TAF GGCAS - MBAG - Trujillo - Final - 26 - May - 2019

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PROGRAMA: MBAG INTERNACIONAL TRUJILLO XX1
CURSO: GESTIÓN GLOBAL DE CADENA DE APROVISIONAMIENTO

SOSTENIBLES
PROFESOR: Gonzalo Cachay
TRABAJO APLICATIVO FINAL:

“Análisis de la Cadena de suministro de la Palta Hass de exportación de la
empresa Virú S.A.”
Alumno (s):
 Edwin Dávila Zagaceta

 Juan Navarro Ullón
 Lenny Roncal Lázaro
 Vértiz Malabrigo, William
Trujillo, mayo del 2019

Resumen Ejecutivo ........................................................................................................ 1
1. Introducción........................................................................................................... 2
2. La empresa ............................................................................................................ 2
2.1. Visión y Misión................................................................................................ 4
2.2. Organización de la empresa ............................................................................. 4
2.3. Productos de la empresa .................................................................................. 5
2.3.1. Preservados................................................................................................... 5
2.3.2. Creaciones .................................................................................................... 6
2.3.3. Congelados ................................................................................................... 6
2.3.4. Fresco .......................................................................................................... 6
2.4. Definición del producto y mercado (Palta Hass) ................................................ 7
2.5. Descripción de empresas que conforman la cadena de abastecimiento, desde el
cliente final hasta la materia prima ............................................................................. 9
2.6. Definición de la Estrategia ............................................................................. 12
2.6.1. Estrategia corporativa ................................................................................... 12
2.6.2. Estrategia del negocio .................................................................................. 12
2.6.3. Estrategia de la Cadena de Abastecimiento ..................................................... 12
2.7. Evaluación del nivel de liderazgo de la cadena de suministro ........................... 13
2.8. Plantas procesadoras ..................................................................................... 16
2.9. Sistema Integrado de Gestión ......................................................................... 17
3. Diagnóstico Cadena Aprovisionamiento Sostenible: 6 Pilares Gestión 360° ............. 18
3.1. Pilar 1: Procesos Logísticos Plus+................................................................... 18
3.1.1. Proveedor ................................................................................................... 18
3.1.2. Compras ..................................................................................................... 19
3.1.3. Planificación de inventarios .......................................................................... 21
3.1.4. Producción.................................................................................................. 22
3.1.5. Comercial y Marketing ................................................................................. 25
3.1.6. Distribución y servicio al cliente .................................................................... 26
3.1.7. Clientes ...................................................................................................... 28
3.1.8. Consumidor final ......................................................................................... 29
3.2. Pilar 2: Costos Logísticos Plus+ ...................................................................... 30
3.3. Pilar 3: Indicadores de Gestión Logística Plus+ .............................................. 31
3.4. Pilar 4: Políticas de Gestión ........................................................................... 32
3.5. Pilar 5: Tecnologías de la Información y comunicación ................................... 32
3.6. Pilar 6: Talento Humano y Servicio al cliente (UX) ......................................... 33
4. Métodos utilizados en el planeamiento y programación de las actividades 34
5. Métricas de control y gestión de la cadena de suministros analizadas……..35
6. Resumen de las Oportunidades de mejoras………………………………….37
7. Conclusiones ........................................................................................................ 38
8. Recomendaciones ................................................................................................. 39
Referencias.................................................................................................................. 40
Anexos ........................................................................................................................ 41
Resumen Ejecutivo
Virú S.A es una empresa global, líder en el sector agroindustrial y el mayor
productor de conservas, congelados y frescos del Perú. La empresa inició sus
operaciones en 1994 con la producción de espárragos blancos y actualmente cuenta
con más de 7 mil hectáreas cultivables de espárrago blanco y verde, alcachofas, paltas,
pimientos, mango y palmitos, entre otros. Además, cuenta con 6 plantas procesadoras
de conservas, salsas, frescos y congelados que se encuentran ubicadas en los valles de
Virú (La Libertad) y Chincha (Ica).
El presente diagnóstico está enfocado en uno de los principales productos de la
que se denomina “la familia de productos fresco”, específicamente en la Palta Hass,
la cual es muy demandada en el extranjero, y es especialmente producida para atender
la demanda del mercado norteamericano y europeo, quienes valoran y consumen el
mencionado producto con esmero.
El citado diagnóstico ha sido realizado en todos los principales momentos y
proceso de la cadena de suministro de manera íntegra; es decir, desde el memento
inicial en el cual se interrelaciona con el proveedor de las semillas hasta el momento
que llega al consumidor final al otro lado del Atlántico (Europa). Como uno de los
principales objetivos y parte importante del diagnóstico se identificaron
oportunidades de mejora en los procesos críticos a lo largo de toda la cadena de
aprovisionamiento, los cuales se han resaltado para la correspondiente toma de
acciones que están, igualmente, siendo propuestas como parte de la intención de
generación de valor, a través del presente análisis.

1. Introducción
En la actualidad, la gestión global de cadena de aprovisionamiento de las
operaciones en cualquier organización es clave para asegurar la ventaja competitiva
y garantizar la propuesta de valor al cliente. Según Wickham (1985) la gerencia de
operaciones es responsable de casi el 75% la inversión de la empresa, 80% de su
personal y al menos del 85% de los costos, es por esta razón que es estratégico y no
solamente operacional.
En consecuencia, el siguiente diagnóstico operativo empresarial planteará las
principales oportunidades de mejora que existen en el proceso crítico a lo largo de
toda la cadena de valor para los productos que posee, y en especial para la
producción de la Palta Hass. En ese sentido, y con la finalidad de tener una mejor
comprensión y análisis de la problemática; en primer lugar, se describirá la empresa,
la estructura organizacional y sus productos; en segundo lugar, se presentarán los
procesos de la organización y se analizará el proceso crítico bajo el enfoque de los 6
pilares de gestión 360; y finalmente, se presentarán las principales oportunidades de
mejoras identificado en el proceso crítico del diagnóstico de la gestión global de la
cadena de abastecimiento sostenible..
2. La empresa
La empresa Virú es líder en exportaciones de productos agroindustriales para
los mercados internacionales más exigentes y está entre las tres principales
empresas exportadoras de espárragos, alcachofas y pimientos procesados y en
conservas del país. La Empresa comenzó a operar en 1994 como procesadora de
espárragos y ha logrado diversificar más su línea de productos (alcachofas, paltas
pimientos y salsas) en sus 25 años de operaciones comerciales.

La empresa tiene operaciones en varias localidades del Perú y está establecida
principalmente en los valles de Virú, Tarapoto y Chincha (Figura 1), reduciendo
los riesgos derivados de las variaciones del clima y optimizan la calidad de los
procesos de producción. Asimismo, sus operaciones agrícolas se realizan en más de
7 000 hectáreas (ha) de tierras (propias y arrendadas) certificadas en virtud de
Globalgap, los más estrictos estándares de Buenas Prácticas Agrícolas, que asegura
la alta calidad de cada producto. También, está asegurado el abastecimiento del
recurso hídrico debido a la infraestructura del Proyecto de Irrigación Chavimochic
y los pozos de profundidad que cuenta la empresa en sus operaciones. Además,
emplea aproximadamente 11 000 personas y presta asistencia técnica a más de 300
pequeños agricultores que forman parte de su cadena de abastecimiento para
garantizar la alta calidad de los productos comestibles.
Figura 1: Operaciones de Virú

Fuente: Virú
En Virú se emplea los últimos avances en tecnología de producción
agroindustrial y se aplican soluciones logísticas eficaces para despachar los
productos inmediatamente a los destinos de los clientes en los cinco continentes.

Asimismo, se tiene alianzas estratégicas con navieras y almacenes alrededor del
mundo.
Finalmente, la empresa es consciente de su sostenibilidad y hace todo lo
necesario para mantener y mejorar continuamente la gestión de seguridad y salud de
sus colaboradores, su gestión ambiental dentro y fuera de sus instalaciones, gestión
de calidad, inocuidad, legalidad, seguridad alimentaria, de sus procesos y su gestión
social en sus grupos de interés.
2.1. Visión y Misión
La visión de Virú es ser el productor preferido de alimentos de calidad
Premium y marcas reconocidas en el mundo. Valores.
La misión es mantener un crecimiento sostenido en ventas y utilidades con
bajos costos, productos de calidad, puntualidad en el servicio, una fuerza laboral
motivada y comprometidos con la comunidad y el medio ambiente.
2.2. Organización de la empresa
La estructura de la organización en Virú está compuesta por 7 gerencias que
reportan a Gerencia General (Figura 2)
G. General
G. Planeamiento
Estratégico
G. Adm. &
G. Comercial G. Operaciones G. SCM G. SIG G. RRHH
Finanzas
Figura 2: Organigrama Virú

Fuente: Virú - Elaboración propia
2.3. Productos de la empresa
Los productos de Virú son de calidad Premium y reconocidos a nivel mundial. El
diagnóstico operacional empresarial de la consultoría está enfocada en la familia de
productos de frescos (Figura 3), específicamente la unidad de paltas.
Figura 3: Familia y líneas de producto

2.3.1. Preservados
Los productos preservados vegetales, parrillas y frutas son
exquisitos para una alimentación sana y nutritiva. Además, tiene
presentaciones en vegetales como la alcachofa, pimiento, piquillo,
berenjena, zucchini, espárrago verde y blanco. En los preservados de
frutas de mango rico en vitamina A y C, minerales, fibras y otros

nutrientes, están listos para preparar jugos, ensaladas o postres.
Asimismo, están agrupados en las siguientes líneas: vegetal, parrilla y
frutas. En primer lugar, la línea vegetal se caracteriza por brindar sabor y
frescura de los campos hacia el mundo; en segundo lugar, la línea parrilla
se caracteriza por el gusto y sabor auténtico a parrilla de los productos; y
finalmente, la línea de frutas, se caracterizan por ser nutritivas, apetitosa
y sobre todo deliciosas.
2.3.2. Creaciones
Los productos de creaciones son multivitamínica, rica en fibra,
libre de gluten, baja en calorías y la mejor fuente de proteínas. Asimismo,
están agrupados en las siguientes líneas: quinua, party tray y salsas. En
primer lugar, la línea de quinua se caracteriza por brindar productos con
la fuente de proteína más completa en través de los granos de quinua; en
segundo lugar, la línea de party tray se caracteriza por ser una fresca y
práctica presentación de vegetales con bruschetta; y finalmente, las salsas
se caracterizar por realzar el sabor de las comidas con salsas variadas.
2.3.3. Congelados
Son productos vegetal y frutas congelados y presentados en
diferentes empaques según la necesidad del cliente. En primer lugar, la
línea vegetal se caracteriza por su calidad y puro sabor; y la línea de fruta
se caracteriza por la frescura en cada bocado.
2.3.4. Fresco
Son productos vegetales y frutas frescos. En primer lugar, la
línea vegetal se caracteriza por ser tan frescos como recién cultivados; y
la línea de frutas se caracteriza por la sinfonía de sabores frescos en
cada bocado.
2.4. Definición del producto y mercado (Palta Hass)
La palta, también es conocida como aguacate y su nombre científico es Persea
Americana. Asimismo, este fruto conocido como oro verde está demostrado
tener propiedades alimenticias, resaltando su alto contenido de proteínas y
aceites insaturados y la ausencia de colesterol, resaltando este fruto con relación
a otros por su fácil preparación en su estado natural.
La Palta Hass constituye uno de los productos más atractivos en el mercado
americano y européo, y es considerada su producción y exportación
principalmente porque su naturaleza de mayor durabilidad y resistencia a los
embates del traslado y la logística, sin perder su calidad ni por supuesto su sabor,
la hacen un producto de exportación premiun sobre el cual se colocan todos los
esfuerzos empresariales para constituirla como uno de los productos bandera de
la empresa.
En el 2018 las exportaciones de palta en el Perú han crecido
exponencialmente y han logrado alcanzar los US$ 717 millones de dólares, un
record histórico que ha permitido posicionar al país como el segundo exportador
de paltas en el mundo luego de México. La calidad Premium de las paltas
peruanas ha permitido posicionarse en los mercados internacionales y es una de
las principales cualidades respecto a la competencia. Por otro lado, los
principales mercados de destino de exportación de las paltas peruanas son
Europa y Estados Unidos, representando el 70% de las exportaciones
(MINAGRI, 2019).
El diagnóstico de la cadena de suministro se enfoca en el producto fresco
de palta Hass (Figura 4) el cual representa el 90% de las exportaciones de palta
de Virú. Asimismo, para el 2019 se espera exportar 24 mil toneladas de paltas.
Además, las exportaciones de palta vienen creciendo exponencialmente y para el
2018, superaba las 2 millones de toneladas. En la Figura 5, se observa el
crecimiento acelerado de las exportaciones de palta, siendo México en principal
exportador con 898 toneladas de exportación para el 2017; y Perú, lograba las
217 toneladas para el mismo periodo. Sin embargo, las exportaciones a nivel
mundial de palta son de casi 2 millones de toneladas para el 2017. Por otro lado,
entre los principales mercados de destino para las paltas peruanas son Estados
Unidos y Europa, representando el 80% de las exportaciones. Sin embargo, un
mercado potencial para los próximos años es China.
Figura 4: Palta Hass

Fuente: Virú
Figura 5: Evolución de las exportaciones mundiales de palta
Tomado de “La situación del mercado internacional de la palta” por el Ministerio de Agricultura y
Riego DGPA-DEEIA 2019.
2.5. Descripción de empresas que conforman la cadena de abastecimiento, desde
el cliente final hasta la materia prima

CLIENTES FINALES
 Nature Pride:
Empresa Holandesa especialista en el abastecimiento de frutas frescas y
vegetales para retails en Europa.
 Calavo:
Empresa Norteamerica líder mundial en la industria de la palta y proveedor
en expansión de alimentos frescos de valor agregado para tiendas de
abarrotes.
EXPORTACIONES
 Neptunia S.A
Empresa peruana dedica a brindar el almacenamiento exclusivo para
contenedores de productos en los puertos marítimos.
 Gama Cargo S.A
Empresa que brinda el servicio de trazabilidad de la carga de los productos
durante su travesía a otros países, así como la supervisión directa en el
cierre y apertura de los contenedores.
TRANSPORTE
 Transportes Gemeva SAC:
Empresa peruana que se encarga del transporte de la palta en contenedores
desde la planta empacadora hasta almacén en el puerto de embarque.
EMPAQUE
 Trupal S.A
Empresa peruana que forma parte del Grupo Gloria que se dedica a la
fabricación de papel-cartón, basteciendo a las convertidoras de cajas tanto
del su grupo económico como de terceros.
PRODUCCIÓN
 Roda Ibérica
Empresa española especializada en el desarrollo y fabricación de líneas llave
en mano de calibrado, clasificación electrónica y envasado de frutas y
verduras frescas.
 Hurst International
Empresa americana que provee las herramientas para el sistema de
etiquetado de las cajas y las frutas.
ACOPIO
 Línea Plástica Perú S.A
Empresa chilena que provee de bines, jabas para el acopio de la palta en la
empresa.
CAMPO
 Bayer S.A
Empresa que provee insecticidas, fungicidas, herbicidas y nutrientes foliares
y de suelo para el cultivo de la palta hass.
 Netafim
Empresa israelí que provee equipos de sistema de riego tecnificado.

2.6. Definición de la Estrategia
2.6.1. Estrategia corporativa
La estrategia corporativa de la compañía se orienta a ser una empresa
líder en el abastecimiento de productos agrícolas de calidad Premium,
siendo justamente esa característica de alta calidad e inocuidad de sus
productos la propuesta de valor que ofrece a sus clientes y que forma
parte de su cultura aprendida y aplicada en los distintos niveles de la
empresa
2.6.2. Estrategia del negocio
La estrategia del negocio está enfocada en producir producto
suficiente y de alta calidad, en función a los pronósticos precisos de la
demanda, que permita a la compañía y sus productos, como la Palta
Hass, la penetración del mercado norteamericano, europeo y asiático
con los productos de calidad Premium durante la temporada baja de los
productores locales, Sudáfrica, USA y de México.
2.6.3. Estrategia de la Cadena de Abastecimiento
La estrategia de la cadena de suministro es garantizar la disponibilidad
de los productos, con la calidad requerida por el cliente, cumpliendo las
fechas de entrega y a precios competitivos en el mercado internacional.
La estrategia de la cadena de suministros asume el modelo de
negocios de anticipación – PUSH (Make to stock) debido a la naturaleza
del sector agroindustrial, el cual por los tiempos que requiere obtener el
producto final a comercializarse no permite producirlos de manera
inmediata sobre pedidos

2.7. Evaluación del nivel de liderazgo de la cadena de suministro
De acuerdo a la evaluación del nivel de liderazgo (Anexo 1) realizado a la empresa
Virú, se identifica por un lado una baja valoración del liderazgo en la cadena de
abastecimiento, habiendo obtenido un puntaje final de 36 puntos sobre un máximo posible
de 63; es decir que aunque existen profesionales de buen nivel técnico y profesional en la
empresa, muchos de ellos aún no cuentan con la suficiente experiencia liderando los
procesos de SCM, para llegar al óptimo de la puntuación establecida como métrica
máxima.
Igualmente, consideramos que nuestra alta dirección, por la importancia del asunto,
debe involucrarse personalmente en los temas de planificación de ventas y operaciones
(S&OP) y de compra de materiales (MRP) por ejemplo (temas interfuncionales de la
cadena de suministro), existiendo la clara oportunidad de mejora en estos aspectos como

así en los otros ejes del nivel de liderazgo de la SCM, los cuales igualmente se pueden
mejorar premiando las adecuadas conductas y acciones que claramente beneficien a toda la
empresa y se alineen con los objetivos estratégicos de la misma, invirtiendo en mayor
tecnología para sincronizar la cadena de suministro extendida, y finalmente realizar y usar
el benchmarking así como pedir la asesoría de expertos para la mejora de la cadena de
suministros, atendiendo a la suprema importancia de ella para el éxito empresarial ya
interiorizada y valorada. (Figura 6).
Figura 6: Evaluación del nivel de liderazgo SCM

Gama de puntaje Su
Pregunta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 puntaje
- Usted ha seleccionado a un
-Usted no se involucra en la -Usted está elaborando un plan experimentado profesional de la
planificación de carrera del para crear o mejorar el talento cadena de suministro para que
1. ¿Es el liderazgo de la personal a cargo de la cadena de cadena de suministro en su lidere la organización de esa área.
cadena de suministro una de suministro. empresa.
7
carrera valorada en su -Usted no entiende por qué su -Usted ve el impacto - Usted participa en la contratación
empresa? líder de cadena de suministro significativo de la cadena de de personal clave de la cadena de
debe tener una trayectoria suministro en el éxito de su suministro
previa en esa área. empresa.
-Usted siempre fomenta el

- Algunos indicadores se benchmarking de mejores prácticas
- No se hace benchmarking de comparten entre silos.
2. ¿Tiene un programa de y el que se compartan indicadores
mejores prácticas. - Existen indicadores del
indicadores centrados en el de cumplimiento hacia el cliente
- No existen indicadores cumplimiento de satisfacción
cliente y de benchmarking entre funciones.
centrados en el cliente. del cliente. 6
de mejores prácticas que -El servicio al cliente es el indicador
- Los indicadores no se - Usted entiende como cada
impulse la alineación principal; también se miden los
comparten entre funciones. función afecta el cumplimiento
interfuncional? costos basados en la actividad y los
y comparte la responsabilidad. activos totales.
- Usted no participa en la - Usted tiene cierto grado de - Usted apoya de forma activa las
3.¿Las conductas de sus elaboración de incentivos y comprensión de como los gestiones para premiar a los
empleados y clientes metas por parte de los líderes programas de compensación, empleados, proveedores y clientes
reflejan sus estrategias de de funciones. bonificación y comisión podrían que aportan a la eficacia de su
cadena de suministro? - Usted no sabe si a los socios perjudicar de manera imprevista cadena de suministro.
¿Están claramente de la cadena de suministro se la cadena de suministro y el 5
articuladas las estrategias? les ha pedido que apoyen en desempeño de las utilidades.
¿Existen planes solidos de sus metas de cadena de
incentivos y recompensas suministro.
en su empresa?
- A usted no le interesan - Usted tiene bastante conocimiento

4. ¿Entiende usted las - En forma periódica, usted toma
mucho las tecnologías nuevas acerca de las tecnologías de la
tecnologías de la cadena de conciencia y se interesa en los
de cadena de suministro y cadena de suministro, y ha 5
suministro importantes y las avances en la tecnología de
considera que es dominio de elaborado planes para aplicarlas en
tendencias basadas en TI? cadena de suministro
los expertos. su empresa.
- Existe un proceso (S&OP) que - Usted está involucrado a nivel
- Su empresa no tiene un está fortaleciéndose. personal en el proceso (S&OP)
proceso de planificación de - La complejidad del producto y - Usted ha determinado que la
5. ¿Desempeña usted un rol
operaciones y ventas(S&OP). el inventario obsoleto son cadena de suministros/operaciones
constructivo en resolver las
- La complejidad del producto monitoreados y abordados y ventas/marketing son igualmente
disyuntivas interfuncional
va en aumento o se periódicamente. responsables por el servicio al 3
es, incluyendo aquellas que
desconoce. cliente y el inventario.
influyen en la eficacia del
- El inventario obsoleto va en - La complejidad del producto ha ido
inventario?
aumento o se desconoce. disminuyendo al igual que el
inventario obsoleto.
- Tanto vendedores como - A veces se ha colaborado con - La colaboración en torno a la

clientes reciben el mismo los proveedores y clientes en cadena de suministro involucra
6. ¿Exige usted que la trato. torno a la cadena de suministro. tanto a los clientes como a los
experticia en la cadena de - La negociación con los socios - Parte de la planificación proveedores y esta alineada de
suministro sea considerada se centra en precio y producto, interfuncional considera los manera interfuncional.
en iniciativas y planes no en temas de cadena de requisitos de la cadena de - Usted enfatiza que todas las
5
comerciales, programas de suministro. suministro. negociaciones con los socios deben
ascensos y discusiones - Los grupos internos incluir temas de cadena de
acerca de contratos de periódicamente formulan suministro.
clientes? planes sin pedir opinión de los
ejecutivos de la cadena de
suministro.
- Si se requiere un crecimiento - Usted tiene un plan para - Usted ha eliminado las alzas de
repentino a fines del periodo reducir o eliminar las alzas de fines de periodo y ahora percibe
para lograr las metas fines de periodos. claramente los beneficios
7. ¿Se asegura de que el trimestrales y mensuales de - Está adquiriendo una buena financieros y operativos generados
pensamiento de corto plazo ganancias por acción, usted lo apreciación de los efectos por esta práctica.
no sabotee las estrategias y hará, independientemente del negativos de estas alzas. 5
oportunidades de gestión costo.
de la cadena de suministro? - Usted no ha solicitado un
análisis de los efectos de esta
práctica.
2.8. Plantas procesadoras
Actualmente, Virú cuenta con 6 plantas productivas de conservas, salsas,
frescos y congelados, y la infraestructura está diseñada para atender eficazmente
los pedidos más exigentes de los clientes de todo el mundo. En los valles de Virú
en La Libertad, se tiene instalado dos plantas de conservas, una planta de salsa,
una planta de frescos y una planta de congelados; y en el valle de Chincha en
Ica, se tiene instalado una planta de conservas. Asimismo, la empresa invierte
continuamente en maquinaria, equipos y tecnología para crear las condiciones
ideales de trabajo, capacidad, eficiencia y productividad.
Por otro lado, el diagnóstico se enfoca en la cadena de suministro de la Palta
Hass, que se procesa desde el 2018 en la nueva planta de procesamiento y
empaque de palta con un área de 12 mil m2 de área y 50 toneladas de capacidad
de producción de paltas por año (Figura 7).
Figura 7: Planta de Procesamiento y Empaque de Palta

Fuente: Virú
2.9. Sistema Integrado de Gestión
El compromiso de Virú es cultivar, cosechar y producir productos de calidad
que garanticen la satisfacción del consumidor final. La empresa cuenta con un
sistema de aseguramiento de la calidad que está soportado en los más rigurosos
estándares y certificaciones de calidad nacional e internacional; garantizando la
excelencia operacional de los procesos productivos y los productos que se
comercializa. Los estándares que cuenta la empresa son HACCP (Hazard
Analysis Critical Control Points); Rainforest Alliance; GLOBALG.A.P. ; IFS
(International Food Standard); BRC (British Retail Consortium); BASC
(Business Alliance for Secure Commerce); ISO 14 001 – 2004; ABE
(Asociación de Buenos Empleadores); BSCI (Business Social Compliance
Initiative); FAIRTRADE; KOSHER; y OEA (Operador económico autorizado).
Asimismo, se cuenta con los más estrictos controles de seguridad a lo largo
de la cadena productiva desde el campo hasta el despacho final del producto. La
trazabilidad de los productos y procesos se logrado con la integración de los
controles. Además, la empresa cuenta con equipos de alta tecnología para el
control de prevención de materiales extraños.
Finalmente, el equipo de trabajo multidisciplinario y los programas de mejora
continua, permite revisar, identificar, mejorar e implementar los ajustes que sean
necesarios para seguir mejorando cada día. Virú está comprometido con la
calidad y seguridad alimentaria de sus productos.
2.10 Descripción del Nivel de Integración y tercerización encontrados
De la medición realizada del nivel de integración en la empresa VIRU S.A
para la producción de palta has, así como de sus demás productos, podemos
indicar que existe un 80% de integración vertical, puesto que casi todos los
procesos que se realizan a lo largo de la cadena de suministros son ejecutados
y controlados por la misma empresa, a excepción de la tercerización del
transporte terrestre, acuático y aéreo de los productos, además de la seguridad de
las instalaciones y productos que se comercializan; así como de los servicios de
almacenamiento de los contenedores de la palta hass en los puertos, y de trazabilidad
de la carga durante la travesía al destino de venta.
3. Diagnóstico Cadena Aprovisionamiento Sostenible: 6 Pilares Gestión 360°
A continuación, se realizará un diagnóstico de la cadena de aprovisionamiento
sostenible a través de 6 pilares de gestión 360°.
3.1. Pilar 1: Procesos Logísticos Plus+
Los procesos en la cadena de aprovisionamiento sostenible (Figura 8) en la
empresa se inician desde los proveedores hasta el consumidor final,
involucrando a diferentes procesos operacionales cómo producción, comercial,
marketing, y distribución. A continuación, se analizarán cada uno de los
procesos de la cadena de aprovisionamiento.
Figura 8: Cadena de Aprovisionamiento Sostenible – “End to End”

3.1.1. Proveedor
La empresa cuenta con diversos proveedores de productos y servicios
a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Los proveedores son
contratados luego de un riguroso y estricto proceso de selección.
Asimismo, los procedimientos relacionados a los proveedores están

alineados con las evaluaciones de las auditorías internas, el cumplimiento
de los lineamientos del BASC y el Sistema Integrado de Gestión de la
empresa. Además, la empresa cuenta con políticas de proveedores y
evaluación de desempeño periódica.
En el proceso productivo que se inicia desde el campo hasta el
empaque, los principales proveedores son Bayer, Netafim, Namdan,
Equilibra Perú, Gavilón Perú, Novalty, JMC Maquinaria, Fereyros,
Degania, Línea Plástica, Roda Ibérica, Hurst International, Trupal,
Papelera del sur, Garibaldi Perú, Hursl Labeling, y entre otros.
Por otro lado, en el proceso de distribución se cuenta con
proveedores de transporte y operadores logísticos como APM Terminals,
Inlad Services, Transporte y servicios Joselito, Transporte Gemeva, Gama
Cargo, Neptunia, MSC Mediterranean Shipping Company, Hambursug
Perú, y entre otros.
Para asegurar el flujo continuo de la operación, se requiere el
abastecimiento eficiente de los proveedores. Es por ello, que es importante
establecer alianzas estratégicas con los proveedores para garantizar el
suministro eficiente de bienes y/o servicios.
3.1.2. Compras
El proceso de compras se encuentra estandarizado y alineado a la
estrategia de la empresa. La gestión de compras se encuentra
centralizada en la sede principal para abastecer a las 6 plantas de
procesamiento y a los diferentes campos de cultivo. Asimismo, el
suministro de insumos, equipos y materiales se realizan en coordinación

con los responsables de los almacenes y el equipo de planeamiento para
la proyección de la producción.
Por otro lado, durante las últimas campañas de la cosecha de
palta se tuvieron problemas de abastecimiento de bins (Figura 9) que
son cajas de plástico con capacidad de 400kg utilizadas para colocar las
paltas durante la cosecha. La falta de disponibilidad de stock de bins se
debió principalmente por las demoras en el abastecimiento por parte del
proveedor, la variación en la proyección de la cosecha y la falta de
comunicación dado que los bines disponible se encontraba en otra zona
de cultivo o en otro campo para una cosecha diferente.
Figura 9: Bins para la cosecha de palta

Fuente: Virú
Por lo tanto, para asegurar el abastecimiento continuo de la
operación, es importante integrar los procesos con los proveedores y
almacenes para garantizar la disponibilidad de los productos.
Asimismo, mejorar el accuracy o precisión del pronóstico de la
producción de paltas con el propósito de tener disponibilidad de
insumos y materiales para la cosecha. Además, se podría implementar

dispositivos de localización con tecnología RFID para mapear la
ubicación y el estado de la producción en tiempo real y con ello tomar
mejores decisiones. También, se propone implementar las subastas
electrónicas para los diversos requerimientos de compra solicitados por
los diferentes procesos de la organización. Estas oportunidades de
mejora nos permitirán reducir las paradas por falta de bines; es decir,
impactando directamente en los costos de producción.
3.1.3. Planificación de inventarios
El proceso de planificación de inventarios se basa en los pronósticos
de producción y demanda solicitada por el cliente. Asimismo, el
responsable coordina directamente con compras, almacenes y
producción, con el propósito de asegurar los niveles de stock de los
materiales, empaques, insumos, suministros y consumibles utilizados en
el proceso de producción. Asimismo, coordinan con el proceso de
distribución para coordinar los envíos programados de los productos
terminados empacados en sus diferentes presentaciones.
Por otro lado, el inventario final de producto terminado para la
campaña de paltas que se desarrolla durante los meses de marzo hasta
agosto debe ser 0 dado que es un producto perecible. Sin embargo,
durante la campaña los niveles de inventario en empaque son de 1 a 2
días de producto terminado, con el propósito de abastecer continuamente
los despachos para la exportación de las paltas.
El factor crítico en este proceso es el nivel de precisión en la
proyección de la producción y la demanda solicitada por los clientes,
dado que con ese pronóstico se establecen los inventarios disponibles

para la campaña. La sobreestimación o subestimación de la producción
genera sobre inventario o quiebre de stock, respectivamente. Asimismo,
genera sobrecostos o costos de oportunidad por disponibilidad del
producto. Finalmente, se recomienda establecer una política de
inventarios e implementar el Sales & Operation Planing (S&OP) con el
propósito de integrar y alinear los procesos de planeamiento, producción,
comercial, logística y finanzas para optimizar los procesos y la
comunicación a lo largo de toda la cadena de valor y alinearlos con la
estrategia de la empresa.
3.1.4. Producción
La producción es un proceso core, dado que el producto generado
es una ventaja competitiva de la empresa; es decir, producir productos de
calidad Premium para atender la demanda de los mercados más exigentes
en todo el mundo. Es por ello que la empresa ha invertido en la
implementación de equipos y maquinarias de última generación para
asegurar la calidad de sus productos y procesos. Asimismo, se soporta
principalmente en los procesos de Sistemas Integrados de Gestión,
Investigación, Desarrollo e Innovación, Mejora Continua, Compras,
Planeamiento, y Distribución.
La producción involucra el desarrollo de 4 procesos (Figura 10).
En primer lugar se inicia en el campo, donde se prepara las plantas de
paltas para el cultivo y la cosecha; en segundo lugar se realiza el acopio,
es decir se realiza la cosecha y se consolida las paltas del campo para
luego ser trasladados a la planta procesadora; en tercer lugar se procesa
las paltas en la planta, es decir son inspeccionadas, clasificadas y

tratadas; y finalmente, se empaca las paltas procesadas de acuerdo a las
diferentes presentaciones y envases requeridas por el cliente, para que
luego sean distribuidas al cliente a través de transporte multimodal. En
todo el proceso de producción, se realizan controles e inspecciones del
producto; asimismo, se cuenta con sistema robusto de trazabilidad del
producto desde el campo hasta el cliente final.
Figura 10: Mapeo de Proceso de Producción

Desde el 2018, se cuenta con una planta de procesamiento con
una capacidad de 50 mil toneladas por año y desde el 2015 hasta el 2017
la producción era realizada a través de maquila con una producción
inicial de 1 500 tn (Figura 11). Asimismo, la producción estimada para
el 2022 de 44 mil toneladas por año y ello significa 88% de utilización de
la capacidad de planta con un ritmo de producción de 25 tn/hr. Para esta
campaña 2019, la utilización esperada de la planta es del 48%, es decir
24 mil toneladas de producción de paltas.

Figura 11: Producción de Palta 2015 - 2022
La subutilización de la planta impacta directamente en los costos
unitarios de fabricación ($/tn) debido a los costos por depreciación de los
activos y la economía de escala de la producción. Sin embargo, para
compensar los costos fijos de la planta, las líneas de empaque son
utilizadas para la producción de otros cultivos como el mango y el
arándano en la campaña anterior y posterior, respectivamente, a la
producción de la palta (Figura 12).
Campaña Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Mango
Palta
Arándano
Figura 12: Cronograma de Campañas de cultivo
Sin embargo, la implementación de esta planta forma parte de la
estrategia de crecimiento de la compañía en el mediano y largo plazo. Es
por ello, que se recomienda desarrollar la metodología lean

manufacturing con el objetivo de identificar desperdicios en todo el
proceso productivo, es decir, reducir o eliminar las actividades que no
agregan valor. En primer lugar se recomienda implementar la
metodología de 5’S, enfocado desarrollar y fomentar la cultura de orden
y limpieza; en segundo lugar, implementar el OEE, el cual mide la
eficiencia global de los equipos que involucran la disponibilidad, el
rendimiento y la calidad en el proceso de fabricación; en tercer lugar,
implementar el programa de sugerencias, el cual está enfocado en la
generación e implementación de ideas de mejora en toda la organización;
y finalmente, identificar, priorizar e implementar proyectos de mejora
con equipos multidisciplinarios y apalancados de la tecnología.
3.1.5. Comercial y Marketing
Este proceso se desarrolla desde la sede principal de la compañía.
Asimismo este proceso, involucra la interrelación permanente con los
procesos de planeamiento, producción y distribución para garantizar la
gestión de los pedidos, el cumplimiento del plan comercial, satisfacer la
demanda, determinar el precio de los productos, participar en los
desarrollos de nuevos productos, analizar el mercado y las oportunidades
potenciales, desarrollar promociones y publicidad, participar en eventos y
ferias internacionales, gestionar la cartera de clientes y gestionar la
facturación. Además, este proceso en vital dado que generan los ingresos
para la compañía. También, el pronóstico de la demanda alineado con el
plan de negocio y la estrategia de la compañía permite planear el proceso
de producción y las variaciones de las proyecciones generan sobrecostos
o costos de oportunidad por satisfacer la demanda.

Figura 13: Virú en ferias internacionales
Fuente: Virú
3.1.6. Distribución y servicio al cliente
Para asegurar el flujo continuo de la operación, se requiere de un
óptimo proceso de distribución y transporte desde el almacén de
productos terminados hasta la exportación (Figura 14). El transporte
local e internacional del producto terminado es multimodal; es decir, que
se requiere diversos medios de transporte (terrestre y marítimo) para
llegar a los clientes y consumidores finales, específicamente en los retail
de los clientes en la cadena de abastecimiento. Asimismo, a nivel local;
el terminal y aduanas, son procesos que generan demoras debido a la
documentación y trámites aduaneros solicitados; y a nivel internacional,
todos los procesos involucrados con la exportación desde el embarque
hasta la entrega al cliente.

Figura 14: Mapeo de Proceso de Distribución
Los diversos proveedores a lo largo de la distribución como
transportista, navieras, agentes de aduanas y operadores logísticos no
están integrados a través de una plataforma; es decir, la información del
estado del pedido en cada etapa del proceso no es en tiempo real.
Asimismo, el cliente tiene una fecha esperada de llegada del producto,
pero no tiene visibilidad del estado de su pedido en tiempo real.
Por otro lado, identificando los incidentes ocurridos en campañas
anteriores hubo reclamos del cliente por demoras en las entregas; esto
debió a los retrasos en el puerto de origen o llegada; hackeo en la
programación de la ruta de envío; fallas en las temperaturas del
contenedor y del barco; problemas de calidad del producto por daños en
la superficie del producto, debido al rozamiento y manipulación de las
paltas a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Los reclamos
registrados afectaron el nivel de servicio del cliente y generaron
sobrecostos en los pedidos; y por ende, la rentabilidad en esos pedidos se
redujo.
Por tal razón, se recomienda implementar una plataforma web
responsive (acceder desde cualquier dispositivo con conexión a internet)
que permita gestionar y controlar toda la toda la operación “end to end” a
través de la visibilidad en tiempo real de los estados del proceso.

Asimismo, el cliente podrá conocer el estado de su pedido y donde se
encuentra en el momento de la consulta tomando como benchmarking las
aplicaciones como Glovo, Alibaba o Amazon, permitiendo anticiparse a la
entrega final del producto. Por otro lado, se podría integrar el CRM en la
plataforma para gestionarlo y brindar transparencia y confianza al cliente
de los procesos postventa, desde los reclamos, devoluciones y alineado a la
logística inversa, e incluso necesidades y especificaciones nuevas del
cliente para ser desarrolladas por el equipo de operaciones o el equipo de
Innovación (I+D), enfocado en la investigación y desarrollo de nuevos
productos.
3.1.7. Clientes
En Virú, las exportaciones de palta tiene como destino principal el
mercado norteamericano y europeo, representando 70% y 30%
respectivamente (Figura 15). Los clientes a través de contratos y acuerdos
establecen la cantidad a pedir antes del inicio de la campaña, considerando
a su vez la demanda proyectada en sus respectivos centros de ventas al
consumidor final. Por otro lado, el lead time de envío para el mercado
Estados Unidos y Europeo es aproximadamente 15 y 28 días,
respectivamente. Es por ello, que la plataforma propuesta para los clientes,
permitirá tener visibilidad del estatus de su pedido en tiempo real.

Figura 15: Exportaciones de palta por cliente
3.1.8. Consumidor final
El consumidor final de las paltas son las personas de los países de
destino de las exportaciones, los cuales se venden a través de los retail y
supermercados. El producto se vende a granel o en presentaciones (pack)
de acuerdo a lo requerido por el cliente (Figura 16). Asimismo, el
producto al ser de calidad Premium, se ofrece a un precio mayor al
promedio del mercado.
Además, se promueve permanentemente acerca de los beneficios y
usos de la palta para el consumidor final, no solo como ensaladas frescas,
sino como postres y dulces. También, existe una oportunidad para ofrecer
e incentivar el consumo de palta en el mercado de China que actualmente
es conocido como fruta exótica. Para ello, se debe desarrollar el mercado
en conjunto con los principales países exportadores. Por otro lado, la
palta también es utilizada en la industria farmacéutica, química, belleza,
etc. Por tal razón, existen mercados y sectores potenciales para
incrementar las exportaciones, pero ello involucra de una estrategia a

nivel país e incluso integración con otros países exportadores como Chile
y México.
Finalmente, el cliente es el último eslabón de la cadena de
abastecimiento; y por ende, la demanda depende de sus necesidades y
requerimientos. Es por ello que es importante considerarlo parte de la
cadena de abastecimiento; y ello significa, conocer y entender a tu cliente
final (la voz del cliente).
Figura 16: Comercialización de paltas al consumidor final

Fuente: Virú
3.2. Pilar 2: Costos Logísticos Plus+
Los costos que se generan a lo largo de toda la cadena de abastecimiento se
inician en el campo, luego se tiene un costo de procesamiento y empaque y
finalmente costos asociados a la distribución, es decir, costos de transporte,
aduana, operadores logísticos y entre otros. El precio promedio de venta en los
mercados internacionales varía en función de la oferta y la demanda. Por
ejemplo, durante la campaña de palta (abril – agosto) los precios de venta en
promedio es de 1.8 $/kg. Asimismo, el costo de fabricación es de 0.4 $/kg en

promedio y el costo de distribución de 0.6 $/kg. Es por ello, que los costos
logísticos representan aproximadamente el 55% del precio de venta.
Por tal razón, es crítico el control y seguimiento de los costos en cada una de
las etapas de los procesos. Asimismo, se recomienda optimizar los procesos de
producción y distribución para agilizarlos y reducir costos en operación,
transporte y almacenamiento, impactando directamente en la rentabilidad de la
compañía. Además, existe una oportunidad en el control de consumos de
materiales donde el rango de variación actual del costo del consumo es de 15 a
30%.
3.3. Pilar 3: Indicadores de Gestión Logística Plus+
La empresa cuenta con indicadores de gestión a nivel estratégico, táctico y
operativo. Asimismo, la gestión de los indicadores forma parte del Sistema
Integrado de Gestión los cuales son revisados periódicamente de acuerdo al nivel
de gestión. Por otro lado, se cuenta con una plataforma BI para analizar y
gestionar los KPIs de la compañía. Sin embargo, estos indicadores son revisados
al finalizar periodos y no en tiempo real de la operación.
Es por ello, que se propone establecer indicadores de gestión logística como
lead time “end to end” por pedido y cliente; asi cómo los costos incurridos en
cada etapa, de tal manera que se analiza la información en tiempo real.
Asimismo, se propone implementar un dashboard del modelo de negocio en
función al ROA (rendimiento de capital), analizando por nodos la utilidad neta y
los activos totales, considerando los principales KPI’s de la operación logística
como calidad de producto (%), cumplimiento de pedidos (%), precios y
volúmenes (PXQ), “Time to market”, costos de operación (transporte,

almacenamiento, inventario) y costos de abastecimiento (insumos directos e
indirectos) y los activos de capital de trabajo y activos fijos.
3.4. Pilar 4: Políticas de Gestión
La empresa cuenta con una política del sistema integrado de gestión (Anexo
2) que involucra el compromiso de la compañía con todos los stakeholders. Esta
política es general para toda la compañía, y por ello, que se propone, desarrollar
políticas específicas asociados a la gestión de la cadena de abastecimiento. La
política de inventarios, involucra la planeación, la calidad y los niveles de
inventario; la política de suministro y producción, involucra las compras, la
manufactura y los lead time; la política de distribución, involucra los transportes,
los canales y agentes y los costos; la política de almacenamiento, involucra los
errores en el despacho, ERI, tiempos y utilización; y la política de gestión de
servicio al cliente, involucra los tiempos de entrega, los reclamos y
devoluciones. Estas políticas serán definidas para alineamiento y transparencia
en todo el proceso de abastecimiento alineado asegurar el nivel de servicio y
optimizar los costos en el proceso. Asimismo, formarán parte de la filosofía de
servicio y la cultura organizacional.
3.5. Pilar 5: Tecnologías de la Información y comunicación
La empresa tiene implementado ERP SAP, Office 365, y otras herramientas
y software de los diferentes equipos y maquinarias adquiridas de última
generación. La data obtenida en los diferentes procesos, son explotados y
analizados a través del Bussiness Intelligence. Sin embargo, como se mencionó
anteriormente, existen oportunidades de desarrollo para integrar los diversos
sistemas y procesos con el propósito de tener visibilidad de la operación en
tiempo real y tomar mejores decisiones. Asimismo, el cliente tendría acceso y

visibilidad sobre el estatus de sus pedidos en tiempo real, incrementando el nivel
de servicio para el cliente.
Por otro lado, existen actividades de registro manual generando en
documentos físicos que luego tiene que ser registrados a una base de datos para
luego ser procesados y analizados. Esto genera demoras en el procesamiento de
los datos y errores por registros en la digitación. Es por ello, que se recomienda
digitalizar estos registros y con ello tener la información en tiempo real.
Asimismo, se podría automatizar esa información y generar un flujo de trabajo
como revisión, validación y aprobación.
Finalmente, la evaluación e implementación de servicios cloud permitirán
brindarle seguridad de la información, agilidad en los procesos y transacciones y
reducción de costos por mantenimiento y compra de servidores.
3.6. Pilar 6: Talento Humano y Servicio al cliente (UX)
Virú reconoce el potencial de las personas en la organización. Asimismo, se
preocupa por brindar un buen clima de trabajo para generar confianza y
compromiso en toda la organización. Es por ello que el 2018 fue reconocida
como los mejores lugares para trabajar por GPTW (Figura 17).
Figura 17: Virú en GPTW 2018

Por otro lado, la empresa se preocupa de generar un mejor nivel de servicio al
cliente. Sin embargo, hay una oportunidad para identificar y analizar a los clientes para
mejorar la experiencia del usuario en los procesos internos y externos.
4. Métodos utilizados en el planeamiento y programación de las actividades
P A L T A F R E S C A
Datos necesarios:
Proyección de campo Proyección de venta de comercial Presentaciones por cliente
Comercial realiza un programa

Campo debe enviar la información de
tentativo detallando el volumen a Comercial define con el cliente la
cuántos kg por calibre se cosecharán
despachar por cliente durante la presentación de cada uno de ellos.
durante toda la campaña y por semana.
campaña.
Procedimientos del MRP:
2. Obtener las cantidades que se

1. Revisar los materiales que llevará
necesitarán durante toda la campaña y 3. Revisar el stock de materiales que
cada una de las presentiones de palta
por semana de cada uno de los quedaron de la campaña anterior.
fresca (depende del cliente y el destino).
materiales.
6. Enviar a logística el cronograma de

4. Verificar con logística el lead time de
ingresos de cada material en función a 5. Colocar SOLPED por las cantidades
cada uno de los materiales para tener
las proyecciones de campo (columen que necesitaremos como campaña,
en cuenta cuando se haga el
por semana) y de comercial (FCL's por considerando el stock.
requerimiento.
cliente).
MSP:
2. Definir cuántos FCL's se pueden

1. Recibir las proyecciones sinceradas 3. Comercial elabora su programa
producir semanalmente, esto depende
de campo. confirmando los pedidos de los clientes.
del volumen de MP que ingrese.
*En este caso, por tratarse de productos frescos, todo depende de la MP.
2017 2018
Área Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
Filtrado Actividades
(ha) 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MATERIALES
BOLSA NEGRA PLASTICA 40 CMx28CMx5MM 50% 33% 17%
BOLSA PROTEK 18CMX13CMX3MM 100%
BOLSA NEGRA 20CMX30CMX3 C/4 AGUJEROS 100%
Vivero 314.59 BASACOTE PLUS 6M a
MAQUINARIA
CARGADOR FRONTAL a
VOLQUETE a
KIA CON BARANDAS 3 uni x día
MATERIA ORGÁNICA
GUANO DE RES 20% 20% 20% 20% 20%
HUMUS DE LOMBRIZ 100%
MAQUINARIA
JD + RASTRA + CHATÍN 6 JD + 1 chatín y 5 rastras (dia - Noche)
LANDINI + PUNTA 1 máquina x día
D8K 1 máquina x día
JD + LAMPON 1 uni x dia 1 unidad x dia
CARGADOR FRONTAL 1 1 1 1 unidad x dia
Excavadora 2 excavadora 220 x dia
Retroexcavadora 2 retroexcavadora brazo largo x dia
JD + LAAMPON + CARRETA 2 JD + 2 CARRETAS
SIEMBRA JD + GUANEADORA 5 unidades x dia
314.59
2017 - 2018 JD + GRADON 1 unidad x dia
JD + CARRETA 6 JD + 6 carretas x día
CAMIÓN DE 15 TN 1 unidad x día
MATERIALES
NIPLE PVC 3/4" X 1.5M C-10 25% 25% 25% 25%
MALLA RASCHEL 50% SOMBRA VERDE 50% 50%
ALAMBRE ACERADO 2.5 MM 50% 50%
PALOS 3" X 2.5 MTS CURADO 50% 50%
GRAPAS 1" 50% 50%
CLAVOS 1" 50% 50%
MALLA RASCHELL VERDE 35% 50% 50%
ALAMBRE GALVANIZADO 8 MM 50% 50%
SIEMBRA
Como puede observarse en los cuadros y gráficos precedentes, la compañía
posee algunas metodologías y herramientas que vienen siendo utilizados para el
planeamiento y programación de sus actividades, en especial para mapear las
necesidades y actividades relacionadas con la producción de las paltas y los
insumos que se requieren, según la cantidad de productos que se proyectan
producir y comercializar (en toneladas). Sin embargo, podemos observar, que si
bien es cierto existen algunas proyecciones y programaciones que se realizan,
éstas podrían ser mejoradas con una integración de todos los actores de la cadena
de suministros, y la aplicación mejorada de métodos de programación
aprendidos, como son la planeación agregada (integra) de la cadena de
suministros, la elaboración de un plan maestro de producción anual o bi anual, y
por supuesto un plan de requerimiento de materiales más esmerado y detallado.
5. Métricas de control y gestión de la cadena de suministros analizadas
Atendiendo a la propuesta de valor que ofrece la empresa y a las prioridades
competitivas de ella, se propone como principales métricas de control y gestión
de la cadena de suministros analizadas las siguientes:
 Índice de total de productos producidos entre el número de productos
defectuosos al final. (porcentaje de productos defectuosos o mermas)
 Porcentaje o índice de devoluciones realizadas por compradores de productos
finales enviados a cliente final. (Rechazos)
 Tiempo de despacho de pedido, cronometrado desde el momento del
requerimiento hasta la llegada al consumidor final.
 Índice de total de pedidos entregados a tiempo requerido por comprador
6. Resumen de las Oportunidades de mejoras

Entre las principales oportunidades de mejora en la cadena de aprovisionamiento
se encuentran lo siguiente:
 Implementar el Sales & Operation Planing (S&OP).
 Implementar la subasta electrónica.
 Analizar productos y proveedores aplicando la Matriz Kraljic.
 Implementar Lean en los procesos productivos para fomentar la cultura de
mejora continua.
 Implementar plataforma de Gestión Integral de Pedidos en tiempo real.
 Analizar y evaluar sistemas cloud.
7. Conclusiones
Como conclusión de todo lo analizado a lo largo de la Cadena de
Suministros que permiten a la empresa Virú S.A producir y exportar la Palta
Hass, podemos indicar que queda claro que existe una buena oportunidad de
poder mejorar casi todos, sino todos, los procesos que forman parte de la
Cadena de Suministros y abastecimiento., para lo cual debemos enfocarnos
principalmente en incrementar el nivel de servicio y reducir los costos en las
operaciones, buscando en todo momento la optimización y digitalización de los
procesos que la conforman.
Asimismo, consideramos que la implementación del Plan de Operaciones y
Ventas (S&OP) es fundamental para el adecuado alineamiento e integración de
todos los procesos de la cadena de suministro, lo cual contribuirá, sin duda, a
obtener los mejores resultados en materia de negocios.

8. Recomendaciones
Se recomienda, en principio la implementación de las propuestas de mejoras
realizadas, y que las implementaciones de estas se realicen con el
involucramiento de todas las personas vinculadas en los procesos.
De igual manera se recomienda establecer equipos multidisciplinario para los
proyectos de mejora a través de alguna herramienta y/o metodología de solución
de problemas como por ejemplo DMAIC, 7P, Report A3, PDCA, entre otras.
Asimismo, se puede recomendar la implementación de un adecuado sistema
de comunicación coordinada en las diferentes etapas del proceso de la Cadena de
Suministros, que permita reducir el efecto látigo que se produce actualmente a lo
largo de la mencionada cadena.
También resulta oportuno recomendar el reforzamiento del sistema de
adquisiciones de insumos y materiales, a través del modelo de consignación, lo
cual permite devolver los materiales no utilizados y reducir de esta manera el
stock.
Finalmente, consideramos que se debe tener en cuenta las actuales
tendencias del mercado y ver un posible y potencial mercado de consumidores
en otros países, distintos a los que actualmente se comercializan los productos;
en especial en los cuales la palta podría ser mejor apreciada o valorada, como es
el caso de la República Popular China.

Referencias
Chopra, Sunil y Maindl, Peter. (2013). Administración de la Cadena de Suministros.
Estrategia, planeación y operación. México: Pearson.
http://www.minagri.gob.pe/portal/analisis-economico/analisis-
2019?download=14480:la-situacion-del-mercado-internacional-de-la-palta
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y RIEGO (2019). La situación del mercado
internacional de la palta [análisis]. Lima. Consulta 15 de mayo del 2019.
Skinner, W. (1985). TManufacturing, the formidable competitive weapon. New York:
Wiley
Anexos
Anexo 1: Evaluación del liderazgo en la cadena de abastecimiento
Gama de puntaje Su
Pregunta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 puntaje
- Usted ha seleccionado a un
-Usted no se involucra en la -Usted está elaborando un plan experimentado profesional de la
planificación de carrera del para crear o mejorar el talento cadena de suministro para que
1. ¿Es el liderazgo de la personal a cargo de la cadena de cadena de suministro en su lidere la organización de esa área.
cadena de suministro una de suministro. empresa.
7
carrera valorada en su -Usted no entiende por qué su -Usted ve el impacto - Usted participa en la contratación
empresa? líder de cadena de suministro significativo de la cadena de de personal clave de la cadena de
debe tener una trayectoria suministro en el éxito de su suministro
previa en esa área. empresa.
-Usted siempre fomenta el

- Algunos indicadores se benchmarking de mejores prácticas
- No se hace benchmarking de comparten entre silos.
2. ¿Tiene un programa de y el que se compartan indicadores
mejores prácticas. - Existen indicadores del
indicadores centrados en el de cumplimiento hacia el cliente
- No existen indicadores cumplimiento de satisfacción
cliente y de benchmarking entre funciones.
centrados en el cliente. del cliente. 6
de mejores prácticas que -El servicio al cliente es el indicador
- Los indicadores no se - Usted entiende como cada
impulse la alineación principal; también se miden los
comparten entre funciones. función afecta el cumplimiento
interfuncional? costos basados en la actividad y los
y comparte la responsabilidad. activos totales.
- Usted no participa en la - Usted tiene cierto grado de - Usted apoya de forma activa las
3.¿Las conductas de sus elaboración de incentivos y comprensión de como los gestiones para premiar a los
empleados y clientes metas por parte de los líderes programas de compensación, empleados, proveedores y clientes
reflejan sus estrategias de de funciones. bonificación y comisión podrían que aportan a la eficacia de su
cadena de suministro? - Usted no sabe si a los socios perjudicar de manera imprevista cadena de suministro.
¿Están claramente de la cadena de suministro se la cadena de suministro y el 5
articuladas las estrategias? les ha pedido que apoyen en desempeño de las utilidades.
¿Existen planes solidos de sus metas de cadena de
incentivos y recompensas suministro.
en su empresa?
- A usted no le interesan - Usted tiene bastante conocimiento

4. ¿Entiende usted las - En forma periódica, usted toma
mucho las tecnologías nuevas acerca de las tecnologías de la
tecnologías de la cadena de conciencia y se interesa en los
de cadena de suministro y cadena de suministro, y ha 5
suministro importantes y las avances en la tecnología de
considera que es dominio de elaborado planes para aplicarlas en
tendencias basadas en TI? cadena de suministro
los expertos. su empresa.
- Existe un proceso (S&OP) que - Usted está involucrado a nivel
- Su empresa no tiene un está fortaleciéndose. personal en el proceso (S&OP)
proceso de planificación de - La complejidad del producto y - Usted ha determinado que la
5. ¿Desempeña usted un rol
operaciones y ventas(S&OP). el inventario obsoleto son cadena de suministros/operaciones
constructivo en resolver las
- La complejidad del producto monitoreados y abordados y ventas/marketing son igualmente
disyuntivas interfuncional
va en aumento o se periódicamente. responsables por el servicio al 3
es, incluyendo aquellas que
desconoce. cliente y el inventario.
influyen en la eficacia del
- El inventario obsoleto va en - La complejidad del producto ha ido
inventario?
aumento o se desconoce. disminuyendo al igual que el
inventario obsoleto.
- Tanto vendedores como - A veces se ha colaborado con - La colaboración en torno a la

clientes reciben el mismo los proveedores y clientes en cadena de suministro involucra
6. ¿Exige usted que la trato. torno a la cadena de suministro. tanto a los clientes como a los
experticia en la cadena de - La negociación con los socios - Parte de la planificación proveedores y esta alineada de
suministro sea considerada se centra en precio y producto, interfuncional considera los manera interfuncional.
en iniciativas y planes no en temas de cadena de requisitos de la cadena de - Usted enfatiza que todas las
5
comerciales, programas de suministro. suministro. negociaciones con los socios deben
ascensos y discusiones - Los grupos internos incluir temas de cadena de
acerca de contratos de periódicamente formulan suministro.
clientes? planes sin pedir opinión de los
ejecutivos de la cadena de
suministro.
- Si se requiere un crecimiento - Usted tiene un plan para - Usted ha eliminado las alzas de
repentino a fines del periodo reducir o eliminar las alzas de fines de periodo y ahora percibe
para lograr las metas fines de periodos. claramente los beneficios
7. ¿Se asegura de que el trimestrales y mensuales de - Está adquiriendo una buena financieros y operativos generados
pensamiento de corto plazo ganancias por acción, usted lo apreciación de los efectos por esta práctica.
no sabotee las estrategias y hará, independientemente del negativos de estas alzas. 5
oportunidades de gestión costo.
de la cadena de suministro? - Usted no ha solicitado un
análisis de los efectos de esta
práctica.
Anexo 2: Política SIG de Virú

TAF GGCAS - MBAG - Trujillo - Final - 26 - May - 2019

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

PROGRAMA: MBAG INTERNACIONAL TRUJILLO XX1

CURSO: GESTIÓN GLOBAL DE CADENA DE APROVISIONAMIENTO

PROFESOR: Gonzalo Cachay

TRABAJO APLICATIVO FINAL:

 Edwin Dávila Zagaceta

Trujillo, mayo del 2019

Virú S.A es una empresa global, líder en el sector agroindustrial y el mayor

productor de conservas, congelados y frescos del Perú. La empresa inició sus

operaciones en 1994 con la producción de espárragos blancos y actualmente cuenta

de conservas, salsas, frescos y congelados que se encuentran ubicadas en los valles de

Virú (La Libertad) y Chincha (Ica).

El presente diagnóstico está enfocado en uno de los principales productos de la

que se denomina “la familia de productos fresco”, específicamente en la Palta Hass,

la cual es muy demandada en el extranjero, y es especialmente producida para atender

la demanda del mercado norteamericano y europeo, quienes valoran y consumen el

mencionado producto con esmero.

El citado diagnóstico ha sido realizado en todos los principales momentos y

proceso de la cadena de suministro de manera íntegra; es decir, desde el memento

inicial en el cual se interrelaciona con el proveedor de las semillas hasta el momento

principales objetivos y parte importante del diagnóstico se identificaron

oportunidades de mejora en los procesos críticos a lo largo de toda la cadena de

aprovisionamiento, los cuales se han resaltado para la correspondiente toma de

acciones que están, igualmente, siendo propuestas como parte de la intención de

generación de valor, a través del presente análisis.

En la actualidad, la gestión global de cadena de aprovisionamiento de las

operaciones en cualquier organización es clave para asegurar la ventaja competitiva

y garantizar la propuesta de valor al cliente. Según Wickham (1985) la gerencia de

operaciones es responsable de casi el 75% la inversión de la empresa, 80% de su

En consecuencia, el siguiente diagnóstico operativo empresarial planteará las

principales oportunidades de mejora que existen en el proceso crítico a lo largo de

comprensión y análisis de la problemática; en primer lugar, se describirá la empresa,

la estructura organizacional y sus productos; en segundo lugar, se presentarán los

procesos de la organización y se analizará el proceso crítico bajo el enfoque de los 6

pilares de gestión 360; y finalmente, se presentarán las principales oportunidades de

mejoras identificado en el proceso crítico del diagnóstico de la gestión global de la

cadena de abastecimiento sostenible..

La empresa Virú es líder en exportaciones de productos agroindustriales para

empresas exportadoras de espárragos, alcachofas y pimientos procesados y en

conservas del país. La Empresa comenzó a operar en 1994 como procesadora de

espárragos y ha logrado diversificar más su línea de productos (alcachofas, paltas

pimientos y salsas) en sus 25 años de operaciones comerciales.

principalmente en los valles de Virú, Tarapoto y Chincha (Figura 1), reduciendo

procesos de producción. Asimismo, sus operaciones agrícolas se realizan en más de

7 000 hectáreas (ha) de tierras (propias y arrendadas) certificadas en virtud de

la alta calidad de cada producto. También, está asegurado el abastecimiento del

recurso hídrico debido a la infraestructura del Proyecto de Irrigación Chavimochic

y los pozos de profundidad que cuenta la empresa en sus operaciones. Además,

emplea aproximadamente 11 000 personas y presta asistencia técnica a más de 300

pequeños agricultores que forman parte de su cadena de abastecimiento para

garantizar la alta calidad de los productos comestibles.

Figura 1: Operaciones de Virú

En Virú se emplea los últimos avances en tecnología de producción

agroindustrial y se aplican soluciones logísticas eficaces para despachar los

productos inmediatamente a los destinos de los clientes en los cinco continentes.

Finalmente, la empresa es consciente de su sostenibilidad y hace todo lo

necesario para mantener y mejorar continuamente la gestión de seguridad y salud de

sus colaboradores, su gestión ambiental dentro y fuera de sus instalaciones, gestión

de calidad, inocuidad, legalidad, seguridad alimentaria, de sus procesos y su gestión

social en sus grupos de interés.

2.1. Visión y Misión

La visión de Virú es ser el productor preferido de alimentos de calidad

Premium y marcas reconocidas en el mundo. Valores.