Instituto Tecnológico del Istmo

Unidad 4:
EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y CAPACITACIÒN
Materia:
Gestión del talento humano
Docente:
Lic. Cándido Sánchez López.
Carrera:
Contador Público

Integrantes de equipo:
Dulce Ariadna Blas Martínez
Salma Sealtiel López Regalado
Gabriela Luis Guerra
Nadxhiely Matus Enríquez
Xhunaxhi Guadalupe Sánchez Robles
Mariam Guadalupe Vásquez Martínez

Semestre: 3º Grupo: “A”

Heroica Ciudad de Juchitán de Zaragoza Oaxaca a 26 de octubre de 2019.

1
Indice

Índice
Introducción ............................................................................................................................ 3
4 Evaluación del desempeño y capacitación .............................................................................. 4
4.1 Beneficios de la evaluación del desempeño ......................................................................... 6
4.2 Métodos de evaluación ...................................................................................................... 7
4.2.1 Método de escala grafica .................................................................................................. 8
4.2.2 Selección forzada .......................................................................................................... 12
4.2.3 Método de incidentes críticos .…………………….……………………………………………….……..…………14

4.2.4 Listas de verificación………………………………..……………………………………………………….…………….18

4.2.5 Evaluación participativa por objetivos……………………...…………………………………………………….21

4.3 Procesos de evaluación………………………………………………………………………………………………………22

4.4 Consecuencias de la evaluación del desempeño……………………………….……………………………….29

4.5 Capacitación y desarrollo………………………………………………………………….………………………………..30

4.5.1 Detección de necesidades de capacitación……………………………………………………………………….33

4.5.2 Diseño de programas de capacitación y desarrollo……………………………………..……………………35

Conclusión ………………………………………………………………………………………………………………..…………….38

Referencias ……………………………………………………………………………………………………………………………..39

2
INTRODUCCIÓN

La evaluación de desempeño y la capacitación del personal son actividades clave de las

organizaciones, mientras que de manera individual cada una tiene su relevancia, existe una
conexión entre ambas, conocer esta relación y su impacto en el éxito del negocio es
primordial.
La evaluación es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de
los objetivos propuestos. Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral
de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son,
hacen y logran).
Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados.
En contaduría la evaluación es un instrumento considerado primordial, permitiendo obtener
resultados, ya se positivos o en su caso negativos, y por ende, trabajar esos aspectos que se
necesitan reforzar.

En lo referente al desempeño y la capacitación se puede deducir que la primera es el

rendimiento y la actuación que manifiesta el individuo, al efectuar las funciones y tareas
principales que exige su cargo, lo cual permite demostrar su idoneidad, y la segunda es un
conjunto de actividades didácticas orientadas a suplir las necesidades de la institución, que
se dirige hacia una ampliación de los conocimientos, habilidades y aptitudes de los
individuos, lo cual les permitirá desarrollar sus actividades de manera eficiente.

Analizando lo anterior, se identifica que la evaluación, el desempeño y la capacitación van

de la mano, puesto que para obtener un panorama de la situación del organismo, estos
aspectos son fundamentales, permitiendo la visualización de resultados, para detectar las
fortalezas o debilidades durante la realización de actividades.
La actualidad de las empresas presenta una creciente importancia ante la problemática
relacionada con la capacitación y formación de los empleados y su impacto en el desempeño
laboral tanto individual como organizacional.

La capacitación y el desarrollo de los empleados es de gran utilidad para la organización al

momento de actualizar los conocimientos y aptitudes de los colaboradores y de esta manera
aumentar la eficiencia laboral de los mismos.
Por lo tanto es primordial que los líderes de las empresas se preocupen por proveer de
herramientas a los colaboradores de manera que estos puedan desempeñar mejor su trabajo
y aportar valor a la empresa así como colaborar en la consecución de los objetivos finales.

3
4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y CAPACITACION

La Evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se

desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo a futuro. Toda evaluación es un
proceso para juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. Dentro de una
organización se hace aplicando varios procedimientos que se conocen por distintos nombres,
como evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados,
informes de avance, evaluación de la eficiencia en las funciones. Además, la evaluación del
desempeño representa una técnica de administración imprescindible dentro de la actividad
administrativa.

Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración

del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancia,
desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el puesto,
problemas de motivación, etc.

Esto depende de los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño servirá
para definir y desarrollar una política de Recursos Humanos acorde a las necesidades de la
organización.
Capacitación: se define como el conjunto de actividades didácticas, orientadas a ampliar los
conocimientos, habilidades y aptitudes del personal que labora en una empresa.
Importancia
La Evaluación del Desempeño resulta útil para:
• Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación).
• Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

Objetivos de la evaluación del desempeño

La Evaluación del Desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Para
alcanzar ese objetivo básico, la evaluación del desempeño pretende alcanzar diversos
objetivos intermedios, las cuales son:

a) Idoneidad del individuo para el puesto.

b) Capacitación.

c) Promociones

d) Incentivo Salarial por buen desempeño.

4
 e) Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

f) Desarrollo personal del empleado

g) Información básica para la investigación de recursos humanos.

h) Estimación del Potencial del desarrollo de los empleados

i) Estímulo para una mayor productividad

j) Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.

k) Retroalimentación de información al individuo evaluado.

l) Otras decisiones del personal, como transferencia, contrataciones, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en

tres fases:

1.- Permitir Condiciones de medición del potencial humano a efectos de determinar su plena
utilización.

2.- Permitir que los recursos humanos sean tratados como una ventaja competitiva de la
organización, cuya productividad puede ser desarrollada dependiendo, obviamente, de la
forma de la administración.

3.- Ofrecer oportunidades de Crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los

miembros de la organización, con la consideración de los objetivos de la organización, de
una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.

Ventajas:

1. Gracias a la información obtenida por la evaluación del desempeño se pueden trazar planes
de mejora personal, capacitación, desarrollo, promoción, etc.
2. Debido a la implementación de la evaluación del desempeño, el líder y sus propios
colaboradores pueden revisar el comportamiento derivado de la labor de cada individuo.
3. La evaluación del desempeño permite desarrollar planes y estrategias de mejora que palíen
las deficiencias y debilidades colectivas.

5
4. También permite elaborar planes de carrera enfocados a los líderes y otros empleados con
potencial de desarrollo.
5. Se pueden orientar acciones para la obtención de resultados en aquellas áreas menos
desarrolladas.
6. Gracias a esta herramienta es posible aportar mayor transparencia al sistema de promoción y
estímulos aplicado en el seno de la organización.
7. Debido a este útil instrumento se puede obtener un grado mayor de motivación en el
colaborador, hecho que redunda directamente en su productividad y su mejora del
rendimiento.
8. Dado que el clima laboral positivo es hoy en día de vital importancia en toda organización,
es importante aplicar la evaluación del desempeño, pues permite promover la equidad,
igualdad y transparencia.
9. Es un instrumento primordial para evitar la retroalimentación de errores y los desvíos del
plan estratégico para lograr las metas establecidas. Gracias a esta herramienta se puede
reorientar cualquier posible error.

4.1 BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y desarrollado

bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son: el
individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

1.- Beneficios para el gerente:

● Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de

evaluación y, principalmente, contar con un sistema de medición capaza de neutralizar la
subjetividad.

● Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.

● Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la

evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su
desempeño.

2.- beneficios para el trabajador:

● Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del
desempeño de los trabajadores que la empresa valora.

6
● Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la
evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.

● Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar (programa de capacitación, de
desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse,
mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por cuenta propia, etc.).

● Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control

personales.

3.- Beneficio para la organización:

● Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es la
contribución de cada empleado.

● Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas

áreas de actividad y selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia.

● Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados

(promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la
mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

4.2 MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Concepto:

Son sistemas que se emplean para realizar la valoración de conocimientos, actitud y

rendimiento de una persona o de un servicio dentro de una empresa.

Clasificación:
• Método de la escala gráfica
La escala gráfica es la técnica más simple y popular para hacer una evaluación del
desempeño sobre el personal. El supervisor califica a cada uno de los subordinados
señalando con una marca o un círculo la calificación que explica mejor su desempeño en
cada característica y posteriormente se suman los valores asignados a las características para
obtener un total.
• Método de selección forzada

7
Sistema de evaluación con resultados más objetivos, que neutralizará los efectos de halo
(cuando el evaluador califica al trabajador sin observar su desempeño, basándose en vínculos
de amistad), el subjetivismo y el proteccionismo.
En este se emplean, para evaluar el desempeño de las personas, una serie de frases que
describen determinados tipos de desempeño individual.
• Método del incidente crítico
El supervisor lleva una bitácora de incidentes; es decir; conductas laborales, deseables o
indeseables, de cada subordinado. Cada seis meses, más o menos, el supervisor y el
subordinado se reúnen para discutir la productividad del segundo.
• Listas de verificación.

El método de listas de verificación requiere que la persona que otorga la calificación

seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características.
También en este caso, el evaluador suele ser el supervisor inmediato.

• Evaluación mediante administración por objetivos

La administración por objetivos es un tipo de evaluación de desempeño que une los objetivos
de un empleado con las metas organizacionales.

A partir del inicio del periodo de revisión, el gerente o supervisor trabaja en colaboración
con sus empleados, objeto de valoración para establecer metas, atributos y competencias a
las que se hará seguimiento hasta el final del periodo de revisión.

4.2.1 MÉTODO DE ESCALA GRAFICA

Concepto
El método escala gráfica es un método que evalúa el desempeño de los integrantes mediante
factores de evaluación previamente definidos y graduados.

Características
Este método utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales
representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido
vertical) representan los grados de variación de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción sumaria, simple y objetiva, para
evitar distorsiones.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante
varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son:

8
-Escalas gráficas continuas.
-Escalas gráficas semicontinuas.
- Escalas gráficas discontinuas.

Escalas gráficas continuas. Son aquellas en

las cuales solo se definen los dos puntos
extremos, y la evaluación se sitúa en un punto
cualquiera de la línea que los une.

Escalas gráficas semicontinuas. El tratamiento es idéntico a las continuas solo que incluye
puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación.

Escalas gráficas discontinuas. –Son escalas en las cuales ya se estableció y describió la

posición de sus marcas y de las que el evaluador tendrá que escoger una para valorar el
desempeño.

9
Ventajas
a.- Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de
aplicación simple.
b.- Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado
ante ellas.
c.- Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica
enormemente.

Desventajas
a.- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento
y no éste a las características del evaluado.
b.- Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores. Tal interferencia
subjetiva y personal de orden emocional y psicológico lleva a algunos evaluadores al efecto
de estereotipación. Este efecto hace que los evaluadores consideren a un empleado como
óptimo o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador
muy exigente a considerar a todos
sus subordinados como mediocres o débiles en todos los aspectos.
c.-Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
d.-Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones
e influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes
para todos sus subordinados.

Los Beneficios para la organización que supone la evaluación del desempeño son:

• Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la

contribución de cada empleado.

10
 • Puede identificar los empleados que necesitan actualización o
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
• Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de
desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.

Ejemplo del uso del método de escalas: semicontinuas y discontinuas

• Semicontinuas

Discontinuas

11
4.2.2 SELECCIÓN FORZADA

Concepto

Es un método de Evaluación de Desempeño Laboral que evalúa el desempeño de las personas

mediante frases descriptivas de alternativas de desempeño individual.

Objetivo

Evaluar el desempeño de los colaboradores de una organización, mediante frases descriptivas

de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.

Características

El método de elección forzada consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante

frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. En cada
bloque o conjunto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe escoger forzosamente sólo
una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado. Esto explica la
denominación de "elección forzosa".

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:

• Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo.

Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta y,
luego, la que menos se ajusta al desempeño evaluado.
• Se forman bloques de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar al
empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño
del evaluado.

Ventajas:

a.- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales,

por cuanto elimina el efecto de generalización.
b.- Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.

Desventajas:

a) Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planteamiento muy

cuidadoso y demorado.

b) Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales,

12
discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.

c) Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de
desarrollo etc.

d) Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.

Beneficios:

El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos evaluados se puede
computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la
ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, además es fácil de aplicar y
se adapta a una gran variedad de puestos

Ejemplo:

13
4.2.3 METODO DE INCIDENTES CRITICOS
Este es un método que no se preocupa de las
características situadas, dentro del campo de
normalidad sino exactamente en aquellas
características muy positivas o muy negativas.

Es una técnica comúnmente utilizada como complementaria del análisis ocupacional, el

análisis funcional y DACUM (desarrollo de un curriculum), que busca analizar las
situaciones eventuales o contingentes para determinar conocimientos, habilidades y actitudes
que intervinieron o debían haber intervenido, en la resolución del dilema que se presentó.

14
Propósito:

Reunir información de los aspectos de donde partió el desempeño para incurrir en la norma
de competencia; en el caso de un resultado, exitoso o no, para identificar los conocimientos
habilidades y actitudes que debieron ser aplicados, esta técnica es utilizada como apoyo en
el análisis funcional.

Generalidades:

• Considera hechos importantes dentro de las actividades de una función laboral.

• No se atiende a las situaciones rutinarias de trabajo
• Es empleada como técnica complementaria del análisis funcional.

Ventajas:

• Es una técnica barata que suministra buenas informaciones.

• Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen más vulnerable a un sistema.
• Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no serían tenidos en cuenta
por otras técnicas orientadas más a las actividades ordinarias o rutinas.
• Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar
también sobre “casi-crisis” (similar a las casi-colisiones aéreas), para tomar medidas
preventivas.
• Abarca todo el periodo que evalúa (por lo que quizá permita evitar los errores de
novedades). Debido a que los incidentes de comportamiento son específicos, pueden
facilitar la retroalimentación y el desarrollo del empleado.

Desventajas:

15
 • Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la técnica se apoya en los
informes de personas y requiere veracidad y objetividad, algo a veces difícil por el
inevitable sesgo individual en la misma forma de experimentar una situación.
• Además hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria.
• la técnica subraya sólo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto situaciones de
continuado riesgo.

Objetivos específicos:

• Realizar un proceso de selección de personal.

• Realizar una evaluación del rendimiento laboral de los trabajadores de una
organización.
• Realizar un diagnóstico de necesidades de formación.
• Realizar un análisis de competencias.
• Identificar competencias.

Aplicación:

La técnica de incidentes críticos tiene dos formas de utilización:

▪ Cuestionario.
▪ Entrevista de Incidentes Críticos.

Cuestionario:
Mediante el cuestionario se recaba información acerca de la eficacia laboral, para recabar los
incidentes de ineficacia se redacta el cuestionario en negativo.
En el formulario a utilizar se pueden incluir las siguientes interrogantes:
Descripción del incidente.

-¿Cuáles fueron las circunstancias generales que condujeron a ese incidente?

16
-Descripción lo más exacta posible de lo que hizo que le pareció tan eficiente.

-¿Cuándo se produjo?

-¿Cuánto tiempo hace que el operario está en ese puesto de trabajo?

-¿Cuánto tiempo lleva ese trabajador en la empresa?

Entrevista:
Es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una
serie de entrevistas de incidentes críticos a la muestra representativa seleccionada por el
panel de expertos.

La entrevistas de incidentes críticos consiste en una entrevista altamente estructurada,

profunda y detallada del desempeño pasado del candidato, la cual permite identificar y medir
el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas
en el repertorio de comportamientos que éste ha desplegado en su actuación exitosa como
titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian que, mientras más
recurrentes y sólidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y más exitoso es su
desempeño profesional y gerencial.

A continuación se presenta los aspectos negativos aspectos positivos del método de

incidentes críticos:

Elemento: (incidente critico negativo) Elemento: (incidente critico positivo)

A: Trabajó con lentitud. A: Trabajó con velocidad.

B: Perdió tiempo de trabajo. B: Economizó tiempo al realizar su trabajo.

C: No inició su tarea con celeridad . C: Inició de inmediato su nueva tarea.

17
4.2.4 LISTAS DE VERIFICACION:

Es un método tradicional de evaluación del desempeño a partir de

una relación que enumera los factores de la evaluación a considerar
(check-lists) de cada trabajador. Cada uno de esos factores del
desempeño recibe una evaluación cuantitativa, La lista de
verificación funciona como una especie de recordatorio para que el
gerente evalúe todas las características principales de un trabajador.
En la práctica es una simplificación del método de las escalas
gráficas.

Características:
• Es sencillo, económico y confiable.
• Consta de listas de palabras descriptivas.
• Puede usarse como auto reporte.
• Garantiza objetividad.

Ventajas:
• Promueve la planificación.
• Asegura un enfoque consistente.
• Actúa como plan de muestreo y controlador de tiempo.
• Sirve como ayuda memoria.
• Puede ser usada como base para futuras evaluaciones.

Desventajas:
• Se corre el riesgo de perder información.
• Su enfoque puede ser muy estrecho para identificar áreas con problemas específicos.
• Si es utilizada por alguien inexperto puede no comunicar claramente lo que este está
buscando.
• Si esta pobremente preparada puede hacer lenta a la evaluación.
• Minimiza las preguntas.

¿Cómo usar la lista de verificación?

- Se determina que debe ser observado.
- Se define el periodo de recolección de datos.
- Se construye un formulario simple y de fácil manejo para anotar datos.
- Se hace una recolección de datos.

Ejemplo:

18
19
20
4.2.5 EVALUACIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS.

¿Qué es?
Este método se está adoptando actualmente en las organizaciones, ya que es un sistema de
administración de desempeño en el cual participan los empleados y el gerente.
En este sistema se adopta la técnica de relación intensa y visión proactiva, en que resurge la
vieja administración por objetivos. L EPPO es democrática, participativa, envolvente y
motivadora.

¿En qué consiste?

En que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente por mutuo acuerdo los
objetivos de desempeño deseable, si ambas condiciones se cumplen los empleados estarán
más motivados para lograr sus objetivos porque participarán en su formulación, además
pueden medir su progreso, y es posible hacer ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus
objetivos.

Este sistema de evacuación atraviesa 6 etapas

▪ ETAPA 1
Formulación de Objetivos Consensuales
Un objetivo es una declaración del resultado que se desea alcanzar en determinado periodo.
Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante
intensa negociación, para llegar a un consenso.
▪ ETAPA 2
Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente
establecidos.
Es imprescindible que el evaluado acepte plenamente los objetivos y se comprometa a
alcanzarlos.
▪ ETAPA 3
Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios necesarios
para conseguir los objetivos.
El paso siguiente es definir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos
eficazmente.
▪ ETAPA 4

21
Desempeño
El desempeño es la estrategia personal escogida por el individuo para alcanzar los objetivos
pretendidos.
▪ ETAPA 5
Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados.
Es la verificación costo-beneficio involucrados en el proceso. La medición constante de los
resultados y el alcance de los objetivos deben tener fundamentos cuantitativos.
▪ ETAPA 6
Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta intensivo.
Este es uno de los aspectos más importantes del sistema porque el evaluado necesita saber y
percibir con claridad cómo marcha para evaluar el esfuerzo-resultado alcanzando y sacar
conclusiones

4.3 PROCESO DE EVALUACIÓN

Es para las empresas una forma de verificar las competencias individuales de los trabajadores
en sus puestos de trabajo.
Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño:
1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.
2) Determinar quién efectuará la evaluación.
3) Decidir sobre una filosofía de valuación.
4) Superar deficiencias de valuación.
5) Diseño de un instrumento de evaluación.
6) Retroalimentación de información a los empleados1.-Seleccionar el tipo de datos para
evaluar el desempeño

La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres “P”:
* Productividad (lo que se ha logrado);
* Características Personales (cómo se ha logrado, la conducta)
* Pericia (habilidad).

La productividad puede medirse mediante logros laborales específicos.

Pueden considerarse las características personales como la motivación, aceptación de crítica,
colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta).

La evaluación de las características personales es útil; pero algunas veces reflejan más la
relación personal que el desempeño de tareas.
Por lo general, no van a querer recompensar el desempeño, aunque sea excelente, si el trabajo
se hace de mala gana y sólo después de varias llamadas de atención.
La pericia, capacidad, conocimientos y habilidad, es importante para la evaluación de

22
desempeño. Al evaluar la capacidad de un encargado, los factores considerados animan al
empleado a corregir las deficiencias que puedan impedir su progreso en el futuro
.
Un administrador de personal puede evaluarse según su comprensión de los principios
administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o
talento para asesorar a los empleados.

2.-Determinar quién efectuará la evaluación

Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de diversas

fuentes:
* El empleado
* Los compañeros de trabajo
* Los supervisores, sus subordinados
* Personas ajenas a la empresa.

El empleado:

Conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede mejorar. El empleado puede
resultar el individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento. Sin embargo,
el trabajador también tiene un interés personal en darse evaluaciones positivas y por muy
motivado que sea, puede beneficiarse por la evaluación externa.
Los compañeros de trabajo .

El supervisor:

Por lo general, las evaluaciones de desempeño realizadas a partir de la información obtenida

del supervisor inmediato son las más comunes.
A menudo, los supervisores están en mejores condiciones para realizar una evaluación
sincera.
En este tipo de evaluación, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por
una sola persona.
Los subordinados:
Esta evaluación no es común, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material
para la evaluación de sus supervisores, éstos suelen mejorar sus relaciones. Esta evaluación,
como la de los compañeros de trabajo, debe ser anónima y variada.

Las personas externas a la empresa:

Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas
mejor que el supervisor, esta evaluación puede resultar útil.

3.-Decidir sobre una filosofía de valuación

Lo sistemas de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en dos grandes grupos:

los que comparan los trabajadores entre sí y los que comparan a los empleados con un

23
criterio establecido.
Comparación con otros trabajadores. Por lo general, cuando...
Proceso de Evaluación de Desempeño

El proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias es un proceso recurrente en el

tiempo que tiene como finalidad principal medir el desempeño de cada integrante de la
organización en las competencias propias de su puesto de trabajo

El primer paso para realizar una Evaluación de Desempeño es decidir para cada puesto de
trabajo, qué competencias se quieren incluir y qué grado de exigencia requiere cada una de
ellas.

En general para cada puesto de trabajo tendremos dos tipos de competencias:

1. Competencias Generales. Son competencias no relacionadas directamente con un

puesto de trabajo concreto. Son competencias dirigidas a fomentar la cultura y valores
de la organización así como requerimientos que la organización quiere hacer
extensibles a todos sus miembros. Por ejemplo: Trabajo en Equipo, Honestidad,
Compromiso, etc.
2. Competencias Específicas. Competencias necesarias para el puesto de trabajo.
Pueden cambiar para cada puesto de trabajo o requerir de un nivel de exigencia
diferente. Por ejemplo, el puesto “Comercial” puede requerir la competencia “Hablar
en público” en un grado mayor que para el puesto “Operador”.

Tendremos por tanto que recopilar todas las competencias que queremos evaluar para cada
puesto de trabajo, incluyendo para cada competencia una descripción de la competencia junto
con sus grados de cumplimiento. Estas competencias servirán para crear luego las encuestas
con las que cada integrante de la organización será evaluado.

El segundo paso es decidir para cada puesto de trabajo que metodología vamos a aplicar:
90, 180, 270 o 360 grados. La siguiente gráfica muestra visualmente la correspondencia entre
el número de grados y el rol del evaluador:

24
 • 90º si a una persona solo le evaluará su superior inmediato.
• 180º si además le evaluarán sus colegas.
• 270º si además le evaluarán sus subalternos.
• 360º si además de todos los anteriores le evaluarán también sus clientes, internos o
externos.

Efectivamente, la evaluación de 360º es la más completa y real que podemos hacer puesto
que es la que nos da una visión más completa sobre una persona, pero como se puede intuir
también es la más complicada técnicamente de realizar. Una persona evaluada por el método
360º puede requerir de al menos 8 encuestas (autoevaluación, 1 jefe, 2 compañeros, 2
subalternos, 2 clientes) si multiplicamos por el número de personas el volumen de
información a gestionar puede ser considerable, y una buena razón para que dispongamos de
soluciones técnicas especializadas como HRider para manejar toda esta información de forma
ágil y segura antes de lanzarnos a una aventura de esas dimensiones.

Una vez hemos decidido las competencias y metodología aplicada a cada puesto de trabajo
necesitaríamos crear los modelos de encuesta para cada puesto y distribuir entre los
evaluadores para su realización.

Por último, una vez las encuestas han sido completadas procederíamos a su recogida y
análisis de resultados, tanto globales como individuales por persona,
para los que se establecería al menos una entrevista personal para
discutir el informe de resultados obtenido con cada evaluado.

El proceso de Evaluación de Desempeño con HRider

El proceso de evaluación en HRider se gestiona en 3 fases

• Diseño de la evaluación.
• Generación de encuestas.
• Envío de encuestas, seguimiento y cierre de la evaluación.

Diseño de una Evaluación

Para crear una evaluación debemos tener previamente creada nuestra organización, esto es,
los puestos de trabajos que deseamos evaluar y haber asociado a cada puesto las personas
que lo forman. Habremos también definido las relaciones o roles entre personas: superior,
colega, subordinado y cliente.

Desde la pestaña “ORGANIZACIÓN” podemos definir toda esta información o importarla

directamente desde un fichero CSV, estos ficheros pueden crearse con Excel o con un simple
editor de texto. En un próximo post trataremos los detalles de la creación de una Organización

25
así como de la creación y personalización de modelos de encuestas. Ahora vamos a
centrarnos en el proceso específico de la evaluación.

Una vez hemos decidido qué puestos y que personas serán evaluadas podemos iniciar el
proceso creando una nueva evaluación. Desde la pestaña “Evaluaciones” pulsamos sobre el
botón “Nueva”, se mostrará el editor de evaluaciones en fase de “Diseño”, que sirve para
definir cómo será nuestra evaluación, sus datos generales y su configuración, y cómo y a
quién vamos a evaluar.
Datos Generales

Los datos generales nos permiten identificar la evaluación y serán incluidos en los informes
y encuestas que realicemos:

- Código. Un código identificativo para la evaluación. Por ejemplo: EVAL2014 1ºS

- Descripción. La descripción de la evaluación. Por ejemplo: EVALUACIÓN PRIMER

SEMESTRE DE 2014

26
- Periodo. El periodo que la evaluación pretende evaluar. Por ejemplo: del 01/01/2014 al
30/06/2014

Permiso “Acceso de los supervisores al informe de sus subordinados”

Este permiso permite controlar el acceso a los informes por parte de los supervisores.
Si dejamos activada esta casilla, un supervisor podrá ver los resultados de la evaluación de
sus subordinados, así como todas las encuestas que colegas y otras personas han realizado
sobre ellos. En algunos casos puede ser interesante denegar este permiso, por ejemplo, si
queremos guardar confidencialidad total sobre el resultado de las evaluaciones, o si queremos
impedir que el supervisor pueda ver las encuestas que otros han hecho sobre el evaluado y
evitar así que puedan influirle o condicionarle.

Número de evaluadores

Una evaluación de desempeño 360º se caracteriza porque a cada persona le evalúa más de 1
persona, así se consigue tener una visión más completa y real de lo que supondría una
evaluación realizada únicamente por el superior inmediato.
Desde el editor podemos definir el número de colegas, clientes y subalternos que evaluará a
cada persona. Los colegas de una persona son aquellas que tienen su mismo puesto de trabajo.
Por ejemplo, según la imagen anterior, en una evaluación de 360º a cada evaluador le
evaluarán: 2 colegas, 2 clientes y 2 subalternos. Hay que añadir además la autoevaluación
que siempre se realiza y la evaluación de su superior inmediato. Es decir, que para este
ejemplo una evaluación de 360º sobre una persona lanzará un máximo de 8 encuestas, menos
si la persona tiene menos de 2 colegas, clientes o subalternos.

Peso de la evaluación según el rol del evaluador y metodología de la evaluación

Además de decidir el número de encuestas que se realizarán por evaluado podemos también
definir cuál será el peso de cada una de ellas según el rol del evaluador y el tipo o metodología
de evaluación que se realizará.

El tipo de la evaluación indica, mediante grados, la metodología a aplicar.

Pues bien, podemos seleccionar cada metodología y definir el peso que tendrá para cada uno
de los roles. La siguiente imagen muestra un ejemplo para 180º:

27
En este caso la puntuación del supervisor aportará un 70% a la nota final y el del conjunto de
los colegas un 30%, si le evalúan 2 colegas, cada uno aportará por tanto un 15% a la nota
final. En el caso de que una persona no tenga ningún colega la valoración del supervisor sería
la nota final del evaluado.

Calificación General

Opcionalmente HRider permite definir calificaciones para una evaluación basadas en rangos
de puntuación. La siguiente imagen muestra un ejemplo de calificaciones que van del “Muy
Deficiente” hasta el “Excelente”.

Si se definen calificaciones, el informe global de la organización y los informes individuales

de cada persona muestran además esta información. La siguiente imagen muestra la sección
de Calificación para un informe global de la organización.

Modelo y metodología a aplicar a cada puesto

Para finalizar el diseño de nuestra evaluación ya solo nos queda seleccionar un modelo de
encuesta y una metodología concreta (90, 180, 270 o 360 grados) para los puestos que
queramos evaluar desde la parte central del editor:

28
Con esto hemos diseñado los aspectos fundamentales de nuestra evaluación. Los siguientes
pasos será generar las encuestas y planificar el envío por correo electrónico de las
invitaciones solicitando a los evaluadores participar en la evaluación. Para continuar
guardamos y pulsamos el botón “Siguiente”.
4.4 CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para gerenciar,
dirigir y supervisar personal. Entre sus objetivos podemos señalar el desarrollo de personal
y personal de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el
aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.

Consecuencias positivas

• Permite conocer si las expectativas del trabajo están cumpliéndose.

• Responsabilidad.
• Permite normalizar las valoraciones para los aumentos de sueldos y ascensos.
•
Consecuencias negativas

• No existe confianza para llevar a cabo un trabajo de calidad.

• Pérdida de tiempo y dinero.
• Responsabilidad legal.

Consecuencias de no realizar una evaluación de desempeño

• No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los objetivos
del área.
• Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el avance de
las acciones
• Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones.
• Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su orientación.
• Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la
equidad.

29
Los problemas más comunes en la evaluación de desempeño
Los distintos métodos para evaluar el desempeño presentan algunos errores o problemas
frecuentes en su puesta en marcha, desde métodos anárquicos, donde cada gerente o jefe
aplica su propio criterio, hasta herramientas bien diseñadas que no son bien implementadas,
por ejemplo, al dar una retroalimentación inadecuada.

Los problemas más comunes son:

* Carencia de normas
*Criterios subjetivos o poco realistas

* Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador

* Errores del evaluador

* Mala retroalimentación
* Comunicaciones negativas

Para evitar estos problemas:

* Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constará de un formulario y un
instructivo
* Entrenar a los evaluadores. Muchas compañías se limitan a entregar el formulario y el
instructivo, pero esto no basta. La mejor herramienta puede fracasar si los evaluadores no
reciben una correcta y profunda capacitación sobre cómo utilizarla.

4.5 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Definición de capacitación:
Conjunto de actividades didácticas orientadas a suplir las necesidades de la empresa y que
se orientan hacia una ampliación de los conocimientos, habilidades y aptitudes de los
empleados la cual les permitirá desarrollar sus actividades de manera eficiente.
Definición de desarrollo:

Proceso a largo plazo que comprende el mejoramiento técnico, profesional, ético y su

preparación para el desempeño de funciones más complejas.

Etapas del proceso de capacitación Y desarrollo

Necesidad: el primer paso a este proceso es reconocer la necesidad de la empresa o de cada
departamento, analizar a cada uno de los individuos.

30
Diseño de la instrucción: aquí se reúnen los recursos o métodos necesarios para llevar a
cabo la capacitación y se cumpla con el objetivo del aprendizaje durante la capacitación.
Validación: este punto como su nombre lo dice, valida la capacitación mediante los
participantes con la finalidad de garantizar la validez del programa.
Aplicación: esta etapa el trabajador muestra sus habilidades e impulsa con éxito la
capacitación.

Beneficios de la capacitación para los empleados

• Ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar decisiones.

• Favorece la confianza y desarrollo personal.
• Ayuda a la formación de líderes.
• Mejora las habilidades de comunicación y de manejo de conflictos.
• Aumenta el nivel de satisfacción con el puesto.
• Ayuda a lograr las metas individuales.
• Favorece un sentido de progreso en el trabajo y como persona.
•
Beneficios de la capacitación para la empresa
• Ayuda a prevenir riesgos de trabajo.
• Aumenta la rentabilidad de la empresa.
• Eleva la moral del personal.
• Mejora el conocimiento de los diferentes puestos y, por lo tanto, el desempeño.
• Crea una mejor imagen de la empresa.
• Mejora la relación jefe-subordinados.
• Facilita la comprensión de las políticas de la empresa.

Objetivo de la capacitación

• Productividad: Las actividades de capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse a

los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. La instrucción puede
ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeño en sus asignaciones
laborales actuales.

31
• Calidad: los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e
implantados también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo.
Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades
de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son
menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.

• Planeación de los Recursos Humanos: la capacitación y desarrollo del empleado puede

ayudar a la compañía y a sus necesidades futuras de personal.

• Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran que

las oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones del empleado.
Esperan que la compañía pague los programes que aumenten los conocimientos y habilidades
necesarias.

• Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad física de un empleado suelen estar

directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de una
organización. La capacitación adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales,
mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables por
parte del empleado.

• Prevención de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitación del empleado

son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales en sus
campos laborares respectivos. La Obsolescencia del empleado puede definirse como la
discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo.

• Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitación se reflejan en esta misma.

En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de desarrollo
administrativos, les dan a los participantes una gama más amplia de conocimientos, una
mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio más grande de
habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo personal.

Pautas para el diseño de planes de capacitación

Para elaborar planes de capacitaciones y desarrollo dentro de una empresa se deben atender
a las siguientes pautas:

Constancia: con el vertiginoso ritmo con el que evolucionan los mercados y las cada vez
más altas exigencias del sector empresarial, la formación de los empleados debe ser continua
y rápida, permitiendo a las plantillas estar preparadas para afrontar los nuevos retos.

32
Tecnología: los responsables de Recursos Humanos deben aprovechar las ventajas y
funcionalidades que ofrecen las nuevas tecnologías para crear iniciativas de capacitación y
desarrollo personal más eficientes.

Personalización: no basta con ofrecer cursos o actividades formativas genéricas para todo
el personal, sino que la clave de los programas radica en la adaptación a las necesidades de
cada uno de los trabajadores.

Innovación: las empresas deben incorporar las nuevas arquitecturas del aprendizaje a las
acciones de capacitación y desarrollo personal, pasando del formato de conferencia al de
experiencia y convirtiendo a los profesionales en el centro de la formación, generando
espacios dinámicos y participativos, que realmente consigan una adquisición real de nuevas
competencias.

Enfoque: para que el impacto del aprendizaje sea excelente, las iniciativas formativas deben
estar alineadas con las necesidades y objetivos de la empresa, en base a un estudio profundo
de las áreas de mejora de cada empleado, en relación a sus funciones y metas.

4.5.1 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN (DNC)

La detección de necesidades consiste en encontrar las diferencias que existen entre lo que se
debería hacer en un puesto y lo que realmente se está haciendo, así como las causas de estas
diferencias.
Para llevar a cabo la detección de dichas necesidades podemos aplicar diversas técnicas e
instrumentos.
La detección de los requerimientos de capacitación es el elemento más importante en la
elaboración de un programa de capacitación. Hacer un buen diagnóstico evita "capacitar por
capacitar". Entre las técnicas más usuales para detectar las necesidades de capacitación están
las siguientes:
Encuesta: que consiste en recoger la información aplicando un cuestionario previamente
diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.
Entrevista: que consiste en recabar la información a través de un diálogo entre el
entrevistador y el empleado. Es común entrevistar también al jefe directo del empleado para
preguntarle en qué considera que deben capacitarse sus subordinados.
Observación: que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el
patrón esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la necesidad de
capacitar.
Los instrumentos más usuales son:

33
Cuestionario: que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas específicas
dirigidas a reunir información sobre conocimientos, habilidades, opiniones acerca de
aspectos del trabajo que desempeña la persona, o la empresa
Descripción y perfil del puesto: que consiste en analizar la descripción y perfil de puesto
para conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempeña.
De esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la persona hace.
Evaluación de desempeño: que consiste en comparar el desempeño de una persona con los
estándares establecidos para ese puesto. Esto permite conocer las áreas en las que se debe
capacitar para incrementar el nivel de desempeño del empleado.
Los principales objetivos de la capacitación son:
1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.
2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos
actuales sino también para otras funciones para las cuales las personas pueden ser
consideradas y apoyadas de la misma forma y sin problemas adicionales.
3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un
clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
Desventajas:
• Que la capacitación constituya en una estrecha interrelación de las diferentes actividades
desarrolladas por un trabajador, manifestadas en un sistema con objetivos definidos.
• Que sea un sistema que se enraíza en las metas y problemática de la organización.
v • Que comprenda una serie de actividades en secuencia, cuyo resultado es el de establecer
un programa definido, marcado por la evolución de muchos cambios en la organización.
• Al estar la capacitación relacionada con las expectativas, temores y valores de los
trabajadores, directivos, jefes y supervisores, las reacciones que puedan tener sobre un
programa establecido, podrán influir en este, ya sea para coadyuvarlo u obstaculizarlo.
• La capacitación en ninguna de sus etapas es una actividad rígida, mecánica, por el contrario,
es un evento inminentemente humano que exige cooperación y compromiso de todos los
involucrados en ella, dado que busca generar o modificar el comportamiento del personal a
través de aprendizajes nuevos.

4.5.2 DISEÑO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Un programa de capacitación en términos generales tiene las siguientes etapas para su
formulación y ejecución:
• Definir o determinar la denominación de curso.

34
 • Definir los objetivos de la capacitación, es decir que se va a lograr con ello.
• Definir el contenido temático del curso, que temas abordara.
• Prever los medios y recursos didácticos, que materiales y soporte tecnológico se
necesitara.
• Determinar la duración y el cronograma de desarrollo.
• Establecer los conocimientos previos, experiencia u otros requisitos que deben
cumplir los participantes.
• Prever al personal de instructores, prever la relación de expositores.
• Diseñar el sistema de evaluación, determinar la evaluación en función de los objetivos
del curso.

DEFINIR LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN

Los objetivos de la capacitación se formularán embbn función a las necesidades detectadas

y estas pueden ser: mejorar el clima organizacional
•Incrementar la productividad.
•Disminuir accidentes.
•Aminorar los rechazos, pedidas o productos fallados.
•Elevar la calidad de los productos.
•Mejorar el uso de los insumos y materia prima.
•Mejorar el desempeño.
•Mejorar los procesos de trabajo.
•Mejorar la atención al cliente, disminuir o reducir accidentes, etc.

Prever los accidentes de enseñanza y el soporte tecnológico

Para la ejecución de la capacitación y el entrenamiento es necesario tener en cuenta las
siguientes necesidades:
•Infraestructura: Salas de conferencia o de reuniones, sala de proyecciones o de simulación,
talleres de ejercicios y práctica, bibliotecas/videotecas, oficinas o ambientes administrativos.
•Requisitos de materiales: Equipos de computación, proyectores, videos, equipos de
sonido, juego o simuladores, televisores, retroproyectores, pizarras, láminas, motas, tizas o
plumones, etc.
Prever el personal de instructores y de apoyo.

35
Para el desarrollo es necesario definir quiénes serán los responsables de la organización,
conducción y evaluación de la capacitación y entrenamiento.
Lo que implica la designación de un jefe o administrador de capacitación, quien estará a
cargo de todas las actividades, asimismo contara con un coordinador quien se encargara de
apoyar todas las actividades relacionadas con la capacitación así mismo es necesario definir
anticipadamente la relación de capacitadores, profesores o instructores, quienes deben ser
personas idóneas con experiencia y conocimientos suficientes que garanticen una buena
capacitación del personal.
Los capacitadores deben tener las siguientes características:
•Conocimiento del tema
•Flexibilidad, adaptabilidad, sinceridad, sentido del humor
•Interés por el alumno
•Didáctica clara y apropiada, puntualidad y entusiasmo.

Diseñar el contenido temático

Al diseñar un programa de capacitación, los gerentes deben tomar en cuenta dos condiciones
previas para el aprendizaje: disposición y motivación. Además, es preciso considerar los
principios de aprendizaje a fin de crear un entorno que conduzca al aprendizaje, estos
principios incluyen el establecimiento de metas, la plenitud del significado, el modelado, las
diferencias entre las personas, la práctica activa, el aprendizaje desmesurado frente al global,
el aprendizaje distribuido, la retroalimentación y las recompensas y refuerzos.
En esta etapa se estructura los temas que ha de contener el curso y se hace de conocimiento
de los alumnos, en esta etapa se consideran los horarios, los temas, los contenidos, la duración
de las horas lectivas, la secuencia de las clases, etc. lo cual permite programar la forma como
ha de desarrollarse las clases.

Programar la evaluación
Existen 4 criterios básicos para evaluar la capacitación:
Reacciones: Como reacciono el personal después de la capacitación, referente al contenido
y al proceso en general.
Aprendizaje: En qué medida ha incrementado sus conocimientos y ha desarrollado
habilidades y destrezas.

36
Comportamiento: Como actúa el personal después de la capacitación, ha habido cambios o
es igual que antes, que comentarios se oye, como ha variado las relaciones interpersonales,
cual es la actitud ante la supervisión, cual es el compromiso, puntualidad, responsabilidad
con las metas y objetivos de la empresa.
Resultados o costo beneficio: Como ha variado los accidentes, la producción, la calidad de
los productos, en general la productividad y la rentabilidad, en qué resultados concretos esto
beneficia a la organización y esto se puede hacer observando o midiendo sobre los siguientes
aspectos.

• Aumento de eficiencia y eficacia organizacional

• Incremento de la productividad y la rentabilidad organizacional
• Mejoramiento de la atención al cliente y la imagen de la empresa
• Mejoramiento del clima organizacional y de las relaciones entre la empresa y los
empleados
• Facilidad en los cambios y en la innovación de los procesos
• Mejoramiento de la calidad de los productos y/o servicios
• Reducción del ciclo de la producción, de mermas y desperdicios
• Reducción del índice de accidentes e incidentes de seguridad
• Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos

CONCLUSIÓN

La evaluación de desempeño y capacitación dentro de la organización es fundamental ya que

sirve para detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del empleado
a la organización o al puesto que ocupa, con objetivos que permiten la medición del potencial
de las personas para determinar su pleno empleo.
Tiene muchos beneficios tanto al empleado que se le aplica tanto como al jefe y superior o a
la empresa en general, servirá para definir y desarrollar una política de Recursos Humanos
acorde a las necesidades de la organización mediante diferentes tipos de métodos cada una
de ellas con el fin de que se utilicen para realizar la valoración de conocimientos, actitud y
rendimiento de una persona o de un servicio.

Debe ser un concepto dinámico puesto que las organizaciones siempre deben de evaluar a
sus empleados con cierta continuidad.

37
Existe el proceso de evaluación que ayuda a verificar las competencias individuales, estos
pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño, los cuales son: Seleccionar el tipo
de datos para evaluar el desempeño, determinar quién efectuará la evaluación,
decidir sobre una filosofía de valuación,
superar deficiencias de valuación diseño de un instrumento de evaluación y
retroalimentación de información a los empleados1.-Seleccionar el tipo de datos para evaluar
el desempeño.

Una de las finalidades son que los colaboradores crezcan dentro de la organización,
identificar sus fortalezas y debilidades que está teniendo el personal, conocer su desempeño
porque está ligado al resultado, las organizaciones tienen que hacer evaluaciones porque es
un beneficio que aporta y hacer que crezca en cada área.

Referencias:
Koontz, Harold y Weihvich, Heinz (2004). Administración una Perspectiva Global.
12ª Edición. McGraw- Hill Interamericana Editores, S.A. Pag. 6.

· Chiavenato, Adalberto (2000). Iniciación a la Administración General. McGraw- Hill

Interamericana de México, S.A. Pag. 243.

http://www.alephsoft.es/2012/08/proceso-evaluacion-desempeno/

https://www.auditool.org/blog/desarrollo-personal/1167-proceso-de-evaluacion-del-
recurso-humano

https://www.buenastareas.com/ensayos/Proceso-De-Evaluacion/2693834.html

Chiavenato, Idalberto (2008). Gestión del talento humano. España: Mc Graw Hill.

38
Charlie M. Rueda (2003). La gestión de los recursos humanos. Capacitar y desarrollar con
éxito en las organizaciones

Chiavenato, I. (1998). Administración de recursos humanos. México. Editorial Mc. Graw

Hill.

Aguilar, A. S. (2004). Capacitación y desarrollo. En A. S. Aguilar, Capacitación y desarrollo

de personal (pág. 17). México: Editorial Limusa.

Blogspot.com. (junio de 2008). Método de escala gráfica. Recuperado de:

http://admindeempresas.blogspot.com/2008/06/mtodo-de-escala-grfica.html

Actualidad Empresa. (22 de enero de 2014). Evaluación del desempeño con escalas gráficas
y métodos 4444-Personal R.O.C.A. Recuperado de:
http://actualidadempresa.com/evaluacion-del-desempeno-con-escalas-graficas-y-metodo-
4444-de-personal-r-o-c/

Rodríguez, C. (24 de abril de 2009). Método de selección forzada. Recuperada de:

http://69408-edl-metododeseleccionforzada.blogspot.com/2009/04/metodo-de-seleccion-
forzada-o-eleccion.html

39