Tema 2: Planificación de los RRHH.

Objetivos del aprendizaje del Tema 2:

Conocer las claves del análisis de necesidades y puestos dentro de la empresa.
Herramienta que permite clasificar y reorganizar los elementos necesarios para la
organización de personas.
Distinguir las habilidades y los conocimientos precisos para cada puesto de trabajo.
Analizar los factores de diagnóstico necesarios para establecer objetivos.

1. Conceptos y objetivos de planificación de RRHH.

En la DRRHH los planes consisten en:

-Análisis y diseño de los puestos de trabajo.
- Búsqueda de personal.
- Selección de los trabajadores.
Planificar permitirá a la organización contar en cada momento con la persona
adecuada al puesto.
La cobertura de vacantes será interna o externa dependiendo del tipo de trabajo, de la
formación y flexibilidad de los empleados con que cuente la organización y de otros
factores.
La planificación estratégica procura que los objetivos de la misma deben estar inmersos
en los objetivos de la organización. Esta definición se hace pensando en el
comportamiento proactivo, frente al reactivo.

La Planificación de RRHH como proceso formal, comprende un conjunto de:

1. análisis interno: Tratando de distinguir las áreas de actividad empresarial, las
distintas funciones y categorías profesionales, niveles de capacitación profesional,
experiencias para ello se:
 Elabora el organigrama.
 Se identifica sus áreas de actividad y las funciones a desarrollar.
 Se “confecciona” un inventario y se hace un análisis y valoración de puestos.
 Se conforma un inventario de personal.

2. Evaluación de la organización del trabajo. El conocimiento del análisis interno va

a necesitar del inventario de personal.
 Descubrir debilidades y fortalezas sobre las que se debe actuar primordialmente. (En
función de la eficacia, grado de autonomía de los grupos, estabilidad, estabilidad de
la producción, atracción del puesto y calidad del ambiente).

3. Previsión
 Elaborar una imagen futura, teniendo en cuenta los posibles cambios organizativos,
tecnológicos, productivos y ambientales y su INCIDENCIA tanto en el organigrama
como en los puestos y la cualificación.

4. Programación: es la fase que hace más operativo el camino recorrido hasta ahora.
● Hechas las previsiones hay que organizar bajo la forma de un plan de trabajo, las
acciones a llevar a cabo, estableciendo prioridades, plazos temporales de realización, las
personas que han de desarrollar las acciones y el momento, así como quiénes han de
efectuar el seguimiento.
5. Ejecución: Hablar de ejecución es hablar de dirección.
 Supone la puesta en marcha de las acciones conducentes a la consecución de los
objetivos perseguidos. (Requiere implicación total).
 Para asegurar su normal desarrollo y la obtención de los resultados deseados,
conviene la implicación de la totalidad de los miembros de la organización.

6. Control (seguimiento).
 Consiste en mantener una vigilancia constante sobre el desarrollo del plan; su
objetivo es percibir posibles cambios de situación que originen desviaciones
significativas con respecto a lo establecido en aquel.
 Perseguir posibles desviaciones.
 Hemos visto hasta ahora qué se entiende por planificación de RR.HH, así como las
fases de que consta, concretemos también los objetivos de la puesta en marcha.

¿Cómo motiva la planificación? (Pregunta de examen)

a. Favorecer una mayor rentabilidad empresarial. Al evitar que surjan tanto
insuficiencias como excedentes laborales, con los costes que de ellos se derivan.
b. Garantizar el número de empleados oportuno para cada momento. P ara hacer
frente a las necesidades de gestión y producción.
c. Coordinar los programas de formación y promoción que tendrá que desarrollar en
el futuro. Con todas las actividades que previsiblemente tengan que desarrollar en un
futuro la empresa.
d. Motivar mediante la configuración de planes de carrera individual. (Su
consideración para puestos de mayor responsabilidad).
e. Asegurar su integración y coherencia con la planificación general.

Debemos hacer referencia al horizonte temporal de la planificación. Atendiendo a

los ámbitos de la planificación. Tiene un horizonte temporal referido a corto
(previsiones de carácter cuantitativo, relacionado con el volumen de producción), medio
(no solo se cuenta con los aspectos cuantitativos, sino que se incorporan aspectos de
ámbito cualitativo, cuando hablamos de ámbitos cualitativos nos referimos a exigencias
futuras) y largo plazo.
 Corto plazo: solo se puede hacer previsiones de carácter cuantitativo, número de
empleados a necesitar para afrontar los requerimientos, dependiendo de los
condicionamientos estructurales de la programación de la producción.
 Medio plazo: incluye en sus previsiones no sólo aspectos cuantitativos, sino sobre
todo cualitativos. Análisis de puestos en función de las exigencias futuras.
(Aptitudes). Se establecen planes de contratación, formación, promoción y
retribución. (El objetivo es poder reconvertir o conseguir lo necesario).
 Largo plazo: abarca el horizonte de más dificultades para prever requerimientos. Se
sigue un enfoque flexible y de carácter general. Presenta simultáneamente tanto
aspectos cualitativos como cuantitativos.

➢ El inventario del personal como herramienta de planificación interna:

Trata de determinar con cuántas personas se cuenta en un momento concreto en cada
puesto de trabajo. Al respecto hay que hacer estimaciones relativas a las que
permanecerán, las que cambiarán de puesto, las que abandonarán la organización. Al
mismo tiempo tendremos que conocer las retribuciones, recogiendo temas relativos a
potencialidades. El inventario no deja de ser un sistema de información.
Habrá para ello que realizar una estimación sobre los siguientes puntos:
¿Cuántas personas permanecerán en su puesto?
¿Cuántas personas cambiarán de puesto?
¿Cuántas personas dejarán su puesto y abandonarán la organización?
¿Cuál es el nivel retributivo en cada familia de puestos?
Cuáles son las potencialidades de cada empleado?
Por que abandonó la anterior empresa.
Actividades extralaborales
Hoobbies: las empresas están interesadas ya que si son hobby que pueden beneficiar a la
empresa
Expectativas para su desarrollo profesional.
Fuentes: currículum, prohibido coger datos ilícitos.
Se celebrarán evaluaciones del rendimiento y de la personalidad:
 El inventario deberá contar no sólo con una información más detallada relativa al
número de personas, sino también sobre las aptitudes, capacidades y habilidades de
los empleados con respecto al puesto de trabajo que ocupan y con vistas a
ocupaciones posteriores.
 Deberán figurar los datos personales y las características del puesto en cuestión y
permitir elaborar una lista de sustitución de unos trabajadores por otros así, en caso
de producirse una vacante, identificaran más rápidamente a los candidatos idóneos.

2. El enfoque de diagnostico, los perfiles de puesto y la integración global.

a. El enfoque de diagnóstico
Además de lo analizado con anterioridad, pueden darse situaciones que obliguen a
tomar decisiones en cuanto a las personas, como son un descenso en el volumen de
ventas o una crisis económica.
Todo ello obliga a la empresa a combinar DIVERSOS FACTORES que constituyen el
enfoque de diagnóstico.

Los factores contemplados en el enfoque de diagnóstico son:

1. el entorno (globalización, deslocalización de empresas, competitividad...),
El entorno: aquellos factores externos que pueden afectar directa o indirectamente a la
gestión de recursos humanos.
Las variaciones en el entorno pueden venir por cambios en la demanda, la tecnología, la
sociedad, la política, la legislación, las finanzas, etc. Tiene una repercusión interna, los
directivos no pueden estar al margen.

2. la organización (cómo afectan las tomas de decisión a la plantilla): la mayoría de los

objetivos que se plantea la empresa acaban INCIDIENDO en las necesidades de
personal, ya sea a corto plazo o a largo plazo.
A corto plazo se podrá efectuar un recorte o incremento presupuestario de la plantilla.
El efecto a largo plazo dependerá del establecimiento de nuevos o diferentes productos
(diferenciar el producto), y de la ampliación o reducción de mercados.

3. el personal: Puede hacerse necesario introducir técnicas estadísticas como la

extrapolación (donde se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y la
indexación (que hace coincidir el asa de crecimiento o disminución del empleo con un
índice concreto).
Los dos son de aplicación sencilla y útiles a corto plazo. A largo plazo es preciso
recurrir a técnicas más complejas.
En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes más elaborados o
programas informáticos (detrás de esto hay un algoritmo, es decir, una fórmula) que
permiten simular y resolver situaciones hipotéticas o previstas.

(El grado de complejidad mostrará cuál es la técnica más adecuada).

Últimamente es bastante frecuente la contratación de determinados servicios fuera de la
empresa, también llamado outsourcing .
Las ventajas del outsourcing son:
 La reducción de costes en personal interno dedicándose a otras actividades y la
selección del mejor servicio posible.
Los inconvenientes del outsourcing son:
 La dependencia de terceros que se genera y las dificultades para integrar las
funciones o los procesos comprados en el exterior dentro de la planificación de la
empresa.

Las de tipo cuantitativo pueden ser (utilizadas en pymes):

 La extrapolación o análisis de dependencias: que es lo mismo que estimar, donde
se prolonga en el tiempo las tendencias del pasado (es decir, se toma una serie de
datos históricos). Esto significa que se extrapola una tendencia. Si se aceptara la
tendencia observada como válido, se procederá a su extrapolación, obteniendo así
una estimación de las necesidades de personal para los próximos años.

 La indexación: tiene que ver con el índice o tasa de crecimiento o desempleo de

empleados, que hace coincidir la tasa de crecimiento o disminución del empleo con
un índice concreto. (Se expresa en relación a las ventas o producción). Es también
un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que
coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado.
Por ejemplo: se hace que coincida la tasa de contratación con la tasa de crecimiento
de la empresa. Significa asociar. Se puede indexar a producción o ventas.

Las dos son de aplicación sencilla y útiles a corto plazo.

A largo plazo es preciso recurrir a técnicas más complejas (utilizada por las grandes
empresas, cuantitativas):
 La teoría de la regresión: esta técnica permite relacionar el empleo, donde se
puede relacionar con las ventas, las producciones, etc. Que a partir de ahí se hacen
estimaciones de personal, en función de otras variables medibles. Aunque tiene
inconvenientes: complejidad matemática, se necesitan datos históricos. La fórmula
es: y=a+bx

 Curva de aprendizaje/ Curva de experiencia: que consiste en que, cada vez que
se duplica la producción acumulada se ha demostrado que el tiempo se reduce por
unidad de tiempo medio. Es una curva fruto de la relación entre dos variables. Por
llevar más tiempo produciendo un producto, también se reducen los costes unitarios
de producción.
Esta herramienta ha demostrado de manera numérica la afirmación anterior. La
fórmula es: y=axb. Por aprendizaje, se está más integrado. Si la tasa estimada es 80
 %, cuando se duplique la producción acumulada, se necesita reducir un 20 %
(tiempo medios de la personas) la necesidad de personas. Si se precisan 100 horas
de mano de obra para producir una unidad, para producir 2 unidades se ahorran 20
horas, al producir la segunda unidad (efecto aprendizaje, efecto positivo). Esto es lo
que dice la teoría de la curva de aprendizaje.

Las cualitativas pueden ser:

Unipersonales: juicio de un personal jerárquico, que consulta a sus colaboradores.
La gran crítica es que tiene una alta carga de subjetividad. Se utiliza pensando en el
Corto medio plazo.
➔ Pluripersonales: está el método Delphi, que suaviza la subjetividad, pues no es sólo
una persona la que hace la propuesta, sino que hay detrás un grupo de especialistas. En
el Delphi hay una decisión colectiva, es una técnica grupal, existe un método
sistemático, en donde se trata de ser aséptico. Lo que hace este sistema es sofisticar la
subjetividad, pues la sistematiza, utiliza procedimientos, etc. Dentro de los
procedimientos pluripersonales también hay otra técnica que es la de grupo nominativo,
incorpora el brainstorming . Es una manera más sofisticada de hacer estimaciones de
demanda de personal, que son realizadas por especialistas.

DELPHI; consiste en hacer previsiones de manera colectivas, mediante entrevistas a

través de un cuestionario, donde se van sacando conclusiones.
Es una técnica grupal de investigación cualitativa a distancia. Tiene como objetivo
obtener de forma sistemática, aséptica y lógica la información y opiniones relativas a los
factores que se desea analizar. Esta técnica se basa en interrogar a un grupo especialistas
utilizando para ello una serie secuencial de cuestionarios, de manera que las respuestas
obtenidas en los cuestionarios anteriores se utilizan para diseñar los siguientes. Al ser
un proceso reiterativo permite, de una parte, eliminar las interpretaciones incorrectas de
las respuestas formuladas y de otra, transmitir.

Las etapas de la técnica Delphi son las siguientes:

1. Definición del problema.
2. Diseño de las preguntas a formular.
3. Selección de los participantes.
4. Obtención del primer documento.
5. Análisis de la primera información.
6. Envíos sucesivos. Este proceso se reitera tantas veces como sea necesario
7. Conclusiones del estudio.

Técnica de grupos nominativos (variantes del Delphi) Requiere presencia física. Se

separan las dos fases. La primera idea no quite creatividad.

b) Los perfiles de los puestos. (Y la planificación).

Su importancia se debe por una parte a la necesidad de tener en cuenta las vacantes que
se producen en la empresa, pueden ser de dos tipos:

Definitivas:
 Creación de nuevo puesto
 Despidos previstos
 Abandono de la organización
 Jubilaciones
 Excedencias concertadas

Temporales:
 Enfermedad
 Maternidad
 Vacaciones
 Rotación de puestos
El Departamento de RRHH actuará de forma conjunta con el director de línea o de
departamento y con su colaboración PERMITEN LA ELABORACIÓN DEL llamado
PERFIL DE PUESTO de trabajo

Análisis de puesto trata de terminar quien, donde y que tareas se van a llevar a cabo

El perfil es el resultado del análisis previo del puesto de trabajo.

Se trata de una información que se presenta en forma de descripción y de
especificación de los puestos. (análisis previo)

Por descripción del puesto se entiende un documento que recoge las actividades y
obligaciones que implica acceder a esa situación. Una correcta descripción detallará los
siguientes puntos:
Datos identificativos.
Descripción general.
Responsabilidades
Relaciones con otras personas y departamentos.
Condiciones de trabajo.
Sistema de compensación y evaluación.

Mediante la especificación del puesto, se realiza una descripción del tipo de cualidades
que debe reunir el trabajador que ocupe un puesto en concreto.

Habitualmente se centran preferente, nivel educativo, experiencia y características

personales.
S u importancia se debe a: La dificultad de que una sola persona encaje en un puesto
concreto, siendo más fácil si se busca personal que pueda adaptarse al perfil de una
familia de puestos.
Facilita la labor a la DRRHH: En la medida que permite adelantarse a las situaciones.
(Cuando se produce una diferencia entre donde se está y dónde se quiere estar, en cierto
modo ayuda a cubrir esas diferencias).

c. La planificación de RR.HH. Sólo tiene sentido cuando está integrada en la

planificación general de la empresa.
Ha sido bastante frecuente que la segunda se haya hecho al margen de la primera.
Su consideración requiere también cambiar de mentalidad, según algunos autores. (Más
prioridad por mk o finanzas o producción).
No son procesos idénticos pero tampoco tiene tantas diferencias.
A través del análisis de las preguntas claves podemos entender algunas diferencias.
La planificación de RR.HH suele tener en cuenta ciertos indicadores relevantes del
proceso de negocio, como las ventas, volumen de producción, número de clientes,
puntos de venta.

Producción Ventas Administración y

finanzas
Directivos N. de plantas N. zonas de ventas N. de centros de
negocios.
Mandos N. de operarios N. de vendedores N. de empleados.
intermedios
Operarios Tiempo estándar Venta N de clientes N. de facturas
Ritmo de N. de proveedores
producción

Preguntas claves de un plan empresarial y de un plan de RRHH.

Planificación empresarial Planificación de RRHH

¿En qué negocio estamos? (cuenta ajena,
cuenta propia, franquicia)
¿Sabe que fuerzas de mercado (CL,
proveedores, competidores (relaciones de
poder, de tensión)) hay que actuar?
¿Cuáles son los recursos actuales que
permiten desarrollar el plan?
¿En qué mercado especifico se deben
concentrar los recursos?
¿Qué recursos necesarios para alcanzar los
objetivos?.
¿Qué habilidades de RRHH son
necesarias en negocio?
¿Qué capacidades y habilidades de RRHH
son necesarias en este mercado?
¿Qué cualificación tienes actualmente
para desarrollas el plan?
¿El personal actual es suficiente o se debe
reclutar más?
¿Qué tipo de personal adicional necesitas?

- El papel que desarrollan los RRHH también depende del enfoque que se adopte en
relación al proceso de dirección estratégica, enfoque reactivo o proactivo.

a. Un enfoque reactivo considera que este recurso debe participar en la implantación de

la estrategia posibilitando y apoyando su realización pero no en la formulación.
(Han entendido y aceptado que el papel de los RRHH es subordinado y a posterior)

b. Un enfoque proactivo defiende la integración de las cuestiones de personal en el

proceso estratégico desde el principio participando en la formulación de las estrategias.
- Las cuestiones relacionadas con los RRHH son tenidas en cuenta para tomar
decisiones.
- Trata de gestionar estratégicamente los RRHH.

En cuanto la efectividad de la planificación de los RRHH y la Dirección de los

RRHH.
Exige que se fijen normas en la DRRHH así como medir los efectos que se
producen para lo cual se le asigna esta tarea a la autoridad de los RRHH.
 La labor de control consiste en comparar las tareas realizadas con las que estaban
previstas y comprobar si se ha realizado la evaluación del desempeño, entrevistas
adecuadas, etc.
También pueden ser útil conocer qué parte de los presupuestos de la organización se
aplican a la DRRHH y su posterior cumplimiento.
 Elaboran ratios y se comparan con otras empresas.
 Proporción entre el número total de empleados y los del personal de RRHH. o
Coste de formación por individuo.
 Coste de formación por individuo.
Repaso:
Tenemos que distinguir dos ámbitos cuando hablamos de planificación de personal:
Aspectos logísticos: la palabra logística proviene del ejército, porque son
organizaciones muy antiguas. Nos referimos, en este caso, a los aspectos concretos de
personas, por ejemplo, número de personas que necesitamos en un momento
determinado o información necesaria en un momento determinado.
Hablamos de disponer de las personas adecuadas en el momento oportuno para que
realicen un trabajo lo más eficaz posible.
Aspectos estratégicos: hacemos alusión a la necesidad de prever de antemano los
cambios externos. Tiene que ver con la necesidad de adaptación al entorno competitivo.
Es conveniente establecer escenarios, para ello se estudió el entorno (hay entornos
estables, turbulentos, complejos...). Cuando hablamos del término programar nos
referimos a que ya fechadas y previstas las necesidades, es necesario llevar a cabo
acciones donde se reflejan esos escenarios. Es poner en acción la ejecución. Cuando
hablamos de la ejecución de un plan estratégico, hablamos del plan que realizan los
ejecutivos. No es suficiente con fijar objetivos, sino que se tiene que persuadir, motivar
e, incluso, en un momento determinado, hay que cambiar el rumbo porque cambiar el
entorno. Por esto, hay que diferenciar la ejecución del proceso.
Respecto a los controles del plan, el objetivo último es establecer mecanismos de
feedback para corregir y ver qué cosas están fallando.

3. Implantación de un sistema de información y la auditoria de gestión

a) Concepto:
El Sistema de Información RRHH es una herramienta que permitirá a la DRHH
clasificar y reorganizar los elementos necesarios para la organización de las personas y
sus actividades, así como establecer las características del puesto que ocupan.
El SIRRHH constituye un subsistema dentro de la empresa, siendo utilizado para:
1. Analizar las condiciones del empleado y del entorno exterior.
2. Identificar objetivos, es decir, planificar.
3. Elegir entre las distintas actividades que nos van a permitir alcanzar esos objetivos.
(Serán, por así decirlo, las estrategias).
4. Evaluar resultados de las actividades y objetivos.
5. Proporcionar retroalimentación (feedback) a la DRRHH. No deja de ser una
herramienta que nos puede hacer repensar los objetivos.

Para que un sistema de información resulte eficaz no es necesario que esté

informatizado.
Ejemplo: el registro de nóminas de una pequeña empresa o la información de las
comidas de un pequeño restaurante.
PERO, todo el proceso conlleva un coste, que constituye una inversión para la
organización, (aunque los beneficios son innegables). DEBE PROCURARSE QUE
TENGA UNOS COSTES MÍNIMOS, y que se adecuen a la empresa.

b. Los elementos del SIRRHH

La primera tarea es establecer los datos que precisan, se debe elegir aquellos datos que
efectivamente vayan a añadir valor al DRRHH. Finalmente, se deberá elegir el soporte
sobre el que se asentará todo el sistema.

Los elementos del SIRRHH son los siguientes:

 Las entradas al sistema: son todos los procedimientos utilizados para recopilar
datos. (La base de datos ha de ser mantenida y actualizada). Tenemos que pensar en
términos de recopilar datos (bases de datos), tenemos que saber quién recopila los
datos y cómo se recopilan los datos.
 El soporte elegido: es la elección de la forma o de la tecnología elegida para
transformar los datos en información que resulte útil.
 Una vez procesados los datos se producirá la salida de los mismos, que adquirirá
diferentes formatos en función de quién vaya a ser el receptor de la información.

La entrada al sistema es única, puesto que se trata sólo de datos, las salidas que se
generan son múltiples, puesto que pueden dar lugar a distintos tipos de informes.

c. Los modelos de SIRRHH

En función del nivel de actividad que tenga el usuario, podemos distinguir 3 modelos:
1. Procesamiento de datos: el sistema es un mero almacén de datos, recibiendo el
usuario informes periódicos. (El nivel de actividad del usuario es muy bajo. Se
comporta como un mero administrador.)
2. Sistema de información a la dirección: el usuario puede solicitar a los expertos
algún tipo de manipulación en los datos para efectuar análisis sobre dicha información.
(El nivel de actividad del usuario es moderado. Por ejemplo, cambiar a alguien de un
puesto a otro por ver cómo resultaría).
3. Sistema de apoyo de decisiones: el usuario puede solicitar al experto que efectúe
algún tipo de simulación. (La actividad aquí es máxima. Por ejemplo, estimación de
personas necesarias).

El valor estratégico del SIRRHH aumentará a medida que la actividad del usuario sea
mayor.

d. Características de un SIRRHH
Aclaración: las características son el objetivo general que es facilitar la información
para tomar decisiones.
 Flexibilidad: debe ser flexible para que pueda adaptarse a las necesidades. El
objetivo de la flexibilidad es aportar capacidad para introducir cambios.
 Confidencialidad: los datos no deben ser de utilidad pública para cualquier persona,
sólo deben facilitarse a quien esté autorizado. La confidencialidad garantiza el
derecho a la intimidad (garantizar la privacidad).
 Facilid1ad de uso: sencillo de utilizar. Si resulta complejo, lo más probable es que
este no se utilice. Lo ideal será que el usuario no precise formación adicional sino
que sea el propio sistema el que vaya indicándole como obtener la información.
 Adaptabilidad: es el sistema el que debe adaptarse a las necesidades de la empresa y
no al revés.

e. Cualidades de un SIRRHH.
Nos referimos a la información que proporciona el SIRRHH. Hablamos en términos del
tipo de información que se recoge.
La información proporcionada por un SIRRHH debe ser precisa y relevante,
destacando lo más importante de la misma, y no causar más problemas de los que
resuelva.

Debe ser precisa, ya que si los datos son inexactos pueden conllevar a tomar
decisiones erróneas.
Debe incluir sólo la información verdaderamente relevante, evitando aquella que no
se necesite.
No debe crear más problemas de los que resuelva.
Debe destacar lo más importante.

Un SIRRHH eficaz debe ser capaz de gestionar la estructura organizativa de la empresa

teniendo en cuenta la necesidad de organizarse y de adaptarse a los cambios.
(Se comporta como un mero administrador).

f. Ventajas de un SIRRHH informatizado.

Elegir un SIRRHH informatizado no tiene por qué resultar excesivamente gravoso para
la empresa.
En cambio, puede reportar una serie de ventajas derivadas de la capacidad para
gestionar volúmenes de información elevados, y de la rapidez y flexibilidad en la
gestión de los datos.
Estas ventajas pueden concretarse en las siguientes:
 Ausencia de procedimientos manuales.
 No existen tareas repetitivas.
 No hay redundancia de información.
 Todas las tareas tienen controles automáticos.
 Se eliminan los flujos de información soportados innecesariamente en papel.
 No hay datos o procesos incompatibles entre distintos niveles de la empresa.
 La actualización de la información es permanente.

(Es más fácil implantar la informatización en unas áreas de la empresa que en otras).

Los aspectos de las áreas en las cuales puede resultar interesante utilizar programas
informáticos son:

1. Inventario de personal: la empresa necesita saber sus potencialidades. No solo

es vital para obtener un dato, sino para elaborar un informe por distintas áreas. En
un momento determinado queremos saber, por ejemplo, la nacionalidad de una
persona, pues si se va a abrir una sucursal en otro país, probablemente interese saber
qué personal es natural de ese país. A medida que el tamaño de la empresa sea
mayor, más efectivo resultará sustituir el inventario manual por uno informatizado.
Es donde se muestra más útil.
 2. Selección: si todos los datos de los expedientes se trasladan a una base de
datos, podrá cruzarse y manipularse la información obtenida, con objeto de dar con
la persona que tenga el perfil adecuado.

3. Formación: Las necesidades de formación de los empleados se manifiestan no

sólo cuando acaban de ser controlados el tener un sistema informatizado facilita esta
área.( Por ejemplo, si hemos codificado datos de personas y hay una maquinaria
nueva que requiere una serie de formación, se puede ir con una mayor velocidad de
respuesta, ya que se tienen los datos informatizados.)
También pueden ser debidos a las instalaciones de un nuevo procedimiento
administrativo de una nueva maquinaria o de un cambio de puesto de trabajo.
Deben contar con una base de datos que recoja la formación y habilidades del
personal y las necesidades actuales y futuras.

4. Evaluación del mérito y del desempeño: existen baremos objetivos y otros que
resultan muy subjetivos y de difícil medición.

5. Desarrollo de carreras. Un programa informático puede recoger y administrar la

información como son los conocimientos y habilidades de cada empleado y la evolución
que haya seguido. (Forma parte de la formación. No obstante, cuando hablamos de
formación estamos hablando de corto plazo y cuando hablamos de desarrollo nos
referimos al largo plazo. Hay que pensar en las potencialidades del empleado.)