Michael LECOMTE (2009)

Ainsi, le schéma ci-dessus indique que chaque partenaire a son propre rôle et ses propres
exigences. Le service commercial doit vendre des centrales nucléaires au prix le plus
intéressant pour AREVA, les achats doivent acheter les matières premières ou les composants
finis aux prix les plus bas. La production fabrique les composants en s’assurant que ses
ressources sont optimisées. La finance établit les budgets et chiffre les projets. Enfin, le
service des projets supervise le déroulement des projets en cours et veille au respect des coûts,
de la qualité et des délais. Les exigences des différents partenaires permettent de mettre en
évidence et surtout de construire leur intérêt commun. Concrètement, l’intérêt commun des

45
partenaires est de fabriquer et livrer sur les sites de construction des centrales nucléaires les
composants clés des réacteurs nucléaires (de type EPR, ATMEA ou KERENA). De plus, ceci
doit être fait en temps et en heure, sans dépasser le budget et avec une qualité totale 1. Ce
résultat constitue alors l’exigence pour le secteur Equipements. Pour pouvoir répondre à cette
à celle-ci, il est donc nécessaire de gérer la demande correctement. C’est sur ce point précis
que les efforts doivent être portés dans un premier temps. En effet, au niveau 3, le PIC n’est
pas encore un processus de confiance. L’entreprise doit donc maîtriser ce processus en
améliorant notamment son management de la demande ce qui lui permettrait de se situer au
niveau du modèle 3 dans le schéma ci-dessous.

Gestion de la demande selon le niveau de maturité

Source : Michael LECOMTE (2009)

La demande doit être mise au cœur des préoccupations de l’ensemble des partenaires pour
avoir une relation gagnant-gagnant. La gestion de la demande constituera alors un tout qui
sera animé par des contributeurs en l’occurrence les différents partenaires. Le problème qui se
pose alors est de savoir comment l’entreprise peut faire pour arriver à une maîtrise totale du
processus PIC et avoir une gestion intégrée du cycle de vie lorsque celui-ci est aussi long
(plus de 4 ans sont nécessaires à partir de la commande du client jusqu’à la livraison du

1
Ceci est généralement représenté par ce qu’on appelle le triangle QCD : Qualité, Coûts et Délais

46
dernier composant de la boucle primaire sur le site de construction) et que les engagements
sont fluctuants.

3.2 Solution proposée : l’approche système et la régulation du

cycle de vie

Il y a pour les produits standards le cycle de vie de l’offre produit qui est en général assez
long et un cycle de vie affaire qui peut être très court lorsque les produits sont gérés sur stock.
En revanche, pour les produits à cycle de vie long comme les réacteurs nucléaires, les deux
cycles peuvent se combiner car le cycle de vie affaire est très long. Ils sont donc inter-reliés.

3.2.1 La gestion du cycle de vie affaire

3.2.1.1 Le mode actuel de prévision de la demande

Actuellement, les prévisions de la demande sont réalisées par la direction commerciale. Pour
le cycle du PIC, celle-ci envoie les prévisions à jour en début de cycle au responsable de la
demande du secteur Equipements. Comme nous pouvons le voir sur le tableau suivant, la
demande est représentée par des pays (projets) et une date COD1 (pour des raisons de
confidentialité, les noms des pays ainsi que les dates COD ont été modifiés).

Présentation de la demande

Source : Michael LECOMTE (2009)

Lorsque la demande est reçu par le secteur Equipements, elle est traitée par le responsable de
la demande ce qui permet de la représenter comme sur le graphique suivant.
1
Commercial Operating Date : Date à laquelle la centrale nucléaire est censée être mise sous tension.

47
 Source : Michael LECOMTE (2009)

Il est important de noter que cette demande est composée de :

 Projets présents dans le carnet de commandes c’est-à-dire qu’il y a eu une signature de

contrat entre le client et AREVA
 Projets en cours de négociation où une offre a été remise par AREVA
 Projets supposés par la direction commerciale : un pays est un client potentiel

Autrement dit, la représentation de la demande ne fait pas de différences entre les projets 1
alors que le degré d’incertitude peut varier très fortement d’un projet à l’autre. C’est
précisément sur ce point que le secteur Equipements doit commencer sa croissance en
maturité. C’est donc par la gestion de la demande que la notion de cycle de vie va être
intégrée à travers le cycle de vie affaire.

3.2.1.2 La régulation par le cycle de vie affaire

Dans le but d’affiner les prévisions de la demande qui sont fournis au secteur Equipements, il
est nécessaire de mettre en place une gestion de la demande par cycle de vie affaire (Business

1
Sauf pour les commandes signées présentes dans le carnet de commandes

48
life cycle). Cela consiste à gérer les affaires donc les projets en fonction de leur maturité. Tout
comme un produit, une affaire a un cycle de vie qui s’étend du concept jusqu’au retrait.

Le cycle de vie affaire

Source : Michael LECOMTE (2009)

Comme le montre le schéma ci-dessus, ceci est une possibilité de cycle de vie affaire. En
effet, chaque entreprise a son propre cycle de vie affaire car celui-ci s’adapte à chaque
contexte. C’est pourquoi il variera en fonction notamment du secteur d’activité, du type de
produit, de la taille de l’entreprise, de sa maturité et enfin de sa localisation géographique. Il
convient alors de déterminer quelles sont les grandes phases du cycle de vie affaire d’AREVA
NP pour la construction d’une centrale nucléaire.

Cycle de vie affaire d’AREVA NP pour la construction de centrales nucléaires :

DEGRE PHASE DESCRIPTION

1
2
3
4

La détermination du cycle de vie affaire va permettre à AREVA NP mais surtout au secteur

Equipements d’avoir une vue bien plus précise sur la demande qui est traitée à chaque cycle
du PIC et qui est au cœur du processus que ce soit lors des calculs de ratio charge/capacité ou
lors de la détermination de la stratégie industrielle. Ainsi, chaque affaire (projet) pourra être
associée à une étape du cycle de vie affaire. Par conséquent, la direction commerciale pourra

49
effectuer un classement de tous les projets selon leur degré de maturité, comme dans
l’exemple ci-dessous.
Intégration du niveau de maturité dans la demande

Source : Michael LECOMTE (2009)

Une fois que ce classement sera effectué, le responsable du PIC du secteur Equipements
pourra d’une part spécifier le degré de maturité de chaque affaire dans la demande qu’il
envoie aux segments de marchés et d’autre part représenter cette demande graphiquement en
fonction de l’état d’avancement des affaires.

Cette représentation de la demande permet d’avoir une vision claire

Source sur la
: Michael future charge
LECOMTE (2009)

possible. Par exemple, il est facilement identifiable que l’entreprise n’a pas de soucis à se
faire jusqu’en 2014 car les affaires sont soit signées ou soit en très bonne voie. En revanche,
elle peut lancer une alerte sur les années 2015 et 2016 où les affaires ont un faible niveau de
maturité. Par ailleurs, des simulations de calculs de ratios charge/capacité pourront être

50
effectuées. En effet, il sera possible de calculer ces ratios avec par exemple uniquement le
niveau 4, le niveau 4 ajouté au niveau 3, etc. Ceci permet de mettre en avant des alertes et
d’évaluer les risques potentiels. Au-delà du fait que cette méthode facilite la vision à long
terme de la demande et de la charge potentielle, elle permet également l’œuvre collective
grâce aux niveaux de maturités qui font office d’implexe. En effet, ce code est un lien
permettant le travail en commun entre le responsable du PIC et la direction commerciale. Par
conséquent, cette collaboration accroit le niveau de maturité du secteur Equipements car la
transversalité est bien réelle et le collaboratif commence à faire son apparition. Cependant,
ceci n’est qu’une première étape. Après le cycle de vie affaire, il est nécessaire de développer
l’approche cycle de vie système.

3.2.2 La gestion du cycle de vie système

3.2.2.1 L’approche globale et systémique

Le secteur Equipements a besoin d’évoluer en maturité afin de devenir une véritable
entreprise agile avec un management collaboratif et qui répond à l’approche système. Cette
approche globale et systémique permettra à l’entreprise d’avoir une gestion optimisée et de
répondre correctement à la forte demande de centrales nucléaires pour les prochaines années
car cette démarche est faite pour gérer la complexité. L’entreprise deviendra par conséquent
une « boîte noire » dont on verra les propriétés par l’extérieur. Comme le montre le schéma
ci-dessous, le modèle système de l’entreprise permettra d’avoir une rationalité étendue et
établira de la cohérence multiprocessus. Les fournisseurs ainsi que les clients seront
également intégrés au système. Le processus du PIC sera alors une sous-partie du système mis
en place.

Le modèle système de l’entreprise

51
Source : Michael LECOMTE
 (2009)

3.2.2.2 Le cycle de vie système

La gestion du cycle de vie système signifie qu’il faut gérer le cycle de vie du produit qui est
un système. Dans le cas d’AREVA où le produit est un réacteur nucléaire, la gestion du cycle
de vie ne doit pas s’arrêter au réacteur. En effet, il est nécessaire de prendre en compte les
macro-composants qui le constituent. Pour cela, une macro-nomenclature doit être créée (cf.
annexe XXX). Ainsi, nous pouvons prendre comme macro-composant les générateurs de
vapeur, la cuve du réacteur, le pressuriseur, les internes de cuve, les branches, les groupes
moto-pompe primaires et les mécanismes de commande de grappes. Ce sont ces sept types de
composants qui constituent la boucle primaire d’un réacteur nucléaire. Chaque partie est alors
vue comme un système, un ensemble cohérent en finalité et en usage. Ceci va permettre la
gestion de configuration qui est un moyen indispensable concourant à la maîtrise du produit.
La gestion de configuration concerne la maîtrise des informations définissant le produit et
celles caractérisant ses différents exemplaires. Ce processus comprend les activités de base
suivantes : Identification, maîtrise des évolutions, enregistrement et audit.
L’approche modulaire permet de favoriser le développement de nouvelles idées et
technologies. Elle est également sécurisante pour le client car son produit n’aura en fait qu’un
ou deux nouveaux modules sur 7. Par ailleurs, cette approche va permettre d’avoir pour
chaque niveau macro un niveau système ce qui entrainera pour chaque système une
autonomie en gestion et management et bien entendu un cycle de vie également autonome.
Chaque système autonome pourra alors être géré par une équipe multi-métiers appelée
quatuor. Cette équipe sera constituée de représentants venant des pôles :

 Etudes (ingénierie)
 Production

52
  Achats
 Logistique

De plus, chaque quatuor sera accompagné de supports venant de la gestion de projet, de la

qualité, de la gestion de configuration et de la finance. Cette organisation permet alors d’avoir
un management collaboratif et d’étendre la rationalité des acteurs. En effet, les disciplines ne
sont plus cloisonnées, elles interagissent au sein d’un même système. De plus, les membres
des quatuors peuvent également interagir avec des membres d’autres système voire même de
sous-systèmes. Il y a donc un véritable maillage qui gère le cycle de vie des systèmes. Si un
nouveau besoin est identifié pour un système, l’évolution pourra alors être gérée par
l’ingénierie simultanée et intégrée. Le schéma ci-dessous permet d’illustrer l’organisation des
quatuors qui sont les véritables opérants du cycle de vie.

Les systèmes et quatuors associés

Source : Michael LECOMTE (2009)

53
A travers ce système de quatuors, le cycle de vie devient une référence et une organisation.
D’ailleurs, celle-ci remplace la gestion de projet classique avec un chef de projet car elle ne
peut pas fonctionner avec des quatuors. En effet, elle est basée sur des relations de
dépendance et non collaboratives ; elle ne permet donc pas d’avoir cette vision modèle sur
cycle de vie.

3.2.3 La combinaison cycle de vie produit et cycle de vie affaire

Lorsque ces deux types de cycle de vie sont développés, ils peuvent se combiner. En effet, ils
sont inter reliés car le cycle de vie affaire sert à faire évoluer les produits et systèmes. Les
cycles de vie affaire sont assez long pour ce type de produit ; c’est pourquoi les spécifications
des clients vont se substituer aux propositions du marketing. Ainsi, les besoins spécifiques du
client seront des évolutions que l’entreprise pourra proposer par la suite aux autres clients. Le
client devient alors spécificateur de l’évolution du cycle de vie. Cela revient donc à dire que le
cycle de vie affaire fait évoluer le cycle de vie produit.

54
 CONCLUSION

Existe-il un modèle pour les entreprises fabricant des produits à cycle de vie long qui permette
de répondre aux exigences du marché ? L’étude qui a été faite dans cette thèse professionnelle
débouche sur la proposition d’une solution.
En effet, la transversalité apportée par le plan Industriel et Commercial et développée par le
processus IBP (Integrated Business Planning) concourt généralement à une maturité de niveau
3 sur l’échelle CMMi. C’est pourquoi les entreprises ont besoin de croître en aptitude afin de
se rapprocher d’un modèle qui serait l’approche système et qui leur permettrait de devenir
agile face aux fluctuations et aux exigences du marché. Cette approche serait alors reliée à la
gestion des cycles de vie affaire et logistique qui peuvent se combiner grâce à leur longévité
similaire dans ce type d’entreprise.
Pour pouvoir développer cette solution, il est nécessaire dans un premier temps pour les
entreprises de s’évaluer au niveau de leur maturité. En prenant conscience de leur situation,
elles pourront alors prendre les décisions les plus justes pour démarrer leur croissance en
aptitude. Par ailleurs, la gestion du cycle de vie par macro-composant peut être réalisée par
des équipes multi-métiers appelées quatuors.
Cette organisation permet à l’entreprise d’avoir une rationalité élargie et de devenir agile face
aux évolutions techniques générées par le client à travers le cycle de vie affaire. De plus, la
régulation du cycle de vie associée à la gestion de configuration permet d’augmenter
considérablement la durée de vie du produit. Cependant, il est vrai que cette approche
nouvelle est encore très peu développée actuellement car c’est une révolution dans
l’organisation de l’entreprise. En effet, l’approche gestion de projet largement répandue dans
les entreprises du monde entier est remise en cause et ce changement de mentalité est difficile
à mettre en œuvre. Le management du changement est donc la principale difficulté à
surmonter car la réticence naturelle au changement des acteurs de l’entreprise est
généralement importante.
Le défi de la croissance en aptitude pour le développement de l’approche système a été relevé
par quelques entreprises Indiennes évoluant dans le secteur informatique. Les entreprises
industrielles fabricant des produits à cycle de vie long doivent désormais prendre conscience
de ce défi.

55
 BIBLIOGRAPHIE

Etudes et ouvrages:

BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., Management industriel et logistique,
Economica, 2007
BELT B., Les basiques de la gestion industrielle et logistique, Paris, France, Editions
d’Organisation, 2008
CANONNE R., Système logistique, Cours ISC, 2009
DOUGHERTY J., GRAY C., Sales & Operations Planning: best practices, Trafford
Publishing, 2006
GOLDRATT E., Le but, AFNOR, 1984
GOLDRATT E., Critical chain, AFNOR, 1997
GUERIN M., Management Intégré de la Demande, Cours ISC, 2009
GUERIN M., Ingénierie Système Logistique de l’Entreprise Etendue, Cours ISC, 2009
KERMAD., L, Gestion de production, Cours ISC, 2009
LAMNABHI M., Evaluer avec CMMi, AFNOR, 2008
PALMATIER G., CRUM C., Enterprise Sales and Operations Planning, APICS, 2002
VALLIN P., La logistique, Economica, 2006
VISVANATHAN N., The technology strategies for Integrated Business Planning benchmark
report, Aberdeen group, 2006
VISVANATHAN N., Sales and Operations Planning: aligning business goals with supply –
chain tactics, Aberdeen group, 2008
VOLLMAN T., BERRY W., CLAY WHYBARK D., JACOBS F., Manufacturing planning &
control system for supply-chain management, Mc Graw Hill, 2006
WALLACE T., STAHL R., Sales and Operations Planning : The how-to handbook, T.F.
Wallace & Company, 2008

Presse:

BELT B., « Le bon mot : les prévisions », Stratégie logistique, Mars 2007, p. 72

56
CALAIS C., « Planificateur : un pilote de flux au rôle essentiel », Supply-Chain Magazine,
Novembre 2008, pp. 72-76
SCHORR J., « Integrated Business Management », Business Excellence, Juin 2007, pp. 2-4
SINGH S., « Le processus et l’outil sont indissociables », Supply-Chain Solutions, Janvier-
Février 2009, pp. 38-42

Sites Internet:

www.aberdeen.com: cabinet de recherche spécialisé sur la conduite de la chaîne de valeur par

la technologie
www.AFIS.fr : Association Française d’Ingénierie Système
www.oliverwight.com: Cabinet de conseil spécialisé dans l’amélioration de l’entreprise
www.sei.cmu.edu : Software Engineering Institute – Carnegie Mellon University
www.standishgroup.com: Cabinet de conseil spécialisé dans les compétences informatiques

Conférences :

Conférence « Planification-Ordonnancement » organisée par Ilog le 25/09/2008

Conférence « Sales & Operations Planning : Quels bénéfices concrets ce processus peut-il
vous rapporter et comment l’implanter » effectuée par le cabinet Oliver Wight le 25/03/2009
« Atelier Sales & Operations Planning » réalisé par le cabinet Diagma le 8/04/2009
« Jeu d’entreprise Sales & Operations Planning » organisé par le cabinet Möbius le
18/06/2009

Entretiens :

Luc BAETENS, Directeur MOBIUS France

Jean-François CHEA, Responsable mise en place du PIC chez GUERBET
Patrick HAUGUET, Responsable planification chez AREVA NP Saint-Marcel
Marouchka LIAROKAPIS, Responsable PIC chez AREVA NP Secteur Equipements
Arnaud de la ROCHEFORDIERE, Responsable logistique et production chez OPTIC 2000
Mohammed ZERROUKI, Responsable approvisionnements et stocks, responsable PIC chez
GOODYEAR DUNLOP France

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 ANNEXES

ANNEXE I : Le processus PIC chez GOODYEAR DUNLOP France...............................

ANNEXE II : Macro nomenclature d’un réacteur EPR......................................................

ANNEXE III : Le processus PIC du secteur Equipements AREVA NP..............................

ANNEXE IV : XXX............................................................................................................

ANNEXE V : XXX.............................................................................................................

ANNEXE VI : XXX............................................................................................................

ANNEXE VII : XXX...........................................................................................................

58
ANNEXE I : Le processus PIC chez GOODYEAR DUNLOP France

59
 ANNEXE II : Macro-nomenclature d’un réacteur EPR

Instrumentation
RV Head adaptor
Vessel Reactor Calotte
4 tubulures G & H Flange/ dome
Equiped upper part Virole tubulure assembly Bride

RV Body Calotte inf

Lower part Zone de raccordement
Virole de cœur inf & sup
Dome ou flan
PSF TVF
VS, VT
GV TVC VC, VH, VM
4 GVs
PIF PIT TIF CVP PT, VB
EPR Bundle wapper
Tubing
PE Tube support plate
Fonds inférieur & supérieur
Pressuriseur Viroles inf, sup &intermédiaire FP 1 forgé

10 galettes, inf & sup

Viroles inf, sup &intermédiaire
Internal RPV 2 anneaux de calage
2 brides
3 plaques
Fond support de coeur
Cloisonnement lourd
Manchon

Branches froide et chaude

4 MCLs MCL Coude
UPP, UMI, UGV
Seal shaft HC scope
Engine Bracket
4 Pump Pump stelliting kit MC scope
4 Casing 4 Volutes FMC scope
4 RCP 4 Stators
4 Engines
4 Rotors Supply
89 CRDM CRDM stelliting kit

60
ANNEXE III : Le processus PIC du secteur Equipements AREVA NP

61