La GERENCIA

deEMPRESAS

Peter F. Drucker
Universidad San Carlos de Guatemala
Escuela de Diseño Gráfico
GERENCIA I
Arquitecto Julio Tórtola
Andrea Patricia González Sandoval
No. de Carne 201407947
Sección H
Guatemala 05 de Agosto de 2016
Peter F. Drucker
El libro LA GERENCIA DE EMPRESAS
escrito por Peter F. Drucker cuya
primera edición fue en 1957. Consta de
cinco partes de las cuales se presentan
los principales capítulos del libro en la
siguiente presentación.
Capítulo 1
“EL PAPEL DE LA GERENCIA.”
En este capitulo se hace referencia a la importancia de la gerencia y como ha
crecido en esta era ,Drucker comenta :

La gerencia constituye un grupo distinto y prominente en la sociedad

industrial. Ya no hablamos de "capital" y "trabajo" sino de "gerencia" y "trabajo".
Las "responsabilidades del capital" han desaparecido de nuestro vocabulario
junto con los "derechos del capital"; oímos hablar en cambio de las
"responsabilidad de la gerencia" y las "prerrogativas de la gerencia". Además,
estamos erigiendo un sistema de "educación para la gerencia" comprensivo y
distinto. (Drucker, 1957, p. 13)
Drucker nos habla que la gerencia como órgano de la sociedad encargado
específicamente de hacer productivos los recursos. Nos dice que “Es una
institución indispensable ,en verdad el mundo libre tiene inmensos intereses
depositados en la competencia , habilidad y responsabilidad de la
gerencia”(Drucker, 1957, p. 15).
Capítulo 2
“LAS TAREAS DE LA GERENCIA.”
Según Drucker, la gerencia “es la menos conocida y menos comprendida de
nuestras instituciones básicas”(Drucker 1957, p.18).
Es por ello que surgen 2 preguntas: ¿Qué es la gerencia?, ¿Qué hace?, para
responder las interrogantes debemos conocer las funciones. La esencia de la
empresa comercial, el principio vital que determina su naturaleza es la
realización económica.
La primera función es la realización económica, dada en cada decisión y en
cada acto, la gerencia debe dar el primer lugar a la realización económica.
Sólo puede justificar su existencia y su autoridad mediante los resultados
económicos que produce. Se muestran las tarea de la gerencia.
La primera es dirigir un negocio: La cual actúa para que los resultados
deseados ocurran y solamente dirige en la medida que, mediante sus
acciones, domina las circunstancias económicas.
La segunda es dirigir a gerentes por lo tanto convertir los recursos humanos y
materiales en una empresa productiva, la última es dirigir al trabajador y al
trabajo.
Capítulo 3
“LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA”
AUTOMATIZACION.
Peter Drucker plantea que :

La automatización a pesar de lo que la gente cree no desplaza la mano de

obra; así como tampoco será una competencia para la gerencia de la empresa;
si no que será una complementación para el proceso productivo y
administrativo de la empresa. (Drucker, 1957, p. 33)

Este capitulo trata sobre La automatización y el trabajador y lo que exige de la

gerencia. Deja expresado que la automatización no solo va ligada o tiene
relación con la tecnológica si no también con conceptos tan humanos como
equilibrio, control y procedimiento que todos juntos funcionan armónica e
integralmente dentro de una empresa. Podemos plantear que la mecanización
es un resultado de la automatización ya que es un concepto de organización
de trabajo todo armónico e integrado.
Parte I. LA DIRECCIÓN DE UN NEGOCIO
Capitulo 4
“EL CASO DE SEARS.”
CASO SEARS
Inicios : Sears se convirtió en un “business” en el siglo pasado después de
que Richard Sears, un trabajador del ferrocarril se diera cuenta de la
necesidad del mercado por correspondencia, que llevara productos a lugares
alejados, al pasarle un percance una vez que llevaba un encargo de relojes a
una persona y no se los recibió decidiendo venderlos, obteniendo muy buenos
resultados. Sin embargo, quien la organizó como un verdadero ”business” fue
Julius Rosenwald, responsable de llevar a cabo las políticas que se habían
planeado.
El mercado aislado y su distribución: Sears detectó que el agricultor
Estadounidense estaba en un mercado distinto y separado a los demás,
estaba aislado de los mercados de la ciudad, prácticamente incapacitado de
obtener productos de ella fácil y periódicamente.
Análisis de mercado y clientes: Analizó el mercado y a sus potenciales clientes,
los grupos desplazados, especificándose en saber qué ellos consideraban
VALOR. Aplico la venta por correo , el libro de los deseos, y los gerentes de
almacén.
 CASO SEARS

EL PAPEL DE LA GERENCIA
La gerencia cumple con éxito su función, la realización económica de Sears y
también logra cumplir su tarea principal que consiste en dirigir el negocio de
manera eficiente, a través de:

1. Descripción del cliente al cual dejarían satisfecho con sus bienes y

servicios.
2. Lograr adecuarse constantemente al medio en el cual se encuentran
inmersos.
3. Para cada innovación que hacían, la gerencia se preocupaba de
capacitarse y de capacitar a sus trabajadores para así aplicar de la manera
más eficiente posible, sus nuevas técnicas y métodos para lograr sus objetivos
4. La principal característica de la gerencia de SEARS es su gran capacidad
creadora.
5. Ayuda la atención al cliente, las facilidades de pago y las regalías.
Capítulo 5
“¿QUÉ ES UN NEGOCIO?.”
•La empresa comercial es producto de la creación y dirección humana.
•El dicho de que la empresa adapta sus fuerzas a las del mercado es falso, ya
que ésta incluso la crea.
•Un negocio no se puede definir en términos de sus ganancias.
•La finalidad de una empresa debe estar en la sociedad, y sólo puede apuntar
a crear clientes. Son estos quienes sostienen a los negocios.

Lo finalidad de una empresa comercial:

Si queremos, saber qué es un negocio, tenemos que comenzar por su
finalidad. Y ésta debe encontrarse fuera del negocio mismo, según Drucker,
“en realidad, debe residir en la sociedad, puesto que una empresa comercial
es un órgano de aquélla” (Drucker 1957, p.58). Existe una sola definición
válida de la finalidad de la empresa comercial: crear un cliente.
Capítulo 7
“LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO.”
La creencia de tener un objetivo único es errada. P. Drucker establece :

Es necesario tener objetivos en todos los aspectos en los cuales el

desempeño y los resultados afecten directamente en la supervivencia y
prosperidad del negocio. Estos aspectos deben ser tomados en cuenta en
cada decisión gerencial. (Drucker 1957, p.64)
Según Drucker, existen 8 aspectos generales para establecer objetivos de
resultado:
- Situación de Mercado
- Innovación
- Productividad
- Recursos físicos y financieros
- Lucro
- Desempeño
- Desarrollo gerencial
- Desempeño y actitud obrera
- Responsabilidad pública
LAS 7 METAS DE COMERCIALIZACIÓN:

1.Situación deseable en el mercado actual

2.Situación deseable para productos existentes en nuevos mercados

3.Los productos existentes que deben abandonarse por razones tecnológicas

o tendencias del mercado

4.Los nuevos productos que se necesitan en los mercados existentes

5.Los nuevos mercados que deberían desarrollar los nuevos productos

6.La organización distributiva necesaria para alcanzar las metas de

comercialización anteriores y la política de precios adecuadas para las
mismas,

7.Un objetivo de servicio que permita en qué grado el cliente debe ser provisto
de lo que él considera valor por la compañía, sus productos y su organización
de ventas y de servicios, medio por el cual es más fácil de obtener lealtad y
satisfacción por parte del cliente,
 Capítulo 8
“LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAÑANA.”

Todo negocio existe como parte de una estructura económica mayor , por lo tanto, la
preocupación respecto a las “condiciones comerciales generales” es imperativa en todo
plan para el futuro. No obstante, lo que la gerencia necesita no es el “pronóstico
comercial”, sino que lo que necesita son herramientas que le permitan liberar su
pensamiento y sus planes de la dependencia del ciclo comercial, ya que mientras los
comerciantes sigan enfocando su pensamiento en el ciclo comercial, serán dominados
por la sicología de este y tomarán, en consecuencia, decisiones equivocadas, no importa
cuan buenas sean sus intenciones ni cuan buena la capacidad analítica de los
economistas. (Drucker , 1957, p.125)

En este capitulo se conocen las tres herramientas para la toma de decisiones:

•Primera herramienta : Consiste en suponer que siempre habrá fluctuaciones, sin

intentar adivinar qué etapa del ciclo esta pasando la economía en un momento dado.
• Segunda herramienta: Consiste en basar las decisiones en hechos que producen un
fuerte impacto sobre condiciones económicas futuras pero que ya han ocurrido.
• Tercera herramienta: Análisis de tendencias. Se basa en la presunción de que los
fenómenos económicos tienen una tendencia a largo plazo que no cambia rápida ni
caprichosamente.
Parte III LA ESTRUCTURA DE LA GERENCIA
Capitulo 16
¿qué clase de estructura?
La pregunta básica que se debe hacer un gerente para poder concretar los
objetivos dispuestos por la organización es ¿Qué clase de estructura debo
utilizar para cumplir mis objetivos? Para poder responder esta básica
pregunta el señor Peter Drucker nos propone identificar tres tipos de análisis
en nuestro sistema.
Estos análisis son, Análisis de las actividades, Análisis de las decisiones y
Análisis de Relaciones.

De lo anterior podemos agregar, que el gerente debe poder diferenciar lo

teórico de lo práctico, el gerente relacionado por el señor Drucker con lo
práctico necesita y desea averiguar que clase de estructura necesita, en
cambio el teórico de la organización dice Drucker habla de “como debe
construirse esta estructura”. Para poder alcanzar una estructura sólida,
efectiva y durable como dice Drucker necesitamos responder tanto lo practico
como lo teórico, tanto qué clase de estructura se necesita como de que
manera se debe construir
 REFERENCIAS

Referencias Electrónicas, Libros

Drucker, Peter (1957). La Gerencia de Empresas, primera edición. [En línea].

Consultado : [26, julio, 2016] . Disponible en:
https://books.google.nl/books?id=l6GaAgAAQBAJ&pg=PT8&hl=es&source=gb
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