Вы находитесь на странице: 1из 41

ЦЕННОСТЬ И ПОТЕРИ

Введение в Кайдзен
Ценность и потери

Гемба (Gemba)
Слово японского происхождения, означающее «настоящее место» - в Кайдзен
обозначает «рабочее место» или то место, где добавляется ценность.

Муда (Muda)
В переводе с японского – «Потери». Любая деятельность, которая потребляет
ресурсы и время, но не создает ценности для потребителя.
Ценность и потери

Ценность – это полезность, присущая продукции с точки


зрения потребителя и находящая отражение в цене продаж
и рыночном спросе.

Ценность создается организацией в результате выполнения


ряда действий, преобразующих исходный материал в
нужный потребителю продукт (изделие, услугу).
Ценность глазами потребителя

Характеристики/ параметры Параметры услуги:


продукции: • Сроки поставки
• Прочность • Условия сервиса
• Геометрические размеры • Ритмичность поставок
• Вкус • Объем каждой партии
• Цвет • Возможность изменения требований
• Надежность к характеристикам продукции,
срокам поставок и др.
Ценность и потери
Создание Ценности для Клиента

СТАРАЯ ПАРАДИГМА НОВАЯ ПАРАДИГМА

• Производим то, что • Создаем полезность


можем (Product Out); (Market In);
• Только конечный • Следующая операция
потребитель важен; – это потребитель;
• Изучай, чтобы • Устраняй потери выше
улучшить! по потоку!

• Ценность для потребителя = Полезность - Цена;


• Полезность включает качество продукта и доставки/ сервиса;
• Радикально совершенствуйте процессы которые находятся в непосредственном контакте с
потребителем;
Основные принципы
Концепция внутреннего потребителя

Заказ Производство Готовая


продукция

Потребитель определяет качество


Следующий человек в производственной цепи и есть Ваш потребитель
Обязательства перед внутренним потребителем формирует правила Трех НЕ:
Не принимай брак
Не делай брак
Не передавай брак
Ценность для потребителя
Сварка Штамповка Оплата
Классическое
представление

Поток 2 месяца

30 30
Представление
1 месяц сек 2 недели сек 2 недели
через Создание
Сырье НЗП Готовый
ценности
продукт
Поток 2 месяца Потребитель

Сварка Штамповка
Ценность и потери

Ценность – это полезность, присущая продукции с точки


зрения потребителя и находящая отражение в цене продаж
и рыночном спросе.

Ценность создается организацией в результате выполнения


ряда действий, преобразующих исходный материал в
нужный потребителю продукт (изделие, услугу).
Классификация процессов

Чистые потери
Не
добавляющие
ценность Не добавляющие ценность,
Все процессы на но пока необходимые
предприятии

Добавляющие
ценность
Ценность и потери
Устранение MUDA (Потерь)

СТАРАЯ ПАРАДИГМА НОВАЯ ПАРАДИГМА

• Точечные улучшения • Совершенствование системы!


• Доставка партиями и • Работа в потоке, вытягивание
ожидание в очереди потребителем
• Функциональная • Организация, основанная на
структура организации потоке ценности!

• Ценность для Компании = Цена - Затраты;


• Потери = Затраты = Возможности;
• 7 видов потерь;
• Устранение потерь означает рост производительности и сокращение затрат.
Основные принципы
Устранение MUDA (Потерь)

Транспортировка Transportation
Запасы Inventory
Лишние движения
Motion
Ожидание
Waiting
Перепроизводство
Over-production
Излишняя или неправильная
обработка Over-processing

Дефекты и доработка Defects

Утеря творческого потенциала Skills


Основные принципы
Устранение MUDA (Потерь)

«Потери – это любая деятельность,


за которую клиент не готов заплатить»

Тайити Óно,
Считается отцом Производственной
системы Тойота (TPS)
Семь видов потерь на производстве
Потери Определение Распространенные примеры
• Поиск материалов, компонентов, чертежей
Движение Движение внутри
или документов
помещения, которое не
добавляет ценности. • Протягивание к инструментам
• Поднятие ящиков с деталями
• Хождение за инструментами
• Ожидание деталей или чертежей
Ожидание Время простоя во время
отсутствия нужных людей, • Ожидание информации
материалов, информации • Ожидание устранения поломки
или оборудования. оборудования
• Ожидание специалистов
• Производство про запас
Перепроизводство Производить больше или • Производство крупных партий во
раньше, чем требует
заказчик. избежание повторной подготовки
• Допуск на «потери»
• Ненужные действия
Излишняя Усилия, не приводящие к
обработка добавлению ценности с • Слишком жесткие допуски
позиции потребителя. • Плохой проект
• Многоразовая очистка
Семь видов потерь на производстве
Потери Определение Распространенные примеры
Брак Несовершенная продукция • Отходы • Эксплуатационный
• Доработка отказ

• Брак • Отклонения

• Корректирующие • Недостающие
действия детали

Транспортировка Перемещения между • Перемещение деталей и оборудования


заводами, офисами или внутри и за пределами склада
территориями. • Перемещение материалов с места на
место
• Перемещение деталей между
процессами

Запасы Количество материалов или • Сырье


информации под рукой
• Незаконченное производство
больше, чем нужно.
• Готовая продукция
• Хранение расходных материалов
• Запасы за пределами объекта
Эффективная работа – работать лучше, а не больше

Больше ДЦ
Старая парадигма ДЦ MUDA ДЦ MUDA
Больше MUDA

ДЦ MUDA

ДЦ Найти MUDA

MUDA Устранить MUDA


ДЦ ДЦ
Новая парадигма Увеличить операции,
MUDA MUDA
добавляющие ценность
Пример процесса, содержащего потери
10 мин
Инструменты для устранения потерь
Структурированное
решение проблем (SPS)
Излишняя или Всеобщее обслуживание
неправильная обработка оборудования (TPM)
Дизайн Потока создания
ценности (VSD)
5S и визуальный
менеджмент
Всеобщее управление
Лишние движения
качеством (TQM)

Ожидание Управление потоком (TFM)

Брак, дефекты Стандартизация (SOP)


Перечень инструментов Бережливого производства
8 Втрат Тренінг з лін-лідерства Отрасліві бази знань Дизайн виробничих приміщень, ліний та комірок
Картування потоку створення цінності (VSM) Планування роботи команди Оцінка виробничої системи Хронометраж та редизайн робіт
Введення у стандартизацію Робоча зустріч, командна дошка Роль та завдання менеджера ВС Ката покращення стандарту
Камішібай Формування показників ефективності (KPI) Система визнання Синхронізація стандартів на рівні компнії
Робочі інструкції операторів та лідера 1S/2S/3S/4S/5S (5S) Система комунікації ВС Стандарт ланцюга допомоги
Фотографія робочого дня Вбудована якість Система оцінки Стандартні карти процесів
Хронометраж Аналіз результатів та реакція на відхілення Управління змінами Управління стандартами
Вирішення проблем методом 4C Матриця компетенцій, Особистий план розвитку Формування дорожньої карти ВС Навчанння на робочому місці (TWI)
Звіт А3 Система пропозицій Навички публічних виступів Вимір п'яти типів джерел ризиків для довкілля
План дій Стандарт поведінки при винекненні проблем Тренінг, коучинг, фасілітація та менторство Засади зеленого бізнесу
Ревю стратегії Вирішення проблем методом 8 кроків Безпека та ергономіка зберігання Зелене картування потоку
Х - мартиці Автономне обслуговування обладнання Візуальний менеджмент та Стандартизація Методи енергоаудиту
Бачення майбутнього стану потоку цінності (VSD) Стандарт ланцюга допомоги Оптимізація рівня пакування Забобігання 5 ризикам для довкілля
Введення в кайдзен подію Безпека при роботі з обладнанням Оптимізовані одиниці зберігання Зменьшення 5 різиків ждя довкілля
Практика кайдзен подій Навчання на тренінги з обслуговування обладнання Організація за потоками цінності Лісові плантації
Розпізнання операційних втрат Планове обслуговування обладнання Потік орієнтоване планування Лісопосадки
Аудит Камішібай Спрямоване покращення ефективності обладнання Розстошування зберігання за споживанням Накопичення енергії
Інструменти стандартної роботи Швидке переналаштування Система контролю помилок Бачення майбутнього стану ринку на основі голосу клієнта (MVOC)
Робочий обхід Кімната управління Щоденний контроль складскьких операцій Камішібай & Gemba Walks
Стандартна робота лідера Стандарт зустрічі ТОП команди Визначення меж лінії на виробничтві Коучинг з кайдзен подій
Голос клієнта (VOC) Стандарт ланцюга допомоги Вирівнювання потоку виробництва Лін політики
Сегментація ринку Покращення транзакційних процесів Канбан/Джунжо Стандартна робота лідера
Введення у виробничу систему Закриття кайдзен події Планування витягування Хошін Канрі
Ефективна організація за потоками цінності Кайдзен подія Супермаркети Внутрішні маршрути навчання членів команд
Ефективна організація команд/ліміт керованості Контроль місії Вихідна логістика та поставки Моделючання навчальних блоків для новачків
Лін культура та принципи Оцінка ефекту покращення Вхідна логістика та сорсинг Зменшення варіативності
Огляд базових методів Планування ПСЦ Загальне планування витягування Статистичний контроль процесів
Оцінка зрілості концепцій та методів ВС Управління тактом та вузькими місцями Молоковіз (Міцусумаші) Аналіз ризиків якості
Розуміння концепцій та інструментів ВС Крос-аудити Автоматизація підручними засобами Андон
Розуміння управлінських навичок щодо ВС Орг.структура ВС Визначення меж лінії на виробничтві Пока-Йоке
*ВС – виробнича система
Картирование потока создания ценности

Чаще всего процесс "существует" в


четырех вариантах:
• Как он видится персоналом
• Как он видится руководством
• Как он задокументирован в
инструкциях и различных
положениях
• Каков он в реальности
Картирование потока создания ценности
Последовательность составления Карты потоков создания ценности
Этап 5

ПЛАН РАБОТЫ И
Этап 4 ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ

КАРТА БУДУЩЕГО • Планирование


Этап 3 СОСТОЯНИЯ мероприятий по
КАРТА
достижению
• Разработка
«ИДЕАЛЬНОГО» будущего
Этап 2 СОСТОЯНИЯ будущего,
состояния
переходного к
КАРТА ТЕКУЩЕГО • Создание видения идеальному, • Осуществление
Этап 1 СОСТОЯНИЯ «идеального» (без производства. плана перехода
потерь)
СЕМЕЙСТВО • Понимание того, как производства.
ПРОДУКТОВ работает
производство
• Определение и сейчас.
выбор семейства
продуктов.
Картирование потока создания ценности
Границы картирования

• Макрокартирование – на • Микрокартирование – детальное


уровне цепочки компаний рассмотрение операции
(фотография рабочего дня,
хронометраж)

• Карта потока создания ценности –


пооперационный анализ
Картирование потока создания ценности
Карта потока создания ценности

Поток создания ценности – все действия и состояния (создающие и не


создающие ценности), которые необходимы для создания нужного потребителю
продукта (продукция, проект, услуга).

Материалы Процесс Процесс Процесс Продукт

Карта потока создания ценности – отображенные на бумаге материальные и


информационные потоки в ходе создания ценности, позволяющие проследить
всю цепочку создания продукта от возникновения потребности у заказчика в
продукте до получения от него денег.
Картирование потока создания ценности
Производство пеллет на автоматизированной линии Andritz
Командная работа

• Формирование команд
• Встреча команды
• Командная доска
• Показатели эффективности команд
• Планирование работы команды
• Анализ результатов и реакция на
отклонения
• Матрица компетенций и личностный
план развития
• Система подачи предложений
• Стандартизированная работа лидера
• Аудит и рабочий обход
Структурированное решение проблем
4С Метод для решения простых проблем

ПРОБЛЕМА ПЕРВОПРИЧИНА КОНТРМЕРА ПРОВЕРКА

• Сформулируйте • Анализируйте • Предложите решение или • Проводите встречи для


проблему, не решение; возможные причины в контрмеру; отслеживания прогресса;
• Идите в Гембу и Гембе; • Определите порядок • Проверяйте, работает ли
смотрите на проблему; • Используйте 5 Почему действий и сроки; внедренное улучшение.
• Говорите данными. или Диаграмму Рыбья • Не ждите идеального
кость для анализа. решения;
• Воплощайте план
действий и отслеживайте
внедрение контрмер.

МЕТОДИКА 3С ПОМОГАЕТ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ НИЗКОЙ И СРЕДНЕЙ СЛОЖНОСТИ


Структурированное решение проблем
Инструменты поиска первопричин
Диаграмма Парето Диаграмма Исикавы
Материалы Окружающая среда Оборудование

Причины Причины Причины

Причины Причины
Причины

Люди Методология Измерение

Отчет в формате А3
5 Почему? Описание и заголовок отчета А3

1. ПОЧЕМУ машина остановилась? Была перегрузка и сгорел предохранитель


План реализации
Определение и описание
проблемы
2. ПОЧЕМУ была перегрузка? Подшипник не был достаточно смазан

3. ПОЧЕМУ он не был смазан? Насос для смазки плохо функционировал Результаты

Анализ проблемы

4. ПОЧЕМУ насос плохо функционировал? Ось насоса была изношена


Последующие шаги
Отсутствовал фильтр и металлическая стружка
5. ПОЧЕМУ вал насоса был изношен?
попала внутрь
Структурированное решение проблем
Отчет в формате А3
Проблема План противодействия
Объяснить природу проблемы, каковы Составить план мероприятий для решения
характристики. Подготовить агрументы, почему проблемы исходя из проведенного анализа.
необходимо работать с этой проблемой. Определить необходимые ресурсы,
Использовать графики и схемы для инструменты для воплощения плана в жизнь.
иллюстрации проблемы и ее влияния на другие Назначить ответственного за план внедрения,
процессы согласовать с руководством, установить сроки
реализации плана.

Поиск первопричин Проверка результатов


Представить анализ проблемы для того, чтобы По завершению внедрения плана работ
сузить фокус и выявить наиболее важные подвести итоги и проинформировать о
причины проблемы. достигнутых результатах.
Инструменты анализа: Сравнить с поставленными целями, провести
- анализ Парето; анализ выполнения плана, достигнуты или нет
- диаграмма Исикавы; цели. Почему?
- 5 почему? Последующие шаги:
В результате анализа должны появиться После подведения итогов (полученных
выводы о необходимости улучшения и о том, результатов), составить план дальнейших
какие преимущества будут получены после действий по улучшению процесса или решению
решения проблемы проблем, которые появились при решении
существующей проблемы.
Процесс улучшения должен идти постоянно.
Структурированное решение проблем
4С Метод для решения простых проблем

Тема: Дата:
Метод 3С Цель: Имя:

Влияние
1. Проблема (Case) 3. Противодействие
(Counter-measure)
• В чем состоит проблема?
• Какие улучшения
• Описание текущих условий xyz предлагаются?
abc
• В чем сложность проблемы? zyx • Оценка идей
def Сложность
• Почему это проблема? urs • План PDCA
• На что влияет проблема? • Внедрение План мероприятий

Что? Кто? Когда?

2. Первопричина проблемы (Cause) 4. Проверка решения (Check)


Поиск первопричин с техническим обоснованием

Диаграмма Рыбья кость Дифференциальный анализ и 5W • Сравнение между ситуациями


Humanos Methods
ДО и ПОСЛЕ
Why
Lack of from A to B • Решение привело к нужным
Formation Size Why результатам?
Effect
Very heavy Defects of
Brightness Why • Цели достигнуты?
Structure Too small
Why
Material Machine Machine Дальнейшие шаги:
Why
Структурированное решение проблем
4С Метод для решения простых проблем
5S – Порядок и организация рабочего места
• Сэири «сортировка» — чёткое разделение
предметов на нужные и ненужные и устранение
последних.
• Сэитон «соблюдение порядка» (аккурат-
ность) — организация хранения необходи-
мых вещей, которая позволяет быстро
и просто их найти и использовать.
• Сэисо «содержание в чистоте» (уборка)
— содержание рабочего места в чистоте
и опрятности.
• Сэикэцу «стандартизация» (поддержание
порядка) — необходимое условие для выпол-
нения первых трёх элементов.
• Сицукэ «совершенствование» (закрепление через
самодисциплину) — воспитание привычки точного
выполнения установленных правил, процедур и
технологических операций.
Сортировка

Было Стало
Всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ)

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT

TОРОПИСЬ ПОМОЧЬ MАШИНЕ

ЦЕЛЬ:
Эффективно использовать ресурсы, имеющихся в распоряжении, чтобы достичь такого
уровня производства при котором количество поломок, остановок, простоев,
уменьшение скорости, количества брака и несчастных случаев будет минимальным,
в идеале - стремится к нулю.
Всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ)

Внедряя ТРМ производство избавляется от хронических потерь


связанных с:
• выходом из строя оборудования;
• высоким временем переналадки;
• холостым ходом и мелкими остановками;
• снижением быстродействия (скорости) в работе оборудования;
• дефектными деталями;
• потерями при включении оборудования;
• и пр.
Всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ)

«0» несчастных случаев


«0» дефектов и потерь
«0» поломок оборудования
М аксимальная эффективность оборудования

Направленное
Автономное Плановое
улучшение Обучение Безопасность
обслуживание обслуживание
(ОЕЕ)
Стандартизация
• Определите членов команды по стандартизации
• Выберите процесс и определите его место в ландшафте процессов
1. • Определите владельца процесса
Выберите
• Задокументируйте и визуализируйте процесс
новый процесс, проверьте на 5 • Изучите текущий процесс (Иди и смотри!)
принципов технологии 2. • Разбейте процесс на операции и проведите
• Укажите сложность каждого этапа 6. хронометраж
процесса Опишите
Утвердите • Заполните документы стандартизированной работы
• Распространите новую лучшую текущее
стандарт • Изучите взаимосвязи с другими процессами
практику на все процессы/ участки состояние • Определите текущий КПЭ (KPIs)
• Обеспечьте обучение персонала • Идентифицируйте лучшие практики и системные
• Определите следующую цель для ошибки
совершенствования Совершенство-
вание

• Определите стандартизированный процесс,


• Изучите и оцените результаты 5. 3. составьте схему процесса, говорите данными
• Сравните КПЭ до и после (включая КПЭ)
эксперимента Проверьте Опишите
• Заручитесь поддержкой руководства
• Изучайте изменения на каждом этапе эффектив желаемое • Составьте коллаж процесса, определите сложность
эксперимента ность состояние каждого этапа процесса
4. • Составьте план действий по внедрению желаемого
состояния
• Проведите эксперимент по внедрению желаемого состояния Внедрите • Получите согласование на эксперимент по
(например, в пилотной зоне) желаемое внедрению желаемого состояния у руководителя
• Наблюдайте за новым процессом и собирайте данные состояние и/или владельца процесса
• Экспериментируйте и улучшайте
• Исправляйте ошибки
• Отслеживайте и анализируйте КПЭ
Стандартизация
Разбить процесс на операции и провести хронометраж

Что делаем? Как делаем?


• Снимаем процесс на видео (видео должно • На смартфон или видеокамеру снимаем все
быть непрерывным!) рабочее место целиком
• Определяем отдельные элементы работы • С секундомером (хронометром,
(операции) - микрокартирование. шагомером) в руках.
• Стоянием в кругу (метод настройки
• Измеряем время выполнения элементов навыков восприятия).
работы (операций) - 7-15 циклов, разных
операторов, в разное время дня. • Командой, с вовлечением операторов.
• Точность крайне важна! • С карандашом и бумагой (бланками) в
руках.
• Выясняем причины возникновения проблем. • Быстро, без промедлений.
• Заполняем Листы наблюдений и Диаграммы
спагетти.
ОДНА БУДУЩАЯ ВИЗУАЛЬНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НЕ ДОЛЖНА ЗАНИМАТЬ БОЛЕЕ 2 СТРАНИЦ ФОРМАТА А4
Стандартизация
Разбить процесс на операции и провести хронометраж

Правила проведения замеров: Как делаем?

• Определяем точку отсчета: Это может быть • Проблемы, выявленные в ходе проведения
первый шаг при движении оператора, предварительных замеров (оказывающие
касание рукой детали или оборудования. значительное влияние на колебания
• Определяем и замеряем циклы работ/ времени цикла – более 15%), а также
операции. проблемы высказанные оператором
фиксируются на листе учета проблем.
• Ведем непрерывный хронометраж работы
• Задаем оператору вопросы, почему
оператора, включая простои,
операция выполняется именно так, а не
транспортировки и ожидание
иначе
• Заполняем Схему стандартизированной
работы

НАБЕРИТЕСЬ ТЕРПЕНИЯ И НЕ ВМЕШИВАЙТЕСЬ В РАБОТУ ОПЕРАТОРА


Стандартизация РИ 7.7 ПУ-2015 «СМК. Паллетирование готовой продукции»
Стандартная операционная процедура Редакция: 01 Вводится впервые Действительна на: 20___г. 20__г. 20__г.

ГП – готовая
Работы проводить согласно требованиям 6А-ХН Обозначения
продукция

Пример

1 2 3

Перед началом работ Провести обмотку нижнего


подготовить: 5 Завязать конец стрейч- 1мин ряда, 5-6 раз 3мин
мин пленки за край поддона.
1. Поддон c ГП;
Обеспечить захват
2. Упаковочный лист;
края паллеты
3. Стрейч-пленка;

4 5 6
5
Провести обмотку верха
Провести обмотку среднего Провести обмотку верхнего крест на крест, с каждого
ряда 3-4 раза 3мин ряда 4-5 раз 3мин угла 2мин

Обеспечить нахлест Обеспечить нахлест Обеспечить покрытия


на нижний ряд на средний ряд верха без зазора между
полосами стрейч-пленки
Стандартизация и встроенное качество
Эффективное управление качеством (TQM)

УРОВЕНЬ 1 УРОВЕНЬ 2 УРОВЕНЬ 3 УРОВЕНЬ 4 УРОВЕНЬ 5


ОЦЕНИТЬ «ЦЕНУ» УДЕРЖИВАТЬ
УМЕНЬШИТЬ ИЗОЛИРОВАТЬ НОЛЬ
КАЧЕСТВА ДЕФЕКТЫ
ДЕФЕКТЫ ДЕФЕКТЫ ДЕФЕКТОВ
Дефекты ИДУТ покупателю НЕ ПЕРЕДАВАТЬ
ПОКУПАТЕЛЯМ
Процесс Процесс Процесс Операции Операции
Дефекты

Инспекция Дз*
Дефекты Дефекты Операции
Дефекты Операции Дз*
Дефекты

Инспекция Инспекция Инспекция Инспекция

Работа с
последствиями OK OK OK OK
продажи дефектов
1. Стандартизация & SDCA
Улучшение 2. Решение проблем
Дз* Дзидока 3. Встроенное качество
4. Инструменты 6 Сигм
Отсутствие фокуса на Клиента
Постулаты Кайдзен
• Отбросьте традиционное мышление, ставьте всё под вопрос
• Пять раз спрашивайте «Почему?» и находите корневую причину
проблем
• Ищите способы «как это сделать», а не отговорки «почему это
невозможно»
• Частичный прогресс лучше, чем отложенное совершенство
• Вкладывайте в Кайдзен творчество, а не огромные деньги
• Не ищите оправданий. Начните с вопроса о текущей ситуации
• Решайте проблемы в команде. Лучше опыт десятерых, чем знания
одного Масааки Имаи
• Производите только лучшее качество, ошибки исправляйте
немедленно
• Кайдзен никогда не заканчивается!