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Version : 2.0
6 décembre, 2019
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Tables des Matières
Historique des versions ................................................................................................................... 3
1.0 But du document .................................................................................................................... 3
2.0 Contexte du projet ................................................................................................................. 3
2.1 Objectif du projet .................................................................................................................. 3
2.2 Description du résultat final ................................................................................................ 4
2.3 Exigences fonctionnelles & techniques ............................................................................ 5
3.0 Gestion du contenu ............................................................................................................... 6
3.1 Sommaire du contenu ......................................................................................................... 6
3.1.1 Énoncé du périmètre du projet et livrables ..................................................................... 6
3.1.2 Exclusions ........................................................................................................................... 7
3.2 Structure de découpage (SDP) .......................................................................................... 7
3.3 Plan de gestion du contenu ................................................................................................ 9
3.3.1 Élaboration de l’énoncé du périmètre ............................................................................. 9
3.3.2 Processus de création de la SDP .................................................................................... 9
3.3.3 Responsabilités .................................................................................................................. 9
3.3.4 Approbation ......................................................................................................................... 9
3.4 Plan de gestion des modifications ..................................................................................... 9
3.4.1 Gestion des Modifications ................................................................................................. 9
3.4.2 Action corrective ................................................................................................................. 9
3.4.3 Action préventive ................................................................................................................ 9
3.4.4 Mise à jour ........................................................................................................................... 9
4.0 Gestion de la qualité ........................................................................................................... 10
4.1 Plan de contrôle de la qualité ............................................................................................. 10
4.1.1 Standards de qualité du projet ....................................................................................... 10
4.1.2 Les objectifs de qualité du projet ................................................................................... 11
4.2 Description des livrables et Métriques de qualité ............................................................... 11
5.0 Gestion des échéanciers ................................................................................................... 12
5.1 Référence de base de l’échéancier ................................................................................. 12
5.2 Affectation des ressources .......................................................................................................... 17
5.3 Plan de gestion de l’échéancier ............................................................................................ 17
5.3.1 Approche pour l’élaboration de l’échéancier ................................................................ 17
5.3.2 Approche pour le contrôle et maîtrise de l’échéancier ............................................... 18
5.3.3 Approche pour la gestion des changements à l’échéancier ...................................... 18
6.0 Gestion des coûts ................................................................................................................ 18
1
6.1 Budget .................................................................................................................................. 18
6.2 Flux de trésorerie ............................................................................................................... 20
6.3 Plan de gestion des coûts ................................................................................................. 21
7.0 Ressources Humaines ........................................................................................................ 22
7.1 Plan de gestion des ressources humaines .......................................................................... 24
7.2 Stratégies d’acquisition des ressources humaines ............................................................ 24
7.3 Organigramme de l’équipe de projet .................................................................................... 24
8.0 Parties Prenantes ................................................................................................................. 25
8.1 Analyse et classement des parties prenantes ............................................................... 25
8.2 Plan de management des parties prenantes ................................................................. 25
8.2.1 Particularités de certaines parties prenantes ............................................................... 26
8.2.2 Stratégies et actions ........................................................................................................ 26
9.0 Communications .................................................................................................................. 27
9.1 Plan de communication ..................................................................................................... 27
9.2 Gérer les communications ................................................................................................ 28
9.3 Maitriser les communications ........................................................................................... 28
10.0 Approvisionnement ............................................................................................................. 28
10.1 La stratégie d’approvisionnement .................................................................................... 28
10.2 Le processus d'appels d’offres ......................................................................................... 30
11.0 Risques ................................................................................................................................... 31
11.1 Identification des risques liés au projet ........................................................................... 31
11.2 Matrice de probabilité et d’impact .................................................................................... 32
11.3 Responsabilité, stratégie et réponse au risques ........................................................... 33
11.4 Plan de management des risques ................................................................................... 34
12.0 Approbation Finale du Plan de Management du Projet ............................................. 34
13.0 Annexes .................................................................................................................................. 35
Annexe A : Description détaillées des lots de travaux ............................................................. 35
Annexe B : Intégration coûts, échéancier et affectation des ressources............................... 39
Annexe C : Résumé du coût des ressources ............................................................................ 42
Annexe D : Matrice de traçabilité des exigences ...................................................................... 43
Annexe E : Registre et analyse des parties prenantes ............................................................ 44
Annexe F : Flux de trésorerie cumulatif ...................................................................................... 47
Annexe G : Matrice des responsabilités RACI .......................................................................... 48
Annexe H : Organigramme ........................................................................................................... 49
Annexe I : Profil des Employés de la Maison d’hôte................................................................. 50
2
Historique des versions
Version Date Auteurs Description
1.0 2019-10-08 Membres de l’équipe projet Plan de mise en œuvre – Partie 1 (Exigences;
références de base : contenu, coût, calendrier;
qualité)
1.1 2019-10-27 Samuel Rédaction du point 2.0 et 3.0
1.2 2019-10-28 Bachir Jamali Rédaction du contexte du projet 2.1 et des
exigences fonctionnelles et techniques 2.3
1.3 2019-11-05 Membres de l’équipe projet Finalisation de l’ébauche finale du Plan de
management, V1
2.0 2019-12-06 Membres de l’équipe projet Rédaction du plan final, Partie 2 (approvisionnement,
communications, RH, gestion, risques, parties
prenantes)
Afin de rencontrer ses objectifs stratégiques, l’entreprise a complété l’achat à l’hiver 2019
d’un terrain situé à Val-des-Monts (Québec) comprenant une bâtisse déjà existante, situé en
zone rurale et qui sera l’objet du projet Rénovation et lancement d’une Maison d’Hôte à Val-
des-Monts.
Tel que soulevé lors de la réunion du CA, un nouveau type d’hébergement permettra de
combler un besoin sur le marché pour des hébergements de catégorie « taille moyenne »
(soit environ 15 suites) et ainsi faire un pont entre l’offre présente de l’entreprise. Ce
nouveau type d’hébergement permettra ainsi d’attirer une clientèle plus jeune, qui désire
vivre des expériences de plein air, de gastronomie et d’exotisme. Selon l’analyse et la
recommandation du Comité exécutif, le lieu privilégié pour le développement du projet est
Val-des-Monts (Québec) en fonction de son potentiel touristique.
L’expérience de séjour
Une gastronomie diversifiée
3
Des activités touristiques au niveau de la région de Val-des-Monts
Une sensation de bien-être
La Maison d’Hôte à Val-des-Monts est havre de paix unique en son genre. Précieusement
nichée dans la région, ce concept original allie logement et loisirs pour la clientèle touristique
intéressée par la région. Paisible et propice à la détente, cette maison de vacances est
composée de chambres toutes équipées et soignées dans les moindres détails. Mobilier,
couleurs et décoration, tout a été pensé pour offrir une ambiance de zénitude.
Très spacieuses, les 15 chambres offrent une vue imprenable sur le lac Mc Arthur. Toutes
différentes, elles offrent chacune une décoration originale ainsi que des équipements de
standing.
Sur place, tout a été pensé et conçu dans les moindres détails pour faire passer à la
clientèle un moment d’évasion et de détente inoubliables. Les clients pourront profiter d’une
belle séance de SPA, de massages traditionnels, une gastronomie d’exception, une
ambiance de groupe conviviale et des activités variées dans la région de Val-des-Monts
proposées par le personnel de service. Les images suivantes montrent un aperçu du produit
final proposé.
4
2.3 Exigences fonctionnelles & techniques
Le tableau suivant présente les exigences fonctionnelles et techniques du projet. Une
matrice de traçabilité des exigences est aussi incluse à l’Annexe D.
Travaux Élevée Avoir des plans d’accès et - Un plan d’architecture qui répond aux besoins du
d’architecte & un design personnalisé projet en termes de qualité et de sécurité
designer pour les espaces et -Un design personnalisé et thématique pour les
chambres chambres
- le design et l’ameublement doit être conforme
dans l’ensemble à l’image de marque d’Hôtels
SEBIO (autre que pour les chambres qui auront des
thèmes marocains).
- les chambres doivent avoir une grandeur de 12m2
et deux des chambres doivent être accessibles pour
des personnes à mobilité réduite
Rénovations & Élevée Faciliter les conditions RENOVATION LOBBY : Un espace d’accueil
aménagement d’accueil et de séjour des (lobby), un comptoir de Front Desk, une installation
hôtes avec un téléphonique et WIFI
aménagement de qualité
de tous les espaces de la RENOVATIONS CHAMBRES : isolation efficace,
maison d’hôte
chauffage, installation de ligne téléphonique et
WIFI, les chambres devront contenir les
ameublements et équipements respectant les plans
de design
Achats et Moyenne S’assurer d’obtenir des La livraison devra être faite après que les travaux
logistique fournitures et équipements de rénovations aient été complétés (juste-à-temps)
sur une garantie prolongée
Gestion des Élevée - Organiser une semaine - Personnes compétentes ayant au minimum 2 ans
ressources de simulation pour avec d’expérience dans leur domaine respectif
humaines les clients réels pour
évaluer la formation
- Assurer un personnel de
service formé et efficace
Partenariats et Moyenne Prestataires de services et Les fournisseurs d’activités doivent être établis
permis partenariats pour diverses dans la région
activités
Marketing & Élevée Développer une campagne La campagne de marketing devra refléter l’image
Lancement marketing efficace pour le de marque des Hôtels SEBIO. Le plan de marketing
lancement et la promotion et les actions publicitaires doivent rejoindre le plus
de la maison d’hôte de personnes (régional, national & international).
5
3.0 Gestion du contenu
3.1 Sommaire du contenu
Cette section comporte deux parties spécifiques qui constituent les délimitations de notre
projet il s’agit de : l’énoncé du périmètre du projet (en fonction des six phases principales du
projet) ainsi que les exclusions.
6
3.1.2 Exclusions
Les exclusions suivantes ne font pas parties du périmètre du projet :
La bâtisse existante n’est pas détruite pour en construire une nouvelle
Aucun agrandissement du bâtiment
Le spa ne sera accessible qu’aux clients de la maison d’hôte
Aucune certification environnementale n’est recherchée
Aucune activité de divertissement ne sera tenue hors de la région
La Figure 1 présente la structure de découpage (SDP1) ainsi que les différents niveaux
(éléments majeurs et subordonnés) du projet et intègre le détail des SDP de contrats qui
seront réalisés par les contractants (architecte, designer, entrepreneur général, etc.).
L’annexe A présente la description détaillée des lots de travaux afin d’identifier les
informations détaillées sur les livrables et activités des différentes composantes de la SDP.
Les échéanciers sont intégrés dans la section Gestion des échéanciers (Section 5.0).
1
Puisque MS Project utilise WBS (Work Breakdown Structure), le rapport utilise autant le terme SDP que WBS.
7
Figure 1 : Structure de découpage (SDP)
Projet de Maison
d'Hôte
8
3.3 Plan de gestion du contenu
3.3.1 Élaboration de l’énoncé du périmètre
Le gestionnaire de projet est le catalyseur et à ce titre il à la charge de contrôler le bon
déroulement du projet. Il organise les réunions avec les membres de l’équipe de projet et
récupère les avis des uns et des autres afin de mettre en place les exigences à respecter
pour le projet. Il est également responsable de la gestion des échéanciers et du budget du
projet et s’assure de rester dans les limites autorisées.
3.3.3 Responsabilités
Une fois la SDP créé, elle sera présentée par le gestionnaire de projet au comité de pilotage
du projet pour approbation et en constituera la référence de base du périmètre.
3.3.4 Approbation
L’acceptation formelle des livrables achevés du projet se fera par une visite officielle du site
par le comité de pilotage du projet et de l’équipe projet afin de passer en revue les
exigences, le périmètre et les livrables.
9
4.0 Gestion de la qualité
4.1 Plan de contrôle de la qualité
Tout au long du projet, des opérations de suivi et contrôle sont menées par les responsables
assignés dans le tableau de la section 4.2 pour identifier toutes les pratiques non-conformes
aux standards ou à la norme établie par les Hôtels SEBIO. Aussitôt qu’une anomalie est
relevée, l’équipe en charge stoppe le processus dans le but de corriger ce qui a été mal fait
dans l’application du plan de gestion de la qualité. Si lors des inspections, le résultat est
conforme, l’équipe passe à la prochaine étape qui est celle de la documentation des
résultats; dans le cas contraire, celle-ci corrige les erreurs puis, soumet le travail à un autre
examen de conformité, jusqu’à l’obtention des résultats souhaités. Puis, dans la même
logique de suppression des mauvaises pratiques, des demandes de changement sont faites
et dès leur approbation, les changements sont appliqués et consignés. En ce qui concerne
les contrats d’approvisionnement, le contrôle qualité se fera en comparant les livrables aux
exigences spécifiées dans les contrats afin de s’assurer que tout est conforme. La figure 2
démontre comment s’effectuera le mandat de surveillance qualité du projet.
10
4.1.2 Les objectifs de qualité du projet
La gestion de la Qualité du projet de maison d’hôte des Hôtels SEBIO permettra d’atteindre
et pourquoi pas de dépasser les exigences des clients, de travailler dans le respect strict
des lois et règlements liées à la construction et à l’exploitation d’un établissement touristique
au Québec et enfin veillera au respect des normes établies dans le cadre dudit projet. Les
Objectifs plus spécifiques de la qualité du projet sont les suivants
11
Approvisionnement -Type de contrats Signature légale -Vérification de la Spécialiste en
: (choisir les contrats des contrats qualité des gestion de
Acheter du matériel avantageux ou marchandises l’approvisionnement
et des équipements gagnant-gagnant (mobiliers et et de la logistique
de bonne qualité avec les équipements) (à
fournisseurs) chaque livraison)
-Garantie
d’utilisation d’au
moins 5 ans
Partenariat avec -Nombre d’activités Signature légale Vérification des Le Gestionnaire de
les prestataires -Type d’activités des contrats antécédents des projet
d’activités partenaires
touristiques :
choisir des
partenaires fiables
qui offriront des
activités touristiques
de qualité aux
clients.
Les durées des plusieurs activités incluent des réserves des temps (tampons) afin d’assurer
une flexibilité au plan de management, de plus, des réserves de temps particulières ont été
prévues dans l’échéancier de certains lots de travail tels que travaux de rénovation (WBS
1.2.2), ainsi que Achats et logistique (WBS 1.2.3) pour ajouter de la flexibilité au niveau de
l’échéancier.
En fonction des activités prévues pour le projet, la première ébauche de l’échéancier avant
le nivèlement des ressources reflète un projet d’une durée d’environ 10 mois en fonction des
durées suivantes :
La maîtrise du projet et des changements (WBS 1.3) se fera tout au long du projet, avec
une concentration plus particulière sur 10 semaines à la fin du projet
La clôture du projet (WBS 1.4), incluant la mise en œuvre de la maison d’hôte se fera
sur 2 semaines.
12
Le projet comprend des contrats à prix forfaitaires avec des contracteurs externes tels que
les travaux d’aménagement et de rénovation. Ces lots de travail sont inclus dans la
référence de base de l’échéancier afin de donner la visibilité sur les échéances et des
contrats à prix forfaitaires. Toutefois, le détail des activités pour ces lots de travail seront
développés en détail par les sous-traitants sélectionnés pour le projet selon les outils de
gestion de projet propre aux sous-contractants.
Les jalons principaux qui sont inclus dans le logiciel de planification de projet sont capturés
dans la table suivante :
13
Figure 3 : Référence de base de l’échéancier
14
15
16
5.2 Affectation des ressources
Afin de mener le projet à terme, le gestionnaire de projet travaillera avec son équipe et fera
aussi appel à différentes ressources (personnes, consommable, coût), telles que détaillées
dans la Figure 4. Pour certaines ressources de type « travail », le taux horaire est inscrit à
0$/h, car il est compris dans le salaire annuel des employés des Hôtels SEBIO (ex :
gestionnaire de projet), ou bien le coût de la ressource est inclus dans un contrat à prix
forfaitaire (ex : Désigner, architecte, Entrepreneurs). Les ressources ont une allocation
proportionnelle permettant de facturer à intervalles au courant du projet pour le travail
effectué. Lorsqu’il y a un taux horaire, les frais généraux sont inclus. L’Annexe B présente
l’intégration entre les coûts (coût total des ressources et des coûts fixes par tâches),
l’affectation des ressources ainsi que l’échéancier du projet.
17
L’échéancier sera développé principalement à l’aide du jugement de l’équipe projet, qui,
de par son expérience dans ce type de projet a des connaissances spécialisées dans le
domaine. De plus, l’estimation par analogie sera utilisée en comparant avec d’autres
projets de construction semblables réalisés par Les Hôtels SEBIO.
Une fois l’ébauche de l’échéancier développée, celle-ci sera présentée pour approbation
au comité de pilotage du projet. Les parties prenantes participeront aussi à valider le
contenu de l’échéancier.
18
Les frais du contracteur de rénovation du restaurant: un contrat a un prix forfaitaire de
350 000 $ avec des frais consommables de 2 145 $
Les frais du contracteur de construction de spa: un contrat a un prix forfaitaire de 250
000 $ avec des frais consommables de 3 180 $
Les frais du contracteur d’aménagement paysager: un contrat a un prix forfaitaire de 80
000 $
Les frais de l’agence de communication : un contrat à prix forfaitaire de 150 000$ plus
des frais de publicité de 100 000$.
Les frais d’assurance de construction incluent une charge fixe de 12 000 $
Les frais du contracteur télécommunication: un contrat a un prix forfaitaire de 5000 $
Les frais de Licence et permis sont fixes à 15 000$.
Alors que le budget du projet ne contient pas certains salaires (ex : équipe projet) pour
les employés permanents des Hôtels SEBIO, il inclut le salaire des sept employés de la
maison d’hôte ainsi que de l’équipe d’installation (4 employés).
Le fond de contingence présente 7 % du coût total de projet.
19
6.2 Flux de trésorerie
Le graphique suivant représente l’évolution mensuelle des dépenses budgétées à partir de
la planification jusqu’à la fin du projet en fonction de l’échéancier planifié du projet. L’annexe
F présente le flux de trésorerie cumulatif du projet.
20
6.3 Plan de gestion des coûts
Les responsabilités
Le comité de pilotage du projet a la responsabilité d’approuver le budget. Le suivi sur le
budget et le calcul des écarts de coût sera sous la responsabilité du gestionnaire de projet et
son équipe.
Le suivi
Les outils de suivi des couts sont Microsoft Project et Excel. L’équipe de projet sera
responsable de faire les calculs et utilisera la méthode de la valeur acquise. L’utilisation de
MS Project permet d’identifier les ressources et les coûts de tâches qu’il faudrait suivre et
l’évaluer par rapport aux ressources budgétaires afin de vérifier le taux de salaire, le taux
d’utilisation et les couts fixes nécessaires. Le suivi à travers le planning de référence des
couts budgétisés et les comparer avec les couts réels au fur et à mesure.
Les rapports
Les rapports sont évalués à partir des réunions bimensuelles par le gestionnaire de projet et
son équipe afin d’analyser les éléments du budget.
Les modifications
Tout changement au budget de moins de 50 000$ pourra être approuvé par le gestionnaire
de projet. Pour tout montant au-delà, il faudra passer par le processus de contrôle et le faire
approuver par le comité de pilotage du projet. Une fois un changement est imposé à travers
le processus du contrôle, le comité de pilotage du projet sera réuni pour approuver les
modifications nécessaires. Les modifications devront être faites à travers les variations des
coûts.
21
7.0 Ressources Humaines
Le tableau suivant présente les types de ressources, le nombre, le profil et leur rôle. Les ressources humaines externes sont mentionnées ici
mais sont également en lien avec la section approvisionnement où vous trouverez leur processus d’acquisition.
Dans le but d’organiser et de bien planifier l’exécution des activités du projet, une matrice des responsabilités a été créée par le gestionnaire
de projet dans l’optique de définir les responsabilités et le niveau hiérarchique de chaque membre de l’équipe vis à vis de chacun des lots de
travail. Vous trouverez à l’annexe G la Matrice RACI pour plus de détail.
1 leadership et a de solides coordonne tous les acteurs concernés par le projet et veille à ce que
compétences dans la gestion des la Maison d’hôte soit prête et opérationnelle selon les échéances.
hommes
Spécialiste en Autonomie, créativité et expert en Son rôle est de définir la stratégie Marketing au tour de l’ouverture
des
marketing 1 stratégie marketing et en de la Maison d’hôte. Il veille à ce que les communications soient
développement de produit. cohérentes et efficaces.
Spécialiste en gestion Connaissances du domaine légal en Sous la coupole du gestionnaire de projet il s’assure du respect des
L’ÉQUIPE DE PROJET
(Employés internes
des opérations 1 construction, maîtrise de la engagements contractuels de service et des niveaux de marges
rédaction de contrats et de leur convenus
respect vigilance, et fermeté
Spécialiste en gestion Capacité de bien gérer le budget, Il veille à contrôler le budget et mène des activités de surveillance et
des finances 1 capacité de réduire les coûts et de contrôle afin que les dépenses soient les plus prêt possible des
éviter les dépassements des coûts, fonds prévus. Il est chargé de sonner l’alerte lorsqu’il y a
SEBIO)
Employés de Rh des Capacité de détailler un profil Ils sont appelés pour s’occuper spécifiquement de l’embauche des
hôtels SEBIO 2 d’embauche, expert en entrevue employés de la maison d’hôte
d’embauche, maîtrise des
techniques d’embauche (test,
22
examens, interview)
Installateurs Rapides, professionnels, Les installateurs ont pour rôle d’installer tout le matériel et les
4 polyvalents, et engagés, homme à appareils achetés et livrés lors du processus d’approvisionnement.
tout faire.
RESSOURCES HUMAINES EXTERNES
Contracteur pré-travaux Chaque contracteur Professionnels et entrepreneurs Ils réalisent les travaux de rénovation de la maison d’hôte. La
Contracteur rénovation définit le nombre de spécialisés dans le domaine de la concrétisation de leur ouvrage passe par la rénovation des
CONTRACTEURS
des chambres ressources humaines construction ayant à leur actif chambres, de la cuisine et du restaurant, l’aménagement paysager
Contracteur rénovation dont il a besoin pour plusieurs ouvrages de référence. ainsi que la construction du Spa de type NORDIK
du restaurant compléter son ouvrage Ps : les contracteurs gèrent leurs propres équipes
Contracteur
construction Spa
Contracteur
Aménagement
paysager
Architecte Possède de bonnes compétences L’architecte est chargé de concevoir le projet architectural de la
1 techniques et maîtrise les règles maison d’hôte ; c’est-à-dire de définir par des plans et document
liées à la construction. Possède un écrits, la composition du bâtiment, l’organisation des différentes
portfolio chargé pièces ainsi que leurs tailles respectives.
ADDITIONNELLES (CONTRATS)
Designer Capacité de renforcer l’image visuel Le designer lui s’occupe de la partie esthétique de la maison d’hôte.
1 de l’espace, d’organiser les objets Il chargé plus précisément du choix des matériaux, des couleurs, de
RESSOURCES HUMAINES
dans les pièces de façon artistique, l’éclairage et de régler les problèmes d’ergonomie à travers des
afin de créer une bonne ambiance plans. Son rôle est également de définir un thème particulier pour
dans la maison d’hôte et respecter chacune des chambres de l’établissement.
les thèmes dans les chambres
Techniciens télécom Compétences en installations et
4 raccords des systèmes de
communication mobiles ou
terrestres
Consultant externe en L’agence de publicité Bonnes références, avoir un esprit Grâce aux informations recueillies auprès de l’équipe Marketing, le
publicité se chargera de définir imaginatif, maitriser l’art de consultant en publicité sera chargé de mettre sur pied un message
le nombre d’employés communiquer, expert en publicité publicitaire attrayant pour la promotion de la maison d’hôte.
dont elle a besoin.
23
7.1 Plan de gestion des ressources humaines
La figure ci-dessous démontre comment le gestionnaire de projet appliquera le processus de
gestion des ressources humaines de leur acquisition jusqu’à la maitrise. Grâce à ses
compétences en management et en leadership, ce dernier sera en mesure de motiver son
personnel, de résoudre les conflits, de communiquer honnêtement et ouvertement dans le
but de créer une ambiance propice à la performance.
24
COMITÉ DE
PILOTAGE
Colin Lindsay &
Georges Seba
GESTIONNAIRE
DE PROJET
Bachir Jamali
Spécialiste
Spécialiste des Spécialiste Spécialiste
approvisionnem
Opérations finances Marketing
ent et logistique
Samuel Nengue Isabelle Landry Omar Lazibi Estelle Ndi
25
8.2.1 Particularités de certaines parties prenantes
Selon l’analyse préliminaire des parties prenantes, les citoyens de Val-des-Monts, plus
particulièrement ceux résidents dans la zone avoisinante la maison d’hôte signalé des
inquiétudes face au projet. Ces résidents ont signalé des préoccupations pour le va et
vient durant les travaux de rénovation.
Les contracteurs et consultants externes ont été identifiés comme étant présentement
inconscients du projet, de par le fait que les appels d’offres n’ont pas encore été faits.
Certaines des stratégies élaborées dans la section suivante aideront lorsque les appels
d’offres auront été complétés.
26
prenantes en cours de projet. Cette FAQ sera mise à jour au fur et à mesure que
le projet avancera.
9.0 Communications
27
9.2 Gérer les communications
Le plan de gestion de communication permet de stocker, maintenir et distribuer les
informations compréhensibles où le chef de projet doit sauvegarder ses communications à
l’aide d’une base de données relationnelles dans le but de confronter les imprévus du projet.
Pendant que le projet est en cours, la plupart des parties prenantes devront recevoir des
informations à son sujet. Des questions fréquemment posées (FAQ) seront créées et
disponibles sur le site Web de SEBIO Hotels afin de garantir l'efficacité des communications.
10.0 Approvisionnement
28
critères très spécifiques au niveau de la technicité, de la durabilité ou du coût d’acquisition.
Par contre, certains produits ne peuvent pas passer par le même processus car il s’agira
d’un achat à faible impact sur la qualité de service tel que les biens consommables qui
parfois ne nécessitent pas une grande décision ou peuvent ne pas dépendre d’un seul
fournisseur. Il a été estimé pour des raisons de sureté d’approvisionnement et de bonne
gestion des stocks, d’éviter le processus d’appels d’offres à ce niveau.
Appel
Contracteur de Démolition, d’offre Avoir un expert en rénovation
rénovation nettoyage et pour garantir un travail de 1 156 995 $
rénovation Date: 20 chantier optimal
Février
2020
29
Achat d’un mobilier adapté au
Meubler la maison Appel concept de la maison d’hôte
Mobilier d’hôte dans son d’offre pour les espaces communs 500 000 $
ensemble (front desk, restaurant,
Date: 03 sanitaires...) et pour les
Juin 2020 chambres
Équiper la cuisine et le
Appel restaurant avec des produits
Équipements & Équiper la cuisine et d’offre électroménagers et ustensiles 100 000 $
électroménager le restaurant professionnels en vue de
s Date: 03 garantir la qualité de service
Juin 2020
Stock de produits
Produits alimentaires pour la Avoir à gérer un stock optimal et
périssables restauration Achat continue de produits périssables
(alimentation) (produits d'épicerie, fruits et
Date: 26 légumes, viandes, boissons...) 300 000$
Mai 2020 pour assurer un service de
restauration de qualité adapté
au menu proposé
30
- Établir une liste de contracteurs
- Envoie des Appels d’offre par email aux contracteurs ciblés : ces documents
comprennent toutes les informations nécessaires pour que chaque contracteur
puisse soumissionner notamment :
La description et la présentation des hôtels SEBIO
Les documents à transmettre
Conditions de soumission
Délai de fermeture de l’appel d’offres, lieu de réception et d’ouverture des
soumissions
Nom du représentant des hôtels SEBIO avec qui communiquer
Type de contrat à signer
Type de rénovation à effectuer, lieu, et durée des travaux
- Rencontre entre le gestionnaire de projet, l’architecte et tous les soumissionnaires
dans le but de donner des informations supplémentaires (pour que tous aient le
même niveau d’information).
- Réception des soumissions
- Choix des meilleurs candidats
- Signature des contrats
11.0 Risques
31
Source de risque Catégorie Causes identifiées et Signes et symptômes
déclencheurs
Plans d’architecture Échéancier Les plans de l’architecte L’architecte n’est pas
ne prennent pas en capable de présenter en
considération tous les détail les plans
éléments inclus dans le
projet
Appel d’offre Echéancier Les candidats répondant Le processus
à l’appel d’offre n’ont pas d’embauche est plus long
les compétences à cause de l’absence de
nécessaires pour la candidats valables
réalisation du projet
Augmentation du coût Budget Le changement dans la Variations de prix des
des matières premières conjoncture économique matières dans les
crée des magasins grandes
bouleversements dans surfaces
l’économie
Ressources humaines Ressources La main d’œuvre dans la Nombre de candidat
région est rare et peu insuffisant pour garantir
d’individus ont les le démarrage du projet
compétences
Clientèle Opération La clientèle ne semble Les hôtels SEBIO
pas intéressée par le n’arrivent pas à attirer
type d’hébergement suffisamment de client
proposé par les Hôtels durant son lancement
SEBIO
Aménagement Achats et logistique Retard de livraison du Les Hôtels SEBIO
Echéancier mobilier et de n’arrivent pas à obtenir
l’électroménager tout l’équipement
nécessaire dans la
région
Activités Opération Les activités Les partenaires ne sont
développées ne couvrent pas capables d’offrir des
pas toute l’année services de
divertissement tout au
long de l’année
Permis d’exploitation et Echéancier Les hôtels SEBIO sont Les demandes sont
de construction incapables d’obtenir les retournées pour cause
permis liés à d’irrégularités
l’exploitation
Probabilité
Très faible (1) Faible (2) Moyenne (3) Elevée (4) Très élevée (5)
Très Faible 1 2 3 4 5
(1)
Faible (2) 2 4 6 8 10
impact
Moyenne (3) 3 6 9 12 15
Elevée (4) 4 8 12 16 20
Très élevée 5 10 15 20 25
(5)
32
# Risques P I S Mitigation P I S Contingence
Les plans de l’architecte 2 5 10 Rencontrer l’architecte afin 1 1 1 Révision des plans par
ne prennent pas en d’évaluer l’ampleur du en deuxième
1 considération tous les design qu’il aura établit architecte
éléments inclus dans le
projet
Les candidats répondant 2 5 10 Spécifier dans l’appel d’offre 1 1 1 Etendre l’appel d’offre
à l’appel d’offre n’ont les compétences et le dans les grandes villes
2 pas les compétences nombre d’année
nécessaires pour la d’expérience requise
réalisation du projet
Le changement dans la 1 2 2 Prévoir des coûts de 1 2 2 Prévoir un prêt auprès
conjoncture économique contingence de Lindsay Holdings
3 crée des
bouleversements dans
l’économie
La main d’œuvre dans la 2 5 10 Embaucher dans les 2 2 4 Mettre un accent sur la
région est rare et peu secteurs comme Gatineau et formation afin de
4 d’individus ont les Ottawa afin d’élargir s’assurer que tout le
compétences l’éventail de possibilité processus de gestion
est bien assimilé
La clientèle ne semble 4 5 20 Mettre en place plusieurs 2 3 6 Mettre en place des
pas intéressée par le séances test afin d’habituer sondages de
5 type d’hébergement le client au type satisfaction afin de
proposé par les Hôtels d’hébergement recueillir les avis des
SEBIO clients
Retard dans la livraison 3 5 15 Placer des commandes une 2 2 4 Contacter plusieurs
du mobilier et de semaine avant la date fournisseurs et
6
l’électroménager prévue afin d’éviter des commander par lot
retards
Les activités 2 2 4 Offrir un nombre d’activités 1 1 1 Avoir une réserve
développées ne limitées durant des périodes d’activités avec les
couvrent pas toute bien spécifiques des quatre offres fournisseurs qui
7
l’année suite au saisons peut facilement être
désistement de l’un des déployée
fournisseurs
Les hôtels SEBIO sont 1 5 5 Rassembler toute la 1 1 1 Mise en place d’un
incapables d’obtenir les documentation légale contrôle documentaire
permis liés à nécessaire à l’obtention des et des normes de
8 l’exploitation permis d’exploitation et déroulement du projet
s’assurer que les normes
d’exécution du projet sont
respectées
P: Probabilité ; I: Impact ; S: Solution
33
Equipe de projet Opération Atténuer Mettre en place des Exploitation
sondages de
satisfaction afin
d’améliorer
l’expérience client
Equipe de projet Approvisionnement Eviter Signer avec plusieurs Logistique
fournisseurs afin
d’assurer un flux
ininterrompu de
mobilier et de denrées
Equipe de projet Opération Transférer Rappeler aux Exploitation
différents fournisseurs
d’activités que leur
contrat est sur une
base annuelle et n’est
valide que si les
activités sont offertes
jusqu’à la fin de
l’année
Gestionnaire de projet Administration Escalader Communiquer avec le Echéancier
comité de pilotage du
projet afin qu’il apporte
un appui nécessaire à
la demande de permis
34
13.0 Annexes
Annexe A : Description détaillées des lots de travaux
35
Objectif : S’assurer que les décors précédents soient changés afin d’incorporer les
nouveaux designs
Responsable : Contracteur
Lot de travail : 1.2.2.4 Rénovations (cuisine et restaurant)
Description : Nettoyage de la cuisine et remodelage
Objectif : Offrir plus d’espaces afin de créer un petit restaurant dans le but de
satisfaire les besoins alimentaires de la clientèle
Responsable : Contracteur
Lot de travail : 1.2.2.5 Construction du SPA
Description : Réaménager l’espace alloué au spa afin de recréer l’expérience Spa Nordik
Objectif : Créer un cadre de détente pour les utilisateurs
Responsable : Contracteur
Lot de travail : 1.2.2.6 Aménagement paysager
Description : Créer un espace écologique offrant une atmosphère zen
Objectif : Offrir aux utilisateurs la possibilité d’apprécier les espaces verts et de
pratiquer des activités de jardinage
Responsable : Contracteur
Lot de travail : 1.2.2.7 Télécoms (installation téléphone et réseau)
Description : L’aspect des télécoms inclus l’installation du système de surveillance et
alarmes, ligne de téléphone, l’internet, le réseau informatique et le réseau
électronique.
Objectif : Faciliter le service à la clientèle, le traitement des réservations (maison
d’hôte) et achats (restaurant, activités), assurer la sécurité des lieux et
faciliter l’administration de la maison d’hôte.
Responsable : Trois techniciens de différentes entreprises seront responsables de leurs
tâches respectives pour ce lot (Alarme; Vidéotron; Réseaux).
36
Responsable : Équipe d’installation de Les Hôtels SEBIO
37
Description : Mettre en place les éléments planifiés dans le plan de marketing
Objectif : S’assurer que la compagnie marketing et le département marketing des
Hôtels SEBIO soient sur la même longueur d’onde
Responsable : Département marketing et contracteur
Lot de travail : 1.2.6.4 Préparations au lancement & lancement
Description : Finition des derniers détails et invitation des entreprises de tourisme locales
et des agences de voyage
Objectif : Lancer l’ouverture de la maison d’hôte
Responsable : Comité de pilotage du projet, Équipe de projet
38
Annexe B : Intégration coûts, échéancier et affectation des ressources
39
40
41
Annexe C : Résumé du coût des ressources
Le tableau suivant présente un résumé du coût des ressources utilisées pour le projet.
42
Annexe D : Matrice de traçabilité des exigences
43
Annexe E : Registre et analyse des parties prenantes
44
un profit financier
P8 Contracteur Faire les travaux de rénovation Compléter les travaux en Contribution : le C : Inconscient IN : 2
(SPA) pour le spa attenant à la maison fonction des besoins, assurer contracteur contribue S : Leader IT : 1
d’hôte la satisfaction de son client; directement à la
être payé à temps et réaliser réalisation du projet
un profit financier
P9 Contracteur Faire les travaux d’aménagement Compléter les travaux en Contribution : le C : Inconscient IN : 2
(aménagement paysager extérieur et du fonction des besoins, assurer contracteur contribue S : Leader IT : 1
paysager) stationnement la satisfaction de son client; directement à la
être payé à temps et réaliser réalisation du projet
un profit financier
P10 Consultant Contribuer au développement de Compléter les travaux en Contribution : le C : Inconscient IN : 2
externe la campagne de marketing, et fonction des besoins, assurer consultant contribue S : Leader IT : 1
(publicité & responsable pour la coordination la satisfaction de son client; directement à la
comms) de la publicité être payé à temps et réaliser réalisation du projet
un profit financier
P11 Architecte Concevoir les plans de Compléter les travaux en Contribution : C : Inconscient IN : 2
rénovations et d’aménagement de fonction des besoins, assurer l’architecte contribue S : Leader IT : 3
la maison d’hôte la satisfaction de son client; directement à la
être payé à temps et réaliser réalisation du projet
un profit financier
P12 Designer Concevoir les plans de designs et Compléter les travaux en Contribution : le C : Inconscient IN : 3
liste d’achat pour la maison d’hôte fonction des besoins, assurer designer contribue S : Leader IT : 2
la satisfaction de son client; directement à la
être payé à temps et réaliser réalisation du projet
un profit financier
P13 Techniciens Installation du système de Compléter les travaux en Contribution : les C : Neutre IN : 4
(réseau / surveillance et alarmes, ligne de fonction des besoins, assurer techniciens contribuent S : Leader IT : 4
télécoms) téléphone, l’internet, le réseau la satisfaction de son client; directement à la
informatique et le réseau être payé à temps et réaliser réalisation du projet
électronique un profit financier
P14 Employés de la Assurer le bon roulement de la Travailler dans un bel Contribution : les C : Inconscient IN : 1
maison d’hôte maison d’hôte et une expérience environnement et se réaliser employés contribuent S : Leader IT : 1
client positive en tant qu’employés directement à la
réalisation du projet
P15 Clientèle de la Séjourner à la maison d’hôte et Séjourner dans un endroit Intérêt : les clients de la C : Inconscient IN : 1
maison d’hôte participer aux activités paisible et propice à la détente maison d’hôte sont S : Supportif IT : 1
tout en pouvant faire affectés directement par
l’expérience d’activités dans la le projet
région
P16 Agences de Faire connaître l’offre de service Obtenir les informations Intérêt : les agences de C : Neutre IN : 4
voyage de la maison d’hôte à leur pertinentes au sujet de la voyage sont affectées S : Leader IT : 3
clientèle maison d’hôte par les informations
45
découlant du projet
P17 Fournisseurs Livrer la marchandise selon les Assurer le service à la Contribution : les C : Supportif IN : 2
(mobilier, critères de qualité et d’achat clientèle, livrer la marchandise fournisseurs contribuent S : Leader IT : 4
fournitures (selon les termes contractuels) commandée; être payé à directement à la
équipements & temps et réaliser un profit réalisation du projet
nourriture) financier
P18 Gouvernement Fournir les permis nécessaires au Assurer que le projet et la Connaissances : via C : Inconscient IN : 2
du Québec projet ainsi qu’une subvention maison d’hôte soit conforme à l’obtention des permis S : Supportif IT : 5
(tourisme) financière selon les programmes la réglementation en vigueur
de développement touristiques en
région
P19 Municipalité de Fournir les permis nécessaires au Assurer que le projet soit Contribution : la C : Inconscient IN : 2
Val-des-Monts projet, aider avec la mise en conforme à la règlementation valorisation que peut S : Leader IT : 1
valeur du projet via les forums en vigueur; faire rayonner faire la municipalité peut
disponibles l’offre touristique de la influencer le succès du
municipalité afin que celle-ci projet
bénéficie d’une augmentation
de l’affluence touristique;
percevoir des taxes
municipales de la maison
d’hôte
P20 Tourisme Contribuer à la valorisation de Obtenir les informations Intérêt : Les résultats du C : Supportif IN : 4
Outaouais l’offre de service de la maison pertinentes au sujet de la projet viendront bonifier S : Leader IT : 5
d’hôte au sein de l’industrie maison d’hôte afin de mieux les informations sur la
touristique québécoise remplir son mandat dans la région
région
P21 Résidents et Clients potentiels (pour le Assurer que le projet soit Intérêt : Les résultats du C : Résistant IN : 3
commerces restaurant ou les activités offertes) bénéfique pour et qu’il projet vont influencer la S : Supportif IT : 2
existants à Val- Bénéficiaires d’une augmentation n’engendre pas d’éléments qualité de vie des
des-Monts de l’industrie touristique de leur négatifs dans leur lieu de résidents de la
région résidence municipalité.
P22 Médias locaux Aider dans la communication sur Obtenir des informations Intérêt : Les résultats du C : Inconscient IN : 5
et régionaux le projet avec la communauté de précises sur la nature du projet projet viendront S : Supportif IT : 4
Val-des-Monts ainsi que les ainsi que des dates contribuer aux
clients potentiels importantes publications des médias
46
Annexe F : Flux de trésorerie cumulatif
Le graphique suivant présente le flux de trésorerie cumulatif du projet en fonction du budget
total de 3 597 775$.
47
Annexe G : Matrice des responsabilités RACI
48
Annexe H : Organigramme
49
Annexe I : Profil des Employés de la Maison d’hôte
50