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Mantenimiento Industrial

Como profesionales de Ingeniería Industrial es nuestro propósito contribuir al


mejoramiento continuo de sistemas productivos de bienes y servicios. Una de
las formas de contribuir a dicho mejoramiento es asegurando la disponibilidad y
confiabilidad de las operaciones mediante un óptimo mantenimiento.
El mantenimiento se define como un conjunto de actividades desarrolladas con
el fin de asegurar que cualquier activo continúe desempeñando las funciones
deseadas o de diseño.

Objetivo del Mantenimiento


El objetivo del mantenimiento es asegurar la disponibilidad y confiabilidad
prevista de las operaciones con respecto de la función deseada, dando
cumplimiento además a todos los requisitos del sistema

de gestión de calidad, así como con las normas de seguridad y medio


ambiente, buscado el máximo beneficio global.
Qué es confiabilidad?
La confiabilidad se define como la probabilidad de funcionar sin fallas durante
un determinado período, en unas condiciones dadas.

Desarrollo conceptual del Mantenimiento

Conforme el concepto de mantenimiento fue asociado exclusivamente con el


término reparación, éste fue considerado como un mal necesario, incapaz de
agregar valor a los procesos de la compañía. Sin embargo, hoy por hoy,
cuando el mantenimiento agrupa metodologías de prevención y predicción, se
considera como un factor clave de la competitividad a través del aseguramiento
de la confiabilidad.
Se puede considerar claramente que el mantenimiento nació con el desarrollo
industrial, y en un principio consistía exclusivamente en reparaciones, las
cuales fueron hasta 1914 ejecutadas por el mismo grupo de operación.

Ya a partir de 1914, con la implementación de la producción en serie de Ford,


se crearon grupos especiales dedicados al mantenimiento, que aún consistía
en reparaciones.

Para 1930, y con motivo de la segunda guerra mundial y su consecuente


desarrollo aeronáutico, se consideró que más que reparaciones era preciso
evitar que las fallas ocurriesen, tanto por el impacto de una eventual avería,
como por el costo asociado a la misma, dando origen al mantenimiento
preventivo.

Luego de la aparición de los microprocesadores y la electrónica digital a


mediados de la década de 1970, se dio origen a instrumentos con capacidad
de predecir la ocurrencia de fallas, naciendo el mantenimiento predictivo.

Adicionalmente y motivado por la masificación de los ordenadores personales,


así como por la acogida de la filosofía de gestión de activos, se desarrolló el
concepto de gestión de la confiabilidad, haciendo uso de herramientas como el
mantenimiento asistido por ordenador, que facilita la coordinación de la
producción, la selección de la estrategia correcta de mantenimiento y que se
flexibiliza con los diferentes contextos que se desarrollen en las empresas
(OIM, TQM, TPM, RCM, etc.).

Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento Correctivo
El mantenimiento correctivo es aquel encaminado a reparar una falla que se
presente en un momento determinado. Es el modelo más primitivo de
mantenimiento, o su versión más básica, en él, es el equipo quien determina
las paradas. Su principal objetivo es el de poner en marcha el equipo lo más
pronto posible y con el mínimo costo que permita la situación.
Características

 Altos costos de mano de obra, y se precisa de gran disponibilidad de la


misma.
 Altos costos de oportunidad (lucro cesante), debido a que los niveles de
inventario de repuestos deberán ser altos, de tal manera que puedan
permitir efectuar cualquier daño imprevisto.
 Generalmente es desarrollado en pequeñas empresas.
 La práctica enseña que aunque la filosofía de mantenimiento de la
compañía no se base en la corrección, este tipo de mantenimiento es
inevitable, dado que es imposible evitar alguna falla en un momento
determinado.

Desventajas

 Tiempos muertos por fallas repentinas


 Una falla pequeña que no se prevenga puede con el tiempo hace fallar
otras partes del mismo equipo, generando una reparación mayor.
 Es muy usual que el repuesto requerido en un mantenimiento correctivo
no se encuentre disponible en el almacén, esto debido a los altos costos
en que se incurre al pretender tener una disponibilidad de todas las
partes susceptibles de falla.
 Si la falla converge con una situación en la que no se pueda detener la
producción, se incurre en un trabajo en condiciones inseguras.
 La afectación de la calidad es evidente debido al desgaste progresivo de
los equipos.

Mantenimiento Preventivo
El mantenimiento preventivo consiste en evitar la ocurrencia de fallas en las
máquinas o los equipos del proceso. Este mantenimiento se basa un "plan", el
cual contiene un programa de actividades previamente establecido con el fin de
anticiparse a las anomalías.

En la práctica se considera que el éxito de un mantenimiento preventivo radica


en el constante análisis del programa, su reingeniería y el estricto cumplimiento
de sus actividades.

Existen varios tipos de mantenimiento preventivo:

Mantenimiento periódico
Este mantenimiento se efectúa luego de un intervalo de tiempo que ronda los 6
y 12 meses. Consiste en efectuar grandes paradas en las que se realizan
reparaciones totales. Esto implica una coordinación con el departamento de
planeación de la producción, el cual deberá abastecerse de forma suficiente
para suplir el mercado durante los tiempos de parada. Así mismo, deberá
existir un aparte detallado de repuestos que se requerirán, con el objetivo de
evitar sobrecostos derivados de las compras urgentes o desabastecimiento de
los mismos.

Mantenimiento programado (intervalos fijos)


Este mantenimiento consiste en operaciones programadas con determinada
frecuencia para efectuar cambios en los equipos o máquinas de acuerdo con
las especificaciones de los fabricantes o a los estándares establecidos por
ingeniería. Una de sus desventajas radica en que se puedan cambiar partes
que se encuentren en buen estado, incurriendo en sobrecostos. Sin embargo,
muchas de las compañías con mejores resultados en términos de confiabilidad
son fieles al mantenimiento programado, despreciando el estado de las partes.

Mantenimiento de mejora
Es el mantenimiento que se hace con el propósito de implementar mejoras en
los procesos. Este mantenimiento no tiene una frecuencia establecida, es
producto de un trabajo de rediseño que busca optimizar el proceso.
Mantenimiento Autónomo
Es el mantenimiento que puede ser llevado a cabo por el operador del proceso,
este consiste en actividades sencillas que no son especializadas. Este es un
pilar de la filosofía TPM.

Mantenimiento Rutinario
Es un mantenimiento basado en rutinas, usualmente sugeridas por los
manuales, por la experiencia de los operadores y del personal de
mantenimiento. Además es un mantenimiento que tiene en cuenta el contexto
operacional del equipo.

 Rutas de inspección
 Rutinas L.E.M: Lubricación, Eléctricas y Mecánicas

Mantenimiento Predictivo

El mantenimiento predictivo es una modalidad que se encuentra en un nivel


superior a las dos anteriores, supone una inversión considerable en tecnología
que permite conocer el estado de funcionamiento de máquinas y equipos en
operación, mediante mediciones no destructivas. Las herramientas que se
usan para tal fin son sofisticadas, por ello se consideran para maquinaria de
alto costo, o que formen parte de un proceso vital.
El objetivo del mantenimiento predictivo consiste en anticiparse a la ocurrencia
de fallas, las técnicas de mantenimiento predictivo más comunes son:

 Análisis de temperatura: Termografías


 Análisis de vibraciones: Mediciones de amplitud, velocidad y aceleración
 Análisis de lubricantes
 Análisis de espesores: Mediante ultrasonido
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus


siglas en inglés (Total Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y
tiene sus principales antecedentes en los conceptos de mantenimiento
preventivo desarrollados en los años cincuenta. El mantenimiento preventivo
consiste en actividades de revisión parcial de forma planificada, en las cuales
se ejecutan cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades;
antes de que se materialicen las fallas.
La forma planificada requiere de una programación periódica, teniendo en
cuenta las recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de averías
de los equipos.

Como una evolución de la planificación periódica de las actividades de


mantenimiento, se incorpora el concepto de mejoramiento de los equipos, con
el propósito de evitar que se produzcan fallas, aprovechando el
conocimiento del operario. Como resultado nace un plan de mantenimiento
relacionado con mejoras incrementales.

De este concepto de planificación periódica del mantenimiento relacionado con


mejoras incrementales, nace el TPM (Mantenimiento Productivo Total).
¿Qué es el TPM?
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de mejora que
permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones,
de los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los conceptos de:
prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total de las
personas.

Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las
actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo
por parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal de
producción, un personal capacitado y polivalente.

Ventajas de implementar TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y


las operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de
cambio, y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza.
Actividades en las que se involucra al personal de producción, con el propósito
de aumentar las probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y
ordenado, como requisitos previos de la eficiencia del sistema. Además, el
TPM presenta las siguientes ventajas:

 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen


menos unidades no conformes.
 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo
disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema
no solo benefician a la organización en función a la disponibilidad del
tiempo, sino también reduce la incertidumbre de la planeación.
 Aprovechamiento del capital humano.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son
menores, así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.

Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste


natural, y a un desgaste forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en
eliminar los factores de desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el
equipo y las instalaciones.
Pilares del TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:

1. Mejoras enfocadas.
2. Mantenimiento autónomo.
3. Mantenimiento planificado.
4. Mantenimiento de calidad.
5. Educación y entrenamiento.
6. Seguridad y medio ambiente.

Hoy en día suele considerarse la Excelencia Administrativa y la Gestión


Temprana como pilares TPM.
MEJORAS ENFOCADAS (KOBETSU KAIZEN)
Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de
mejorar la eficiencia global de los equipos, operaciones y del sistema en
general. Dichas mejoras, incrementales y sostenibles, se llevan a cabo a través
de una metodología específica, orientada al mantenimiento y a la eliminación
de las limitantes de los equipos.

El planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes indicadores


de rendimiento, son establecidos por la dirección de mejoramiento, y
ejecutados de forma individual o colectiva, según la complejidad y criticidad del
planteamiento.

La naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas hace que se


adopten ciclos de mejora continua tales como el PHVA (Planear - Hacer -
Verificar - Actuar), como modelos transversales de la metodología de mejora
que adopte la organización.

Como metodología específica se sugieren dos procedimientos exitosos:

 Método de las ochos fases (8D):



o Formación del grupo de mejora.
o Definición del problema.
o Implementación de soluciones de contención.
o Medición y análisis: Identificación de las causas raíces.
o Análisis de soluciones para las causas raíces.
oElección e implementación de soluciones raíces (comprobación).
oPrevención de reocurrencias del problema y causas raíces.
oReconocimiento del equipo de mejora enfocada.
 Método de los siete pasos:

o Selección del tema de estudio.
o Crear estructura del proyecto.
o Identificar situación actual y establecer objetivos de mejora.
o Diagnóstico del problema de estudio.
o Formulación de un plan de acción.
o Implantar mejoras.
o Evaluación de resultados.

Ver: Kaizen
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO (JISHU HOZEN)
El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración
de los operarios del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no
especializadas, tales como la inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes
menores, estudios de mejoras, análisis de fallas, entre otras. Es importante que
los operarios sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas
funciones, de tal manera que debe contar con total dominio del equipo que
opera, y de las instalaciones de su entorno.

Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la


preservación de los equipos mediante la prevención. Además, el
mantenimiento autónomo permite:

 Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del equipo.


 Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas. Cultura
organizacional orientada a la mejora continua y a la gestión colaborativa.
 Mejorar las funciones del equipo.
 Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia (productividad y
energía) del equipo.

Como metodología específica de mantenimiento autónomo, el Japan Institute


of Plant Maintenance (JIPM) recomienda el siguiente procedimiento:
Etapa Nombre Descripción
Eliminación de suciedad, escapes,
1 Limpieza inicial (limpieza profunda). polvo, identificación de "fuguai";
ajustes menores.
Evitar que el equipo se ensucie
2 Acciones correctivas en la fuente. nuevamente, facilitar su acceso,
inspección y limpieza inicial; reducir
el tiempo empleado en la limpieza
profunda.
Se diseñan y aplican estándares
provisionales para mantener los
Preparación de estándares de
3 procesos de limpieza, lubricación y
inspección.
ajuste. Una vez validados se
establecerán en forma definitiva.
Entrenamiento para la inspección
haciendo uso de manuales,
4 Inspección general. eliminación de pequeñas averías y
mayor conocimiento del equipo a
través de la verificación.
Formulación e implantación de
5 Inspección autónoma.
procedimientos de control autónomo.
Estandarización de los elementos a
ser controlados. Elaboración de
estándares de registro de datos,
controles a herramientas, moldes,
6 Estandarización.
medidas de producto, patrones de
calidad, etc. Elaboración de
procedimientos operativos estándar.
Aplicación de estándares
Aplicación de políticas establecidas
por la dirección de la empresa.
7 Control autónomo pleno. Empleo de tableros de gestión visual
(Andon), tablas MTBF y tableros
Kaizen.

MANTENIMIENTO PLANIFICADO (KEIKAKU


HOZEN)
El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de
mantenimiento programado o preventivo, es el tercer pilar del TPM, y
corresponde al mejoramiento incremental y sostenible de los equipos,
instalaciones y el sistema en general, con el propósito de lograr el objetivo de
"cero averías".

El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en gran
medida del enfoque tradicional del mantenimiento preventivo, aportando una
metodología estratégica de mejora basada en:

1. Actividades para prevenir y corregir averías en equipos e instalaciones a


través de rutinas diarias, periódicas y predictivas.
2. Eventos Kaizen (cuatro a ocho días) orientados a mejorar las
características de los equipos, para eliminar acciones de mantenimiento,
actualizar órdenes de trabajo, actualizar listado de repuestos, para
establecer un análisis de confiabilidad (AMEF).
3. Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y
técnica del mantenimiento.

El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información


histórica necesaria para establecer las acciones específicas requeridas por
equipo, de manera que se establezcan tiempos adecuados de mantenimiento,
actividades precisas de alistamiento (mantenimiento/almacén de repuestos),
acciones específicas de prevención a equipos con alto deterioro, se definan
rutas de mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y
complejidad de los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos
operativos estándar por actividad de mantenimiento, en los cuales se
establezcan las condiciones específicas de mantenimiento, calidad, seguridad,
registro, herramientas, entre otros factores de suma importancia para realizar
las actividades de inspección.

Vale la pena considerar que la cultura organizacional, la gestión colaborativa y


la aplicación de las estrategias TPM, son claves para el correcto
funcionamiento del mantenimiento planificado; incluso en organizaciones
multinacionales con sistemas de gestión del mantenimiento implementados,
pueden observarse limitaciones del enfoque tradicional de mantenimiento,
como por ejemplo:

 Rutinas comunes de mantenimiento a equipos con niveles de deterioro


diferentes.
 Listado de repuestos por equipo, y sus respectivas órdenes de trabajo,
desactualizados.
 Instrucciones imprecisas de mantenimiento, sin nivel de detalle.

De manera que una correcta aplicación de las estrategias propuestas por TPM,
constituyen un gran aporte al desarrollo del mantenimiento planificado, en la
medida en la que se logre involucrar a todos los actores de la organización en
la formulación de acciones concretas de mantenimiento y mejoramiento de
equipos e instalaciones.
MANTENIMIENTO DE CALIDAD (HINSHITSU
HOZEN)
El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como
principal objetivo mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las
instalaciones en un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de "cero
defectos", es decir "cero no conformidades de calidad".
El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos que lo
fundamentan, estos son:

1. Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia,


causas, efectos, y relaciones con las condiciones de los equipos.
2. Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del
equipo que pueden generar defectos de calidad.
3. Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden
generar defectos de calidad, y determinar sus respectivos procesos de
medición.
4. Establecer un programa de inspección periódico de los factores críticos.
5. Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar
periódicamente los estándares.

En el mantenimiento de calidad es muy importante contar con herramientas y


tecnología adecuada, que van desde técnicas de control de calidad, hasta
instrumentos precisos de medición y predicción.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el
desarrollo del mantenimiento de calidad, estas son:

 Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.


 Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
 Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en
materiales, máquinas y mano de obra (3M).
 Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de
"fuguais".
 Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no
defectuosas.
 Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
 Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
 Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
 Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.

EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO
La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal, un
personal capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se
enfoca en garantizar el desarrollo de las competencias del personal, teniendo
en cuenta los objetivos de la organización.

El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes


objetivos:
 Desarrollo de personas competentes en términos de equipamiento:
Actividades analíticas avanzadas de mantenimiento; establecimiento de
centros de entrenamiento en actividades de mantenimiento, promoción
de especialistas.
 Desarrollo de personas competentes en términos de gestión: Líderes de
programas de mantenimiento autónomo, alistamiento, predicción,
prevención, TPM.
 Desarrollo de habilidades y participación: Creación de una cultura
colaborativa en relación con TPM; lecciones de un punto; reporte de
Fuguais; matriz de habilidades.

Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la estrategia de


conservar, adquirir, crear, transferir y utilizar conocimiento.
SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es
necesario preservar la integridad de las personas y disminuir el impacto
ambiental en cada operación, equipo o instalación de la organización. El
propósito de este pilar consiste en crear un sistema de gestión integral de
seguridad y medio ambiente con el objetivo de lograr "cero accidentes" y "cero
contaminación", llevando los principios del sistema de gestión a todos los
niveles de la organización. La integridad de las personas y el impacto
ambiental son objetivos que contribuyen al mejoramiento de la productividad,
un sitio de trabajo seguro, un entorno agradable, son escenarios ideales para
la búsqueda de operaciones eficientes.

El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios que lo


fundamentan:

 Un equipo en deterioro y con defectos es una fuente expresa de riesgos.


 El desarrollo del mantenimiento autónomo y las 5's son la base de la
identificación de condiciones inseguras.
 La metodología utilizada para la mejora enfocada es el procedimiento
para eliminar riesgos en los equipos, y para hallar medidas de
contención.
 El personal capacitado y polivalente asume con actitud crítica las
condiciones de seguridad de su entorno.

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el


desarrollo del pilar de seguridad y medio ambiente, estas son:

1. Seguridad en la limpieza inicial en el mantenimiento autónomo (MA).


2. Mejoramiento de los factores del equipo para evitar condiciones que
producen trabajos inseguros.
3. Estandarización de rutinas de seguridad.
4. Formación de personas competentes para la inspección general del
equipo en materia de seguridad.
5. Inspección general del proceso y el entorno.
6. Sistematización del mantenimiento autónomo de seguridad.

¿Cuándo debe implementarse TPM?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) debe utilizarse cuando los


requerimientos de la organización sean los de tener plantas, equipos e
instalaciones de todo tipo, confiables, continuas y seguras.

En general, las bondades del TPM son tantas que sus herramientas son
recomendadas para cualquier organización, y su metodología completa se
recomienda para organizaciones que cuenten con un alto compromiso
directivo, con disposición de afectar positivamente la cultura organizacional.

Metodología de implementación de un
evento TPM piloto
A continuación se detallará un ejemplo de aplicación de un
evento Kaizen aplicado al TPM:
Antes del evento Kaizen (Punto de partida)
 Delimitar el evento Kaizen: Definir el equipo en el que se realizará el
evento.
 Formar el equipo Kaizen: Según su complejidad y criticidad se conforma
el equipo.
 Capacitar al equipo en la metodología TPM.
 Definir el plan de la implementación.
 Preparar los documentos que se utilizarán como soportes del proceso
(Fuguais, instructivos, manuales, etc.).

Durante el evento Kaizen (Implementación)


 Realizar limpieza profunda en el equipo y el área.
 Implementar el mantenimiento autónomo (MA) en el equipo: La
implementación de las 5'S es un requisito para el MA.
 Establecer un programa de mantenimiento preventivo (PM) y predictivo
en el equipo.
 Establecer un análisis de confiabilidad.
 Implementar el mantenimiento de calidad en el equipo.
 Presentar los logros obtenidos y/o avances en el proceso.

Después del evento (Seguimiento)


 Asegurar la correcta aplicación de las mejoras y estándares
establecidos.
 Realizar auditorías internas de seguimiento.
 Implementar las LUP's en el área.
Eficiencia Global de los
Equipos (OEE)
¿Qué es el OEE ?

La Efectividad Global de Equipos conocida como OEE, por sus siglas en


inglés (Overall Equipment Effectiveness), es un indicador vital que representa
la capacidad real para producir sin defectos, el rendimiento del proceso y la
disponibilidad de los equipos. Es un indicador poderoso que requiere de
información diaria del proceso.
El indicador OEE es una herramienta integral de evaluación comparativa, esto
quiere decir que puede ser utilizado para evaluar los diferentes componentes
del proceso de producción, por ejemplo: disponibilidad, rendimiento y calidad.
Del mismo modo, es un indicador apropiado al momento de medir los avances
reales en 5s, Lean Manufacturing, Kaizen, TPM y Six Sigma.

La Eficiencia General de Equipos es considerada por muchos especialistas


como una de las herramientas de evaluación, más eficaz para la toma de
decisiones referentes al sistema productivo.

¿Cómo se calcula el OEE?


Las siguientes, son las fórmulas utilizadas para el cálculo del OEE:
En el siguiente archivo encontrará el Calculador del OEE (Eficiencia
Global de Equipos), que el equipo de ingenieriaindustrialonline.com ha
preparado para usted.

OEE.xlsx
Tabla de Microsoft Excel 31.2 KB
DESCARGA

También puedes utilizar nuestra calculadora Online.


Calculadora del OEE

¿Cómo interpretar el valor del OEE?


El valor obtenido en el indicador OEE tiene una valoración cualitativa, muchos
expertos coinciden en la siguiente relación:
OEE Valoración Descripción
Se producen importantes pérdidas
0% - 64% Deficiente (Inaceptable). económicas. Existe muy baja
competitividad.
Es aceptable solo si se está en
proceso de mejora. Se producen
65% - 74% Regular.
pérdidas económicas. Existe baja
competitividad.
Debe continuar la mejora para
alcanzar una buena valoración.
75% - 84% Aceptable.
Ligeras pérdidas económicas.
Competitividad ligeramente baja.
Entra en valores de Clase
85% - 94% Buena.
Mundial. Buena competitividad.
Valores de Clase Mundial. Alta
95% - 100% Excelente.
competitividad.

Tiempo Medio Entre fallas (MTBF)


El Tiempo Medio Entre Fallas conocido como MTBF, por sus siglas en inglés
(Mean Time Between Failures), es un indicador que representa el tiempo
promedio en el que un equipo funciona sin fallas, dicho de otra forma, el tiempo
promedio que transcurre entre una falla y la siguiente. Se obtiene de la
siguiente manera:

Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR)


El Tiempo Medio Entre Reparaciones conocido como MTTR, por sus siglas en
inglés (Mean Time Through Repair), es una medida que indica el tiempo
estimado que un equipo estará parado mientras es reparado. Se obtiene de la
siguiente manera:
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas, también conocido como AMEF o
FMEA por sus siglas en inglés (Failure Mode Effect Analysis), nació en Estados
Unidos a finales de la década del 40. Esta metodología desarrollada por la
NASA, se creó con el propósito de evaluar la confiabilidad de los equipos, en la
medida en que determina los efectos de las fallas de los mismos.

¿Qué es el AMEF?
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que
permite identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y
clasificar de manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación,
para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener un método documentado de
prevención.

¿Para qué tener un método documentado de prevención?

Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un


documento dinámico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha
información acerca de los productos, procesos y el sistema en general. La
información es un capital invaluable de las organizaciones.

Tipos de AMEF
El procedimiento AMEF puede aplicarse a:

 Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta


predictiva para detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las
probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en
el usuario o en el proceso de producción.
 Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta
predictiva para detectar posibles fallas en las etapas de producción,
aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan
llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores de cada proceso.
 Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta
predictiva para detectar posibles fallas en el diseño del software,
aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden
llegar a tener en su funcionamiento.
 Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el
que se pretendan identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el
análisis de sus efectos, y cuyas causas deban documentarse.

Ventajas potenciales del AMEF

Este procedimiento de análisis tiene una serie de ventajas potenciales


significativas, por ejemplo:

 Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.


 Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.
 Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.
 Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.
 Identificar las causas posibles de las fallas.
 Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.
 Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad,
ocurrencia y detectabilidad.
 Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos.
 Identificar oportunidades de mejora.
 Generar Know-how.
 Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en
los procesos.

¿Cuándo se debe implementar el AMEF?


El AMEF es un procedimiento que enriquece a las organizaciones, de manera
que considerar implementarlo no requiere de condiciones específicas de las
operaciones. Sin embargo, pueden detectarse situaciones en los cuales el
AMEF es una herramienta vital de soporte, por ejemplo:

 Diseño de nuevos productos y/o servicios.


 Diseño de procesos.
 Programas de mantenimiento preventivo.
 Etapas de documentación de procesos y productos.
 Etapas de recopilación de información como recurso de formación.
 Por exigencia de los clientes.

El AMEF es por excelencia la metodología propuesta como mecanismo de


acción preventivo en el diagnóstico y la implementación del Lean
Manufacturing. Este se activa por medio de los indicadores cuando se
requiere prevenir la generación de problemas.

Procedimiento para realizar el AMEF de un


proceso - AMEFP
En primer lugar debe considerarse que para desarrollar el AMEF se requiere de
un trabajo previo de recolección de información; en este caso el proceso debe
contar con documentación suficiente acerca de todos los elementos que lo
componen. El AMEF es un procedimiento sistemático cuyos pasos se
describen a continuación:
1. Desarrollar un mapa del proceso (Representación gráfica de las
operaciones).
2. Formar un equipo de trabajo (Team Kaizen), documentar el proceso, el
producto, etc.
3. Determinar los pasos críticos del proceso.
4. Determinar las fallas potenciales de cada paso del proceso, determinar
sus efectos y evaluar su nivel de gravedad (severidad).
5. Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.
6. Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar
fallas y evaluarlas.
7. Obtener el número de prioridad de riesgo para cada falla y tomar
decisiones.
8. Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora.

Desarrollar un mapa del proceso


En este paso se busca representar gráficamente los pasos del proceso. Para
ello podemos utilizar un diagrama de bloques, un diagrama de flujo simple o un
cursograma sinóptico del proceso (diagrama del proceso de la operación).

Formar un equipo de trabajo


Se recomienda conformar el equipo de trabajo siguiendo la estructura de
proyectos Kaizen. Estos equipos se caracterizan por tener un responsable o
coordinador con conocimientos en AMEF, quien se encarga de gestionar la
metodología; además del líder se requiere de 3 o 4 personas más, con
habilidades y conocimientos del producto y el proceso, para conformar un
grupo multidisciplinario. En Kaizen es vital la inclusión en el equipo de los
operadores del proceso.

El coordinar del equipo se encarga de:

 Dirigir la metodología.
 Coordinar las reuniones.
 Facilitar el trabajo del equipo.
 Sintetizar los avances.
 Documentar los resultados.
Los otros integrantes del equipo se encargarán de aportar su conocimiento y
habilidades acerca del producto y el proceso, según los requerimientos que
establezca el coordinador.

En la medida en que se conforme el equipo debe de iniciar la documentación


del proyecto AMEF, por tal razón en el documento debe ya especificarse lo
siguiente:

 Número de parte que se fábrica en el proceso.


 Descripción de la parte.
 Nombre de la compañía y área.
 Nombre del proceso.
 Relación de actividades de análisis del proceso y responsables.

Determinar los pasos críticos del proceso


En esta etapa debe realizarse un análisis inicial para identificar fallas
potenciales que afecten de manera crítica el proceso. Es un buen factor de
criticidad la salud, es decir, que debe iniciarse con un análisis para identificar
riesgos potenciales para la salud de clientes y colaboradores; seguidamente
pueden considerarse factores relacionados con la calidad y luego con la
disponibilidad; de esta manera se identifican los pasos críticos del proceso.
Vale la pena mencionar que esta etapa debe realizarse con soporte
permanente de especialistas en el proceso.

Para nuestro ejemplo, se han seleccionado como pasos críticos las funciones
de corte y costura. Recuerde que este paso se realiza con el propósito de
establecer prioridades de análisis, sin embargo, los pasos restantes del
proceso deben documentarse de igual forma.
Determinar las fallas potenciales de cada paso,
determinar sus efectos y evaluar su severidad
Para cada uno de los pasos del proceso deben identificarse las fallas
potenciales. En primer lugar debe revisarse la información histórica y registrar
las fallas que hayan ocurrido con anterioridad; en segundo lugar, deben
identificarse con ayuda de los especialistas, todas las fallas que pudieran
ocurrir en el paso del proceso. Esta identificación debe realizarse con espíritu
crítico y analítico.

A continuación, deben listarse todos los efectos relacionados con las fallas
identificadas.

¿Qué es un modo de falla?

Un modo de falla es la forma en que un producto o proceso puede afectar el


cumplimiento de las especificaciones, afectando al cliente, al colaborador o al
proceso siguiente.

Existen múltiples tipos de fallas y estas se presentan tanto en el análisis del


diseño como en el análisis del proceso, por ejemplo:

 Fallas en el diseño: Roto, fracturado.


 Fallas en el proceso: Flojo, equivocado.

¿Qué es un efecto?

Un efecto puede considerarse como el impacto en el cliente o en el proceso


siguiente, cuando el modo de falla se materializa.

Por ejemplo:
Una vez se listan todas las fallas y los efectos, se procede a calificar la
severidad (gravedad) de los efectos potenciales. Puede utilizarse la siguiente
escala como guía:
Es necesario considerar que en caso de que una falla tenga efectos (cliente /
proceso) con calificaciones diferentes, debe asignarse el mayor valor de
severidad de los efectos.

Indicar las causas de cada falla y evaluar la


ocurrencia de las fallas.
En este paso se deben relacionar las causas asociadas a cada falla
identificada en el paso anterior. Además, se debe evaluar la ocurrencia de las
fallas.

Para evaluar la ocurrencia en un AMEF orientado al proceso, se recomienda


utilizar un criterio, ya sea basado en probabilidad de fallas, en índices posibles
de fallas basados en tantos por piezas, o en el índice de capacidad real Cpk.
Puede utilizarse la siguiente escala como guía:
Por ejemplo:

Indicar los controles (medidas de detección) que se


tienen para detectar fallas y evaluarlas
En este paso se debe describir el tipo de control que se tiene para detectar
cada falla. Además, se debe evaluar, en un escala del 1 al 10, la capacidad de
detección de la misma; entre mayor sea la posibilidad de detectar la falla,
menor será la calificación. Puede utilizarse la siguiente escala como guía:

Por ejemplo:
Obtener el número de prioridad de riesgo (RPN) para
cada falla y tomar decisiones
El número de prioridad de riesgo, también conocido como RPN, por sus siglas
en inglés (Risk Priority Number), es el producto de multiplicar la severidad, la
ocurrencia, y la detección o detectabilidad. El RPN es un número entre 1 y
1000 que nos indica la prioridad que se le debe dar a cada falla para eliminarla.

Cuando el RPN es superior a 100 es un claro indicador de que deben


implementarse acciones de prevención o corrección para evitar la ocurrencia
de las fallas, de forma prioritaria. Sin embargo, el objetivo general es el de
tratar todas las fallas; muchos expertos coinciden en que un RPN superior a 30
requiere de un despliegue enfocado en el tratamiento del modo de falla.

Por ejemplo:
Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de
mejora
Una vez se ha establecido la prioridad de los modos de falla, se procede a
ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora. Ya en esta etapa se
cuenta con una información relevante relacionada con el proceso, las fallas, las
causas y los controles de detección. El equipo AMEF deberá entonces
establecer:

 Acciones recomendadas por falla.


 Asignar los responsables por acción, relacionando la fecha de ejecución.
 Establecer una fecha de revisión.
 Registrar las acciones ejecutadas hasta la fecha de revisión.
 Calcular nuevamente el RPN.

Por ejemplo:
En este caso se han sugerido acciones correctivas orientadas a las fallas y a
las causas. Sin embargo, puedan establecerse acciones correctivas,
preventivas y de mejora, enfocadas tanto a las fallas, a las causas, como a los
controles de detección.

Una vez se efectúa la revisión en la fecha establecida, se vuelve a calcular el


RPN para medir el impacto de las acciones tomadas.

Por ejemplo:
Tal como se mencionó anteriormente, el AMEF constituye un documento
dinámico, que admite múltiples revisiones, observaciones y calificaciones de
acuerdo al devenir de los procesos. Así mismo, se convierte en una fuente
invaluable de información relacionada con los equipos, que puede utilizarse
tanto para el despliegue de acciones de prevención, corrección y mejora; como
para la capacitación y formación del personal en temas relacionados con los
equipos y los procesos.
CAPACIDAD DE PROCESOS

Una necesidad muy frecuente en los procesos consiste en evaluar la


variabilidad y tendencia central de una característica de calidad, para así
compararla con sus especificaciones de diseño. La capacidad de proceso es el
grado de aptitud que tiene un proceso para cumplir con las especificaciones
técnicas deseadas.
Cuando la capacidad de un proceso es alta, se dice que el proceso es capaz,
cuando se mantiene estable a lo largo del tiempo, se dice que el proceso está
bajo control, cuando no ocurre esto se dice que el proceso no es adecuado
para el trabajo o requiere de inmediatas modificaciones.

¿CÓMO EVALUAR LA CAPACIDAD DE


UN PROCESO?

Mientras los procesos no sufran modificaciones o reajustes, para evaluar su


capacidad suele recurrirse a algunas de las siete herramientas de la calidad,
tales como:

 Histogramas
 Gráficos de control
 Planillas de inspección
Cuando el proceso se ve modificado, por ejemplo con la implementación de
una nueva máquina, o con un reajuste de métodos, debe efectuarse
un estudio de índices de capacidad.

REQUISITOS PARA EFECTUAR UN


ESTUDIO DE ÍNDICES DE CAPACIDAD

El principal requerimiento para iniciar con un estudio de aptitud del proceso


consiste en que éste se encuentre estadísticamente estable. Además se
precisa que:

 Las mediciones individuales del proceso se comporten siguiendo una


distribución normal.
 Las especificaciones de ingeniería representen con exactitud los
requerimientos de los clientes.

Cuando se han identificado desviaciones en el comportamiento estadístico de


las mediciones de alguna característica de calidad, la evaluación de la
capacidad del proceso inicia después de que en las gráficas de control las
causas especiales han sido identificadas, analizadas y corregidas, por ende,
las gráficas actuales de control muestran un proceso dentro de control
estadístico.

CLASIFICACIÓN DE LOS ÍNDICES DE


CAPACIDAD
Los índices de capacidad se pueden clasificar según su posición y alcance
temporal en:

 Respecto a su posición

o Índices centrados con respecto a los límites
o Índices descentrados con respecto a los límites
o Solo con límite superior
o Solo con límite inferior
 Respecto a su alcance temporal

o A corto plazo: Capacidad potencial
o A largo plazo: Capacidad global

Sí una vez determinadas las capacidades se encuentra una diferencia


significativa entre los índices de corto y largo plazo, es un síntoma
de inconsistencias en el proceso, y de que éste es susceptible de aplicar
mejoras.

ÍNDICES DE CAPACIDAD A CORTO


PLAZO Cp Y Cpk
Índice Cp
Para considerar que un producto sea de calidad, las mediciones de sus
características deben ser iguales a su valor ideal, sin embargo al conocer que
la variabilidad es una característica ínsita de todo proceso estas mediciones
deben al menos estar dentro de cierta especificación inferior y/o superior. La
medida de la capacidad potencial del proceso para cumplir con tales
especificaciones de calidad nos la proporciona el índice de capacidad del
proceso (Cp).

Donde
Donde d2 es una constante que depende del tamaño de muestra
Para una mejor interpretación del índice analicemos la siguiente gráfica

El Cp compara el ancho de las especificaciones (tolerancia) con la amplitud de


la variación (dispersión natural) del proceso. Sí la variación del proceso es
mayor que la amplitud de las especificaciones, entonces el Cp es menor que 1,
lo que sería evidencia de que no se está cumpliendo con las especificaciones.
Sí el Cp es mayor que 1 es una evidencia de que el proceso es
potencialmente capaz de cumplir con las especificaciones.

El Cp se utiliza para conocer y tomar decisiones sobre el proceso dependiendo


de su valor, es el tipo de proceso y la decisión que debe de tomarse. La
siguiente tabla nos muestra la interpretación cualitativa del índice Cp.
Cuando se determina que el proceso no es apto para producir las unidades
dentro de las especificaciones establecidas deben adoptarse diversas
medidas, dentro de las que se encuentran:

 Mejorar el proceso
 Cambiar el proceso por uno mejor
 Cambiar la especificación (No recomendado)
 Rediseñar el producto
 Inspeccionar al 100% (Ineficiente)
 Obtener una desviación o permiso de aceptación (Temporal)
 Tercerizar la elaboración de la parte (En caso de ser posible)
 Dejar de hacer el producto (No recomendado)

Índice Cpk
El índice Cp estima la capacidad potencial del proceso para cumplir con
tolerancias, sin embargo comúnmente se reconoce que una de sus
desventajas es que no toma en cuenta el centrado del proceso. Para dar
solución a esto el Cp se puede modificar para evaluar también donde se
localiza la media del proceso respecto a las especificaciones. Al índice de Cp
modificado se le conoce como Índice de Capacidad Real Cpk.
Donde

El índice Cpk va a ser igual al Cp cuando la media del proceso se ubique en el


punto medio de las especificaciones. Sí el proceso no está centrado entonces
el valor del índice de Cpk será menor que el Cp.

 Valores mayores a 1 de Cpk indican que el proceso está fabricando


artículos que cumplen con las especificaciones.
 Valores menores a 1 de Cpk indican que el proceso está produciendo
artículos fuera de las especificaciones.
 Valores de 0 o negativos de Cpk indican que la media del proceso está
fuera de las especificaciones.

Por lo tanto el Cp mide la capacidad potencial del proceso; mientras que el Cpk
mide la capacidad real.

PROCESOS DE UNA SOLA


ESPECIFICACIÓN
Aunque es menos común, es posible que en determinados procesos al medir
las características de calidad se precise que "entre más grande mejor" o "entre
más pequeño mejor", o simplemente que no sea menor o mayor a determinada
especificación. Para estos casos existen los llamados índices de especificación
única.

Índice de capacidad inferior - "Entre más grande mejor"


Índice de capacidad superior - "Entre más pequeño mejor"
METODOLOGÍA DE LAS 5S

En la medida en que la organización representa el medio que les permite a


las personas que colaboran en ella alcanzar sus objetivos individuales, se
constituye en un factor que incide de forma representativa en el
comportamiento de los colaboradores de la organización. De manera paralela
al comportamiento, el rendimiento también se encuentra estrechamente ligado
a las condiciones de trabajo, de manera tal que los objetivos organizacionales,
como resultado de la sumatoria de los esfuerzos individuales, se encuentran al
alcance de un entorno eficiente y productivo.

¿Qué son las 5S?


La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una
serie de actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de
trabajo que permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y
limpia. Dichas condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de
comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y
productivo.

La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera


ya que la primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese
(s).

Objetivos específicos de la metodología 5S


 Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en
el lugar de trabajo.
 A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean
condiciones de seguridad, de motivación y de eficiencia.
 Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
 Mejorar la calidad de la organización.

Principios de la metodología 5S
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:

1. Clasificación u Organización: Seiri


2. Orden: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarización: Seiketsu
5. Disciplina: Shitsuke

1. Clasificación u Organización (Seiri)


Clasificar consiste en:

 Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve


de lo que no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean
herramientas, equipos, útiles o información.
Las herramientas a utilizar son:

La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación,


en la cual podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es
necesario o no.

Las ventajas de clasificar son:

Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:

 Se obtiene un espacio adicional


 Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos
 Se disminuyen movimientos innecesarios
 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
 Se eliminan despilfarros
2. Orden (Seiton)
Ordenar consiste en:

 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha


considerado como necesario.
 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que
se emplean con poca frecuencia.
 Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las
personas ajenas al área realizar una correcta disposición.
 Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una
disposición que disminuya los movimientos innecesarios:

Frecuencia de uso Disposición


Téngalo a la mano, utilice correas o cintas
Lo utiliza en todo momento
que unan el objeto a la persona
Lo utiliza varias veces al día Disponer cerca a la persona
Lo utiliza todos los días, no en todo momento Téngalo sobre la mesa de trabajo o cerca de
Lo utiliza todas semanas la máquina
Lo utiliza una vez al mes Colóquelo cerca del puesto de trabajo
Lo usa menos de una vez al mes, Colóquelo en el almacén, perfectamente
posiblemente una vez cada dos o tres meses localizado

 Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.


 Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar
de disposición una vez sea utilizado.
Las herramientas a utilizar son:

 Códigos de color
 Señalización
 Hojas de verificación

Las ventajas de ordenar son:

 Se reducen los tiempos de búsqueda


 Se reducen los tiempos de cambio
 Se eliminan condiciones inseguras
 Se ocupa menos espacio
 Se evitan interrupciones en el proceso

3. Limpieza (Seiso)
Limpiar consiste en:

 Integrar la limpieza como parte del trabajo


 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y
rutinario
 Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza
 Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad

Las herramientas a utilizar son:

 Hoja de verificación de inspección y limpieza


 Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad

Las ventajas de limpiar son:

 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los


colaboradores
 La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
 Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
 Incrementa la calidad de los procesos
 Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el
producto

4. Estandarización (Seiketsu)
Estandarizar consiste en:

 Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las


tres primeras fases; a través de señalización, manuales, procedimientos
y normas de apoyo.
 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
 Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas,
los equipos y las herramientas.
 Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.

Las herramientas a utilizar son:

 Tableros de estándares
 Muestras patrón o plantillas
 Instrucciones y procedimientos
5. Disciplina (Shitsuke)
La disciplina consiste en:

 Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por


los logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de
la metodología
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
 Aprender haciendo
 Enseñar con el ejemplo
 Haga visibles los resultados de la metodología 5S

Herramientas a utilizar:

 Hoja de verificación 5S
 Ronda de las 5S

Ventajas de la disciplina:

 Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la


formación continua y la ejecución disciplinada de las normas.

Paradigmas que se oponen al desarrollo


de la metodología 5S
Dirección

 Los objetivos individuales de los colaboradores nada o poco tienen que


ver con los objetivos organizacionales.
 Los trabajadores no cuidan su área de trabajo, para qué perder tiempo
en eso.
 Los equipos no deben parar, aquí lo importante es producir, no limpiar.
 Sale más barato contratar a alguien para que limpie

Colaboradores

 Me pagan para trabajar, no para limpiar.


 Para qué limpiar, si todo se vuelve a ensuciar.
 Llevo mucho tiempo en la empresa, siempre he trabajado igual, no veo
por qué limpiar ahora.
 Lo que necesitamos es más espacio para guardar.

Tendencias: Las 9S
La metodología de las 9S es una tendencia un poco más compleja e integral,
que contiene las 5S tradicionales y agrega 4S que se relacionan con el
crecimiento personal de los individuos. Así entonces se compone de los
siguientes principios:
 Fases operativas: Organización, orden y limpieza
 Fases de normalización: Estandarización
 Fases de mejora continua: Disciplina
 Fases de mejora personal: Constancia, compromiso, coordinación y
sincronización

Es común que en la práctica se desarrolle una metodología de 9S en dos


etapas, la primera que instruye a los colaboradores en las 5S tradicionales y la
segunda que instruye a los colaboradores en las disciplinas de coordinación,
compromiso, constancia y sincronización, mediante los principios de gerencia
efectiva, a través de un programa de habilidades gerenciales.
Evaluación de la metodología
5s (Checklist)

La metodología de las 5S agrupa una serie de actividades que se desarrollan


con el propósito de crear y mantener condiciones de trabajo que permitan la
ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas
condiciones se crean a través de estandarizar y reforzar los buenos hábitos de
comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente,
productivo y con gran nivel de disciplina.
Nuestro equipo ha desarrollado un formato de evaluación que permite conocer
el nivel de cumplimiento de la metodología 5s con relación a sus cinco
principios:

 Organización
 Orden
 Limpieza
 Estandarización
 Disciplina

Evaluación de la metodología 5s
(Checklist)
Se recomienda aplicar esta evaluación por áreas y una vez por mes, es
necesario que a partir del resultado de la evaluación, se otorgue una
calificación cualitativa con base en el resultado cuantitativo, y que esta, que
puede basarse en un código de colores, se ubique visible en el área, de
manera que sea fácilmente identificable si en el período de la evaluación, el
área cumple y en qué medida con la metodología.
Es importante que el gráfico radial acompañe el indicador visual, ya que en él
se pueden identificar los principios en los cuales existen oportunidades de
mejora.

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