¿Qué es la teoría de las restricciones?

La teoría de las restricciones, en inglés Theory of Constraints o simplemente TOC, es una

de las filosofías de gestión empresarial con mayor reconocimiento a nivel mundial. Su éxito
continúa en auge más de treinta años después y se ha convertido en uno de los paradigmas
de gestión de la cadena de suministro más eficaces.

En este artículo le contamos qué es la teoría de las restricciones y hacemos un repaso de su

historia.

En el segundo artículo de esta serie, entraremos en más detalle en los conceptos

fundamentales para aplicar la teoría de las restricciones en la cadena de suministro.

En el tercer artículo nos centraremos en la producción y en las similitudes y diferencias

entre la teoría de las restricciones y Lean Manufacturing.

¿Qué es la teoría de las restricciones?

Theory of Constraints, abreviado TOC, o la teoría de las restricciones en español (también
denominada teoría de las limitaciones) es una filosofía de gestión empresarial y de la
cadena de suministro planteada por el doctor en física Eliyahu Goldratt y popularizada a
partir de su best seller “The Goal” (“La meta” en español) publicado en 1984, que se basa
en que un sistema (una planta de producción, una cadena de suministro, una empresa, etc.)
está formado por elementos interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema
sólo puede ser tan fuerte como su eslabón más débil, es decir, la restricción o cuello de
botella (bottleneck en inglés).

La base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un todo, siendo

plenamente conscientes de que una empresa, una planta de producción, un almacén, una
cadena de suministro, etc. es en realidad una serie de eslabones fuertemente dependientes
entre sí. Aunque esto pueda parecer evidente, con frecuencia en la práctica se gestionan las
diferentes partes del sistema como si fueran mucho más independientes. Pensemos, por
ejemplo, en una empresa de cierto tamaño firmemente departamentalizada. Es bastante
habitual que los diferentes departamentos (marketing, ventas, producción, atención al
cliente, etc.) actúen persiguiendo objetivos locales. Así, cada uno de ellos intentará realizar
optimizaciones en su área, esperando que la suma de las diferentes optimizaciones locales
sea igual a la optimización global de la empresa. Desafortunadamente, esto no da tan
buenos resultados. La empresa ha de verse como un todo y establecer una filosofía de
mejora continua en la que, además de optimizar los procesos, se asegure la fluidez, la
comunicación y la creación de valor entre ellos.

La meta de toda empresa es obtener mayores beneficios en el presente y con sostenibilidad

en el futuro. Con frecuencia, vemos cómo en las empresas se emplean recursos en
optimizar procesos que no representan los eslabones más débiles, lo que tiene poco impacto
en el rendimiento global, es decir, en acercarnos a nuestra meta. TOC se centra en
identificar a los eslabones más débiles y que son las verdaderas restricciones, porque
mejoras en ellos tendrán un gran impacto global. Por esto, a veces se dice que en la teoría
de las limitaciones no sólo se trata de hacer lo que hay que hacer, sino que, incluso más
importante, se trata de dejar de hacer lo que no hay que hacer.

Aunque la “Teoría de las restricciones” lleve la palabra “teoría” en su nombre, Eliyahu

Goldratt la desarrolló con un enfoque claramente pragmático, adaptando herramientas
prácticas de razonamiento lógico habituales en las ciencias duras para su aplicación a
ciencias “blandas” como la gestión empresarial, la producción, la gestión de la cadena de
suministro, la gestión de proyectos, marketing, etc.

¿Qué es una restricción?

Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el objetivo
de toda empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible.

Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier recurso cuya
capacidad es igual o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso que no
representa una restricción es cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la que le
demandamos.
Las restricciones puede ser físicas, que son relativamente fáciles de identificar (por
ejemplo, una máquina concreta en una cadena de producción, o la limitación de espacio en
un almacén). Pero con más frecuencia las restricciones no son físicas (patrones de
comportamiento, suposiciones que se dan por ciertas, falta de información, falta de
comunicación fluida entre departamentos, etc.). Este tipo de restricciones son más difíciles
de identificar y potencialmente más peligrosas, y es importante no confundir los síntomas
que producen con restricciones.

Las restricciones pueden ser internas a la empresa: equipamiento en una fábrica, el proceso
de preparación de pedidos en un almacén, etc.; o pueden ser externas, por ejemplo, la
logística del último kilómetro en una tienda online o la falta de demanda.

Todo sistema tiene al menos una restricción. Esto es obvio, porque si no su rendimiento
sería infinito. Pero lo que la teoría de las restricciones puso de manifiesto es que en la
práctica los sistemas suelen tener sólo una o a lo sumo unas pocas restricciones y no más.

Es fundamental considerar la empresa como un todo, comportándose como una cadena de

eslabones interdependientes. Al igual que en una cadena, el rendimiento de la empresa
estará limitado por el eslabón más débil, que representará la restricción del sistema o cuello
de botella.

Invertir recursos en optimizar aquello que no es la restricción del sistema no tendrá un

impacto sustancial en el rendimiento global, mientras que si centramos nuestros esfuerzos
en optimizar el cuello de botella el impacto global será enorme.

La teoría de las restricciones es una filosofía de mejora continua, de forma que una vez
optimizada la restricción del sistema, ésta podría dejar de ser el eslabón más débil que
pasaría a estar en otra parte. Por ejemplo, si en una planta de fabricación la restricción es
una maquinaria, tras aplicar TOC para su optimización podría dejar de ser el cuello de
botella, que ahora podría pasar a estar en una restricción externa como la falta de demanda.
Entonces, los esfuerzos tendrían que centrarse en incrementar las ventas, aprovechando la
mayor capacidad de producción.

La historia de la teoría de las restricciones

Eliyahu Goldratt fue un doctor en física israelí que, tras abandonar el mundo académico,
lideró una empresa de desarrollo de software para la optimización de las plantas de
producción a finales de los años 70 y principios de los 80.

Durante esta etapa, Goldratt se encontraba con frecuencia con que las empresas presentaban
limitaciones que impedían sacar el máximo provecho a su software. Estas limitaciones
estaban, en la mayoría de los casos, relacionadas con antiguos hábitos de comportamiento,
suposiciones que se daban por totalmente ciertas, políticas de empresa desactualizadas, etc.
A partir de la experiencia que fue adquiriendo en este tipo de situaciones, escribió su libro
“The Goal” (“La meta” en español) que publicaría en 1984 convirtiéndose en un gran éxito.
A partir de entonces el doctor Eliyahu Goldratt dio un giro a su carrera profesional,
centrándose en la consultoría y la formación, continuando con el desarrollo de la teoría de
las restricciones y publicando numerosos libros. Ayudó a algunas de las empresas
multinacionales más grandes del mundo a revolucionar su competitividad y, hoy en día,
más de treinta años más tarde, sus libros continúan considerándose lecturas esenciales para
la gestión empresarial y la gestión de la cadena de suministro.

En junio de 2011, Eliyahu Goldratt fallecía a la edad de 64 años, dejando tras de sí un gran
legado de conocimiento y habiendo sido proclamado a lo largo de su vida como gurú de la
gestión empresarial. En la actualidad, Goldratt Consulting, fundada por Eliyahu, continúa
ayudando a implementar la teoría de las restricciones a la que el doctor Goldratt consagró
su vida.

“La meta” de Eliyahu Goldratt

“The Goal”, o “La meta” en español, es el primer libro de Eliyahu Goldratt, publicado en
1984, y que se convirtió rápidamente en un best seller.

A pesar de ser un libro sobre la gestión de la producción, Goldratt le dio un formato

innovador, a modo de novela. En ella se narra la historia de Alex, el protagonista, que
vuelve a su ciudad natal para ocupar el puesto de responsable de una de las plantas de
fabricación de la empresa para la que trabaja. Al poco, descubrirá que la planta está en una
situación desesperada y sus superiores le darán un ultimátum: o mejora la rentabilidad de la
fábrica en tres meses o se cierra. La historia va contando cómo Alex va superando
progresivamente las diferentes dificultades, típicas en muchas fábricas reales, así como sus
consecuencias en su vida personal.

Jonah, el segundo personaje principal, es un antiguo profesor de universidad de Alex y al

que éste acudirá repetidamente pidiendo consejo. Siguiendo un método socrático, Jonah no
le dará soluciones directas a Alex, sino que le planteará cuestiones que harán que Alex se
replantee las situaciones de diferente manera y llegue él mismo a nuevas conclusiones
identificando las raíces de los problemas, más allá de los síntomas, siguiendo
razonamientos de causa-efecto.

Bajo este marco, Goldratt va introduciendo los conceptos de la teoría de las restricciones
aplicados a situaciones de la vida real.

Tras más de tres décadas, “La meta” sigue siendo uno de los libros más populares de la
gestión empresarial y es usado por universidades de todo el mundo. Los más altos
responsables de algunas de las multinacionales más exitosas de la actualidad han declarado
en entrevistas a medios que “The Goal” está entre los libros que más les han ayudado y que
recomiendan a todos sus directivos.

Después de “La meta”

Después del éxito de “La meta”, Eliyahu Goldratt continuó publicando más libros a la vez
que continuaba desarrollando y especializando la teoría de las restricciones.

Dos años después de publicar “The Goal”, Eliyahu publicaba “The race” (“La carrera” en
español) en 1986, en colaboración con su colega Robert E. Fox. En “The Race”, se expone
el sistema de mejora continua y se detalla el sistema Drum-Buffer-Rope aplicado a la
fabricación, inherente a la teoría de las restricciones y que puede aplicarse también a otras
áreas además de la producción, como el marketing o la gestión financiera.

En 1990, Eliyahu publicaba su libro “The haystack syndrome” (“El síndrome del pajar”
en español), donde plantea la diferencia entre datos e información a la hora de la toma de
decisiones, se profundiza en el sistema Drum-buffer-rope, en la definición de Throughput y
otras métricas de rendimiento de las empresas, se introduce el concepto de time-buffers,
etc.

En 1994, publicaba una nueva novela: “It's not luck” (“No es suerte” en español) que
continúa la historia de Alex, el protagonista en “The goal”. Tras las optimizaciones en las
plantas de producción, la restricción del sistema pasa a ser ahora una restricción externa: la
falta de demanda. En esta ocasión, Alex tendrá que aplicar la teoría de las restricciones a las
áreas de marketing y ventas.

También en formato de novela, llegaba “Critical chain” (“Cadena crítica” en español) en

1997, donde se adapta la teoría de las restricciones para su aplicación a la gestión de
proyectos y se analiza por qué es tan frecuente que los proyectos no se acaben a tiempo.

En el año 2000, la novela “Necessary but not sufficient” (“Necesario pero no suficiente”
en español) veía la luz, escrita por Eliyahu Goldratt en colaboración con Eli Schragenheim
y Carol A. Ptak. Con nuevos personajes, una historia diferente a la de “The goal” e “It's not
luck”, se trata el impacto de las nuevas tecnologías, las restricciones que eliminan y los
nuevos retos que introducen.

En 2008, Eliyahu Goldratt publicaba su libro “The choice” (“La decisión” en español) en
colaboración con su hija Efrat Goldratt-Ashlag, doctora en psicología organizacional. Con
un enfoque más filosófico, Eliyahu expone su visión de la vida en una narración a modo de
conversación con su hija, donde plantea cómo aplicar sus métodos de razonamiento a todos
los ámbitos de la vida para vivir una vida plena.

En 2009, Goldratt publicaba “Isn't it obvious?” (“¿No es obvio?” en español) con

colaboraciones de Ilan Eshkoli y Joe BrownLeer. En esta obra, se expone la aplicación de
la teoría de las restricciones a la venta al por menor (sector “retail”) a través de la historia
de un matrimonio donde el marido es el gerente y la esposa la responsable de compras en la
cadena de tiendas familiar.

Además de los libros mencionados, Eliyahu Goldratt publicó varios ensayos y escribió
numerosos artículos para revistas especializadas en la gestión empresarial y la cadena de
suministro.
Aplicación de la teoría de las restricciones
Tras nuestro recorrido en este artículo a lo largo su historia, en un artículo posterior
entraremos en más detalle en los conceptos fundamentales para la aplicación de la teoría de
las restricciones en la cadena de suministro.

erse al día de las novedades ATOX y de la actualidad del sector de la logística y el

almacenaje.

La teoría de las restricciones en la cadena

de suministro

6 Abr 2017

 Conceptos de Logística
 Gestión del almacén
En el artículo anterior explicábamos qué es la teoría de las restricciones, o Theory of
constraints (TOC), y hacíamos repaso de su historia. En este artículo entraremos en más
detalle exponiendo los conceptos de TOC esenciales para su aplicación en la cadena de
suministro. En un artículo posterior, nos centraremos en la producción, así como en las
similitudes y diferencias entre TOC y Lean Manufacturing.

Throughput
Throughput es un concepto esencial en la teoría de las restricciones y representa el ratio al
que el sistema produce dinero a través de las ventas o, expresado de otra forma, es el dinero
que entra en la empresa gracias a las ventas netas tras deducir los gastos variables. Podemos
verlo como el valor añadido que se crea.

Además del throughput, hay que considerar otras dos variables: Inventory (inventario) y
Operating Expense (costes operativos).
El inventario se puede definir como el dinero que se ha invertido en el sistema para
comprar aquello que se intenta vender, aunque en el contexto de TOC aquí incluiríamos
también equipamientos, bienes inmuebles, etc. Es decir, el inventario representa el dinero
actualmente dentro del sistema.

Los costes operativos u Operating Expense, abreviado como OPEX, es todo el dinero que
hay que inyectar en el sistema para convertir el inventario en throughput. En general, se
refiere a los costes fijos (alquileres, salarios, etc.).

Considerando que la meta de toda empresa es obtener mayores beneficios, para mejorar su
rendimiento habrá tres vías: incrementar el throughput, reducir el inventario o reducir los
costes operativos.

La teoría de las restricciones es una filosofía de mejora continua, lo que implica pensar
también a largo plazo. Y a largo plazo, reducir el inventario y los costes operativos tiene un
límite más marcado (al fin y al cabo, estas variables nunca podrán ser negativas), mientras
que el throughput conceptualmente no tiene límites.

Con esto en mente, las filosofías de gestión más modernas de mayor éxito han ido
migrando de los modelos antiguos, donde se daba prioridad a la “reducción de costes”,
hacia modelos que dan la máxima prioridad a aumentar el throughput, como una apuesta
más segura a largo plazo. Las mejoras en los procesos de producción y en la cadena de
suministro que nos permitan reducir los inventarios son importantes en TOC, no por la
reducción de costes, sino porque ello conlleva a una capacidad de mejorar las ventas y, con
ello, a incrementar el throughput.

Focalizar en cinco pasos

Cuando en una entrevista se le preguntó a Eliyahu Goldratt cómo resumiría la teoría de las
restricciones en una frase, contestó que podía hacerlo en una palabra: “Focus” (focalizar).

Focalizar es una de las claves de TOC: centrarse incluso más que con la habitual regla
80/20. De hecho, el principio de Pareto en un sistema de variables dependientes se acerca
más a un comportamiento de 99/1. Esto refleja que, en un sistema que actúa como un una
cadena donde su rendimiento está limitado por su eslabón más débil (la restricción), sólo
habrá un eslabón que sea el más débil y que una pequeña parte del sistema tiene un elevado
impacto en el resultado final.

Cuando la restricción del sistema es un cuello de botella relativamente fácil de identificar

de forma objetiva (por ejemplo, una restricción física como una máquina o el espacio de un
almacén), se puede aplicar the five focusing steps (o focalizar en cinco pasos):

1. Identificar las restricciones o cuellos de botella del sistema.

2. Decidir cómo explotar esas restricciones.
3. Subordinar todas las decisiones de acuerdo a la explotación de las restricciones.
4. Elevar las restricciones.
 5. Si al seguir los pasos anteriores una restricción deja ya de serlo, volver a repetir el
proceso desde el paso 1, procurando no dejarse llevar por la inercia. Es decir,
adoptar una filosofía de mejora continua.

Paso 1: Identificar la restricción del sistema

Dedicar recursos a optimizar las partes de la empresa que no representan la restricción del
sistema (no son el eslabón más débil) no tendrá un impacto sustancial en el rendimiento
global.

Por el contrario, cuando se identifica correctamente el cuello de botella del sistema, centrar
los esfuerzos en su optimización proporciona el camino más rápido para una mejora notable
de los resultados globales y sienta las bases para el crecimiento.

Paso 2: Explotar la restricción

Explotar la restricción significa aprovechar al máximo el recurso que representa el cuello

de botella.

Por ejemplo, si la restricción del sistema es una máquina en concreto de la planta de

producción, habrá que asegurarse de que dicha máquina funciona siempre a su pleno
rendimiento. Téngase presente que el rendimiento que se consiga en la restricción tendrá un
gran impacto en los resultados globales de la empresa.

Como otro ejemplo, si en un almacén el cuello de botella es el picking, entonces habrá que
procurar que las operaciones de picking se realicen al máximo rendimiento que el sistema
de preparación de pedidos en uso permita. Por ejemplo, optimizando el slotting o eligiendo
otra estrategia de picking (por zonas, por lotes, etc.).

Es importante aprovechar al máximo la capacidad del recurso que es una limitación, antes
de pasar directamente a invertir en nuevo equipamiento, es decir, no saltar directamente al
paso 4. Esto permitirá comenzar a mejorar los resultados más rápido y ayudará a tomar
mejores decisiones más adelante a la hora de invertir en nuevos equipamientos y
tecnologías.

Paso 3: Subordinar todo lo demás a la restricción

El tercer paso en the five focusing steps consiste en subordinar o sincronizar todos los
recursos que no son una restricción al ritmo de la restricción del sistema.

Los recursos que no son una restricción tienen, por definición, más capacidad que el
recurso que representa el cuello de botella. Pero es importante no producir a un ritmo
mucho mayor del que la restricción puede procesar para evitar excesos de inventario WIP
(work-in-process), mayores costes en las tareas de manutención, etc.
Por ejemplo, en una planta de producción donde el cuello de botella sea una máquina en
concreto habrá que asegurarse de que dicha máquina siempre tiene trabajo que hacer, es
decir, que a su entrada siempre hay materia prima o inventario WIP que procesar y que no
le llegan materiales con defectos. El sistema por excelencia de la teoría de las limitaciones
aplicada a la producción es el Drum-Buffer-Rope. En el ejemplo de un almacén, el cuello
de botella típico podría ser la preparación de pedidos. Entonces, la mayor capacidad del
resto de recursos deberían utilizarse para asegurar que las tareas de reposición siempre
mantienen mercancía en las estanterías de picking y que las órdenes de pedido se procesan
rápidamente. El exceso de capacidad de los recursos no empleados en la preparación de
pedidos puede utilizarse entonces para otras tareas importantes, como la logística inversa.

Paso 4: Elevar la restricción

Una vez que la capacidad del recurso que representa la restricción del sistema ha alcanzado
la máxima capacidad, entonces es momento de elevarlo invirtiendo en más equipamiento o
tecnología.

Por ejemplo, en un almacén con estanterías de picking manual donde el cuello de botella
sea la preparación de pedidos, tras explotar el recurso mediante la optimización del slotting
podría haberse alcanzado el máximo rendimiento posible. Sería momento entonces de
elevar el recurso incorporando el sistema de guiado por luz de ATOX Soluciones
Tecnológicas para un picking semiautomático con operaciones pick-to-light, combinándolo
con el sistema de transporte por rodillos inteligentes reduciendo al máximo los
desplazamientos de los operadores de picking. Esto permitiría, además, aplicar
eficientemente otras estrategias de picking como el picking por zonas y el picking por lotes.

Si, por ejemplo, la restricción de un almacén es el espacio físico y ya se están usando las
estanterías metálicas a su máxima capacidad, entonces se puede elevar el recurso
aprovechando el espacio en altura mediante entreplantas y pasillos elevados. En la zona de
paletización, se puede optar por sistemas de estanterías que eliminen la necesidad de
pasillos entre palés, como el sistema radio shuttle, estanterías dinámicas, estanterías push-
back, etc.

Paso 5: Repetir el proceso evitando la inercia

Una vez que la restricción del sistema es elevada y su rendimiento mejora, puede que deje
de ser el eslabón más débil. Entonces, el cuello de botella pasará a estar en otro recurso.

Los cambios realizados en la restricción anterior para mejorarla pueden haber conllevado
nuevas formas de gestión, nuevas políticas de empresa, nuevas tecnologías, etc. Pero
centrarse después en una nueva restricción puede requerir una nueva forma de administrar
el sistema y hay que evitar que la inercia haga que las políticas establecidas anteriormente
sean una barrera y se conviertan en una restricción en sí mismas. Por tanto, hay que volver
al paso 1 y repetir todo el proceso de forma completa, siguiendo así una filosofía de
mejora continua.
TOC thinking process
A pesar de que la Teoría de las restricciones (Theory of Constraints o TOC) lleve la palabra
“teoría” en su nombre, Eliyahu Goldratt la desarrolló con un enfoque claramente práctico,
adaptando herramientas de razonamiento habituales en las ciencias duras para aplicarlas a
ciencias “blandas” como la gestión de la producción, la gestión de la cadena de suministro,
el marketing, etc.

Cuando las restricciones del sistema no son físicas (por ejemplo, patrones de
comportamiento, filosofías de gestión desactualizadas, falta de información, problemas de
comunicación interna, etc.) resulta más difícil identificarlas y, en lugar del sistema de
focalización de cinco pasos, resulta más útil el proceso de razonamiento de TOC (TOC
Thinking Process en inglés).

El TOC Thinking Process es un conjunto de herramientas de razonamiento lógico causa-

efecto que ayudan de forma metodizada a responder a las preguntas:

1. What to change? (¿Qué cambiar?)

2. What to change to? (¿Hacia qué cambiar?)
3. How to cause the change? (¿Cómo provocar el cambio?)

Goldratt decía que mientras las dos primeras preguntas eran técnicas, la última, el cómo
provocar el cambio, era principalmente psicológica, debido a la resistencia al cambio con
la que siempre habrá que lidiar.

El proceso de razonamiento de TOC comienza analizando los síntomas que evidencian

que la empresa no está alcanzando el rendimiento deseado. Con ayuda de un árbol de
realidad actual (current reality tree) se determina qué debe ser cambiado en el sistema.
Después, a través de nubes de evaporación (evaporating clouds) se adquiere un
conocimiento más claro de cuáles son los problemas que están causando los conflictos. Esto
ayuda a llegar a la raíz de los problemas, cuestionar las suposiciones e ideas erróneas en
las que se estuviese basando el funcionamiento actual del sistema y plantear qué puede ser
cambiado para evaporar los conflictos.

Mediante un árbol de realidad futura (future reality tree) se toman las ideas alcanzadas en
los pasos anteriores y se asegura que el cambio que se creará resolverá efectivamente los
problemas raíz y que no causará otros nuevos. Mediante un árbol de prerrequisitos
(prerequisite tree) se determinan los obstáculos que se encontrarán durante la
implantación del cambio y cómo vencerlos. Finalmente, mediante un árbol de transición
(transition tree) se crea un plan de implantación detallado paso a paso.

Todo esto permite diseñar una trayectoria de cambio sólidamente fundamentada en

razonamientos lógicos, que ayudará a vencer la resistencia al cambio.

La evaporación de los conflictos

Una de las principales herramientas del TOC thinking process es la nube de evaporación o
Evaporating cloud.

Una nube de evaporación ayuda a determinar un conflicto. Por ejemplo, en un almacén, el

objetivo es, como en toda empresa, obtener mayores beneficios tanto a corto como a largo
plazo. Para ello, se plantea por un lado reducir el inventario. A su vez, por otro lado, se
plantea mantener niveles de inventario más altos para proteger las ventas y, por tanto,
proteger el throughput. Claramente, esto genera un conflicto entre reducir y aumentar el
inventario.

Eliyahu Goldratt decía que cuando dos ideas entran en conflicto, existe otra más sencilla
que no crea conflicto. Sólo hay que encontrarla.

Con frecuencia, los conflictos se dan porque basamos el razonamiento en suposiciones de

partida que consideramos inamovibles cuando, en realidad, no lo son. Un ejemplo histórico
de esto lo encontramos remontándonos a los años 50, cuando Toyota necesitaba mejorar su
producción. Por aquél entonces, la producción en masa de Ford era el sistema que
predominaba en Occidente, pero en el Japón de la época el mercado del automóvil era más
pequeño y con mayor diversificación. Los responsables de Toyota se plantearon que, en
lugar de producir en grandes lotes como en Ford, debían fabricar en lotes más pequeños,
cambiando con más frecuenta entre la producción de unos modelos y otros de producto,
pudiendo así responder más rápidamente a la demanda real. Esto fue la semilla para el
ahora internacionalmente reputado sistema de producción de Toyota (Toyota Producción
System o TPS). Pero surgía un conflicto: el tiempo de configuración.
En los años 50 los tiempos de configuración de las cadenas de producción para pasar de
fabricar el producto A al producto B eran elevados y, por tanto, para que el coste unitario
compensara se fabricaban grandes lotes. Fabricar en lotes pequeños de forma rentable
parecía imposible. Pero los responsables de Toyota (con especial relevancia de Taiichi
Ohno, considerado el padre del TPS) cuestionaron esa suposición: ¿por qué había que dar
por sentado que los tiempos de configuración tenían que ser altos? Y así, iniciaron una
trayectoria de mejoras, no sin encontrar fuertes resistencias al cambio, hasta que
consiguieron reducir los tiempos de configuración. Con este planteamiento, el conflicto de
fabricar en pequeños lotes se evaporó y dio lugar a un sistema pull de producción, lo que
décadas después se popularizaría en Occidente como Lean manufacturing y just-in-time.

Volviendo a nuestro ejemplo del almacén, el conflicto se crea porque damos por sentado
que tenemos que disponer de grandes cantidades de inventario en base a predicciones a
medio plazo para proteger las ventas, es decir, siguiendo un sistema push y siendo la causa
principal del efecto látigo. Pero las predicciones de la demanda, por muy sofisticados que
sean los sistemas utilizados, no podrán dar respuestas precisas con semanas de antelación.
La teoría de las restricciones aplicada a la cadena de suministro plantea entonces un sistema
pull, es decir, gobernado por la demanda, y basado en un reabastecimiento (replenishment)
en los puntos de venta realizado con más frecuencia y regularmente, y dicho planteamiento
deberá propagarse hacia arriba a lo largo de toda la cadena de suministro. Esto permite
disminuir el inventario y reducir los plazos a los que hay que aplicar predicciones de
demanda, por lo que éstas serán más fiables, contribuyendo así a reducir la variabilidad.

La teoría de las restricciones en la producción

En este artículo hemos hablado sobre el throughput, la focalización en cinco pasos y el
proceso de razonamiento de la teoría de las restricciones. En el próximo artículo de esta
serie trataremos sobre la teoría de las limitaciones en la producción, hablando sobre el
sistema Drum-Buffer-Rope o DBR y exponiendo las similitudes y diferencias entre TOC y
Lean Manufacturing.

Teoría de las restricciones y Lean

manufacturing

6 Abr 2017

 Conceptos de Logística
 Gestión del almacén
En el primer artículo de esta serie vimos qué es la teoría de las restricciones, en inglés
Theory of Constraints o simplemente TOC, e hicimos un repaso de su historia. En el
segundo artículo, tratamos conceptos fundamentales como throughput y el proceso de
razonamiento para la aplicación de la teoría de las limitaciones en la cadena de suministro.

En este último artículo de la serie, nos centraremos en la teoría de las restricciones aplicada
a la producción, hablando del sistema Drum-Buffer-Rope así como de las similitudes y
diferencias entre TOC y Lean Manufacturing.

La novela “The Goal” (“La meta” en español), publicada en 1984, fue el primer libro de
Eliyahu Goldratt y, convirtiéndose rápidamente en un best seller, inició el éxito de la teoría
de las restricciones que continúa en auge hoy en día, más de treinta años después.

En “La meta”, Goldratt introdujo los conceptos fundamentales de TOC aplicados a

situaciones reales de una planta de producción. Con los años, Goldratt continúo
desarrollando la teoría de las limitaciones, adaptándola a diferentes ámbitos de la gestión
empresarial (producción, distribución, marketing, gestión de proyectos, etc).

Drum-Buffer-Rope
Drum-Buffer-Rope, abreviado DBR y traducido al español como Tambor-Amortiguador-
Cuerda, es la metodología que sirve como base para aplicar la teoría de las restricciones a la
producción.

En “La meta”, Eliyahu Goldratt introdujo por primera vez estos conceptos, utilizando el
símil de un grupo de boy scouts. Alex, el protagonista en “La meta”, que ya estaba inmerso
en intentar optimizar la planta de producción de la que era responsable, se compromete un
fin de semana a acompañar al grupo de boy scouts de su hijo pequeño en una caminata por
la naturaleza. Caminando en fila de a uno, Alex se da cuenta de que el más pequeño del
grupo se queda rezagado al no poder seguir el ritmo y los demás tienen que estar parando
cada poco para esperarle. A estas alturas, usted ya se habrá dado cuenta de que el niño
rezagado es un símil de la restricción del sistema, el cuello de botella.

Alex decide poner al niño más lento el primero y liberarle de parte del peso de su mochila.
De esta forma, el ritmo del grupo se subordina al ritmo del más lento, a la vez que éste
camina al máximo que su capacidad le permite. Esto logra un rendimiento global mucho
mayor que al principio. Recordemos que en TOC hay que ver el sistema como un todo.

De forma similar, en una planta de fabricación habrá que asegurarse de que el recurso que
representa el cuello de botella trabaje a su máximo rendimiento, y actuará a modo de
tambor marcando el ritmo de la producción.

Para asegurar que la producción en la restricción no se interrumpa, se utilizan buffers de

tiempo. Es decir, la producción se organiza de tal forma que si se produce algún problema
en fases anteriores al cuello de botella haya tiempo para subsanarlo. El buffer actúa como
amortiguador, absorbiendo la variabilidad que pueda producirse y asegurando que se
mantiene el flujo de la producción. Recuérdese que una parada en la restricción del sistema
tendría un gran impacto en el rendimiento global, mientras que los recursos que no
representan el cuello de botella pueden aprovechar su mayor capacidad para subsanar las
variaciones que se produzcan antes de que lleguen a afectar a la restricción. Obsérvese que
en TOC los buffers están basados en tiempo y no en niveles de inventario WIP.

Finalmente, la cuerda o rope representa la comunicación entre el cuello de botella y las

fases anteriores. A modo de sincronización, asegura que los materiales no son introducidos
en la cadena de producción a mayor ritmo del que la restricción puede procesarlos, evitando
acumulaciones de inventario WIP que desborden el cuello de botella. La cuerda también
ayuda a establecer las prioridades de trabajos en los recursos que no son restricción.

El sistema Drum-Buffer-Rope es el método de la teoría de restricciones para implantar un

sistema pull de producción, reduciendo las necesidades de inventario y proporcionando
respuestas más fiables y estables ante las variaciones de la demanda, con lo que se logrará
incrementar el throughput.

TOC y Lean manufacturing

Cuando se habla de diferentes filosofías de gestión de la cadena de suministro, tales como
TOC, Seis sigma o Lean Manufacturing es frecuente ver defensores y detractores de cada
una de ellas, intentando justificar las ventajas y debilidades de unas frente a otras. En parte,
esto se debe a que es difícil disponer de una gran experiencia en las diferentes metodologías
al mismo tiempo y, con frecuencia, no se encuentran herramientas suficientemente
desarrolladas para ayudar a combinarlas.

Pero Eliyahu Goldratt abogaba por derribar las barreras entre las diferente filosofías de
gestión (Teoría de las restricciones, Just-in-time, Six sigma, etc.). A veces, se
malinterpretan conceptos de algunas de estas filosofías debido a que, al haber sido creadas
y desarrolladas originalmente para sectores industriales concretos, su aplicación a otros
sectores de negocio requieren una adaptación adecuada para obtener niveles de éxito
similares.

En nuestro artículo sobre Lean thinking ya habíamos mencionado que la filosofía Lean era
abierta en este sentido y que, aquellas herramientas de gestión que ayuden a eliminar
despilfarros (todo aquello que no crea valor para el cliente) son bienvenidas. De ahí que
veamos a veces la combinación de Lean y Six sigma, o la combinación de TOC y Lean.

Centrándonos en la teoría de las restricciones y Lean Manufacturing, ambas tiene en común

que plantean sistemas pull de producción, activados a partir de la demanda, en lugar de
sistemas push basados en predicciones de demanda. En ambas filosofías se favorece la
producción en pequeños lotes y se busca asegurar la máxima fluidez (flow) a lo largo de
toda la cadena de producción. Esto reduce los costes y mejora los beneficios.

Tanto al aplicar Drum-Buffer-Rope (DBR) en TOC como Just-in-time en Lean, se obtiene

como resultado la reducción del inventario WIP (work-in-process). Pero en ambos
sistemas, la prioridad no es reducir el inventario por reducir costes, como a veces se
malinterpreta en JIT, sino que se se busca tener una mayor capacidad de reacción ante la
demanda. Esto favorece las ventas y, por tanto, permite incrementa el throughput.

Una de las diferencias entre TOC y Lean Maufacturing es que en DBR la protección de la
producción se basa en tiempo a través de time-buffers, en lugar de niveles de inventario
WIP como en JIT.

Tanto la teoría de las restricciones como Lean thinking son filosofías fundamentadas en la
mejora continua y en identificar las raíces de los problemas y no sólo sus síntomas.
Aunque a veces se dice que TOC es una filosofía más focalizada, puesto que concentra los
esfuerzos especialmente en una o unas pocas restricciones, el cuello de botella.

Las personas son lo más importante

Cuando hablamos tanto de la teoría de las restricciones como de Lean thinking a menudo
nos referimos a ellas como filosofías de gestión. Esto es así porque implican un cambio de
mentalidad, no son sólo un conjunto de herramientas técnicas de gestión o de producción. Y
para que tengan éxito es necesario la implicación de las personas de la empresa.
Ambas filosofías destacan la importancia y la valoración que se le debe conceder a las
personas, por encima de las tecnologías y las máquinas. Se basan en modelos de negocio
que dan mayor prioridad a aumentar el throughput que a la “reducción costes” como
estrategia para aumentar los beneficios.

Esto ha sido precisamente la principal barrera a la que tuvo que enfrentarse Lean Thinking
al empezar a adoptarse en el mundo occidental. Mientras que en Japón todas las personas,
desde directivos hasta operarios a pie de fábrica, aportaban varias propuestas de mejora
cada mes, en occidente apenas llegaban a unas pocas al año. Los recelos, la mentalidad de
buscar culpables en lugar de mejorar juntos, los temores a represalias y los miedos a la
reducciones de personal con políticas de “reducción de costes” con mayor prioridad que el
incremento del throughput impedían obtener los mismos niveles de éxito que en Japón.

En la aplicación de la teoría de restricciones también hubo casos en los que mentalidades

antiguas de gestión acabaron siendo el problema. Cuando una empresa comenzaba a aplicar
TOC, se lograban optimizaciones y esto revelaba una mayor capacidad de producción. Pero
en lugar de seguir con la filosofía de mejora continua, aprovechando esa capacidad
aumentada para buscar formas de seguir incrementando el throuhgput, se volvía a modelos
antiguos de reducción de costes. Esto acababa en reducción de salarios y de plantillas,
precisamente en las áreas donde más mejoras se habían logrado, puesto que en los cuellos
de botella el personal seguía teniendo que atender sobrecargas de trabajo. El rendimiento
volvía inevitablemente a decaer y se entraba en una espiral que acababa en una situación
peor que antes de comenzar a aplicar TOC.

Esto era resultado de una malinterpretación de la mejora continua de la teoría de las

limitaciones. Cuando al aplicar TOC se optimiza la restricción del sistema, ésta puede dejar
de ser el cuello de botella, que pasará a estar en otro lugar. Por ejemplo, cuando la
restricción de una planta de producción es una maquinaria y ésta se optimiza, dejará de ser
el cuello de botella. La restricción del sistema puede pasar a ser, entonces, una restricción
externa: la falta de demanda. En este punto, en lugar de “reducir costes” en la planta de
producción, los mayores esfuerzos deben concentrarse en el marketing y las ventas, para
crear más demanda y mejorar el throughput. Al disponer de una mayor capacidad de
producción, se dispondrán ahora de más herramientas de venta: ofrecer tiempos de entrega
más cortos y aceptar pedidos más pequeños y más frecuentes. Esto libera a los
distribuidores, que pueden reducir su inventario, aprovechar mejor el espacio de sus
almacenes y reducir sus costes operativos. Se consigue así una relación ganar-ganar que
permite tanto al fabricante como a los distribuidores aumentar el throughput, sin que ello
implique que el fabricante tenga que reducir sus precios de venta.

En ATOX Sistemas de Almacenaje siempre hemos tenido claro que las personas son
nuestro recurso más valioso. Con una vida empresarial de más de 50 años, ATOX iniciaba
en 1992 un plan integral de actualización, internacionalización y mejora continua. Desde
entonces, gracias al compromiso de nuestros empleados, nuestros proveedores y
colaboradores y a la fidelidad de nuestro clientes, llevamos 25 años creciendo juntos,
manteniendo una consolidada reputación por nuestra calidad y excelencia en el servicio y
continuando nuestra expansión internacional.
Logística just-in-time (JIT)

30 Jun 2015

 Conceptos de Logística
 Gestión del almacén

La metodología “justo a tiempo”, del inglés just-in-time (abreviado JIT), lleva décadas
aplicándose a los procesos de fabricación, pero la globalización de los mercados, el
aumento de la competitividad y el auge del comercio electrónico ha hecho que los métodos
JIT se estén adaptando a la logística a lo largo de toda la cadena de suministro.

En este artículo le explicamos qué es Just-in-time (JIT), su origen, la filosofía en la que se

basa, por qué se está aplicando a la logística en cadenas de suministro modernas y cómo la
utilización de sistemas de almacenaje automatizados favorece su adopción.

El origen del sistema Just-in-time

Durante los años 50 y lo largo de los 60 y los 70, en Japón se fueron desarrollando y
perfeccionando sistemas de producción que permitieran una mayor eficiencia, una
respuesta más rápida en el mercado y una menor necesidad de almacenar gran cantidad de
inventario en fábrica. Destacó el sistema promovido por las plantas de fabricación de
automóviles de Toyota, lo que se conocería como el sistema TPS (Toyota Production
System) o simplemente Just-in-time. No sería hasta la década de los 80 cuando este
sistema se extendería a las fábricas occidentales.

En su origen, lo habitual era que las fábricas siguieran un sistema push, donde cada fase
del proceso de fabricación acumulaba su producción que iría siendo retirada por la fase
siguiente.

La gran revolución del sistema Just-in-time como sistema de producción fue que seguía un
sistema pull, donde cada fase de la producción solicitaba a la fase anterior lo que
necesitaba cuando lo necesitaba. De esta forma, sólo se producía lo que era necesario
cuando realmente era necesario y en la cantidad necesaria, reduciendo al mínimo la
acumulación de inventario. Para comunicar las demandas de una fase a la fase anterior, se
creó el sistema Kanban basado en etiquetas de instrucción.

Esto obligó a optimizar todas las fases de fabricación, así como el funcionamiento
coordinado con proveedores y clientes.

La filosofía del sistema Just-in-time

La metodología Just-in-time, abreviado JIT, debe su nombre a la filosofía de realizar sólo
lo que es necesario, cuando es necesario y en la cantidad que es necesario. Ni antes, lo
que provocaría acumulación de inventario o de productos inacabados, ni después, lo que
implicaría un retraso en el servicio a los clientes y su correspondiente aumento de
insatisfacción.

A menudo se identifica JIT con la gestión del inventario y la reducción de la necesidad de

stock de seguridad. Pero Just-in-time es más que eso. JIT se basa en el principio de
eliminar todo desperdicio o despilfarro (eliminating waste). Es decir, todas aquellas tareas
que no aporten valor al producto fabricado o al servicio prestado deberán ser eliminadas.

Esto obliga a mantener una actitud de resolución de los problemas identificando las causas
reales. En lugar de aumentar el stock de seguridad necesario para compensar las diferencias
entre la demanda de los clientes y la entrada de suministros, se identifican las causas reales
para intentar eliminar dichas diferencias. La metodología JIT es, de hecho, uno de los
métodos que contribuyen a mitigar el efecto látigo o bullwhip effect.

La filosofía del Just-in-time requiere poner el énfasis en el control de calidad global, con
una mentalidad de mejora continua. Defectos en productos, en materias primas, en
componentes o en los servicios de proveedores o hacia los clientes provocaría un
desperdicio de recursos con un coste elevado. Además de la calidad, los principios del Just-
in-time priorizan la satisfacción del cliente y sus demandas, que pueden condicionar de
forma drástica la forma en que se fabrican, se procesan y se distribuyen los productos.

Logística Just-in-time
JIT aplicado a los sistemas de producción aumenta la presión sobre la logística, que
requiere funcionar con la máxima eficacia. La metodología JIT exige que la relación entre
los diferentes proveedores (materias primas, componentes, servicios) y sus clientes B2B sea
fluido, con una comunicación abierta y eficiente.

Con la globalización de los mercados, una mayor competitividad y el auge del comercio
electrónico, los consumidores demandan mayor variedad de productos y con tiempos de
entrega más reducidos. Un enfoque tradicional tendería a aumentar aún más los stocks de
seguridad para afrontar las fluctuaciones en las demandas, pero la evolución de los
mercados y del comportamiento de los consumidores exige, en su lugar, un planteamiento
que se centre en cadenas de suministro más eficientes.

El sistema Just-in-time ha ido extendiendo su aplicación más allá de los sistemas de

producción, hablándose ya de logística just-in-time que aplica los principios JIT al
servicio al cliente, a la preparación de pedidos, a la gestión del inventario y al transporte.

En la gestión de la cadena de suministro (supply chain management o SCM) son necesarios

almacenes en aquellos puntos de la cadena donde la mercancía deba detenerse. Bien para su
almacenaje hasta su venta, bien para su distribución geográfica o su almacenaje temporal a
esperas de su transporte.

Los almacenes también han de seguir los mismos principios JIT, requiriendo que se elimine
todo aquello que pueda ser considerado innecesario: agilizando las tareas de picking en la
preparación de pedidos, utilizando sistemas de automatización que reduzcan los errores de
inventario, agilizando las tareas relacionadas con la logística inversa, optimizando los
recorridos de carretillas elevadoras o de operarios de almacén y utilizando los sistemas de
estanterías metálicas más apropiados para cada nivel de rotación y flujo de mercancía.

Preparación automática de pedidos

Una de las formas más eficientes de mejorar el rendimiento de los almacenes es mediante
sistemas de preparación automática de pedidos.

La dispensación automática Disban H diseñada por ATOX Soluciones Tecnológicas

permite la preparación de pedidos a muy alta velocidad de forma totalmente automática y
sincronizada con el software de control de stock. De esta forma, se eliminan los errores de
inventario durante la operación.

Los dispensadores automáticos de ATOX son además muy robustos y energéticamente

eficientes. Esto les permite soportar grandes cargas de trabajo, así como dar respuesta
rápida a la preparación de pedidos en horas punta. Esta característica ha hecho que la
dispensación automática Disban H esté gozando de gran éxito en la logística farmacéutica,
donde los almacenes de logística urbana acumulan la mayor parte de los pedidos de los
puntos de venta en horas concretas del día, condicionadas por las franjas horarias de
reparto. Los dispensadores automáticos Disban H les permiten dar servicio de forma rápida,
dando solución a las situaciones de picos de trabajo.

Pick-to-light
El sistema guiado por luz de ATOX Soluciones Tecnológicas es un sistema automatizado
para operaciones pick-to-light y put-to-light. Con este sistema, los operarios de almacén son
capaces de preparar pedidos de forma mucho más ágil a la vez que reducen los errores de
inventario.

La versatilidad de este sistema ATOX permite asistir al personal de almacén tanto en la

preparación de pedidos con operaciones pick-to-light, como en la clasificación de
mercancía para su expedición con operaciones put-to-light, así como en tareas relacionadas
con la logística inversa.

Transporte por rodillos

Una de las máximas de los sistemas de gestión Just-in-time es la eliminación de tareas
innecesarias. En este sentido, los sistemas de transporte por rodillos inteligentes diseñados
por ATOX Soluciones Tecnológicas permiten reducir drásticamente los desplazamientos de
los operarios de almacén. Además, combinados con la dispensación automática y el sistema
guiado por luz para operaciones pick-to-light, varios operarios de almacén pueden
colaborar en la preparación de un mismo pedido sin necesidad de desplazarse de su puesto.

El sistema de transporte por rodillos de ATOX es un sistema modular que integra

desviadores, sensores y rodillos motorizados inteligentes. Su versatilidad permite cualquier
tipo de trazado, incluyendo tramos curvos sin pérdida de velocidad, tramos de ascenso y de
descenso.

ATOX diseña y fabrica sus estanterías metálicas y sistemas de almacenaje a medida de

cada almacén. Con más de 50 años de trayectoria y con una sólida presencia internacional,
ATOX proporciona su propia experiencia para asesorar a sus clientes y diseñar las
soluciones de almacenaje más eficientes acorde a sus necesidades concretas.

10 Sep 2014

 Conceptos de Logística
El "efecto látigo" o "bullwhip effect" es un fenómeno muy conocido en logística y hace
referencia a los grandes desajustes que pueden darse entre la demanda real de los
consumidores y la demanda de los actores intermedios que participan en la cadena de
suministro, afectando tanto al stock en las estanterías metálicas de los puntos de venta
como al almacenamiento en los grandes almacenes paletizados de los centros de
distribución.

Qué es el efecto látigo en logística

El efecto látigo se inicia ante un aumento de demanda de un producto por parte de los
consumidores. El punto de venta genera entonces una demanda a su proveedor que será
mayor que la demanda real de los consumidores, para tener stock de seguridad o
aprovechar descuentos por volumen de compra. A medida que se asciende por la cadena de
suministro, la demanda vuelve a crecer porque en cada nivel de la cadena se añadirán
unidades extra para su propio stock de seguridad y beneficiarse de mejores precios.
También se introducirán demoras en el suministro por esperar a acumular pedidos de mayor
volumen y así reducir costes de transporte, lo que a su vez fomentará la demanda de más
stock de seguridad. Y así a medida que se continúa ascendiendo en la cadena de suministro
hasta llegar al fabricante, que percibirá un aumento de demanda artificialmente magnificada
y podría llevarle a aumentar la producción como respuesta a una demanda mucho mayor
que la real.

El origen del término "efecto látigo" o "bullwhip effect"

El nombre de "látigo" dado a este fenómeno se debe a su similitud con un látigo, donde un
pequeño movimiento de brazo puede generar un gran movimiento en su extremo. Así, una
fluctuación pequeña en la demanda por parte de los consumidores puede provocar unas
fluctuaciones en la cadena de suministro mucho mayores. En 1961 y a través de la editorial
del Massachusetts Institute of Technology (MIT), Jay Forrester publicaba su libro
"Industrial Dynamics" en el que acuñaba el término "bullwhip effect" ("efecto látigo"
en español).

Los almacenes y el efecto látigo

Una de las técnicas para aliviar las consecuencias del efecto bullwhip o efecto látigo es
mantener una información más transparente entre los diferentes actores de la cadena de
suministro, de forma que eslabones en posiciones superiores de la cadena tengan acceso a
la información de los puntos de venta y, por tanto, un conocimiento de la demanda real.

La optimización de las técnicas predictivas de abastecimiento se vería beneficiada con

sistemas de almacenaje y estanterías metálicas más eficientes, que permitan niveles
mayores de rotación y un mayor aprovechamiento del espacio de almacenamiento, como
las estanterías dinámicas de paletización y el picking dinámico, así como la automatización
de los almacenes con transelevadores y miniload.
En la actualidad, hay que añadir complejidades como la globalización de los mercados y el
comercio electrónico. Aunque esto introduce a la vez tanto complicaciones adicionales
como nuevos modelos que mitigan el efecto látigo. Por ejemplo, modelos de negocio donde
el propio fabricante, a través de las ventas online, abastece directamente a los
consumidores, eliminando actores intermedios en la cadena de suministro y sincronizando
directamente las demandas reales de los consumidores con los niveles de producción.

En cambio, políticas de devoluciones más flexibles y modelos de negocio orientados a la

Long Tail pueden volver más complicadas las predicciones de la demanda y los cálculos
para el aprovisionamiento en los almacenes.

Además, el comercio electrónico permite acceder a un espectro más amplio de

consumidores, tanto geográficamente como por perfiles, lo que conlleva a requerir más
espacio de almacén frente a menos espacio de tienda, y propiciando la necesidad de
disponer de stock de seguridad para afrontar ventas que pueden originarse en cualquier
momento de los 365 días al año, 24 horas al día.

ATOX Sistemas de Almacenaje, fabricante reconocido por la alta calidad de sus estanterías
metálicas, diseña y fabrica soluciones de almacenaje a medida de las necesidades de sus
clientes. La elección y la adaptación del tipo de estantería metálica más apropiado para
cada tipo de almacén contribuye a optimizar la gestión de la cadena de suministro, desde
almacenes autoportantes y estanterías para paletización, hasta estanterías para picking y
soluciones de ampliación de espacio, como altillos o entreplantas.

La regla 80/20 en los almacenes

30 Oct 2013

 Conceptos de Logística
En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto desarrollaba una fórmula matemática que
describía la distribución de la riqueza en su país, descubriendo que el 80% de la riqueza
pertenecía al 20% de la población. En años posteriores, muchos otros especialistas
observarían un fenómeno similar en muchas otras áreas. En general, el 20% de algo es el
responsable del 80% de los resultados, y este fenómeno se popularizaría con el nombre de
"el principio de Pareto" o "la regla del 80/20".

Actualmente, la regla del 80/20 se aplica a los más diversos ámbitos, y se recurre a ella
como punto de partida en la gestión y optimización de los almacenes.

En términos generales, se asume que el 20% de las referencias de productos ocupan el 80%
de espacio de almacén, y que el 80% del stock procede del 20% de los proveedores.

De igual forma, se estima que el 80% de los ingresos proceden del 20% de los clientes.

La aplicación de la regla se centra entonces en que, una vez asumida esta proporción, se
focalicen los esfuerzos en optimizar los factores que representan el 20% más importante,
puesto que su impacto afectará al 80% de los resultados.

Esto puede ayudar a decidir, por ejemplo, qué referencias de productos almacenar en
estanterías metálicas con sistemas de niveles de rotación menores, como la paletización
push-back o la paletización compacta o drive-in, y cómo distribuir las referencias en
estanterías metálicas de paletización convencional, pensando en qué productos tienen una
circulación más frecuente.
Seis sigma en la cadena de suministro

31 Jul 2015

 Conceptos de Logística
 Gestión del almacén

"Seis sigma" es una estrategia de gestión que persigue la máxima eficacia con la máxima
eficiencia, basándose en el análisis de datos estadísticos, la detección de las causas raíz de
los problemas y la búsqueda de soluciones en equipo. Desarrollado originalmente para
mejorar los niveles de calidad de los procesos de fabricación, su éxito y popularidad ha
hecho que la filosofía seis sigma se esté aplicando con buenos resultados también a la
prestación de servicios y a la gestión de la cadena de suministro.

El origen de la filosofía “seis sigma”

En los años 50 y a lo largo de las décadas siguientes, se originó en Japón la tendencia a
desarrollar e implantar sistemas de producción más eficientes, con iniciativas como la
metodología justo a tiempo, Just-in-time en inglés, abreviado JIT. La concienciación de
alcanzar niveles más altos de calidad y productividad se extendería más tarde también a
occidente.

A mediados de los años 80, Motorola desarrolló un sistema de gestión que denominó “Seis
sigma”, “Six sigma” en inglés, donde “sigma” se refiere a la letra griega σ, usada en
estadística para denotar la desviación estándar. Aunque en ese momento ya existían otros
sistemas de calidad, una de las diferencias de la filosofía seis sigma era la implicación
profunda desde el principio de los responsables de la gestión de la empresa, no sólo de
personal técnico. Si bien la recolección de datos estadísticos constituye un pilar
fundamental, seis sigma va más allá, dando una gran importancia a un análisis profundo de
dichos datos buscando las causas raíz que originan los problemas para después buscar las
soluciones más eficientes. En los años 90, General Electric adoptaba seis sigma como su
sistema de gestión y, gracias al gran éxito logrado con ello, este sistema se popularizaría en
todo el mundo.

Qué es “seis sigma”

Sigma, σ, es la letra griega usada en estadística para denotar la desviación estándar.
Simplificando, indica cuánto varía un conjunto de datos con respecto a su media aritmética.

En el contexto del sistema de gestión seis sigma, un valor esperado sería un producto
fabricado con las medidas correctas y la variabilidad se referiría a cuántos productos han
resultado con unas medidas superiores o inferiores a las esperadas, sobrepasando las
tolerancias admitidas. Esto también puede aplicarse a la prestación de servicios o la gestión
de la cadena de suministro.

Supongamos que se está implantando el sistema seis sigma en la gestión de un almacén y

hubiese que calcular el rendimiento sigma del proceso de preparación de pedidos. La
preparación de un pedido sería una "unidad". Entonces, un pedido podría considerarse
defectuoso por diversas causas: por haberse preparado de forma incompleta, por incluir
mercancía equivocada, por haberse enviado a un destinatario incorrecto, o por haber sido
preparado en un tiempo excesivo. A cada una de estas posibles causas de defecto se les
llama "oportunidad". Aunque se podría calcular el sigma para cada una de estas causas
por separado, también se pueden combinar calculando los defectos por millón de
oportunidades (DPMO), a veces llamado sigma madre:
Sí hubiéramos recogido los datos de 1.000 pedidos y hubiésemos encontrado 26 pedidos
defectuosos, teniendo en cuenta que en nuestro ejemplo estábamos considerando 4 posibles
causas de pedidos incorrectos (4 oportunidades), nuestro valor de defectos por millón sería:

Con 6.500 defectos por millón, el rendimiento estaría por debajo de 4 sigma, según la tabla
siguiente:

El sistema seis sigma debe su nombre a que persigue alcanzar un rendimiento de 6σ, es
decir, tan sólo 3,4 defectos por millón, o lo que, en la terminología del sistema, también se
puede expresar como sólo 3,4 malas experiencias de los clientes por cada millón de
oportunidades. Aunque puede parecer una meta muy ambiciosa, muchas de las empresas
que han implantado con éxito el sistema seis sigma han logrado situar su rendimiento por
encima de 5 sigma.

La gestión de los procesos de negocio

La implantación seis sigma en una empresa se inicia con la implicación activa de la
dirección de la empresa y sus ejecutivos. Deben adoptar una filosofía de gestión basada en
procesos de negocio, orientada a la calidad y a la satisfacción de los clientes.
Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que reciben una entrada, añaden valor
y producen una salida para otro proceso. Por ejemplo, en la gestión de un almacén, un
proceso sería la tramitación de una venta a través de una tienda online o por teléfono. Su
entrada sería una orden de compra y el proceso se dividiría en varios pasos como:
comprobar el pago, comprobar la disponibilidad de la mercancía y confirmar el pedido. La
salida sería una orden de pedido. Esta orden de pedido sería a su vez la entrada para otro
proceso: la preparación de pedidos, cuyos pasos serían la recepción de la orden de pedido,
la recolección de la mercancía mediante picking, el empaquetamiento, el etiquetado con la
dirección de destino y su acumulación en el área de expedición para su transporte.

Como fase inicial en la adopción del sistema seis sigma, se identificarían los procesos clave
para la empresa y se medirían sus rendimientos actuales (sus niveles sigma). De todos ellos,
aquellos procesos que menor rendimiento presentaran pero que mayor impacto podría
representar para la empresa serían elegidos como los primeros a optimizar.

Eficacia y eficiencia
Uno de los principios fundamentales de la filosofía seis sigma es introducir mejoras
persiguiendo a la vez eficacia y eficiencia.

Pongamos por ejemplo un almacén de productos no perecederos, con bajo nivel de

rotación. Debido a sus necesidades se instalaron estanterías compactas. Con el tiempo, el
negocio crece y, como consecuencia, surge la necesidad de almacenar mayor cantidad de
mercancía y ampliar el número de referencias con las que se trabaja. Además, con la mayor
carga de trabajo las maniobras con carretillas en las estanterías drive-in comienzan a
penalizar el rendimiento.

Con una filosofía clásica de gestión, podría plantearse que ha llegado el momento de pasar
a un almacén más grande y migrar de estanterías compactas a estanterías convencionales
para palets. Si bien esto sería una solución eficaz a los problemas planteados, no sería
eficiente, puesto que la proporción de recursos necesarios disminuiría la rentabilidad y se
necesitaría más del doble de espacio.

Con una filosofía más moderna, en cambio, se analizaría que el nivel de rotación sigue
siendo bajo y que las nuevas necesidades quedarían cubiertas si se pudiera ampliar el nivel
de profundidad de las estanterías compactas, manejar mayor número de referencias y
agilizar las operaciones con carretillas elevadoras. Entonces, se plantea como solución
instalar el sistema radio shuttle SHERPA 800 de ATOX. Con los radio shuttle, también
llamados pallet shuttle o transportadores de palets, las estanterías compactas pueden tener
la profundidad que sea necesaria, se puede manejar una referencia distinta por nivel y no
sólo por módulo y las operaciones con carretillas elevadoras son ahora ágiles y seguras.

Método de mejora DMAIC

Para la mejora de los procesos se sigue el método DMAIC, acrónimo en inglés de sus cinco
fases: Define, Measure, Analyze, Improve and Control (en español: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar).

Supongamos que en la gestión de un almacén para una tienda online se hubiesen definido
los requerimientos del cliente o CTQs (siglas de Critical to Quality) y uno de ellos fuese la
preparación de los pedidos de forma muy ágil tan pronto como se reciban las órdenes de
pedido y manteniendo sincronizado el inventario. En esta misma fase de definición, se
plantearían los procesos de negocio y se detallarían los pasos de los que se componen (en
nuestro ejemplo, la preparación de un pedido).

Luego se mediría el proceso, tomando datos sobre los pedidos que han sido preparados
correctamente, los pedidos incorrectos y por qué causas y los pedidos retrasados y sus
motivos.

Durante el análisis de los datos, se suelen emplear diagramas de Pareto, directamente

relacionados con la regla 80-20 o principio de Pareto que básicamente dice que el 20 %
de algo suele ser el responsable del 80 % de los resultados. Eso significa que lo más
probable es que una pequeña parte de las causas que pueden influir en la preparación de los
pedidos (20 %) serían las responsables de la mayor parte de los pedidos retrasados o
incorrectos (80 %). Estas causas de mayor impacto serían los primeros objetivos de mejora.

Los análisis se realizan en profundidad, tratando de identificar las causas raíz de los
problemas, más allá de las causas que puedan parecer más evidentes en un primer
momento.

En nuestro ejemplo, la causa a nivel superficial podría parecer que es el bajo rendimiento
del personal del almacén, pero un análisis más profundo podría revelar que las verdaderas
causas es que los operarios deben hacer recorridos ineficientes durante el picking,
retrasando la preparación de los pedidos. El análisis podría haber revelado además que,
debido a que una buena parte del modelo de negocio de esta tienda online se basa en la long
tail, se maneja gran diversidad de referencias con pocas unidades, por lo que el personal de
almacén no puede llegar a estar habituado a localizar rápidamente dónde está cada
referencia en las estanterías metálicas. Y así se llega a la conclusión de que la raíz del
problema es la ineficiencia del método con el que se preparan los pedidos, que obliga a
trabajar con ineficiencia. Las exigencias de los tiempos hace entonces que el personal de
almacén trabaje con más presión y cometa más errores de picking.

Identificada la causa raíz del problema, se proponen soluciones de mejora buscando

eficacia y eficiencia al mismo tiempo.

Un planeamiento con una filosofía tradicional en nuestro ejemplo sería exigir más al
personal de almacén, pretendiendo que trabajaran más rápido, pero sobre la ineficiencia, lo
que sólo agravaría el problema. O bien, destinar más personal del almacén a la preparación
de pedidos en detrimento de otros procesos como las operaciones de logística inversa,
reposición de mercancía, etc., que, de nuevo, empeoraría el problema a medio plazo.
En cambio, con una filosofía seis sigma, se plantearían varias soluciones y se irían
depurando hasta quedarse con la que solucionara el problema con eficacia pero presentado
la mayor eficiencia y, con ello, la mayor rentabilidad para el negocio.

En nuestro ejemplo, se hubiese planteado un cambio en el método de la preparación de

pedidos. En lugar de asignar un único pedido a cada personal de almacén, para prepararlo
por completo, se asignaría a cada operario una zona del almacén y operaría sólo en esa.
Para ello, se instalaría en el almacén el sistema guiado por luz de ATOX para operaciones
pick-to-light combinado con el sistema de transporte por rodillos inteligentes. De esta
forma, varios operarios colaborarían en la preparación de un mismo pedido sin necesidad
de desplazarse de su puesto. Con la asistencia del pick-to-light, los operarios requerirían
menor concentración durante el picking y serían guiados directamente al estante adecuado,
con lo que manejar una gran diversidad de referencias no afectaría a su rendimiento.

Almacenes eficaces y eficientes

ATOX Sistemas de Almacenaje diseña y fabrica sistemas de estanterías metálicas de alta
calidad para la optimización del espacio de los almacenes. A la amplia gama de sistemas de
almacenaje se unen los sistemas de automatización de ATOX Soluciones Tecnológicas para
la optimización del rendimiento en las operaciones de manutención.

ATOX diseña sus sistemas a medida de sus clientes. Con más de 50 años de trayectoria y
una amplia presencia internacional, ATOX ha mejorado el rendimiento y la rentabilidad de
almacenes de todos los tamaños y sectores de negocio en diversos países de todo el mundo.

SCOR en la cadena de suministro

4 Oct 2016

 Conceptos de Logística
 Gestión del almacén
SCOR son las siglas de Supply Chain Operations Reference y es un modelo que permite
describir, analizar y optimizar el rendimiento de las cadenas de suministro. Desarrollado
por la organización sin ánimo de lucro Supply Chain Council (SCC), se ha establecido
como un estándar para la gestión de la cadena de suministro que lleva usándose desde 1996,
demostrando su eficacia en una gran diversidad de sectores de negocio. En este artículo le
explicamos qué es el modelo SCOR y sus conceptos principales.

¿Qué es el modelo SCOR?

El modelo SCOR, o Supply Chain Operations Reference model, es una herramienta de
gestión que ayuda a mejorar el rendimiento de las cadenas de suministro y la integración
entre los diferentes eslabones de las mismas.

Teniendo en cuenta que “no se puede gestionar lo que no se puede medir”, es necesario un
lenguaje común para que puedan usarse las mismas métricas a lo largo de los diferentes
departamentos de una organización, y entre los diferentes actores de la cadena con los que
se interactúa (proveedores de materias primas, proveedores de servicios, distribuidores,
clientes, colaboradores, etc.).

Mediante la aplicación del modelo SCOR se consigue describir las cadenas de suministro
siguiendo un estándar, aplicable a todos los sectores de negocio. Esto permite que los
diferentes actores y colaboradores dentro de una cadena compartan el mismo lenguaje y,
con ello, se facilita la comunicación y la colaboración para la optimización de la misma.

SCOR especifica y clasifica las cadenas de suministro mediante la descripción de procesos

predefinidos. Permite analizar, medir y comparar su rendimiento mediante métricas
estandarizadas. Y facilita optimizar el rendimiento de una cadena de suministro siguiendo
un conjunto de buenas prácticas fruto de estrategias probadas y de eficiencia demostrada en
el mundo real.

Usando el modelo SCOR como herramienta, se puede dar solución a los principales
problemas de toda cadena de suministro:

 Optimizar la efectividad de la gestión de la cadena, obteniendo así un servicio al

cliente de máxima calidad.
 Optimizar los costes, al usar métricas para evaluar y comparar diferentes estrategias.
 Optimizar la gestión de relaciones con proveedores y colaboradores, facilitadas por
el uso de un lenguaje común estandarizado.
 Optimizar la gestión de riesgos de la cadena de suministro, mediante herramientas
de planificación, identificación de riesgos y coordinación entre los diferentes
eslabones de la cadena.
 Optimizar la gestión del capital humano, donde la experiencia y el talento es cada
vez más importante a medida que las cadenas de suministro se vuelven más
complejas y competitivas.

Origen y evolución del modelo SCOR

En 1996 varias firmas de consultoría del sector logístico crean la organización sin ánimo de
lucro Supply Chain Council (SCC) incluyendo a cerca de 70 empresas como miembros
voluntarios. En la actualidad, SCC, cuya web oficial es www.apics.org/sites/apics-supply-
chain-council, cuenta con sucursales en casi todos los continentes y más de mil miembros,
englobando empresas del sector, instituciones académicas y organizaciones
gubernamentales. En 2014, Supply-Chain Council (SCC) se fusiona con la American
Production and Inventory Control Society (APICS) que, a su vez, se fusiona en 2015 con la
American Society of Transportation and Logistics (AST&L).

Las contribuciones de profesionales voluntarios de gran experiencia permitieron definir el

marco de trabajo SCOR aplicable a las cadenas de suministro del mundo real. El modelo
SCOR, que va ya por su versión 11, no ha dejado de evolucionar adaptándose a las nuevas
necesidades, tendencias y tecnologías aplicadas a la gestión de la cadena de suministro. Por
ejemplo, en su versión 10.0 el modelo SCOR introducía el componente “People”, enfocado
en la gestión del capital humano como parte de la cadena de suministro. Como otro ejemplo
de su evolución, el modelo SCOR contempla la estandarización para evaluar los aspectos
medioambientales de las cadenas de suministro, aunando dentro de GreenSCOR un
conjunto de métricas y buenas prácticas que cubren aspectos como las emisiones de CO2,
el reciclaje de residuos, etc.

DCOR, SCOR y CCOR

Hay aspectos que el modelo SCOR no cubre, como la generación de demanda (ventas y
marketing), los servicios de soporte al cliente, desarrollo de producto, etc. Con objeto de
ayudar a una mejor integración de la cadena de suministro, se han incorporado dos
adiciones al modelo SCOR:

 El Customer Chain Operations Reference model (CCOR), que se centra en las

operaciones de venta y en el soporte a los clientes, incluyendo métricas para áreas
como las franquicias, los costes de las garantías, la asistencia a los clientes, etc.
 El Design Chain Operations Reference model (DCOR), que se centra en áreas
como el I+D, el diseño y el desarrollo de producto.

Estructura del modelo SCOR

El modelo de referencia SCOR está formado por cuatro componentes principales. Los tres
primeros, Performance (rendimiento), Processes (procesos) y Practices (buenas prácticas),
ya aparecían en versiones anteriores y, a partir de la versión 10 del modelo SCOR, se
incorpora el cuarto componente: People (capital humano).

Performance

El componente Performance del modelo SCOR estandariza un conjunto de métricas que

permiten evaluar el rendimiento de los procesos de las cadenas de suministro y definir
objetivos estratégicos.
El componente de rendimiento del modelo SCOR consiste en dos tipos de elementos:
Performance attributes (atributos de rendimiento) y Metrics (métricas).

Performance attributes

Los Performance attributes, o atributos de rendimiento, no representan valores medibles en

sí, sino que son agrupaciones de métricas, que en conjunto permiten definir una estrategia.

Por ejemplo, el atributo Reliability (confiabilidad) engloba métricas para medir el

porcentaje de pedidos que se han preparado sin errores, midiendo aspectos como el
porcentaje de pedidos que han sido entregados sin retrasos, los pedidos en los que la
mercancía no ha sufrido ningún desperfecto, etc. Analizando los valores de estas métricas,
se puede evaluar el rendimiento de la confiabilidad (Reliability) de la cadena de suministro,
identificar la raíz de los problemas de un rendimiento bajo y plantear estrategias para
mejorarlo.

El modelo SCOR define cinco atributos de rendimiento:

1. Reliability (confiabilidad) se refiere a la previsibilidad. Por ejemplo, que cuando se

hace un pedido a un proveedor, éste nos llegue a tiempo, en la cantidad adecuada y
con la calidad adecuada.
2. Responsiveness (capacidad de reacción) se refiere a la velocidad con que las tareas
son realizadas. Por ejemplo, el tiempo requerido para preparar un pedido.
3. Agility (agilidad) se refiere a la capacidad para responder a cambios por factores
externos. Por ejemplo, la capacidad para adaptarse a las variaciones inesperadas en
la demanda, a desastres naturales, ante cierre de proveedores, etc.
4. Cost (coste) se refiere a los costes operativos de la cadena de suministro. Por
ejemplo, costes de personal, costes de transporte, coste de materias primas, etc.
5. Assets, abreviación de Asset Management Efficiency (eficiencia en la gestión de
recursos), se refiere a la eficiencia con la que se utilizan los recursos y activos. Por
ejemplo, aplicando metodologías de reducción de inventario como just-in-time,
externalizando procesos con operadores 3PL y 4PL, etc.

Los atributos de rendimiento Reliability, Responsiveness y Agility son atributos centrados

en el cliente, mientras que los dos restantes, Cost y Assets, son atributos internos de
rendimiento.

Metrics

Las métricas, o metrics en inglés, son estandarizaciones para medir el rendimiento de los
procesos de la cadena de suministro. Las métricas del modelo SCOR se organizan en tres
niveles jerárquicos. Cada una de las métricas de nivel 1 pertenecen a un atributo de
rendimiento determinado (Reliability, Responsiveness, Agility, Cost o Assets). Las
métricas de nivel 2 son métricas desglosadas que detallan la métrica de nivel 1 a la que
pertenecen. Cade métrica de nivel 2 se descompone a su vez en métricas más detalladas de
nivel 3. Esto permite realizar diagnósticos de rendimiento de un nivel hacia el superior.
Por ejemplo, para el atributo Reliability se define una métrica de nivel 1, que es el
porcentaje de pedidos que se han preparado y entregado sin ningún error. Esta métrica de
nivel 1 se descompone en varias métricas de nivel 2, como el porcentaje de pedidos
entregados al completo, el rendimiento del reparto dentro de plazo, la precisión de la
documentación del pedido y la mercancía que ha llegado en perfecto estado.

Tomemos una métrica de nivel 2, como el porcentaje de pedidos que se han entregado al
completo. Ésta se descompone a su vez en dos métricas de nivel 3, más detalladas, como la
exactitud de las referencias de los artículos incluidos en el pedido y la exactitud de la
cantidad de cada artículo.

Así, por ejemplo, un gestor de la cadena de suministro podría analizar las métricas
descubriendo que se comenten muchos errores incluyendo artículos incorrectos en los
pedidos, a pesar de que el valor de las cantidades sí sea correcto. De forma global, las
métricas indicarían en el nivel 1 un bajo nivel de confiabilidad. Esto podría ser el caso, por
ejemplo, de un almacén con una gran parte de su volumen de negocio basada en la Long
Tail, manejando una gran variedad de referencias, con artículos que podrían ser muy
parecidos. A partir de ahí, se podría plantear optimizar el slotting, colocando productos
muy similares en estantes físicamente más separados para reducir errores humanos durante
el picking. O se podría implantar el sistema guiado por luz de ATOX Soluciones
Tecnológicas para preparar los pedidos mediante operaciones pick-to-light y así minimizar
los errores de picking.

Processes

Los procesos, o Processes en inglés, del modelo SCOR son un conjunto de descripciones
estándar de las actividades que conforman el funcionamiento de las cadenas de suministro.

La definición de estos procesos se organiza en varios niveles jerárquicos. En el nivel más

alto, el nivel 1, se definen cinco procesos según su ámbito:

 Plan (planificar) se refiere a la planificación de las actividades necesarias para el

funcionamiento de la cadena de suministro.
 Source (aprovisionar) se refiere a los pedidos a proveedores.
 Make (elaborar) se refiere a la conversión de materias primas o productos
semielaborados en nuevos productos. Make es en realidad más amplio que
“manufactura”, y además de la producción incluye procesos como la reparación, el
reciclado, el reacondicionamiento de productos, etc.
 Deliver (distribuir) se refiere a la gestión, preparación y entrega de pedidos de
clientes.
 Return (devolver) se refiere a la logística inversa. Hay que tener en cuenta que
Return incluye tanto las devoluciones recibidas por parte de los clientes como las
devoluciones realizadas a proveedores.
 Enable (activar) se refiere a lo relacionado con aspectos de gestión de la cadena de
suministro. Incluye procesos relacionados con la gestión de la información, gestión
de riesgos, cumplimiento de normativas, etc.
Dentro de cada proceso de nivel 1, se define un conjunto de procesos de nivel 2, que
especifican las estrategias de la operación. Por ejemplo, la manufactura (proceso Make de
nivel 1) puede llevarse a cabo según una estrategia de fabricar para acumular stock (proceso
Make-to-Stock de nivel 2), o bien fabricar bajo pedido (proceso Make-to-Order de nivel 2).

En el nivel 3 de procesos, se detallan los pasos que se requieren para llevar a cabo cada
proceso de nivel 2. Por ejemplo, dentro de los procesos Deliver, en el nivel 2 tenemos el
proceso Deliver Stocked Product, que se refiere a la entrega de un producto a partir de un
pedido de un cliente. Sus procesos de nivel 3 detallan los pasos de la operación, como
recibir y validar el pedido, reservar inventario y determinar la fecha de entrega, el picking
del producto, el empaquetado, etc.

Los niveles 1, 2 y 3 están definidos claramente por el modelo SCOR, con un catálogo de
procesos identificados por un código y descritos en la especificación del estándar. Todos
estos procesos son independientes del sector de negocio. Es decir, son aplicables a
cualquier industria, producto o servicio. Esto permite que el modelo SCOR se use como un
lenguaje estandarizado de la gestión de las cadenas de suministro.

Un nivel adicional, el nivel 4, se refiere a la implementación de los pasos indicados en el

nivel 3. Aquí, el modelo SCOR no define ni impone ningún condicionante, puesto que la
implementación final será específica de cada empresa, tecnología, zona geográfica, etc.

Por ejemplo, el proceso de nivel 3 de “Pick product”, correspondiente a la preparación de

un pedido, podría implementarse con operaciones pick-to-light mediante el sistema guiado
por luz de ATOX Soluciones Tecnológicas, o implementar una preparación de pedidos
automática con los dispensadores automáticos Disban-H.

Practices

El componente Practices del modelo SCOR consiste en un conjunto de buenas prácticas, de

probada eficiencia, que proporcionan un aumento significativo del rendimiento de los
procesos de la cadena de suministro. Abarca un amplio abanico de prácticas habituales en
las cadenas de suministro, como gestión de inventario, tareas de manutención, gestión de
pedidos, logística inversa, almacenaje, aplicación de metodología seis-sigma, trazabilidad
mediante RFID, estrategias de reducción de inventario como la metodologías just-in-time, y
un largo etcétera.

People

El componente People del modelo SCOR define estándares para la gestión del talento en la
cadena de suministro. Estandariza las definiciones de las habilidades, la experiencia, las
aptitudes y la formación que son necesarias para ejecutar con eficiencia cada una de las
tareas de la cadena de suministro y gestionar sus procesos, en alineación con el conjunto de
métricas y de buenas prácticas del modelo.