¿Cuáles son los componentes de la administración?

Los componentes de la administración son:

1. Planeación: involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en función de él.

2. Organización: proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede ser
dividida en organización material y social.

3. Dirección: conduce la organización a funcionar. Su objeto es alcanzar el máximo rendimiento de

todos los empleados en el interés de los aspectos globales.

4. Coordinación: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados.
Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.

5. Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad
con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y
evitar su repetición.
2. desarrolle un modelo conceptual de la administración de una empresa.
 3. indique modelos de administración utilizados.

Modelos básicos de la administración utilizados

La combinación de los principios antes expuestos y el mayor o menor énfasis de los mismos
permitirán diseñar unos modelos o formas específicas de la estructura de organización.

Un resumen de las formas principales se recoge en la tabla 4, abordando los modelos simples y
complejos clásicos, así como, algunos modelos nuevos de la organización.

TABLA 4. LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

Formas simples • Modelo lineal.

• Modelo funcional.
• Modelo adhocrático.
Formas complejas clásicas • Modelo lineal-funcional.
• Modelo divisional.
• Modelo matricial.
• Modelo colegial.
Formas complejas nuevas • Modelo federal.
• Modelo en trébol.
• Modelo en red.

En primer lugar, se presentarán las llamadas formas simples, es decir, aquellas que se diseñan
de acuerdo con la presencia básica de uno de los tres modos de estructuración.

 Modelo lineal → Principios básicos de diseño vertical: jerarquía.

 Modelo funcional → Principios básicos de diseño horizontal: especialización.
 Modelo adhocrático → Principios básicos de diseño del equilibrio: motivación.
En segundo lugar se comentarán las formas complejas clásicas, es decir, aquellas que combinan
de una forma más o menos compleja los distintos principios que estructuran en uno u otro modo la
organización.

Antes de entrar a exponer cada modelo hay que aclarar que casi todas estas formas
suelen ser diseños burocráticos. La burocracia representa una forma de estructurar
jerárquicamente la organización, partiendo de la unidad de mando y de la importancia de
la estandarización, formalización y centralización de los procesos o flujos de trabajo
básicos de la empresa. Frente a la burocracia, como forma estructural externa, aparece
la adhocracia como base de las «estructuras orgánicas», es decir, apoyadas en
procesos no estandarizados, más flexibles y orientadas a una adaptación interpersonal y
a una comunicación elevada entre las personas, lo que generará un mayor número de
relaciones informales. En la figura 8, se comparan las tres características estructurales
que diferencian ambos enfoques: jerarquización, formalización (normalización) y
centralización.
EL MODELO LINEAL

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando.

Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el
proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de
cierto tamaño. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones
simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión
de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de
funcionamiento. En la figura 9, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia a

la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos.

Figura 9. Modelo lineal de organización

EL MODELO FUNCIONAL

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles
jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la
especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y
responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se
desarrolla en su base operativa.

Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la unidad de
mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los
especialistas en cada fase productiva o función empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo que

suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinación. En la
figura 10, se representa un organigrama de este modelo.
 Figura 10. Modelo funcional de organización

EL MODELO ADHOCRÁTICO

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar
diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a
desarrollar.

Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de

los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y
el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus
miembros.

Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y
unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea característica en
empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías
avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas
de ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de
mayor dimensión.

EL MODELO LINEO-FUNCIONAL

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño vertical y
horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. De
otra parte, también pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.

La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones

lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de
trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.
Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte central una
estructura de «staffsdirectivos» y de «asesoramiento», con el fin de que se logre la especialización
y el apoyo logístico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.

El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas décadas,
es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la multiplicidad de
expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los
elevados costes de administración. En la figura 11, se recoge un ejemplo de organigrama
resumido.

Figura 11. Modelo lineo-funcional de organización

EL MODELO DIVISIONAL

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las
empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma
divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan
los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.

Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico

multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el
aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las
empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas algunas de sus
características.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa

o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran «cuasi-empresas». Los criterios
más utilizados son los siguientes:
 Productos o líneas de producto.
 Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).
 Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los
otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen
empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes
y las empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional
o global.

Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se definen
como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y la correspondiente fijación de
objetivos, razón por la que lo normal es que se actúe con una dirección por objetivos. En la figura
12, se recoge un ejemplo resumido de organigrama de una empresa industrial.

Figura 12. Modelo divisional de organización

EL MODELO MATRICIAL

Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura organizativa, sino más
bien como una forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización.

Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se concentra en

la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación de ambas para así
lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda
al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de
objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones,
según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por productos o
proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos. La
estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de operaciones», con el
fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y
coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos,
todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de
producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté
contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones
se recoge en la figura 13. Organigrama que suele ser característico en empresas de cierta
dimensión, con sistema técnico complejo y con cierta diferenciación entre productos, proyectos,
mercados y clientes. El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede
producir si la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las
dimensiones directivas. También es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre
los directivos.

Figura 13. Modelo matricial de organización

EL MODELO COLEGIAL

Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora es el concepto
de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuación
que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los
comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de
apoyo a la estructura organizativa básica.

En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores, especialmente
generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar entre
los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos y una posible
falta de iniciativa en el papel de los directivos.

4. componentes de marketing y finanzas.

Cuando se habla de la mercadotecnia se puede seguir los siguientes pasos para llegar a los
objetivos financieros: • Resumen ejecutivo: éste presenta un panorama general de la propuesta
del plan para una revisión administrativa. En éste se describe y se explica el curso del plan. •
Análisis de situación de mercadotecnia: en este plan se incluyen los siguientes puntos: o Situación
del mercado: es donde se presentan e ilustran datos como tamaño y crecimiento, incluyendo
información sobre el cliente. o Situación del producto: aquí se muestran las ventas, precios,
márgenes de contribución, entre otros elementos de relevancia. o Situación competitiva: en
donde se identifican los principales competidores y se describen en términos de tamaño, metas,
participación, etc. o Situación de distribución: aquí se encuentra la información sobre el tamaño e
importancia del canal de distribución. o Situación de macro ambiente: es la descripción de
tendencias generales del macro ambiente y elementos como demografía, economía, etc. • Análisis
DOFA: es el análisis en el que se identifican las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
de cada producto frente al mercado al que se desea posicionar. • Objetivos financieros: son los
objetivos que se fijan a cumplir para un determinado lapso de tiempo, pueden ser ventas,
aumento de tasa anual de rendimiento, expansión de mercado, inversión, producción de utilidad
neta o cualquier otro objetivo que se desee alcanzar y sea concerniente a la obtención de
recursos, producción, expansión, etc. • Objetivos de mercadotecnia: aquí es donde los objetivos
financieros toman un giro y se concierten en objetivos de mercadotecnia. Comúnmente los
objetivos de mercadotecnia son el obtener un determinado volumen de ventas, ya sea en
unidades o en valores, conseguir un determinado porcentaje de crecimiento con relación a años
anteriores, llegar a un precio de venta promedio, lograr o incrementar la conciencia del
consumidor respecto a la marca, etc. • Estrategias: son los planes que se diseñan para determina
la mejor manera de actuar y así alcanzar una mejor posición en el mercado con respecto a la
competencia.
La importancia de pasar por estos puntos antes de llegar a los objetivos de la mercadotecnia es
para tener un conocimiento más amplio del mercado y la manera en cómo se están moviendo,
comprender la situación económica por la que se está atravesando y la distribución que se puede
tener en un determinado tiempo, de lo contrario es imposible fijar un objetivo. Otra forma de
comprender los objetivos financieros de la mercadotecnia es mediante 4 simples puntos que
pueden definir rápidamente lo que se busca, estos son: • Ingresos: un plan de mercado está
diseñado para generar ingresos, éste se apoya de la publicidad y diversos métodos de venta. Su
principal función es lograr que entre dinero a la empresa o industria para lograr continuar con la
producción, expansión o ventas. • Costos: lo costos comienzan a ser proyectados para el producto
vendido, el costo se compone de los elementos principales y necesarios para la producción del
artículo, incluye costos de envío y gastos de personal. • Publicidad: los planes de mercadeo no sólo
se basan en estrategias de publicidad, sino también pueden controlar los gastos de publicidad con
el fin de encontrar el mejor valor posible para campañas de mercadotecnia venideras. •Beneficios:
los beneficios pueden verse reflejados o proyectados en los ingresos que se tienen en el plan de
mercadotecnia. Los beneficios pueden ser variados, no sólo una función de los bajos costos que
puede conseguir una empresa para la entrega de productos, sino que también considera la
cantidad que puede la compañía subir el precio a cientos elementos a la venta, la alteración de
precios puede darse varias veces hasta que se alcanza el objetivo proyectado.