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Rio de Janeiro
Fevereiro de 2017
ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE GESTÃO E DE
MARKETING DE UM APLICATIVO DE BUSCA DE
EVENTOS - LOOKP
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Samuel Jurkiewicz, D. Sc.
________________________________________________
Eng. João Augusto de Souza Barcellos
Produção, 2017.
ii
AGRADECIMENTOS
3
"A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week."
(George Patton)
Fevereiro/2017
Resumo
Este projeto de conclusão de curso tem como objetivo estudar a viabilidade de desenvolver
um aplicativo de busca de eventos na cidade do Rio de Janeiro. A análise será estruturada
através do desenvolvimento dos planos de Gestão e de Marketing, para assim tomar as
atitudes corretas para obter sucesso com o empreendimento.
A análise será embasa em metodologias aprendidas durante o curso. Esses estudos serão
somados a análises quantitativas e qualitativas a fim de gerar uma estratégia embasada em
dados e fatos.
5
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
February/2017
This graduating project aims to study the viability to develop an app of events search in the
city of Rio de Janeiro. The analysis will be structured through the plans of Management and
Marketing, so the right decisions can be made to the success of the enterprise.
Also, the analysis will be based in methodologies learnt during the course. These studies will
be brought together and analyzed quantitatively and qualitatively to generate the strategy
based on data and facts.
6
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 10
7
3.2 MARKETING TÁTICO ............................................................................................................ 36
3.2.1 Produto ............................................................................................................................ 37
3.2.2 Preço ............................................................................................................................... 38
3.2.3 Praça ............................................................................................................................... 41
3.2.4 Pessoas ........................................................................................................................... 42
3.2.5 Processo.......................................................................................................................... 43
3.2.6 Promoção ........................................................................................................................ 45
CONCLUSÃO .................................................................................................. 46
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 13 – Precificação.................................................................................................41
9
1. INTRODUÇÃO
JUSTIFICATIVA DO TEMA
¹ http://exame.abril.com.br/tecnologia/numero-de-smartphones-supera-o-de-computadores-
no-brasil/ acessado em 10/02/2017
10
PROBLEMA EM QUESTÃO
HIPÓTESES
Este trabalho foi conduzido seguindo a hipótese de que existe uma demanda por um
aplicativo que facilite a busca por eventos no Rio de Janeiro. Mostrando um estudo sobre o
cenário atual e as previsões para o segmento.
O objetivo geral deste projeto foi desenvolver um aplicativo que funcione como uma
rede social de eventos e sua principal função seja mostrar ao usuário de maneira prática e
rápida tudo o que ele quiser procurar a respeito de eventos na cidade do Rio de Janeiro.
METODOLOGIA DE TRABALHO
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N - população
Z - variável normal padronizada associada ao nível de confiança
p - verdadeira probabilidade do evento
e - erro amostral
LIMITAÇÃO DA PESQUISA
Por fim, o estudo acontecerá na cidade do Rio de Janeiro, limitando seu resultado e
pesquisa, principalmente, a esta cidade. Menções a outras poderão ocorrer, porém não são
o foco do trabalho em questão.
CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA
Este projeto auxiliará como modelo para empreendedores que desejarem conduzir o
negócio, podendo também, ser utilizado como referência para outros investimentos
análogos e criação de Start-ups similares.
O projeto também servirá de apoio para novas pesquisas relacionadas ao segmento,
e poderá ser utilizado para construir os planos operacional, financeiro e jurídico de uma
empresa com um modelo de negócios próprio, assim completando seu Plano de Negócios.
12
O presente trabalho está estruturado da seguinte maneira:
13
2. PLANO DE GESTÃO
2.1 NEGÓCIO
2.1.1 Missão
14
2.1.2 Visão
2.1.3 Valores
Inicialmente a Start-up só conta com seu Chief Executive officer (CEO), e com
serviços terceirizados de advocacia e para desenvolvimento do MVP.
15
Com isso os nove blocos que constituem o Lean Canvas são:
a) Proposta de Valor: Descreve o que a Start-up propõe a oferecer.
Benefícios, diferenciais, e o porquê os clientes “comprariam” o produto
também estão descritos na proposta de valor;
b) Segmentos de Clientes: Indicam para qual nicho de clientes a idéia gera valor
e qual o público alvo da empresa;
c) Vantagem Competitiva: Acrescido por Ash Maurya (2010), este bloco serve
para descrever as vantagens que a Start-up tem em cima de uma empresa
qualquer do mesmo ramo. As barreiras que não atingem as Start-ups mas
que impedem o desenvolvimento de empresas.
“Uma verdadeira vantagem competitiva é aquela que não pode ser facilmente
copiada ou comprada” – COHEN, Jason (2010)
d) Canais de distribuição: Meio por onde a Start-up entregará seu
produto/serviço ao cliente.
e) Soluções: Também criado por Ash Maurya (2010), cabe a este bloco detalhar
a solução pensada e ainda no campo das idéias para o problema enxergado
(a lacuna no mercado).
f) Métrica-chave: Ash Maurya (2010) trocou os Recursos-chave porque criar
uma Start-up é muito menos físico do que antigamente, a inovação e
globalização faz com que precisemos menos de recursos. Aqui a Start-up se
foca em um único ponto escolhido a métrica-chave.
“A Start-up só pode focar em uma única métrica. Então deve-se decidir qual
ela é e ignorar todo o resto” – KAGAN, Noah (2006)
g) Problemas: Este é um dos blocos mais bem pensados por Ash Maurya
(2010). Diversas Start-ups falham porque investiram tempo, dinheiro e
esforço para criar a melhor solução para o problema errado. Enxergar o
problema e estudá-lo é crucial nesse ponto para que a solução seja
fundamentada no problema correto.
“Um problema bem definido já é meio problema resolvido” – KETTERING,
Charles (1971)
h) Fluxo de Receita: Define a forma pela qual a Start-up gera retorno financeiro.
i) Estrutura de Custos: Representa os gastos para criação e manutenção da
Start-up.
A figura a seguir apresenta o modelo Lean Canvas, elaborado para o aplicativo
Lookp:
16
Figura 2 – Modelo de Negócios Lean Canvas
Fonte: Adaptado de Maurya (2010)
2.2.1 Cultural
Além disso, segundo fonte eMarketer, a adoção da internet móvel está ocorrendo oito
vezes mais rápido do que a adoção da internet no desktop nos anos 90 e 2000. Isto ocorre
porque a experiência do usuário dentro de um aplicativo é mais agradável, além de possuir
recursos, como notificações, que acabam engajando ainda mais as pessoas.
¹ http://fabricadeaplicativos.com.br/empreendedorismo/6-motivos-para-investir-no-mercado-
de-aplicativos/ acessado em 20/01/2017
18
Ainda segundo a fonte, eMarketer, 91% da população do mundo possui ao menos um
celular, 56% destes possuem um smartphone, 50% usam o celular como principal fonte de
acesso à internet, 73% dos brasileiros com smartphones não saem de casa sem eles e 30%
preferem ficar sem TV do que sem seu smartphone. A figura abaixo ilustra esses dados:
2.2.2 Ambiental
19
que está inserido. Percebe-se, ao analisar grandes avanços da tecnologia, que esta tem
uma importância muito relevante e significativa na questão do desenvolvimento sustentável.
Na indústria da celulose, por exemplo, ao trocar a impressão de grande papelada por
o uso de documentos virtuais, seja no desktop ou no smartphone, gera muito menos lixo e
diminui consideravelmente o desmatamento.
Não diferente, porém, em escala menor, os aplicativos também têm a sua importância
para o meio ambiente. Por funcionarem virtualmente, os aplicativos têm um poder de
alcance muito grande, comparado com alguns meios de comunicação. Dessa maneira,
muitos programas se tornam uma plataforma de publicidade e de propagação de ideias.
Usando o aplicativo Uber como exemplo, o programa oferece aos passageiros uma
opção de dividir a corrida com pessoas desconhecidas, que fariam o mesmo trajeto ou
similar, tendo como benefício uma corrida com um valor mais barato e justo. Essa opção,
conhecida como UberPOOL, faz com que menos pessoas utilizem seus veículos,
diminuindo o número de carros na rua, consequentemente, diminuindo o engarrafamento e
a emissão de gás carbônico².
2.2.3 Mercadológico
O mercado de aplicativos está a todo vapor e a cada dia centenas são lançados, e
mais centenas são excluídos. Por ser algo de fácil criação, sem grandes investimentos
iniciais, qualquer programador pode por um novo aplicativo no mercado. Isso torna a área
dinâmica, criativa e inovadora.
Hoje, as Start-ups de aplicativos lançam seus aplicativos cada vez mais simples
(MVP) para provar suas funcionalidades e com isso buscar investidores anjo para dar
continuidade ao projeto.
Em diversas áreas já existem aplicativos dominantes aqui no Brasil. Facebook para as
redes sociais, Linkedin para as redes profissionais, Instagram para redes sociais com foco
em fotografia, Whatsapp para interação e troca de informações socialmente, iFood para
delivery de comida, Uber para transporte em veículos de passeio, Airbnb para aluguel de
imóveis e troca de experiências, Spotify para streaming de músicas, e diversos outros.
² https://www.tecmundo.com.br/uber/104273-funciona-uberpool-modalidade-barata-uber.htm
Acessado em 20/01/2016 acessado em 20/01/2017
20
No entanto, não existe nenhum que domine a área de entretenimento e evento. É
uma área que cresceu desordenadamente e é atendida em maior parte pelo Facebook,
porém de uma maneira que não supre sua real demanda, pois o Facebook não foi
desenhado para esta função em especial.
2.2.4 Geográfico
21
O Brasil tem grande potencial para crescer nos próximos anos, grandes universidades
estão cada vez mais investindo em start-ups através de Incubadoras (espaços para
aprendizado e amadurecimento de start-up com a ajuda de profissionais com experiência).
Também em proliferação estão os espaços de Co-working, normalmente casas alugadas
por diversas empresas para estabelecerem um escritório incial com baixo custo. Nos co-
workings acontece grande troca de informações e networking.
Em relação aos aplicativos, segundo pesquisa, o Brasil ficou em 3º lugar entre os
países que mais baixam aplicativos no mundo. Somente atrás dos Estados Unidos e da
China. Porém se contada a receita gerada pelos downloads de aplicativos, o Brasil não
aparece nem em nos Top 10 do mundo. Logo, concluí-se uma preferência nacional por
aplicativos grátis³.
³ https://www.tecmundo.com.br/android/104155-brasil-terceiro-pais-baixa-apps-
android-ios.htm acessado em 10/02/2017
4
http://oglobo.globo.com/economia/em-sentenca-inedita-justica-reconhece-vinculo-de-
emprego-entre-motorista-uber-20926192 acessado em 15/02/2017
22
2.2.6 Econômico
2.2.7 Social
5
https://www.ca.com/br/company/newsroom/press-releases/2014/estudo-da-ca-
technologies-revelao-impacto-da-economia-dos-aplicativos-no-brasil-e-no-mundo.html
acessado em 15/02/2017
6
http://exame.abril.com.br/tecnologia/maioria-dos-que-tem-smartphone-esta-na-classe-c-diz-
estudo/ acessado em 12/12/2017
23
O aplicativo de busca de eventos Lookp, levando em conta essa demanda, busca
ser um meio democrático, servindo como um espaço de entretenimento para todas as
classes. Através dos filtros do aplicativo, os eventos são indicados para cada usuário a
partir da rede de amigos de cada um no Facebook e levando em conta, também, os eventos
nos quais amigos mais próximos estão confirmados. Dessa maneira, cada usuário tem um
aplicativo personalizado e único, levando em consideração o meio social em que vive.
Além da facilidade de acesso ao aplicativo, pelo fato de poder ser adquirido
gratuitamente pelos usuários, o programa também conta com uma interface clara e direta,
sem grandes aborrecimentos e complicações para os usuários com menos conhecimento
digital. Sendo assim, o software é pensado para todos, uma vez que não desenvolve
barreiras financeiras ou técnicas.
2.2.8 Tecnológico
Não há qualquer processo produtivo que não envolva alguma tecnologia nos dias de
hoje. Desde uma simples produção de algodão, à mais complexa fabricação de um foguete,
ambas necessitam da tecnologia.
O final do século XVIII e o ínicio do século XIX foi marcado pela 1ª Revolução
Industrial, a do carvão. Seguida pela do aço e dos computadores no século XX. Hoje alguns
especialistas já indicam que estamos vivendo a 4ª Revolução Industrial, a Revolução
Tecnológica, essa que revolucionará tudo que conhecemos até hoje. Postos de trabalho
desaparecerão, novos ramos surgindo e cada vez mais o trabalho manual e repetitivo tem
desaparecido.
Portanto, a inovação é a chave para se manter nesse mercado em constante
mudança. No setor de entretenimento e eventos, já se usa grande tecnologia seja para
divulgar o evento, buscar eventos ou comprar ingressos para o evento. Cada vez mais
vemos menos ingressos físicos sendo vendidos, ou propagandas em outdoor tendo um
feedback positivo. Visto isso, é a época certa para se criar uma ideia como a do Lookp.
“Ao lançar uma ideia, é preciso pensar no momento correto para lançá-la.”
(BENVENUTTI, 2016, p.91)
24
2.3 Análise 5 Forças de Porter
Criado pelo professor da Harvard Business School, Michael Eugene Porter (1986), o
modelo das Cinco Forças de Porter indica as principais forças competitivas que afetam e
compõem uma plano estratégico.
Suas cinco forças são:
a) Rivalidade entre Concorrentes;
b) Ameaça de Novos Entrantes;
c) Ameaça de Produtos Substitutos;
d) Poder de Barganha dos Fornecedores;
e) Poder de Barganha dos Clientes.
Para cada uma das forças são feitas três perguntas para sua análise, quem são
seus agentes, qual a intensidade da força em relação ao negócio e o porquê dessa
intensidade. A seguir a figura representando a diagramação das forças:
25
de marketshare algum. Existem outros que estão no mercado mas são menos conhecidos
ou estão abandonados como “Evappa” e “Xceed”.
No entanto a maior rivalidade no momento é a indireta, com o Facebook. Ele detêm
de 73% do marketshare segundo pesquisa de campo online feita pela divulgação de um
formulário para coletar opiniões e dados. Na mesma categoria de concorrentes indiretos
temos Whatsapp, Instagram, email e Google.
Ainda sobre os concorrentes indiretos, temos em “Outros” alguns aplicativos de
venda de ingressos, como “Ingresse”, “Bilheteria Digital”, “Sem Hora” e outros. São
considerados concorrentes indiretos pois seu foco também não é a busca por eventos e sim
a venda de ingressos, porém também é possível encontrar eventos através deles. Suas
receitas vêm da porcentagem cobrada em cima de ingressos vendidos.
26
Figura 6 – Preferência pelos apps
Fonte: Elaboração Própria (2016)
27
2.3.2 Ameaça de novos entrantes
Essa força está ligada as barreiras de entrada nesse mercado, o que dificulta a
entrada de um novo concorrente nesse segmento. Evidentemente quanto mais barreiras,
menos entrantes logo, menos concorrentes.
28
O poder de barganha de um fornecedor indica o quanto de poder um fornecedor
possui sobre o seu produto ou serviço a ponto de poder negociar o seu preço. Essa força
depende da quantidade de fornecedores e da diferencial entre eles. Normalmente quanto
menor o número de fornecedores, maior o preço que eles podem cobrar.
A força medida pelo poder que os clientes exercem sobre o mercado é chamada de
Poder de Barganha dos Clientes, estes que estão sempre em busca de alta qualidade e
baixo preço. Da mesma forma que os fornecedores, quanto menos o número de clientes,
mais seu poder de barganha.
29
O poder de barganha dos clientes é considerado uma força média.
Talvez uma das ferramentas mais antigas ainda em grande escala utilizada, a análise
das Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats), a Matriz SWOT, serve para auxiliar no planejamento estratégico
identificando elementos do empreendimento separadamente relacionando fatores internos e
externos a ele.
Essa técnica foi atribuída a Albert Humphrey, lider de pesquisa na Universidade de
Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores
corporações.
Na análise do ambiente interno são listadas suas Forças e suas Fraquezas. A
primeira indica pontos que o negócio tem de vantajoso, enquanto a segunda mostra suas
limitações.
Já na análise dos fatores externos, as Oportunidades e Ameaças ajudam a buscar ou
prever possibilidades para seu negócio. A primeira enxerga meios para fazer o seu negócio
crescer, enquanto a segunda serve para prever problemas que surgirão e com isso se
proteger dos mesmos, ou buscar maneiras de atenuá-los.
Depois de elaborada, a SWOT pode ser utilizada para tomar decisões no plano
estratégico do empreendimento.
A representação gráfica da Matriz SWOT se mostra abaixo:
30
Figura 7 – Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Humphrey (1960)
31
c) Mercado de aplicativos em crescimento;
d) Divulgação eficiência pelas mídias sociais;
e) Interesse de produtoras de eventos em divulgá-los.
Adotada por ROCKART (1979), esta ferramenta serve para indicar estrategicamente os
pontos fortes e fracos mais relevantes que sejam comuns aos principais concorrentes e
essenciais para o sucesso do empreendimento.
Os fatores críticos de sucesso são os pontos chave do negócio, deve-se dar total
importância aos mesmos para poder atingir o sucesso, caso não haja boa dedicação aos
mesmos, pode-se culminar no fracasso.
Esses pontos chave são retirados da análise do ambiente interno das Forças de
Porter (PORTER, 1968), suas forças e fraquezas.
Para isso é feito um ‘rankiamento’ dos pontos chave e um somatório dos
desempenhos comparando a empresa aos seus concorrentes diretos. Cada ponto chave
tem um peso estabelecido e é dada uma nota de 1 a 5 para cada ponto para cada
concorrente.
Os concorrentes diretos são aqueles que possuem o mesmo público alvo e seus
produtos ou serviços são semelhantes ao empreendimento.Os maiores concorrentes diretos
que existem no mercado são o aplicativo “Eventz” e o aplicativo “Vamos”.
A seguir a figura com a relação de fatores, peso, nota e desempenho para cada
concorrente:
32
33
Pode-se concluir que o desempenho de ambos concorrentes é insatisfatório, provando-se
que os produtos existentes no mercado em questão são fracos. O aplicativo “Vamos” ficou
avaliado com maior desempenho mas bem próximo ao aplicativo “Eventz”.
Em contrapartida, o Lookp mesmo com seus pontos de fraqueza ficou mais bem
avaliado do que seus concorrentes, indicando ter um grande potencial no segmento que
atuará.
O Mercado Potencial é composto por todos aqueles que de alguma forma poderiam
se interessar pelo produto sem restrições. Já o Mercado Disponível são aqueles que se
interessariam e têm as condições de obtê-lo. Quando esse público interessado e com
condições, também tem as características que a empresa procura se é chamado de
Mercado Disponível Qualificado. A empresa quando faz um produto pensa em um tipo de
consumidor particular, aquele o qual personifica o cliente daquele produto, esse é o
Mercado Alvo. Finalmente o Mercado Penetrado é composto pelo “cliente padrão” da
empresa. A seguir a figura mostra a diagramação da segmentação de mercado:
34
Figura 9 – Segmentação de Mercado
Fonte: Adaptado de Kotler (1999)
Pessoas com vida social ativa das classes A, B ou C que procurem eventos em sua
cidade.
Pessoas com vida social ativa das classes A, B ou C que procurem eventos em sua
cidade e utilizam a internet para buscá-los.
Pessoas com vida social ativa das classes A, B ou C que procurem eventos em sua
cidade e utilizam a internet para buscá-los, e já buscam meios alternativos em aplicativos
para achar seus eventos.
35
3 PLANO DE MARKETING
3.1 A MARCA
O nome escolhido para o aplicativo foi “Lookp”, uma tentativa de fazer uma
homofonia com o verbo “Lookup” que significa “procurar” em inglês. E também o “p” de
“Lookp” traz uma lembrança da palavra “app”. A intenção é criar um nome de fácil
memorização, e de fácil pronunciação para ser citado em conversas sobre o assunto entre
pessoas de qualquer lugar do mundo.
O logotipo está sendo desenvolvido pela empresa contratada para desenvolver a
marca e o aplicativo, com base nos requisitos recomendados. O ícone do aplicativo será em
tom de roxo pensando que já existem diversas cores que lembram grandes aplicativos no
mercado, Verde – Whatsapp, Azul – Facebook, Amarelo – Snapchat, Preto – Uber, Rosa –
Airbnb; porém nenhum em especial com a cor roxa.
3.2.1 Produto
Como qualquer rede social, Facebook ou Instagram, o produto delas são seus
usuários. A empresa tem valor conforme a quantidade de usuários que ela detém.
Levando como exemplo o Facebook, criado em 2004 por Mark Zuckerberg para uso
dentro da Universidade de Harvard, e aberto ao público em 2006. A maior rede social do
mundo começou como uma Start-up sem faturar absolutamente nenhum valor e com o
crescimento de seu banco de dados com a entrada de milhares de usuários conseguiu
agregar valor de mercado e futuramente vender as informações desses usuários. No final
de 2007 o Facebook tinha aproximadamente 50 milhões de usuários e já estimava-se seu
valor em US$ 15 bilhões, cerca de US$ 300 por usuário. Hoje o Facebook já atingiu a marca
de mais de 1,5 bilhão de usuários mensais ativos com um valor de mercado de US$ 300
bilhões.
Começando em 2004 com população mundial de 6,4 bilhões de pessoas e 1.500
usuários do Facebook e dez anos depois, em 2014, com população mundial de 7,2 bilhões
de pessoas e já marcando 1,2 bilhão de usuário no Facebook, pode-se ver um crescimento
exponencial. O crescimento do Facebook em relação à população terrestre está
representado na figura a seguir7.
7
http://veja.abril.com.br/reportagens-especiais/10-anos-facebook/ acessado em 10/02/2017
37
Figura 10 – Crescimento Facebook
Fonte: http://veja.abril.com.br/reportagens-especiais/10-anos-facebook/ acessado em 10/02/2017
3.2.2 Preço
Depois de alcançada uma grande gama de usuários, como as outras grandes redes
sociais, o Lookp venderá espaço no seu aplicativo para publicação de propagandas pagas
pelos anunciantes.
Baseando-se na semelhança de funcionamento do aplicativo, o Lookp utilizará o
mesmo sistema do Instagram. Nesta rede sociais de fotos (Instagram) existe uma página
inicial chamada de feed que mostra as fotos postadas pelos usuários que você segue, entre
elas são mostradas algumas propagandas. A seguir temos um exemplo de uma propaganda
em meio a fotos comuns:
38
Figura 11 – Feed Instagram
Fonte: Tela capturada do aplicativo Instagram editada, capturada no dia 14/02/2017
Pesquisou-se o preço cobrado pelas redes sociais para ceder espaço em seus apps
para propagandas e descobriu-se que o valor depende do tempo de duração que a
propaganda ficará sendo exposta. No caso do Facebook, existem diferentes tipos de formas
de propagandas, e os preços variam de R$ 15,00 a R$ 100,00 o dia, dependendo de alguns
fatores como público-alvo escolhido, semanas de propaganda contratadas. O Instagram,
por ser uma rede social menor, o preço varia de R$ 10,00 a R$ 50,00 por dia.
Para precificar o valor da propaganda do Lookp analisou-se a pesquisa de campo e
verificou-se que a maioria das pessoas que responderam à pesquisa, 52,1%, dizem se
programar na semana do evento. As outras pessoas se dividiram entre se programar na
véspera do evento, no mês do evento, decidir na hora ou assim que fica sabendo do evento.
A seguir a representação gráfica destes valores:
39
Figura 12 – Antecedência da procura por eventos
Fonte: Elaboração Própria (2016)
40
Figura 13 – Precificação
Fonte: Elaboração Própria
3.2.3 Praça
“O importante, inicialmente, não é atingir muita gente. É melhor começar com algo
que poucos clientes amam do que com algo que muitos clientes só gostam.”
(BENVENUTTI, p.100, 2016)
Inicialmente o aplicativo visa atingir a cidade do Rio de Janeiro, porém como meta a
longo prazo ele será liberado para seu download em qualquer país do mundo. Visto que
sendo um meio virtual, pode-se expandir rapidamente.
Ao atingir um número razoável de usuários ativos mensais, o aplicativo se abrirá
para cidades com grande potencial como São Paulo, Belo Horizonte e Florianópolis. Sua
fórmula será replicada para que o mesmo não perca a sua essência e qualidade.
O aplicativo é fornecido gratuitamente para os usuários através das plataformas
Android, para quem tem smartphones por exemplo da Samsung, e IOS, para aqueles que
têm smartphones da Apple. As duas maiores plataformas do mercado. Não será
disponibilizado em primeira versão para as plataformas Windows ou qualquer outra que não
essas.Já que, somados, os marketshares da plataforma Android e IOS já valiam mais de
99% de todas as plataformas do mercado no segundo semestre de 2016 segundo fonte,
International Data Corporation (IDC)7.
7
http://www.idc.com/promo/smartphone-market-share/ acessado em 10/02/2017
41
A seguir temos a representação gráfica do marketshare das plataformas mais
famosas em decorrer do tempo. Nota-se que Android subiu de 79,6% no final de 2015 para
86,8% no segundo semestre de 2016, enquanto IOS caiu de 18,7% para 12,5% no mesmo
período. As outras plataformas tem valores insignificantes para o estudo em questão.
3.2.4 Pessoas
42
Figura 15 – Descrição dos cargos
Fonte: Elaboração própria
3.2.5 Processo
Para este projeto será utilizado o modelo de cadeia de valor elaborado por Michael
Porter (1989) em seu livro Vantagem Competitiva. Através desse modelo analisa-se as
atividades específicas do empreendimento as quais gerarão valor para os seus clientes. O
estudo traduz como a os inputs se transformam nos outputs.
Segundo Porter, as atividades são dividas em dois grupos: atividades de apoio e
atividades primárias. A seguir tem-se o modelo de Porter:
43
Figura 16 – Cadeia de Valor
Fonte: Adaptado de Porter (1989)
As atividades de apoio têm como finalidade ajudar as atividades primárias. Elas são:
a) Infraestrutura: todas as atividades da área de tecnologia de informação, é a
atividade de apoio mais importante, é aquela que sustenta toda a cadeia de valor.
b) Gestão de recursos humanos: ligadas ao recrutamento, desenvolvimento, retenção e
compensação de colaboradores, os funcionários são de extrema importância para
uma empresa saudável.
44
c) Desenvolvimento tecnológico: atividades de pesquisa e desenvolvimento, buscar
novas formas de aprimorar o aplicativo e melhorar a empresa.
d) Aquisição/Compras: atividades que a empresa realiza para contratar serviços
terceirizados como divulgação da empresa, manutenção ou atualização do
aplicativo.
3.2.6 Promoção
45
CONCLUSÃO
O objetivo do trabalho era entender mais sobre o mercado de aplicativos, das redes
sociais e como funcionam, para com isso poder replicar de maneira eficiente em um
aplicativo próprio com características similares a outros (Facebook, Instagram, etc.),
porém com características únicas.
A partir do Plano de Gestão, foi possível ter uma visão global do empreendimento e
de seu funcionamento. Este plano foi importante para mostrar que existe mercado a ser
explorado no segmento e que não existe um aplicativo que domine esse mercado ou
mesmo que tenha grande participação no mesmo.
A pesquisa de campo realizada serviu de apoio para tomar as decisões acerca das
estratégias que o empreendimento seguirá. A mesma pesquisa obteve um resultado
com uma margem de erro de 6,34% e nível de confiança de 90% pois enfrentou
resistência para ser preenchida no universo de alunos no polimail de 4.957, somente
163 alunos participaram da pesquisa. Mesmo assim se mostrou uma pesquisa
satisfatória e de importante peso para o trabalho.
Ainda para o futuro, este projeto poderá ser usado para dar continuidade à analise, e
construção dos planos financeiro, operacional e jurídico os quais o projeto se limitou por
entender que sua hipótese e solução era baseada somente nos planos de gestão e de
marketing.
Que o estudo possa ser realizado com outras metodologias tais como: Lean Start-
up, e Design Thinking.
46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(CAMGPEST), 2015.
– IEG, 2016.
ARANHA, Cristian, Notas de Aula do curso de Empreendedorismo Digital – PUC Rio, 2016.
PORTER, M., As Cinco Forças Competiticas que Moldam a Estratégia. Harvard Business
Review, 1979.
KOTLER, P. T. &KELLER, K. L., Marketing Management. 14ª Edição. Prentice Hall, p. 816,
2011.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvasacessado em 15/12/2016
https://leanstack.com/why-lean-canvas/acessado em 15/12/2016
http://atitudeenegocios.com/business-model-canvas/acessado em 15/12/2016
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17/12/2016
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