CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Empresas privadas de Arequipa que emplean la gestión por competencias

en el año 2016 en su primer semestre.

1.1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles son las empresas privadas de Arequipa que emplean la gestión por
competencias en el año 2016 en su primer semestre?

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar cuáles son las empresas privadas de Arequipa que emplean la

gestión por competencias.

1.2.2. OBJETIVO ESPECÍFICOS

 Explorar y determinar la existencia de gestión por competencias en las

empresas privadas de Arequipa en su proceso de selección e inducción.
 Determinar si la Autoridad Administrativa conoce y aplica gestión por
competencias en los procesos de control y evaluación.
 Identificar cual es el conocimiento de gestión por competencias por parte
de los trabajadores en las diferentes empresas privadas.

1.3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1. JUSTIFICACIÓN

Este proyecto es de vital importancia porque la gestión por competencias me

permite integrar los procesos de gestión de personas bajo la lógica de: “el
que mejora sus competencias mejora su desempeño y se convierte en una
1
 persona que aporta resultados valiosos a la organización" evidentemente
toda organización quiere a los mejores empleados, pues esto hace que
mejoren sus resultados financieros y por ello se convierten en los líderes del
sector económico en el que se desempeñan.

Es necesario implementar un modelo de gestión por competencias con el fin

de adquirir conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes a partir de los
requerimientos de calidad y eficiencia. El modelo de gestión por
competencias es una herramienta que permite mejorar aspectos dentro de
una organización y el desarrollo integral del individuo, por esto se hace
necesario que los gerentes conozcan el modelo, lo desarrollen y lo
implementen; porque las personas son importantes para las organizaciones
en la medida en que puedan generar valor y quien mejora sus competencias,
mejora su desempeño.

Es por esto que con este proyecto se quiere dar a conocer también, que para
obtener reconocimiento y un alto impacto en cuestiones de Competitividad es
importante que las empresas comiencen por implementar modelos de gestión
por competencias analizando las habilidades y fortalezas de sus miembros.

1.4. HIPÓTESIS Y VARIABLES

1.4.1. HIPÓTESIS

La mayoría de empresas privadas de Arequipa no emplean gestión por

competencias

1.4.2. VARIABLES

Variable: gestión por competencias

1.5. OPERACIONALIZACIÓN E INDICADORES

Variables Dimensiones Indicadores

Reclutamiento
Gestión por Aplicada a recursos
Capacitación
competencias humanos
Compensación

2
Control
Evaluación de desempeño
Selección
Inducción
Desarrollo
Ascenso
Mercado de trabajo

3
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

1.6. MARCO CONCEPTUAL

1.6.1. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

“Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se

beneficiarán de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues
el éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de su
equipo humano. Cuanto mejor integrado esté el equipo y más se aprovechen
las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la empresa.
Esto es la gestión por competencias. El concepto de las competencias no es
nuevo, pero la gestión por competencias crece en importancia en el mundo
empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de dirección que
prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios
directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa.
Este enfoque se basa en la comprensión de que toda organización está
constituida por personas, que darán a la organización su dimensión real,
además de marcar las diferencias competitivas.”1

1.6.2. DEFINICIÓN DE GESTIÓN

“Se denomina gestión al correcto manejo de los recursos de los que dispone
una determinada organización, como, por ejemplo, empresas, organismos
públicos, organismos no gubernamentales, etc. El término gestión puede
abarcar una larga lista de actividades, pero siempre se enfoca en la utilización
eficiente de estos recursos, en la medida en que debe maximizarse sus
rendimientos”2.

1.6.3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE COMPETENCIAS

1
Ernst & Young consultores, Gestión por Competencias, manual del director de recursos humanos, pp. 4-5.
2
Ob. Cit.
4
 Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos
de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades
cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda
medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una
manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño
excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.3

“Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias

para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o
tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias
para desarrollar con éxito el negocio de una empresa.”4

“Spencer y Spencer (1993) la define: como una característica subyacente en

el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad
y/o a una performance superior en un trabajo o situación. La característica
subyacente es que la competencia es una parte profunda de la personalidad
y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y
desafíos laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia
origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Estándar de efectividad
significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o
pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.”5

“Ernst y Young (1998), quien define competencia como: La característica de

una persona ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una
actuación de éxito en un puesto de trabajo. Todas las personas tienen un
conjunto de atributos y conocimientos adquiridos o innatos, que definen sus
competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las
competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico,
psicológico o emocional década persona. Solamente interesan aquellas
características que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa.”6

3
Hooghiemstra T, Las Competencias: Clave para Gestión integrada de Recursos Humanos, 1996; 29
4
Aguilera Robollo F. y Reyes Madrid J., Gestión dinámica de los recursos humanos (Gestión por competencias y
ocupaciones): Año 1996, Pp 203.
5
Armando Camejo, Entelequia, Revista Interdisciplinar, n° 8, otoño, 2008, pp. 100.
6
Armando Camejo, Entelequia, Revista Interdisciplinar, n° 8, otoño, 2008, pp. 100.
5
 1.6.3.1. TIPOS DE COMPETENCIAS7

A) POR DIFICULTAD DE ADQUISICIÓN:

 Conocimientos: Adquisición de la competencia según la
aplicación de una técnica específica.
 Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formación
y experiencia.
 Capacidades: Algunas están relacionadas con rasgos o
características personales, y son más difíciles de obtener y
modificar en el corto plazo.
B) POR SIMILITUDES TEMÁTICAS ENTRE COMPETENCIAS:
Se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central:
 Comunicación: Capacidad para hablar en público; expresión
oral y escrita fluida.
 Gerencia / gestión: Planificación, dirección de equipos,
liderazgo, resolución de conflictos.
 Influencia: Motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo.
 Solución e innovación: Capacidad de aportar sugerencias,
creatividad, capacidad de síntesis, orientación a resultados.
 Logro y acción: Consecución de objetivos individuales o de
grupo.
 Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientación al
cliente.

La aplicación técnica más utilizada es la de la adaptación de las

características de cada empresa a la clasificación de las
competencias en tres grupos principales:

1.6.3.2. CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS8

Al determinar el modelo de gestión por competencias que se

implantará en la organización, hay que tener presente cuáles son las

7
Ernst & Young consultores, Gestión por Competencias, manual del director de recursos humanos, Pp.8.
8
Ernst & Young consultores, Gestión por Competencias, manual del director de recursos humanos, Pg. 9.
6
características que deben poseer las competencias, con carácter
general.

A) ADECUADAS AL NEGOCIO

Es necesario identificar las competencias que tengan una

influencia directa en el éxito de la empresa, tanto positiva como
negativamente. El objetivo es mejorar el desempeño general de
la empresa, así que hay que conocer las características de las
personas implicadas.

B) ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA

Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán

en un futuro, se deben considerar la situación, las necesidades y
las posibles deficiencias de la organización, así como el plan de
desarrollo o evolución que tendrá la empresa

C) OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MANEJABLES

Es necesario que cada competencia cuente con una es- cala de

medición que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las
cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda competencia
debe tener la facultad de proporcionar una información que pueda
ser medida y clasificada.

D) EXHAUSTIVA

La definición de las competencias debe tener en cuenta todos los

aspectos de la organización y de las personas.

E) TERMINOLOGÍA Y EVALUACIÓN

Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en la

organización, con el objeto de que todas las personas conozcan
lo que se espera de ellos y el sistema con el que serán evaluadas.

F) DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN

7
 Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la
competencia de una manera fácil, es decir, que no sea necesario
realizar un estudio pro- fundo o complicado cada vez que se
desea obtener información.

1.6.3.3. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIA9

La mayoría de las organizaciones invierten en forma tímida en

desarrollar equipos, por motivos que varían desde la inexistencia de
estrategias sistematizado de evaluación de desempeño, hasta el
desconocimiento de la importancia de la formación de un capital
intelectual como factor diferencial. Por eso se necesita una cultura
de dirección en la que se aprecien y valoren las iniciativas y la
capacidad de asumir riesgos calculados a fin de cumplir la misión,
con esto las organizaciones mejoran mucho la forma de tomar
decisiones creando como base una gestión integrada de recursos
humanos como factor clave que le permita suplir debilidades y
aportar innumerables ventajas tales como la posibilidad de definir
perfiles profesionales que favorezcan la productividad.

 El desarrollo de equipos que posean las competencias

necesarias para su área específica de trabajo.
 La identificación de puntos débiles, permitiendo intervenciones
de mejora que garantizan los resultados.
 La Evaluación del desempeño en base a objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidades de observación directa.
 El aumento de la productividad y la optimización de los
resultados.
 La concientización de los equipos para que asuman la
corresponsabilidad de su autodesarrollo, tornándose un proceso
de ganar-ganar desde el momento en que las expectativas de
todos están atendidas.

9
Armando Camejo, Entelequia, Revista Interdisciplinar, n° 8, otoño, 2008, pg. 103-104.
8
 En fin cuando se instala la gerencia por competencias se evita que
los gerentes y colaboradores pierdan el tiempo en programas de
entrenamiento y desarrollo que no se adapta a las necesidades de la
empresa o a las necesidades de cada puesto de trabajo. Por lo que
se trata de que el Modelo de Gestión por Competencia y la
Evaluación del Desempeño establezcan en la gerencia de los
Recursos Humanos dos objetivos primordiales que transformen la
organización en:

 Flexibilidad en la organización de sus operaciones, traduciéndola

en la capacidad para modificar sus operaciones al ritmo que
marca el mercado.
 Multifuncionalidad en los trabajadores: es decir vincular el
proceso de asignación a situaciones de trabajo en forma dinámica
donde el comportamiento deba desplegarse en la organización
en función de objetivos cambiantes.

Por esto, lo que se quiere es lograr que la Evaluación del Desempeño

en el modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencia,
sirva para transformarlos modelos tradicionales o modernos en uno
nuevo que se adicione al esquema competitivo y que maneje al
Recurso Humano bajo un estilo gerencial holístico, tal como se
reflejan sus diferencias en el siguiente cuadro:

CUADRO Nº (1): MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LOS RECURSOS HUMANOS.

MODELOS TRADICIONALES MODELOS DE COMPETENCIA

Busca a las personas de Busca a las personas que

acuerdo con las pueden desarrollar o aportar
características de un puesto INCORPORACION competencias requeridas
determinado. para la organización

Persigue el ajuste entre la Busca el desarrollo de

persona y el puesto de competencias necesarias
trabajo. presentes y futuras,
FORMACION Y

AUTODESARROLLO 9
Una persona a un puesto de Una persona aporta sus
trabajo con conjunto de competencias a cualquier
tareas conocidas y limitadas. ocupación de trabajo donde
requieran.

Promociona ocupando
puestos de mayor
responsabilidad y valoración
Busca el desarrollo de
EVOLUCION competencias para
Y desempeñar otras situaciones
TRAYECTORA
de trabajo, criterio de
movilidad carreras verticales.

Nivel de ejecución de las Evaluación de los resultados

tareas del puesto EVALUACION obtenidos en el desarrollo de
la ocupacion.

Fuente: Reyes (1998) Andersen Consulting.

1.6.3.4. MANTENCIÓN Y DESARROLLO: CAPACITACIÓN Y

COMPENSACIÓN.

CAPACITACIÓN: Después de que los empleados han sido

seleccionados y orientados, es posible que aún deban adquirir las
habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para
desempeñarse adecuadamente. Si la organización desea promover
a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el
futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para
muchos efectos prácticos.

La mayor parte de las organizaciones de tamaño mediano y grande

pone a disposición de sus empleados una vasta gama de
oportunidades. Es importante, sin embargo, que los capacitadores
lleven a cabo un análisis de necesidades para cada curso específico,
para determinar si el curso es verdaderamente necesario y, en ese
caso, que debe comprender.

10
 Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación y
desarrollo. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso
a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de
aprendizaje como sea posible desarrollo de los recursos humanos
prepara a los individuos para desempeñar nuevas funciones y
cumplir responsabilidades más concretas, simultáneamente
constituye un arma poderosa en contra de fenómenos como la
obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios
sociales y técnicos y la tasa de rotación del personal.10

COMPENSACIONES: se considera compensaciones a la suma del

salario, beneficios monetarios (becas de estudio, bonos de
producción, etc.) y todos los beneficios no monetarios (alojamiento,
servicio de alimentación, traslados, convenios colectivos de salud,
etc.)

A modo de ejemplo la composición de la renta en los trabajadores

del sector minero de Chile en términos generales está conformado
por un sueldo base más un conjunto de bonos o incentivos ligados a
la producción o productividad, a resultado de gestión, gratificaciones,
etc. A ello se suma un conjunto de pagos asociados a las condiciones
de trabajo y otros de carácter social, tales como, aguinaldos,
asignaciones escolares, asignación de casa, y otros tipos de ayuda
social.

CONTROL: Aún en las situaciones en que las actividades de

recursos humanos parecen desenvolverse satisfactoriamente, los
departamentos de personal aplican controles para evaluar su
efectividad y garantizar la continuación del éxito, pudiendo citar el
control presupuestal como un método generalmente utilizado. Otra
forma de ejercer control podría ser por ejemplo, llevara cabo una

10
Werther, William; Davis, Heith; “Administración de personal y recursos humanos”, México D.F., McGraw -
Hill/Interamericana S.A., 1995.
11
 evaluación del grado de eficacia que logra cada actividad en la tarea
de alcanzar los objetivos de la organización.11

EVALUACIÓN: Mediante una evaluación integral de las actividades

de personal de una organización se conoce la forma en que se
administran los recursos humanos de una organización. Su objetivo
es garantizar que los gerentes operativos y los jefes especialistas de
personal lleven a cabo las políticas vigentes de personal que
mantengan una fuerza efectiva de trabajo.12

1.6.4. BENEFICIOS Y DELIMITACIONES DE LA GESTIÓN POR

COMPETENCIAS

En este sentido, la Gestión humana por competencias es un enfoque y una

herramienta que articula requerimientos de competencias de la empresa con
aprendizaje continuo, desarrollo de capacidades dinámicas (personales y
organizacionales) respuesta a los cambios y nuevas necesidades.

Instrumento potente para priorizar el factor humano en el proceso productivo

dado que permite una aproximación confiable para determinar, desarrollar y
evidenciar el aporte de las personas tanto a nivel organizacional como
profesional y social. Así como para coadyuvar a un cambio cultural en la
empresa (gestión por resultados u objetivos), a través de la incorporación de
las llamadas Competencias organizacionales, claves o genéricas en los
perfiles de competencia de cada institución.

Al respecto, (Pereda y Berrocal, 2004) señalan algunas ventajas de su

utilización, “Entre otras, permite que se utilice un lenguaje común accesible
para todos los miembros de la organización, puesto que se habla de
comportamientos observables con los que se está familiarizado y no de
rasgos psicológicos; contribuye a la predicción del comportamiento futuro de
las personas sobre la base de su comportamiento pasado; facilita la
comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil competencial

11
Werther, W.; Davis, H.; “Administración de personal y recursos humanos”, 1995.
12
Milkovich, G; Boudereau, J; “Dirección y Administración de recursos humanos”, 1988; 135
12
 de las personas; y focaliza los esfuerzos de todas las personas hacia la
consecución de resultados”, alineando objetivos individuales a los
organizacionales, favoreciendo una mayor implicación y fortalecimiento de la
cultura.

1.6.5. DELINEAMIENTOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS PRINCIPALES DE

LA ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Como mencionamos en la definición, gestión por competencias es un modelo

de gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que
requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una
herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separarla
organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas
como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y
finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.

Dimensiones del modelo de gestión por competencias13

Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de

cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones
prácticas del concepto de competencia:

1.6.5.1. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad

de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de
desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la
identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto
más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo14.

1.6.5.2. NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS

Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de

mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores,

13
CINTEFOR; Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencias laborales.
www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm
14
Ob. Cit.
13
 trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se
organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de
estandarización ligado a una futura institucional, de forma tal que la
competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se
convierta en una norma, un referente válido para las instituciones
educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento
creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias
y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado
(empresa, sector, país)15

1.6.5.3. FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS

Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su

normalización; la elaboración de estuviera de formación para el
trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la
norma. Esto significa que la formación orientada a generar
competencia con referentes claros en normas existentes tendrá
mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las
necesidades del sector empresarial.

1.6.5.4. CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia

demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar
una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado
implica la realización previa de un proceso de evaluación de
competencias16.
El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que
acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia
demostrada; se basa obviamente en el estándar definido17.

15
ALLES, Marta, Desempeño por Competencias Evaluación de 360°, Editorial Garnica, Buenos Aires, 2005.
16
SCHKOLNIK, Mariana; ARAOS, consuelo; MACHADO, Felipe, Certificación por competencias como para del
sistema de protección social: la experiencia de países desarrollados y lineamentos para América Latina. CEPAL,
2005.
17
IPEBA Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Básica, 2012.
14
 1.6.6. OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un

nuevo estilo de dirección n la empresa para gestionar los recursos humanos
integralmente de una manera más efectiva en la organización.

Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes

objetivos:

 La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos

humanos.
 La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y
asignación de los recursos humano.
 La coincidencia de la gestión de recursos humanos con las líneas
estratégicas del negocio.
 La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
 La contribución al desarrollo profesional de las personas y la
organización en un entorno cambiante.
 La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos18.

1.6.7. UTILIDADES DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS

A continuación las principales áreas de aplicación.

1.6.7.1. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada

puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante
las consideraciones de aspectos objetivos tanto de uno como de otra.
A través del enfoque de competencias se plantean y se obtienen
resultados a corto, medio y largo plazo19.

1.6.8. APLICACIONES EN POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

18
Ob. Cit.
19
FERNANDEZ RIOS, Manuel, Análisis y Descripción de puestos de trabajo, Ediciones Díaz de santos S.A. 1995,
España.
15
 1.6.8.1. SELECCIÓN

Existen diferentes métodos y sistemas de selección para incorporar

personas a la organización. El más efectivo será el que identifique
qué candidato se adapta mejor al puesto de trabajo con un coste
adecuado.

Los sistemas de selección basados en competencias conciben y

emplean éstas como filtros, mediante los cuales se consigue
seleccionar un pequeño número de candidatos adecuados. Estos
sistemas se basan en una evolución ascendente, comprobada en un
pequeño número de competencias difíciles de desarrollar y que
aportan valor al desempeño en un puesto de trabajo.

La descripción de puestos y de sus perfiles permite detectar los

conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para un
desempeño adecuado o superior en el puesto de trabajo. Con esto
como base, es posible implantar un mejor sistema de selección
comparando las competencias requeridas para el puesto con
aquellas con las que cuenta cada candidato20.

1.6.8.2. FORMACIÓN Y DESARROLLO

Los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las

competencias necesarias para desempeñar su puesto de trabajo con
éxito. Como se ha mencionado, el sistema analiza las competencias
exigidas para cada puesto y las capacidades poseídas por las
personas. Por ello, resulta una excelente herramienta para detectar
las necesidades de formación que requieren, o requerirán, las
personas dentro de cada puesto de trabajo.

A través del análisis de adecuación persona-puesto, se busca

detectar las competencias clave que poseen el individuo y el grado
de adecuación existente, con el objeto de realizar un plan de

20
GARCIA NOYA, María; HIERRO DIEZ; Enrique, JIMENEZ BOZAL, José Javier, Selección de Personal, Editorial ESIC,
2da. Edición, Madrid, 2001.
16
 formación específico, individual o colectivo. Así, es posible detectar
las necesidades de formación permitiendo el desarrollo y la
actualización de las competencias de las personas para promover
los conocimientos técnicos y la conciencia y el compromiso
profesional hacia los estándares fija- dos por la empresa.

Existen diferentes métodos complementarios al sistema de

competencias para detectar las necesidades de formación:

 Observación directa por expertos en formación.

 Análisis del desempeño y del potencial de los planes de carrera
y desarrollo.
 Encuestas estructuradas al grupo.
 Sesiones estructurales (workhops, tormenta de ideas, etc.).

El diseño del plan de formación se debe realizar específicamente

para satisfacer las características y necesidades de cada situación.
Antes de establecer el programa es necesario conocer la formación
que se desea transmitir a las personas y cuál es el método ideal para
la adquisición de los conocimientos. Asimismo, hay que considerar
la implicación en costes de cada programa y los beneficios que
aportará.

Para garantizar el éxito en la implantación de un plan de formación,

se utilizará una metodología que considere aspectos para planificar,
diseñar, desarrollar y mantener la formación de acuerdo a las
necesidades de la organización21.

1.6.8.3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar

decisiones sobre la promoción, desarrollo y reubicación de las
personas. Generalmente esta práctica se divide en dos partes: una
que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado).

21
Ob. Cit.
17
 Los sistemas de evaluación del desempeño basados en
competencias incorporan a los estándares de evaluación
tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar
tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se
basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos y
en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y
objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable.

Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de

las personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen
las mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por
competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la
ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias
necesarias para cada puesto y definiendo los puntos débiles y fuertes
de cada persona22.

1.6.8.4. EVALUACIÓN 360°

En procesos tradicionales únicamente el jefe o superior inmediato

realizaba la evaluación de cada uno de sus subordinados, que
algunas veces se veía influida, tanto positiva como negativamente,
por aspectos subjetivos de la persona que no tenían relación directa
con su desempeño en el puesto de trabajo.

Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en

las organizaciones lo que se denomina evaluación de 360º. Con el
enfoque de competencias, este método consiste en la
cumplimentación de un cuestionario confidencial por parte de todas
las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas o
externas. Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del
desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una
manera objetiva y completa. Es decir, los superiores, compañeros,
subordinados, proveedores y alguna otra persona que tenga relación

22
REIS, Paulo, Evaluación de Desempeño, Editorial Verlag Dashofer, Madrid, 2007.
18
 profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las
competencias necesarias en esa tarea23.

1.6.8.5. ANÁLISIS DEL POTENCIAL

Una vez conocidos los resultados que cada una de las personas ha
aportado a la empresa, es necesario conocer su potencial de
desarrollo dentro de la organización, lo que depende principalmente
de los siguientes factores:

 Capacidades actuales.
 Nivel de adecuación al puesto que ocupa.
 Evaluación del desempeño.
 Intereses profesionales24.

1.6.8.6. DISEÑO ORGANIZATIVO

Para flexibilizar la organización es necesario que sus recursos sean

adaptables a diferentes situaciones. Mediante el sistema de
competencias se logra un conocimiento superior del equipo humano
en la empresa, de las características y aptitudes de cada uno de los
integrantes del equipo de trabajo.

Si se utiliza correctamente esta información es posible hacer que la

empresa sea más flexible en el campo de los recursos humanos. El
personal tiene competencias similares en el desarrollo de puestos de
trabajo diferentes; así que se les puede ubicar y reubicar de acuerdo
a sus competencias y a las necesidades del puesto.

Considerando el nivel de adecuación de la persona al puesto y su

potencial de desarrollo se darán las siguientes situaciones que
implicarán diferentes acciones a llevar a cabo en el diseño
organizativo25.

23
ALLES, Marta, Desempeño por Competencias Evaluación de 360°, Editorial Garnica, Buenos Aires, 2005.
24
FERNANDEZ RIOS, Manuel, Análisis y Descripción de puestos de trabajo, Ediciones Díaz de santos S.A. 1995,
España.
25
GILLI, Juan José, Diseño Organizativo Estructuras y Procesos, Editorial Garnica, Bs. As. 2006.
19
 1.6.8.7. POLÍTICA RETRIBUTIVA

La tendencia hacia estructuras más planas en las organizaciones,

con un menor grado de jerarquía, re- quiere la implantación de una
nueva política retributiva que añada un parámetro adicional al puesto
de trabajo desempeñado. Las competencias pueden ser un buen
marco de referencia para fijar el salario variable en función al
desempeño realizado; permiten remunerar a las personas en función
a sus conocimientos y habilidades/cualidades con parámetros
objetivos de medición previamente definidos.

Las competencias son un método muy efectivo para medir la

retribución variable dentro de un sistema, pues miden el desempeño
de las personas en su puesto de trabajo. Sin embargo, no pueden
ser el único parámetro para fijar el salario fijo, o base, ya que se
deben tener en cuenta otros factores:

 La responsabilidad del puesto.

 El salario que se paga en el mercado laboral.
 Los requerimientos del puesto26.

1.6.8.8. PLANES DE CARRERA Y SUCESIÓN

A través de una política de recursos humanos se busca la formación

de personas que vayan creciendo profesional y personalmente
dentro de la organización. Siguiendo el enfoque de competencias, el
plan de carreras es un método que determina las tareas
organizativas y los conocimientos y habilidades clave a desarrollar
para un desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o
en otro de la organización. Con el canal de información que
proporcionan las competencias es posible identificar las

26
ALBERTO PÉREZ RIVERO Carlos, ARRANZ PEÑA, Nieves, FERNÁNDEZ DE ARROYABE Juan Carlos, Introducción a la
organización y al diseño organizativo, ESIC Editorial, 2012
20
 características y aptitudes de cada persona y de cada puesto para
proponer un plan de carrera adaptado a ellas27.

27
ALLES, Martha, Construyendo Talentos, Editorial Garnica, Buenos Aires, 2009.
21