El Empowerment Como Factor para La Motivación Laboral de Los Empleados de Visión Mundial Honduras

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE HONDURAS
“NUESTRA SEÑORA REINA DE LA PAZ”
DIRECCIÓN DE POST GRADO E INVESTIGACIÓN
TEMA: “EL EMPOWERMENT COMO FACTOR PARA LA
MOTIVACIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS DE VISIÓN
MUNDIAL HONDURAS”
PREVIO A OBTENER EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS
PRESENTADA POR:
MARCEL RODRIGO ESCOBAR RAMIREZ
ASESOR TÉCNICO
LIC. JOHANA ORDOÑEZ MAE
ASESOR METODOLÓGICO
ING. JAIRO NUÑEZ MAE
LA CEIBA ATLÁNTIDA, FEBRERO DE 2012
0
AGRADECIMIENTOS
Doy gracias Dios que me ha acompañado, apoyado e iluminado en todo

momento mediante su amor y voluntad. Agradezco a mi madre María
Santísima cuya amorosa compañía ha sido muy edificante en mi fe.
A mi Mamá y Papá, cuyo apoyo y esfuerzos contenidos en mi, han sido un

componente primordial para la culminación de esta etapa. A mi hermano
Mario René y mi hermana María Teresa que me han apoyado
incondicionalmente, me han brindado su paciencia y escucha en todo
momento. A todos mis amigos que con sus sinceras palabras han
adornado mi vida de muchas bendiciones que Nuestro Señor
constantemente me regala.
A Visión Mundial Honduras en especial al licenciado Walter Martínez, ya

que su apoyo, consentimiento y consejo fueron de gran aporte en el
presente trabajo.
A mis alumnos y catedráticos por todo el conocimiento que han compartido

conmigo.
1
INDICE
1 INTRODUCCIÓN .................................................................................... 4
2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 6
3 OBJETIVOS ............................................................................................ 9
3.1 Objetivo General ............................................................................. 9
3.2 Objetivos específicos ..................................................................... 9
4 APORTES ............................................................................................. 10
5 MARCO TEÓRICO ............................................................................... 11

5.1 FUNDAMENTO CIENTÍFICO ......................................................... 11
5.1.1 Conceptos de organización ...................................................... 11
5.1.2 Diversas eras de organización ................................................. 13
5.2 EMPOWERMENT ........................................................................... 14
5.2.1 Etimología de empowerment .................................................... 14
5.2.2 Conceptos de empowerment .................................................... 14
5.2.3 Raíces del empowerment .......................................................... 16
5.2.4 Otras perspectivas teóricas de empowerment ....................... 17
5.2.4.1 Teoría de empowerment estructural..................................... 18
5.2.4.2 Teoría de empowerment psicológico ................................... 19
5.2.4.3 Punto de vista sociológico del empowerment .................... 20
5.2.4.4 Teoría de empowerment de Zimmerman ............................. 22
5.2.4.5 Teoría de empowerment de Terry Wilson ............................ 23
5.2.5 ¿Por qué implementar el empowerment? ............................... 27
5.3 MOTIVACIÓN LABORAL .............................................................. 28
5.3.1 Conceptos de motivación ......................................................... 28
5.3.2 Concepto de motivación laboral .............................................. 29
5.3.3 Breve reseña de la motivación en administración ................. 30
5.3.4 Teorías de la motivación ........................................................... 31
6 MARCO CONTEXTUAL ....................................................................... 41

6.1 Visión Mundial Honduras ............................................................. 41
2
6.2 Historia de Visión Mundial Honduras ......................................... 41
7 RELACIÓN ENTRE EMPOWERMENT Y MOTIVACIÓN .................... 44
8 VARIABLES DEL ESTUDIO ................................................................ 46

8.1 Diagrama sagital ........................................................................... 46
8.2 Matriz de variables e indicadores ............................................... 47
9 HIPÓTESIS ........................................................................................... 48
10 INSTRUMENTO DE MEDICIÓN ........................................................... 49

10.1 Diseño de la investigación. Ficha técnica .................................. 49
10.2 Fuentes de información: Población y Muestra .......................... 50
10.3 Instrumento de medición ............................................................. 51
11 PLAN DE ANÁLISIS ............................................................................. 55

11.1 Libro de códigos ........................................................................... 55
11.2 Matriz de Datos .............................................................................. 57
11.3 Pruebas Estadísticas a Utilizar .................................................... 57
12 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS ............................. 59

12.1 Coeficiente Alfa de Cronbach ...................................................... 59
12.2 Coeficiente de Correlación de Spearman ................................. 62
12.3 Análisis descriptivo ...................................................................... 65
13 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS A LA LUZ DEL MARCO

TEÓRICO .................................................................................................... 68
14 CONCLUSIONES ................................................................................. 70
15 BIBLIOGRAFÍA..................................................................................... 71
Anexos ........................................................................................................ 73
3
1 INTRODUCCIÓN
El estudio que se presenta a continuación pretende dar a conocer si se

presenta alguna relación entre el empowerment y la motivación laboral
dentro de Visión Mundial Honduras. Iniciando con la delimitación del
problema en donde se expone y se justifican las bases del estudio.
La pregunta con la cual nace la presente investigación es: ¿Existe relación

entre el empowerment y la motivación laboral en los empleados de Visión
Mundial Honduras?
Esto lleva a concebir el objetivo general y con ello tres específicos,
obtenido así el marco en donde la sustentación conceptual del presente
estudio se analiza y plasma con el debido alcance buscado por la
investigación.
Conformado el marco teórico se sustenta y se propone comprobar la

hipótesis:
H1: A mayor empowerment mayor motivación laboral.
A partir de estas relaciones se genera un instrumento de medición cuyo fin

es comprobar la correlación entre las variables empowerment y motivación
laboral, sustentar la hipótesis central del estudio y determinar con ello la
implicación de ambas variables.
Analizando los datos obtenidos se alcanza las siguientes conclusiones:
4
 El empowerment si tiene una relación muy significativa con la
motivación laboral del empleado en VMH. Considerando dentro de la
motivación laboral aquellos factores internos y externos en los cuales
se logra desarrollar el recurso humano. Por lo que será de gran
aporte en VMH la aplicación de esta técnica para elevar sus índices
de motivación actuales, además de todas las prácticas que conlleve
la implementación del empowerment dentro de la organización.
 El nivel jerárquico no se vincula con el facultamiento en la toma de

decisión que al empleado se le confíe. El empowerment no depende
del nivel jerárquico sino más bien de la función o proceso con el que
el colaborador éste directamente relacionado. Por lo tanto, se
concluye que dentro de VMH se practica el empowerment sin
fundamentar este sobre el nivel jerárquico, ya que se confía que el
empowerment depende del proceso y no del nivel jerárquico.
 El empowerment no está diferenciado por el género en VMH. En

dicha organización actualmente por políticas de protección, debido a
que algunos de los proyectos se encuentran en zonas de riesgo para
personal femenino, se establece cierta relación entre la proporción de
empleados mujeres y empleados varones, lo que resulta una manera
de control del género que un empleado tenga en virtud del
empowerment existente en dicha organización.
5
2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
Citando a (Figuera & Paisano, 2006), las personas son el valor más
importante de la organización, por ser el elemento dinamizador dentro
de la misma, por lo tanto, es necesario trasmitirles la visión de los
objetivos de la empresa para que éstas contribuyan a ese fin. La vieja
forma de gestión que controla los pasos de los trabajadores se
considera obsoleta, tanto del punto de vista de la productividad, como
desde la motivación de los empleados, porque no tienen la oportunidad
de manifestar sus competencias y habilidades.
Según (SHT, 2010), la creciente competencia, en combinación con la

gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad,
flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un
estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las
personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de
administración: el empowerment.
Expone además (Figuera & Paisano, 2006), que esta técnica es una
nueva forma de gestión de recursos humanos y se basa principalmente
en delegar autoridad y responsabilidad trayendo beneficios tales como:
incremento de la creatividad, aumento de la responsabilidad, autoridad y
compromiso en la satisfacción del cliente, a demás contribuye a
impulsar el liderazgo participativo y el trabajo en equipo. La estrategia se
apoya en la premisa de quienes están relacionados directamente con el
6
puesto de trabajo son los más indicados para tomar las decisiones al
respecto, ya que son quienes conocen y poseen las actitudes para ello.
Agrega a su argumento (Figuera & Paisano, 2006), que la participación

de todos los trabajadores en el proceso de mejora continua permitirá a
cualquier institución lograr el éxito. Para fomentar esta participación es
necesario facultar al personal para la toma de decisiones orientadas a
proporcionar soluciones a problemas; generando en los trabajadores
una sensación de pertenencia y se desarrollando el espíritu de
colaboración empresa-trabajador. Los empleados desean ser valorados
y respetados, y esta herramienta viene a llenar el vacío que sienten
muchos trabajadores porque sus ideas, opiniones y expectativas no son
tomadas en cuenta.
Mostraría un gran aporte el estudiar la aplicación práctica del

empowerment como medio para gestionar la motivación laboral, en una
organización como Visión Mundial Honduras, para así determinar
verdaderamente si la aplicación del empowermet se puede llegar a
utilizar como una herramienta para elevar la motivación laboral sobre los
empleados en dicha organización, si así se requiere dentro de la
estrategia de desarrollo del talento humano, fundamentado este
argumento en un estudio realizado por (García, 2005) en donde se
encontró con un resultado positivo de como la implementación del
empowerment es un medio para lograr la motivación laboral en los
empleados.
7
Es por lo antes mencionado que surge la pregunta problema del
presente estudio en donde se buscará responder si: ¿Existe relación
entre el empowerment y la motivación laboral en los empleados de
Visión Mundial Honduras?
8
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
Determinar la relación entre el empowerment y la motivación laboral

en los empleados de Visión Mundial Honduras.
3.2 Objetivos específicos
3.2.1 Determinar sí el empowerment tiene relación con la motivación

laboral de los empleados de VMH.
3.2.2 Determinar sí se da diferencia entre la relación del

empowerment y la motivación laboral de acuerdo a los niveles
jerárquicos de VMH.
3.2.3 Conocer sí el género del empleado se relaciona con el

empowerment dentro de VMH.
9
4 APORTES
La presente investigación pretende dar a conocer el nivel de significancia

entre el empowerment y la motivación laboral, que se presenta sobre los
empleados de Visión Mundial Honduras, además de determinar si se
muestra algún indicio del empowerment y motivación laboral en dicha
organización.
Como resultado de un estudio interno que se realizó en el año 2008,
dentro de VMH, se conoció que la motivación fue de un 25%, donde para
la obtención de dicho porcentaje se tomaron como indicadores actividades
organizacionales relacionadas con el trabajo y salarios.
Índice que en virtud de la organización resulta ser un factor de alta
significancia y alerta, fundamentando con esto la búsqueda de técnicas
que mejoren la motivación laboral, ya que según menciona la unidad de
recursos humanos de VMH este porcentaje viene a repercutir y generar
un efecto en cadena negativo en todas las actividades de VMH.
El estudio pretende a la vez contestar los objetivos planteados a la luz del
marco teórico correspondiente, con la finalidad de mostrar y considerar la
conveniencia de practicar el empowerment como medio de motivación
laboral de los empleados a todo nivel que laboran en Visión Mundial
Honduras.
10
5 MARCO TEÓRICO
A continuación se expone el marco teórico del estudio que se presenta

en el cual se mostrará un pequeño apartado donde se enunciará una
breve descripción sobre el cimiento científico de la actual investigación,
descubriendo primeramente el concepto de organización e historia de
las organizaciones, ya que constituyen el escenario en donde se
desenvuelve la investigación.
También se presenta el desarrollo de las variables en estudio a través

de las teorías o enfoques encontrados desarrollando las dimensiones de
cada variable junto con sus indicadores, además expone las relaciones
entre empowerment y motivación laboral a la luz de las teorías
estudiadas, entre las cuales destacan autores como Terry Wilson y Marc
A. Zimmerman, de los cuales se obtuvo las bases de empowerment;
Frederick Herzberg y Stephen Robbins con quienes se sustento la teoría
de motivación laboral.
5.1 FUNDAMENTO CIENTÍFICO
5.1.1 Conceptos de organización
Según (Robbins&Coulter, 2005), una organización es “una asociación

deliberada de personas para cumplir una determinada finalidad”
Para (Chiavenato, 2002), una organización es “un sistema de

actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más
11
personas cuya cooperación reciproca es esencial para la existencia
de aquella”.
Según establece (Española, 2010), una organización es “una
asociación de personas regulada por un conjunto de normas en
función de determinados fines”. Según manifiesta (Consejo Nacional
de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, 2008), clasifica las
empresas de la siguiente manera:
Microempresa
Tiene de uno a diez trabajadores asalariados permanentes. Las
ventas mensuales promedio son de 3,125 dólares, y la inversión
promedio en activos fijos es de 2,400 dólares. Es de baja
rentabilidad, predomina el trabajo manual y el uso de tecnologías
simples; opera de manera informal, y no cuenta con registros
contables y administrativos.
Pequeña empresa
Tiene de 11 a 25 trabajadores asalariados permanentes. Las ventas
mensuales promedio son de 9,375 dólares; la inversión promedio en
activos fijos es de 25 mil dólares. Tiene más rentabilidad y ha
incorporado más tecnología; cuenta con algunos registros y controles
administrativos contables.
Mediana empresa
Tiene de 26 a 150 trabajadores asalariados permanentes. Las ventas
mensuales promedio son de 154 mil dólares y una inversión en
activos fijos mayor a 25 mil dólares y menor a 200 mil dólares; existe
división interna del trabajo, opera formalmente y cuenta con controles
administrativos contables.
12
Se puede observar que los conceptos de organización presentados
tienen en común la mención que una organización se constituye por
una o más personas, cuya operación se requiere para su
funcionamiento y que están destinadas a un determinado fin.
5.1.2 Diversas eras de organización
En su obra (Chiavenato, 2002), menciona que durante el trascurso

del siglo XX las organizaciones pasaron por tres fases diferentes:
La era de la industrialización clásica (1900-1950), representa un
periodo de medio siglo de intensificación de la industrialización por la
revolución industrial
La era de la industrialización neoclásica (1950-1990), comenzó a
finales de la segunda guerra mundial, época en la cual el mundo
empezó a cambiar con mayor intensidad
La era de la información (1990-actualidad), época en la que
vivimos en la actualidad. Su característica principal son los cambios
rápidos, impredecibles e inesperados.
13
5.2 EMPOWERMENT
Se analizará la variable empowerment con el fin de conformar un

contexto teórico mediante el cual se analizará y desarrollará dicha
variable en el presente estudio.
5.2.1 Etimología de empowerment
Según (Alles, 2007), la palabra inglesa empowerment1 se asocia al

concepto de delegación, pero esta sola asociación no es suficiente
para explicar su significado, ya que empowerment implica algo más
que se verá a continuación.
5.2.2 Conceptos de empowerment
Para el (Banco Mundial, 2011), empowerment es: “el proceso de

aumentar la capacidad de individuos o grupos para tomar decisiones
y de transformar esas decisiones en acciones y resultados
deseados.”
Analizando otro concepto de empowerment, se entiende que según

(Molina Martínez, Vazquez Olarra, & Ramírez Bedolla, 2009), el
empowerment es: “el proceso que implica delegar la responsabilidad
y otorgar poder a los colaboradores de una empresa que además
ayude al desarrollo de la autoestima y la motivación laboral.”
1
La palabra empowerment no tiene una correcta traducción al idioma español, por lo cual será utilizada en idioma
ingles.
14
Según lo expresa (Wilson, 1996), el empowerment: “conjura la noción
de personas que tienen el control sobre ellas mismas y sus entornos,
expanden sus posibilidades y horizontes y se elevan a niveles más
altos de logro y satisfacción personal.” Se debe hacer mención que
para (Newstorm, 2007) el empowerment es: “cualquier proceso que
otorgue una mayor autonomía de gestión a los empleados mediante
la entrega de información pertinente y de control sobre el desempeño
del trabajo.”
Es muy importante hacer una diferencia entre los conceptos de

empowerment, gerencia tradicional e involucramiento, términos que
se podrían relacionar o confundir con lo que es empowerment, que
según (Ginnodo, 1997): “Gerencia tradicional: los gerentes resuelven
la mayoría de los problemas y toman la mayoría de las decisiones.
Involucramiento: los empleados tiene la oportunidad de ayudar para
resolver problemas y toma de decisiones. Empowerment: los
empleados y gerentes resuelven problemas donde tradicionalmente
son reservados para los altos niveles de la organización.”
De una manera muy marcada el empowerment se puede resumir en

empoderar al colaborador o persona encargada de cierta tarea
otorgándole autonomía al empleado de un proceso con el fin de
lograr con excelencia los resultados; desarrollando y fortaleciendo el
logro, satisfacción, motivación tanto laboral y como personal.
15
5.2.3 Raíces del empowerment
Según (Kinlaw, 1995): Empowerment, como una idea relacionada con

la renovación y mejoramiento organizacional, tiene como su más
obvia raíz en la descripción de la Teoría Y de Douglas McGregor en
su libro El Lado Humano de las Empresas. Se trata de una idea que
encontró su enunciado en experimentos como el liderazgo
democrático, la gerencia participativa, círculos de calidad e
involucramiento del empleado.
El mismo autor también argumenta que: Rensis Likert proporciona la
más completa descripción de gerencia participativa. En 1960 el
desarrolló su Perfil de Características Organizacionales y condujo
alrededor de quinientos (500) estudios a través de un amplio rango
de negocios, organizaciones financieras y de manufactura. El perfil
de organizaciones de Likert tiene cuatro (4) sistemas:
Cuadro 1: Sistemas del perfil de características organizacionales
Sistema autocrático de explotación

Sistema autocrático benevolente
Sistema consultativo
Sistema democrático
Fuente: Elaborado por el autor, según (Kinlaw, 1995)
La investigación de Likert sustenta la tesis general que las

organizaciones las cuales presentan un perfil cercano al sistema
democrático han sobrepasado organizaciones cercanas al sistema
autocrático de explotación.
16
Warren Bennis(1968) citado por (Potterfield, 1999), fue más allá en
cuanto a sostener que el gobierno democrático de las corporaciones
es inevitable. Potterffield también añade que sin embargo, como el
entorno empresarial se tornó más difícil durante 1970 y 1980, más
prácticas gerenciales comenzaron a ganar alguna popularidad.
Edward Lawler escribió acerca de esto abundantemente en 1986
hasta 1992. Iniciando a finales de 1980, los nuevos conceptos de
empowerment a empleados, se volvieron fuertes posteriormente.
5.2.4 Otras perspectivas teóricas de empowerment
Al respecto Lee & Koh citado por (Bailey, 2009), mencionan que
típicamente los estudiosos definen el empoderamiento del empleado
a través de dos dimensiones contextuales: macro(estructural) y
micro(psicológica). Cada dimensión contextual presenta en sí misma
diferentes puntos de vista filosóficos en cuanto a las definiciones de
empoderamiento del empleado y las dificultades que los eruditos
afrontan para indicar con precisión una definición uniforme.
Enriqueciendo el contexto (Wilson, 1996), expone que para una

implementación del empowerment, éste se debe ajustar a la
secuencia que se presenta a continuación:
17
Figura 1: Circulo del empowerment
Fuente: Elaborado por el autor, según (Wilson, 1996).
5.2.4.1 Teoría de empowerment estructural
El mismo (Bailey, 2009), cita a Kanter como máximo exponente del

empowerment estructural, éste creía que el empowerment puede
ser usado como herramienta para promover la efectividad
gerencial y organizacional. Sin embargo, en orden para alcanzar
una efectividad gerencial y organizacional en organizaciones,
Kanter argumenta que son tres (3) las determinantes estructurales
centrales a empoderar: oportunidad, poder y distribución de
personal.
18
El mismo autor también cita que: en primer lugar, oportunidad se
refiere a crecimiento, reto, incrementar habilidades y
recompensas. En segundo lugar, poder se refiere al nivel de la
autonomía de trabajo del empleado a su cargo sobre factores
como acceso a la información, soporte y recursos. En último lugar,
la distribución proporcional del personal simplemente se refiere al
género y la imagen de una organización y como ciertos grupos
puede transmitir diferentes percepciones de la organización
basados en el número de afinidades (sexo, origen étnico).
Tomados en unicidad, los tres (3) determinantes estructurales
constituyen la Teoría de Empowerment Estructural de Kanter.
5.2.4.2 Teoría de empowerment psicológico
Según cita (Bailey, 2009), eruditos como Conger & Kanungo,

Thomas & Velthouse y Spreitzer investigaron y promovieron el
concepto de empowerment psicológico. Esencialmente, los tres
grupos de estudiosos conceptualizaron con similitud el
empowerment psicológico a lo largo de dos perspectivas: la auto
eficacia y más importante la motivación intrínseca. La motivación
intrínseca es vista como el centro del empowerment psicológico y
uno de los más prominentes instruidos del empowerment.
Menciona (Muchinsky, 2002), que Spreitzer (1997) identifica

cuatro dimensiones generales del empowerment:
19
o Significado: Un individuo percibe una sensación de significado
cuando la actividad “cuenta” en su sistema de valores. Los
individuos con empowerment obtienen significado personal de
su trabajo; se “energetizan” de su actividad y, por tanto, se
establece una conexión mediante una sensación de significado.
o Competencia: Los individuos con empowerment tienen una
sensación de eficiencia o competencia personal. Creen que
tienen no solo las habilidades y aptitudes necesarias, sino
también la confianza de que pueden rendir satisfactoriamente.
o Autodeterminación: La autodeterminación se representa por
conductas que se inician y regulan mediante decisiones que
son expresión de la propia persona, en lugar de conductas
forzadas por el ambiente. Los individuos con empowerment
tienen sentido de responsabilidad y pertenencia sobre su
actividad.
o Impacto: El impacto es la creencia del individuo de que puede
afectar o influir en los resultados de la organización. Los
individuos con empowerment piensan de sí mismos que
marcan una diferencia, en los efectos voluntarios de sus
acciones.
5.2.4.3 Punto de vista sociológico del empowerment
Para (Mohrman, 1993), esta aproximación enfatiza las habilidades

sociales e individuales a tratar con un contexto. Trabajos recientes
observaron a comunidades grupales que no están facultadas con
20
empowerment, y fue indispensable para ellos volverse más
efectivos logrando la satisfacción de sus necesidades y
construyendo un contexto más positivo para ellos. El
comportamiento es asumido para incrementar lo que abarca el
contexto. Las diferencias de poder sostienen el status quo en su
lugar, y el cambio requiere el uso de una efectiva influencia y
técnicas de mando.
Sostiene el autor antes mencionado que son tres los componentes
que particularmente son importantes:
1. Entendiendo la persona en relación al contexto en el cual
opera: esto incluye como las metas y aspiraciones están
influidas por el contexto, que impacto tiene en la persona y
que patrones de comportamiento se usan para lidiar con ello.
La creencia es que las personas estarán motivadas a
esforzarse a cambiar su contexto solo si ellos observan que
hay en eso para ellos, así como su trabajo y vida se
mejorarán si ellos ayudan a realizar cambios y progresos.
2. Comprender el entorno, y como este opera: las personas se
siente victimizadas por la burocracia posiblemente porque no
se entiende como esta trabaja para ellas. Las personas
frecuentemente no tienen una imagen de los diferentes
grupos en sus organizaciones, donde puedan obtener
información, y que recursos están disponibles. La
probabilidad de tener un impacto exitoso en una
organización incrementa con comprender la organización y
como esta trabaja.
21
3. Destrezas y habilidades: hacer cambios y mejoras en las
organizaciones requiere de destrezas y habilidades más allá
de las competencias laborales. Los procesos grupales,
solución de problemas, influencia y comunicación son
algunas de las habilidades para cumplir las metas
personales y organizacionales en un contexto empresarial
complicado.
5.2.4.4 Teoría de empowerment de Zimmerman
Citando a (Cálix, 2012), el cual menciona que (Zimmerman, 2000),

ha intentado diferenciar entre los distintos componentes
implicados, así como los posibles niveles de análisis del
empowerment y ha dicho que se puede analizar en relación a
diferentes planos o niveles: el individual, el organizacional y el
comunitario.
Según lo indica el autor, a nivel individual el empowerment se

refiere a la percepción de control personal y competencia, a la
comprensión y aceptación de las normas del grupo, a la
colaboración con otras personas y el apoyo mutuo, y al diseño de
estrategias de afrontamiento y toma de decisiones concretas en
relación a alguna situación determinada.
A nivel organizacional el empowerment incluye procesos y
estructuras que incrementan la participación de sus miembros y
mejoran el logro de resultados para la organización. Los procesos
22
de empowerment a nivel organizacional se refieren a la
adquisición de poder en la estructura organizacional y a los
procesos de toma de decisiones.
A nivel comunitario el empowerment se refiere a la conjunción de

esfuerzos individuales de manera organizada para mejorar la vida
de los individuos y reforzar los vínculos existentes entre las
organizaciones comunitarias y los organismos e instituciones que
ayudan a mantener la calidad de vida de los individuos dentro de
la sociedad. En definitiva, menciona el autor, se trata de la
capacidad de la propia comunidad para responder de forma
efectiva a las dificultades que se presentan.
Según menciona (Zimmerman, 2000), cabe distinguir por otro lado

entre empowerment como proceso (empowering) y resultados de
empowerment (empowered). Los procesos de empowerment son
aquellos en los que las personas crean o reciben oportunidades
de control sobre sus propios destinos e influyen en las decisiones
que afectan a sus vidas, mientras que los resultados de
empowerment se refieren a los efectos o consecuencias de dichos
procesos.
5.2.4.5 Teoría de empowerment de Terry Wilson
Como expone (Wilson, 1996), el empowerment es un cambio de

estilo. Esto conduce a incrementar la delegación, la comunicación
23
y la responsabilidad de los empleados, ya que los directivos
tienden a liberar el poder, lo que hace que las personas tengan un
campo de acción más amplio en su trabajo a la hora de tomar
decisiones y como consecuencia crecen sus cualificaciones y su
importancia.
También, mas adelante el mismo autor expresa, que el

empowerment real y con futuro solo tendrá lugar si la organización
cambia su cultura para eliminar todo tipo de bloqueo al
empowerment y si a todo empleado se le permite y se le anima a
desarrollar sus talentos para alcanzar su potencial. Cita más
adelante que el empowerment no es un mero cambio de estilo a la
hora de dirigir una empresa, es una realineación de los valores de
la organización y de la manera en que trata a sus empleados.
Para entender el proceso de transformación de una persona hacia

el empowerment se debe considerar a las personas de manera
individual, considerar la manera en que rompen con lo antiguo y
toman nuevos hábitos y comportamientos. Esta transformación no
es fácil, requiere un esfuerzo considerable y conocimientos
nuevos. Es difícil para un directivo autócrata de mediana edad
convertirse en un consejero y mentor.
24
Según (Wilson, 1996), los indicadores del empowerment son:
Cuadro 2: Indicadores del empowerment

INDICADOR
Reputación
Enfoque de los directivos
Gestión del empowerment
Atmósfera
Liderazgo
Liberar el potencial humano
Reconocimiento y recompensa
Innovación
Confianza
Trabajo en equipo
Toma de decisiones y control
Comunicaciones
Clientes
Estructura y procedimiento
Objetivos de la empresa
Fuente: Elaboración del autor, según (Wilson, 1996)
En su argumento el mismo autor describe cada uno de los

indicadores anteriormente mostrados de la siguiente forma:
 Reputación: la medida en que los accionistas, los clientes, los

competidores, los directivos, los empleados y el público informado
consideran que la empresa ofrece empowerment a todos sus
empleados.
 Enfoque de los directivos: la medida en que los altos directivos
valoran, animan, apoyan y practican el empowerment.
25
 Gestión del empowerment: la medida en que los directivos
entienden el empowerment y lo gestionan correctamente.
 Atmósfera: la medida en que hay atmósfera de empowerment en
la empresa.
 Liderazgo: la medida en que el estilo de liderazgo de nuestros
directivos inicia, anima y apoya el empowerment.
 Liberar el potencial humano: el grado en que los talentos
latentes y las habilidades de cada persona se liberan y se utilizan.
 Reconocimiento y recompensa: el grado en que la empresa, de
manera formal o informal, reconoce y recompensa el
empowerment.
 Innovación: se refiere al grado de innovación que se promueva en
la empresa. La innovación se genera a través de las ideas que se
desarrollan en la organización y que provienen de los mismos
empleados. La innovación tiene como objetivo principal la mejora
continua en los procesos de la empresa y para ello se debe contar
con un ambiente propicio para llevarla a cabo.
 Confianza: la medida en la que existe un nivel de confianza y
apertura en la empresa que posibilita que las personas tengan
capacidad de decisión y actuación y corran riesgos.
 Trabajo en equipo: el grado en que se utiliza el talento de los
equipos con empowerment.
 Toma de decisiones y control: grado en que la toma de
decisiones ha sido trasladado a los niveles más bajo de la
empresa u organización.
26
 Comunicación: medida en que existe una comunicación abierta y
regular dentro de la empresa u organización.
 Clientes: la medida en que las iniciativas de empowerment se
dirigen a la satisfacción del cliente, ya estén dentro o fuera de la
empresa.
 Estructura y procedimientos: el grado en que la organización ha
efectuado cambios en su estructura y procedimiento para apoyar
el empowerment.
 Objetivos de la empresa: el grado en que las iniciativas de
empowerment contribuyan a la consecución de los objetivos de la
empresa.
5.2.5 ¿Por qué implementar el empowerment?
Frente al empowerment según (Newstorm, 2007) se han sugerido

cinco amplios criterios para la atribución de facultades de decisión:
Cuadro 3: Criterios del empowerment
CRITERIO DESCRIPCIÓN
Con la capacitación y entrenamiento adecuados y la
Ayudar a los empleados a alcanzar el
1 orientación de la experiencia, factores indispensables
dominio de su trabajo
para la obtención de los éxitos iniciales.
Dándoles mayor libertad de acción sobre su trabajo,
2 Permite mas control para después hacerlos responsables de los
resultados.
Lo cual les permite que observen a sus compañeros

3 Presentar modelos de roles exitosos
que ya tienen un desempeño exitoso en el trabajo.
Darles reconocimientos, estímulos y retroalimentación

4 Usar el esfuerzo social y la persuasión
verbal con el fin de elevar su confianza personal.
27
Para reducir la tensión y ansiedad, mediante una
5 Dar apoyo personal mejor definición de roles, asistencia en las tareas y un
interés sincero por el trabajador.
Fuente: Elaborado por el autor, según (Newstorm, 2007)
5.3 MOTIVACIÓN LABORAL
A continuación se conocerá la variable motivación laboral con el fin de

ampliar el conocimiento de sus conceptos y teorías.
5.3.1 Conceptos de motivación
Según (Española, 2010), la motivación se refiere a: “ensayo mental

preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con
interés y diligencia.”
Para (Newstorm, 2007), la motivación es: “el conjunto de fuerzas

internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de
acción y se conduzca de ciertas maneras.”
Citando a (Amorós, 2007), expone que la motivación: “se refiere a las

fuerzas que actúan sobre un individuo o en su interior, y que originan
que se comporte de una manera determinada, dirigida hacia las
metas, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual.”
28
Para (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2000): “el
concepto de motivación es difícil de definir, puesto que se ha utilizado
en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que
impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo
menos, que origina una propensión hacia un comportamiento
específico.”
Según lo menciona (Koontz & Weihrich, 2004), la motivación es: “un

término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.”
5.3.2 Concepto de motivación laboral
Para (wordpress, 2011), la motivación laboral es la fuerza psicológica

que impulsa a las personas a iniciar, mantener y mejorar sus tareas
laborales. La motivación es el motor de las personas en la
organización y, por consiguiente, se convierte en el motor y en la
energía psicológica de la misma organización. No podrá esperarse
que una persona se encuentre motivada para contribuir a los
objetivos organizacionales si esta persona no halla en esa
organización una manera de satisfacer sus necesidades personales,
sean éstas de tipo económico, social o de desarrollo personal.
29
5.3.3 Breve reseña de la motivación en administración
Como (Chiavenato, Introducción a la teoría general de la

administración, 2006), menciona el enfoque del comportamiento
(también llamado conductista, con base en el conductismo de la
psicología) marca la influencia más fuerte de las ciencias de la
conducta en la teoría administrativa y en las búsqueda de nuevas
soluciones democráticas, humanas y flexibles a los problemas
organizacionales.
Mientras el estructuralismo ha recibido influencia de la sociología (y

más específicamente por la sociología organizacional), el enfoque
conductual recibe fuerte influencia de las ciencias conductuales, y
más aún, de la psicología organizacional.
El comportamiento es la forma en la que un individuo o una

organización actúan o reaccionan en sus interacciones con su
ambiente y en respuesta a los estímulos que de este reciben. Con el
enfoque del comportamiento, el análisis de la estructura
organizacional se divide hacia el análisis de los procesos
organizacionales y de la conducta de las personas en la
organización, para comprender la conducta organizacional como un
todo. Predomina el énfasis en las personas (inaugurado con la Teoría
de las relaciones humanas), pero dentro de un contexto
organizacional que le sirve de enlace más próximo.
30
5.3.4 Teorías de la motivación
Se expone a continuación una delineación de algunas de las teorías

más importantes que componen la motivación en el ámbito del
presente estudio.
(Robbins&Coulter, 2005), menciona tres enfoques de teorías clásicas

conocidas ampliamente hacia la motivación de los empleados siendo
las siguientes:
5.3.4.1 Primeras teorías de la motivación
5.3.4.1.1 Teoría de la jerarquía de las necesidades de

Maslow
Citando a (Robbins & Judge, 2009), que menciona que es
bastante seguro afirmar que la teoría mejor conocida sobre la
motivación es la de la jerarquía de las necesidades, enunciada
por Abraham Maslow, que planteó la hipótesis que dentro de
cada ser humano existe una jerarquía de cinco (5) necesidades:
Fisiológicas: incluyen hambre, sed, cobijo, sexo, y otras
necesidades corporales.
Seguridad: están el cuidado y la protección contra los daños
físicos y emocionales.
Sociales: afecto sentido de pertenencia, aceptación y amistad.
31
Estima: quedan incluidos factores de estimación internos como
el respeto de si, la autonomía y el logro; y factores externos de
estimación, como el status, el reconocimiento, y la atención.
Autorrealización: Impulso para convertirse en aquello que uno
es capaz de ser: se incluye el crecimiento, el desarrollo del
potencial propio y la autorrealización.
Figura 2: Pirámide de las necesidades de Maslow
Fuente: Elaboración del autor.
5.3.4.1.2 La teoría X y La teoría Y de Douglas McGregor
Transcribiendo a (Koontz & Weihrich, 2004), La teoría X y la

teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de
la gente. McGregor eligió esos términos porque deseaba una
32
terminología neutral sin connotaciones de “bondad” o “maldad”
de ninguna especie.
Supuestos de la teoría X:
Los supuestos tradicionales, de acuerdo con McGregor, acerca

de la naturaleza humana son recogidos en la teoría X, en estos
términos:
 Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por
el trabajo y lo evitaran tanto sea posible.
 Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo,
la mayoría de las personas deben ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de
los objetivos organizacionales.
 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija,
desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición
relativamente limitada y, por encima de todo, ansían
seguridad.
Supuestos de la teoría Y
McGregor estableció los supuestos de la teoría Y de la

siguiente manera:
33
 La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego o descanso.
 El control externo y la amenaza de castigo son los únicos
medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de
objetivos organizacionales. Las personas ejercen
autodirección y autocontrol en favor de los objetivos con los
que se comprometen.
 El grado de compromiso con los objetivos esta en proporción
con la importancia de las recompensas asociadas con su
cumplimiento.
 En condiciones adecuadas, los seres humanos promedio
aprenden a no solo aceptar responsabilidades, sino también
a buscarlas.
 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
imaginación, ingenio y creatividad en la solución de
problemas organizacionales se haya amplia, no
estrechamente distribuida en la población.
 En las condiciones de la vida industrial moderna, las
potencialidades intelectuales de los seres humanos
promedio se utilizan solo parcialmente.
34
5.3.4.1.3 La teoría de los dos factores
Para (Newstorm, 2007), el modelo de Herzberg propone una

distinción útil entre los factores de mantenimiento2 que son
necesarios pero no suficientes, y los factores motivacionales,
que tiene el potencial de mejorar el esfuerzo del empleado, este
modelo amplió la perspectiva de los administradores, pues
mostró el papel potencialmente poderoso de las recompensas
intrínsecas que se desprenden del trabajo mismo. (Esta
conclusión se ajusta a otros importantes avances conductuales,
como el enriquecimiento del puesto, atribución de facultades de
decisión (empowerment), el autoliderazgo y la calidad de vida
laboral, que se examinan)
Según lo expuesto por (Robbins & Judge, 2009), de acuerdo

con Herzberg, los factores que llevan a la satisfacción en el
trabajo son diferentes de los que generan la insatisfacción en
este. Por tanto, los gerentes que quieran eliminar los factores
que producen la insatisfacción tal vez obtengan paz, pero no
necesariamente motivación. Apaciguan a su fuerza laboral pero
no la motiva. Como resultado, las condiciones que rodean un
trabajo, como la calidad de la supervisión, el salario, las
políticas de pago de la empresa, las condiciones físicas del
trabajo, las relaciones con los demás y la seguridad en el
2
También conocido como factores de higiene
35
trabajo fueron caracterizadas por Herzberg como factores de
higiene.
Cuando son adecuadas la gente no estará insatisfecha ni

tampoco satisfecha. Si queremos motivar a las personas en su
trabajo, Herzberg sugiere hacer énfasis en los factores
asociados con el trabajo en sí o con los resultados que se
derivan directamente de éste, como las oportunidades de
ascender, la posibilidad de desarrollo personal, el
reconocimiento, la responsabilidad y el logro. Estas son las
características que los individuos encuentran como
compensadoras por naturaleza.
Cuadro 4: Indicadores motivación según Herzberg
Indicadores Motivación Herzberg

Calidad de la supervisión
Salario
Políticas de pago de la empresa
Condiciones físicas del trabajo
Relaciones interpersonales
Seguridad en el trabajo
Oportunidades de ascender
Oportunidad de desarrollo personal
El reconocimiento
La responsabilidad
Logro
Fuente: Elaborado por el autor
36
5.3.4.1.4 Teoría de las necesidades de McClelland
Como menciona en su obra (Robbins & Judge, 2009), La teoría

de las necesidades de McClelland fue desarrollada por David
McClelland y sus asociados. Se centra en tres necesidades:
logro, poder y afiliación, que se definen como sigue:
 Necesidad de logro (nLog): impulso por sobresalir, por
obtener un logro en relación con un conjunto de estándares,
de luchar por el triunfo.
 Necesidad de poder (nPod): Es la necesidad de hacer que
otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho
por sí mismos.
 Necesidad de afiliación (nAfi): Deseo de tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas.
5.3.4.2 Teorías contemporáneas de la motivación

Se presenta a continuación algunas de las teorías más
importantes y actuales que conforman los diversos puntos de vista
que a la motivación se refiere.
5.3.4.2.1 Teoría de la evaluación cognitiva
Según (Robbins & Judge, 2009), se denomina teoría de la

evaluación cognitiva y propone que la introducción de los
premios extrínsecos, como un salario, por hacer un trabajo que
37
antes tenía recompensas intrínsecas por el placer asociado con
el contenido de la labor en sí, tiende a disminuir la motivación
general.
5.3.4.2.2 Teoría del establecimiento de metas
Para (Koontz & Weihrich, 2004), lo que se propone aquí es que,

para que los objetivos tengan sentido, deben ser claros,
asequibles y verificables. En efecto, unas metas claras, cuando
se aceptan son motivadoras.
5.3.4.2.3 Teoría de la eficacia personal
Exponiendo a (Robbins & Judge, 2009), esta teoría se refiere a

la convicción de que tiene un individuo que es capaz de llevar a
cabo una tarea. Entre mayor sea la eficacia personal, más
confianza se tiene en la propia capacidad para tener éxito en
una tarea.
5.3.4.2.4 Teoría del reforzamiento
Para (Koontz & Weihrich, 2004), El psicólogo B.F. Skinner, de

Harvard, creó una interesante, aunque controvertida técnica de
motivación, conocido como el reforzamiento positivo o
modificación de la conducta, este enfoque sostiene que los
individuos pueden ser motivados, mediante el diseño adecuado
38
de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño,
mientras que el castigo al desempeño deficiente produce
resultados negativos.
5.3.4.2.5 Teoría de la equidad
Según (Hellriegel & John W. Slocum, 2009), el modelo de

equidad concentra la atención en los sentimientos de una
persona respecto a cuan equitativamente se le trata en
comparación con los demás. Se basa en la creencia que la
gente está motivada para mantener una relación justa o
equitativa con otros, y evitar relaciones que son injustas o
inequitativas.
El modelo contiene dos suposiciones importantes. La primera

es que la gente evalúa las relaciones interpersonales de la
misma forma que evaluaría la compra o venta de una casa,
acciones o un automóvil. El modelo visualiza las relaciones
interpersonales como procesos de intercambio en que los
individuos realizan contribuciones y esperan ciertos resultados.
La segunda es que las personas no funcionan en el vacío,

comparan sus situaciones con las de otros para determinar la
equidad de un intercambio. En otra palabras lo que ocurre a la
persona es importante cuando se compara ella misma con otros
similares (como compañeros de trabajo, parientes y vecinos)
39
5.3.4.2.6 Teoría de las expectativas
Según (Newstorm, 2007), este modelo explica que la

motivación es producto de tres factores: cuando se desea la
recompensa (valencia), la estimación propia de la probabilidad
de que el esfuerzo resulte en un desempeño exitoso
(expectativa) y la estimación propia de que el desempeño
permita recibir la recompensa (instrumentalidad).
En función de las teorías expuestas el autor de la presente

investigación elige la visión de empowerment de Terry Wilson y
la teoría de la motivación bifactorial de Herzberg para el
desarrollo y sustentación del presente trabajo de investigación.
40
6 MARCO CONTEXTUAL
6.1 Visión Mundial Honduras

Según (Sitios Visión Mundial América Latina y Caribe , 2012), Visión
Mundial es una organización cristiana humanitaria dedicada a trabajar
con los niños, niñas, las familias y comunidades para reducir la pobreza
y la injusticia. Desde 1950, Visión Mundial ha ayudado a millones de
niños, niñas y familias, brindando apoyo en emergencias a aquellos
afectados por desastres naturales y sociales; creando soluciones a largo
plazo dentro de comunidades para aminorar la pobreza y promover la
justicia.
Motivados por nuestra fe cristiana, Visión Mundial está dedicada a
trabajar con la gente más vulnerable del mundo, independientemente de
la religión, raza, grupo étnico o género, esto como una muestra del amor
incondicional de Dios hacia todas las personas. No existen otras
condiciones vinculadas al apoyo que ofrecemos más que la necesidad
humana.
6.2 Historia de Visión Mundial Honduras
Según (Sitios Visión Mundial América Latina y Caribe , 2012), Bob

Pierce, periodista cristiano estadounidense, funda Visión Mundial en
1950. En 1953, crea un programa de patrocinio para los niños y niñas en
situación de orfandad a causa de la Guerra en Corea, donde invita a los
estadounidenses a que financien los costos de cuidar de estos niños y
41
niñas, mediante el compromiso de contribuir con una cantidad mensual
de dinero.
En las dos décadas siguientes, Visión Mundial expande su trabajo por
toda Asia y también por América Latina y África. El dinero proveniente
del patrocinio de niños y niñas es utilizado para ayudarles con
alimentos, educación, salud y capacitación vocacional. En la década de
los 70, se adopta un modelo más amplio de desarrollo comunitario y se
establece una división de ayuda en emergencias. En los albores de los
años 90, Visión Mundial comienza actividades en Europa Oriental y la
antigua Unión Soviética. Se concentra en pequeños préstamos para
personas de escasos recursos y apoyar hogares para niños y niñas con
alguna discapacidad.
Además, se realiza el nuevo Modelo de Proyectos de áreas (PDAs), los
cuales actualmente son más de 320 en América Latina y el Caribe y
cerca de 1 250 en todo el mundo. Más de dos millones de niños y niñas
se benefician de manera directa del patrocinio de Visión Mundial. El
trabajo en ayuda de emergencia y desarrollo mejora las vidas de cerca
de 100 millones de personas.
La Oficina Regional para América Latina y el Caribe se funda en 1977

con sede en Guatemala, luego se traslada en 1980 a Costa Rica, donde
actualmente opera. Cuenta con 14 Oficinas Nacionales ubicadas en:
Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador,
Guatemala, Haití, Honduras, México, Nicaragua, Perú y República
Dominicana.
42
Existen más de 320 proyectos de desarrollo de áreas (PDAs) a lo largo
de la región, los cuales han beneficiado a más de 4.500 comunidades,
para que aproximadamente 10 millones de personas sean beneficiadas,
además existen cerca de 800.000 niñas y niños patrocinados.
43
7 RELACIÓN ENTRE EMPOWERMENT Y MOTIVACIÓN
Estudios por parte de la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad

Iztapalapa (García, 2005) concluyen que es con base a los resultados
obtenidos en la investigación, que se puede decir que se logra respaldar la
aseveración hecha en las hipótesis planteadas: “Si se implementa el
empowerment se desarrollará la motivación y potencialidades de los
empleados dentro de la empresa”, es decir, los resultados muestran que
existe la posibilidad de que la aplicación de un programa de empowerment
pudiera tener un efecto significativo y positivo en las variables motivación y
potencial.
La relación que se encuentra entre el Bloque de Motivación y Participación

es que si un empleado tiene la oportunidad de participar en las decisiones
que afectan a la empresa y a él directamente, seguramente aportará más a
la empresa y se sentirá más satisfecho con su trabajo y consigo mismo, lo
cual genera un círculo virtuoso ya que a mayor satisfacción personal,
mayor será su motivación y a mayor motivación del recurso humano, mayor
desempeño personal.
En los aspectos positivos y negativos, se puede mostrar que en su mayoría

las fortalezas con las que cuenta esta empresa al implementar un
programa de empowerment, es el hecho apremiable de tener programas de
capacitación que traten de incrementar las habilidades y conocimientos de
los empleados, ya que funcionan tanto como motivador, promotor de la
integración, así como lograr que adquieran mayores habilidades y
44
conocimientos, para que logren desempeñarse de forma más adecuada en
su trabajo.
Además se puede apreciar que el ambiente laboral es satisfactorio, existe

una buena relación entre las personas que lo conforman, haciendo que
exista apoyo por parte de los jefes y los empleados mismos. Esto se debe
conservar ya que el empleado al sentirse a gusto en su lugar de trabajo,
ayuda a lograr una mayor productividad.
Otro aspecto positivo es que también se comparte la responsabilidad de

evaluación, esto quiere decir que la evaluación la realizan ambas partes, el
empleado empieza evaluándose de acuerdo a sus objetivos
preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros miembros del equipo,
el evaluado puede seleccionar cuatro (4) o cinco (5) personas para que lo
evalúen, la meta es abrir el proceso para que la gente más relevante se
retroalimente uno a otro.
La participación en el empleo es el grado en que los trabajadores se

involucran en sus puestos, invierten tiempo y energía en ellos y ven al
trabajo como una parte central de sus vidas en general. En esta empresa
los empleados involucrados en su empleo tienen grandes necesidades de
crecimiento y gozan de participación en la toma de decisiones, por lo que
tratan de alcanzar niveles altos de desempeño. La participación ha
significado un involucramiento mental y emocional, una implicación de su
ego, y no simplemente un involucramiento en la tarea.
45
8 VARIABLES DEL ESTUDIO
En el presente estudio se identifican las siguientes variables:
La variable independiente del estudio es el empowerment.
La variable dependiente del estudio es la motivación laboral.
8.1 Diagrama sagital
Las relaciones que se presentarán entre las variables de investigación

serán como se muestra en la figura:
Figura 3: Diagrama Sagital de la Relación entre Empowerment y la Motivación Laboral
X Y
Donde:
X = Empowerment
Y = Motivación Laboral
46
8.2 Matriz de variables e indicadores
Dentro del presente estudio se determinará la relación empowerment y

motivación utilizando las teorías expuestas y seleccionadas del marco
teórico, teniendo como resumen de las variables y sus respectivos
indicadores representados en el siguiente cuadro:
Cuadro 5: Definición de variables
Variable Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores

Empowerment El empowerment conduce a Índice sumativo de los Reputación
incrementar la delegación, indicadores observados Enfoque de los directivos
la comunicación y la en el instrumento de Gestión del empowerment
responsabilidad de los investigación Atmosfera
empleados ya que los Liderazgo
directivos tienden a liberar Liberar el potencial humano
el poder, lo que hace que Reconocimiento y recompensa
las personas tengan un Innovación
campo de acción más Confianza
amplio en su trabajo a la Trabajo en equipo
hora de tomar decisiones y Toma de decisiones y control
como consecuencia crecen Comunicaciones
sus cualificaciones y su Clientes
importancia. (Wilson, 1996) Estructura y procedimientos
Objetivos de la empresa
Motivación El modelo de Herzberg Índice sumativo de los Calidad de la supervisión
Laboral propone una distinción útil indicadores observados Salario
entre los factores de en el instrumento de Factores de Políticas de pago de la empresa
mantenimiento que son investigación higiene Condiciones físicas del trabajo
necesarios pero no Relaciones interpersonales
suficientes, y los factores Seguridad en el trabajo
motivacionales, que tiene el
potencial de mejorar el Oportunidades de ascender
esfuerzo del empleado,
éste modelo amplio la
perspectiva de los Oportunidad de desarrollo personal
administradores, pues Factores
mostró el papel motivadores
El reconocimiento
potencialmente poderoso
de las recompensas
La responsabilidad
intrínsecas que se
desprenden del trabajo
mismo(Newstorm, 2007) Logro
Fuente: Elaborado por el autor.
47
9 HIPÓTESIS
A partir de los objetivos plateados y en función del los fundamentos

establecidos en el marco teórico se presenta la siguiente hipótesis:
Al acreditar esta hipótesis se podrá comprobar si el empowerment es en

verdad una herramienta que se pueda utilizar para brindar un mejor
ambiente en la empresa junto con un compromiso fuerte, siendo esto
resultado del crecimiento de la motivación debido a que se tiene más
control de los procesos o acciones en las labores diarias de la empresa.
Su aporte al conocimiento en el área de recursos humanos vendrá a

fundamentar o no la aplicación del empowerment como una
herramienta para el desarrollo de una organización y para acrecentar la
motivación como producto de la implementación del emporwerment en
la empresa.
48
10 INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
10.1 Diseño de la investigación. Ficha técnica
A continuación se presenta la ficha técnica de la investigación:

Cuadro 6: Ficha técnica
Correlacional: Se medirá la relación que existe ente el
empowerment y la motivación laboral en los
Alcance de la investigación
empleados de VMH de Tegucigalpa
Cuantitativo: Se medirá con la mayor precisión

posible el empowerment y la motivación laboral en
Enfoque de la investigación
VMH de Tegucigalpa para encontrar la correlación
entre ambas variables.
La hipótesis formulada será comprobada mediante una

Tipo de hipótesis correlación bivariada, para luego establecer diferencia
entre grupos internos de la organización.
No experimental, transversal, correlacional: Se

detallan las relaciones entre empowerment y la
Diseño de investigación
motivación laboral en los empleados de VMH de
Tegucigalpa, en un momento especifico del tiempo.
Empleados de diferentes niveles jerárquicos de VMH
Población objetivo
de Tegucigalpa .
No probabilística, dirigida a evaluar diversos factores
Muestra
de la motivación laboral y el empowerment en la
Tasa de respuesta 65%
Correlación de Spearman, estadística descriptiva, U
Técnicas de análisis
Mann Whitney
Programa estadístico PASW versión 18
49
10.2 Fuentes de información: Población y Muestra
Las unidades de análisis de estudios serán los empleados de la

organización, estratificando dentro del instrumento este aspecto, ya
que se establece para consideración del autor dentro de este trabajo
de investigación. Como marco muestral se tomó toda la población por
igual, ya que se determinará la variación de las relaciones de
empowerment y motivación laboral entre los diferentes contextos
poblacionales de función administrativa y nivel jerárquico.
10.2.1 Tamaño de muestra
La población total se compone de personal operativo y

administrativo que desarrollan los proyectos que Visión Mundial
Honduras lleva a cabo en diversos puntos del territorio nacional.
Se determinó usar la población ubicada en la ciudad de
Tegucigalpa debido a la facilidad de localizar y aplicar las
encuestas a los empleados. La muestra se compone de
empleados de Visión Mundial Honduras en sus oficinas de
Tegucigalpa que asciende a 55 empleados encuestados,
abarcando el área administrativa, operativa y financiera. La tasa
de respuesta de dicho censo fue de un 65%.
50
10.2.2 Técnicas de recolección de datos
Dentro de la técnica de recolección de datos que demostrará la

validez de las de la hipótesis será mediante una encuesta en el
cual se plasmaran y se solicitarán algunas características
demográficas de importancia, además de las interrogantes
relacionadas con los indicadores de las variables
empowerment y motivación laboral que se indican en el cuadro
5.
Las preguntas del instrumento contienen opciones de

respuestas establecidas a fin de utilizar un escalamiento de tipo
Likert, para facilitar su codificación, tabulación y análisis de
respuestas.
El instrumento se presenta en el anexo 1 del presente estudio.
10.3 Instrumento de medición
10.3.1 Construcción del instrumento de medición
El instrumento de recolección de datos se estructura de la siguiente

manera:
Parte I Datos generales acerca de la empresa (4 preguntas en

escala de medición nominal)
51
Parte II Datos diseñados para la medición del empowerment en la
organización (30 preguntas en escala de medición ordinal)
Parte III Datos dirigidos a la medición de la motivación que se

experimenta por parte de los empleados de la
organización (21 peguntas en escala de medición ordinal)
Se debe mencionar que se utilizo la escala de Likert, siendo el

numero 5(cinco) la máxima calificación correspondiente a Totalmente
de acuerdo y el numero 1(uno), la calificación mínima
correspondiente a Totalmente en desacuerdo.
10.3.1.1 Confiabilidad del instrumento de medición
El grado de confiabilidad del instrumento se determinó aplicando

30 cuestionarios iníciales a empleados que laboran en Visión
Mundial, utilizando para la medición de la valides el Coeficiente
Alfa de Cronbach que según (UCLA Academic Technology
Services ) es una medida de la consistencia interna, esto es, que
tan cercanamente relacionados están un número de ítems como
grupo. Utilizando este coeficiente se obtuvieron los siguientes
resultados:
52
Escala: Empowerment
Resumen del procesamiento de los casos

N %
Casos Válidos 26 86.7
a
Excluidos 4 13.3
Total 30 100.0
a. Eliminación por lista basada en todas las variables
del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
.966 30
Por lo que se concluye que según el Coeficiente Alfa de Cronbach con una
magnitud de 0.966, da confianza que los ítems que componen la estructura
en cuanto a la medición de la variable emporwerment, están relacionados
muy cercanamente con dicha variable.
Escala: Motivación laboral

N %
a
Excluidos 7 22.6
Total 31 100.0
del procedimiento.
53
.933 21
Por lo que se concluye que según el Coeficiente Alfa de Cronbach con

una magnitud de 0.933, da la confianza que los ítems que componen la
estructura en cuanto a la medición de la variable motivación, están
relacionados muy cercanamente con dicha variable.
Escala: Empowerment-motivación laboral

N %
a
Excluidos 10 32.3
Total 31 100.0
a. Eliminación por lista basada en todas las
variables del procedimiento.
Alfa de
Cronbach N de elementos
.973 51
Por lo que se concluye que según el Coeficiente Alfa de Cronbach con

una magnitud de 0.973, da la confianza que los ítems que componen la
estructura en cuanto a la medición de la variable empowerment y
motivación en su conjunto, están relacionados muy cercanamente con
dichas variables.
54
11 PLAN DE ANÁLISIS
Una vez habiendo efectuado la validación del instrumento se realizarán las

pruebas estadísticas necesarias para comprobar la relación de las
variables cualitativas empowerment y motivación, además de su nivel
correlación, esto mediante el paquete estadístico PASW 18.
Las técnicas aplicadas en el estudio para la verificación y validación del
instrumento junto con la comprobación de las hipótesis es utilizando el
programa estadístico PASW 18, el cual brindará una gran gama de
opciones estadísticas como recurso para el análisis de los resultados del
instrumento cuestionario.
11.1 Libro de códigos

El libro de códigos correspondiente al instrumento validado que denota
la distribución de cada pregunta del cuestionario y su respetivo indicador
representado, se desglosa de la siguiente forma:
55
Cuadro 7: Libro de códigos empowerment
Item del instrumento Escala de
Variable Dimensiones Indicadores aplicable medición
Empowerment Reputación 1-2 Ordinal
Enfoque de los directivos 3-4 Ordinal
Gestión del empowerment 5-6 Ordinal
Atmósfera 7-8 Ordinal
Liderazgo 9-10 Ordinal
Liberar el potencial humano 11-12 Ordinal
Reconocimiento y recompensa 13-14 Ordinal
Innovación 15-16 Ordinal
Confianza 17-18 Ordinal
Trabajo en equipo 19-20 Ordinal
Toma de decisiones y control 21-22 Ordinal
Comunicaciones 23-24 Ordinal
Clientes 25-26 Ordinal
Estructura y procedimientos 27-28 Ordinal
Objetivos de la empresa 29-30 Ordinal
Cuadro 8: Libro de códigos motivación laboral

Item del instrumento Escala de
Variable Dimensiones Indicadores aplicable medición
Motivación Calidad de la supervisión 31-32 Ordinal
Salario 33-34 Ordinal
Factores de Políticas de pago de la empresa 35-36 Ordinal
higiene Condiciones físicas del trabajo 37-38 Ordinal
Relaciones interpersonales 39-40 Ordinal
Seguridad en el trabajo 41-42 Ordinal
Oportunidades de ascender 43-44 Ordinal
Oportunidad de desarrollo personal 45-46 Ordinal

Factores
motivadores
El reconocimiento 47 Ordinal
La responsabilidad 48-49 Ordinal
50-51 Ordinal
Logro
56
11.2 Matriz de Datos
Una vez realizadas y aplicadas las encuestas se procede a su ingreso
de los datos obtenidos al paquete estadístico PASW 18, y con estos
realizar los análisis correspondientes.
El ingreso de datos dentro de la matriz de la siguiente manera: se

estableció que las filas representarán cada uno de los ítems
representados en el cuestionario para luego colocar las respuestas
según la escala de Likert debajo de la fila horizontal, haciendo esto para
cada cuestionario aplicado.
Una vez que se han ingresado los datos por completo de todos los
cuestionarios se procede a ejecutar el análisis estadístico con el
PASW 18.
11.3 Pruebas Estadísticas a Utilizar
Una vez terminado el ingreso de los resultados de cada cuestionario a la

matriz de datos se procederá a determinar el Coeficiente Alfa de
Cronbach y el Coeficiente de Correlación de Spearman que según
(Sampieri, Fernandez-Collado, & Lucio, 2008) es una medida de
correlación para variables de un nivel de medición ordinal, de tal modo
que los individuos u objetos pueden ordenarse por rangos(jerarquías),
esto con el objeto de medir la relación y correlación de las variables
estudiadas.
57
La prueba U Mann Whitney que para (Webster, 2000) es la contraparte
no paramétrica de la prueba t para muestras independientes. No
requiere del supuesto de que las diferencias entre las dos variables
estén distribuidas normalmente. Cita el mismo autor que esta prueba se
basa en la suposición de que dos muestras aleatorias se sacan
independientemente de las variables continuas.
58
12 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS
12.1 Coeficiente Alfa de Cronbach

Una vez se determino la confiabilidad del instrumento se procedió a
aplicar este a la muestra restante para luego ingresar estos resultados
en la matriz de datos final, se obtuvieron los siguientes resultados:
Para la variable emporwerment:
Escala: Empowerment

N %
Excluidosa 10 18.2
Total 55 100.0
del procedimiento.
.941 30
Se observa que la confiabilidad en la medición de la variable

emporwerment por parte del instrumento es de un 0.941, siendo un
coeficiente muy aceptable. La diferencia respecto al coeficiente obtenido
en la prueba piloto de 0.966 es de 0.025.
59
Para la variable motivación laboral:
Escala: Motivación laboral

N %
a
Excluidos 10 18.2
Total 55 100.0
Alfa de
.939 21
Se observa que la confiabilidad en la medición de la variable motivación

por parte del instrumento es de un 0.939, siendo un coeficiente muy
aceptable. La diferencia respecto al coeficiente obtenido en la prueba
piloto de 0.933 es de 0.006.
60
Para las variables en conjunto empowerment-motivación labora, se tiene
que:
Escala: Empowerment-Motivación

N %
a
Excluidos 17 30.9
Total 55 100.0
Alfa de
.965 51
Con esto se concluye que la medición en su conjunto de las variables

empowerment y motivación laboral por parte del instrumento posee una
muy aceptable confiabilidad, según lo ilustra el resultado del coeficiente
con un valor de 0.965 en comparación con el obtenido en la prueba
piloto que fue de 0.973, proyectando una diferencia de 0.012.
61
12.2 Coeficiente de Correlación de Spearman
Con los datos obtenidos de la aplicación del instrumento se medirá la
correlación de las variables y para esto estableceremos su Coeficiente
de Correlación de Spearman, obteniendo los siguientes resultados:
Correlaciones
Empowerment Motivación
**
Rho de Spearman Empowerment Coeficiente de correlación 1.000 .788
Sig. (bilateral) . .000
N 45 38
**
Motivación Coeficiente de correlación .788 1.000
Sig. (bilateral) .000 .
N 38 45
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Con este resultado se puede concluir que la hipótesis:
Según el Coeficiente de Correlación de Spearman de 0.788, se puede

afirmar que existe una relación entre el empowerment que una
organización aplica y la motivación laboral que se genera en VMH, con
un nivel de significancia del 0.01, por lo que se acepta la hipótesis H1.
62
Con el fin de observar la relación del empowerment con el género del
encuestado se uso la matriz de datos y se dispuso a evaluarla con la
Prueba U de Mann-Whitney, con el fin de observar si la aplicación del
empowerment tiene relación con el género de la persona en la que se
aplica, obteniéndose lo siguiente:
Mann-Whitney Test
Ranks
Género del
encuestado N Mean Rank Sum of Ranks
Empowerment Masculino 25 25.78 644.50
Femenino 20 19.52 390.50
Total 45
Test Statisticsa
Empowerment
Mann-Whitney U 180.500
Wilcoxon W 390.500
Z -1.590
Asymp. Sig. (2-tailed) .112
a. Grouping Variable: Género del encuestado
Según la prueba con un resultado de 0.112 se puede rechazar con

fundamento que la aplicación del empowerment tiene relación con el
género del colaborador que labora en la organización. Esto es
razonable, debido a que el empowerment no tendría o generaría
motivación si existiera una discriminación en base al género.
63
También es de interés por parte del autor observar la relación del
empowerment con la función que el empleado desempeña en la
organización (función operativa o administrativa) se uso la matriz de
datos y se dispuso a evaluarla con la Prueba U de Mann-Whitney,
obteniéndose lo siguiente:
Mann-Whitney Test
Ranks
Nivel jerárquico
dentro de la
empresa del
encuestado N Mean Rank Sum of Ranks
Empowerment Operativo 27 25.28 682.50
Administrativo 17 18.09 307.50
Total 44
a
Test Statistics
Empowerment
Mann-Whitney U 154.500
Wilcoxon W 307.500
Z -1.811
Asymp. Sig. (2-tailed) .070
a. Grouping Variable: Nivel jerárquico dentro
de la empresa del encuestado
Según la prueba que arrojó un resultado de 0.070 se puede rechazar

con fundamento que la aplicación del empowerment tiene relación
con el nivel jerárquico del colaborador que labora en la organización.
Es importante esta afirmación, ya que el empowerment lejos de ser
una técnica que genere desunión o divisiones de clases, abarca y
faculta al colaborador según la función o proceso que funge en la
organización.
64
12.3 Análisis descriptivo
Según los análisis en el aspecto descriptivo de la matriz de datos
se obtuvieron las relaciones porcentuales en base a los puntajes
recogidos frente a los máximos a alcanzar con cada indicador, y
con esto se midió los porcentajes de incidencia de cada indicador
que componen las variables empowerment y motivación laboral,
obteniendo lo siguientes cuadros:
Cuadro 9: Porcentajes obtenidos indicadores Empowerment

EMPOWERMENT
Indicador %
Reputación 93%
Enfoque de los directivos 92%
Clientes 88%
Comunicaciones 86%
Confianza 86%
Liberar el potencial 85%
Liderazgo 85%
Reconocimiento y recompensa 83%
Objetivos de la empresa 83%
Trabajo en equipo 82%
Atmósfera 82%
Gestión del empowerment 81%
Innovación 77%
Estructura y procedimientos 77%
Toma de decisiones y control 76%
PROMEDIO GLOBAL EMPOWERMENT 84%
Se puede concluir que el cumplimiento del empowerment en VMH

es en promedio un 84 % siendo los valores más bajos los
correspondientes a la innovación, estructura y procedimientos y
65
toma de decisiones y control, factores importante en la gestión del
empowerment en toda organización.
Cuadro 10: Porcentajes obtenidos indicadores Motivación laboral
MOTIVACIÓN
Indicador %
Calidad de supervisión 88%
Oportunidad de desarrollo personal 86%
Condiciones físicas del trabajo 85%
Relaciones interpersonales 85%
Logro 83%
Seguridad en el trabajo 82%
Políticas de pago de la empresa 79%
La responsabilidad 78%
Oportunidades de ascender 75%
El reconocimiento 73%
Salario 70%
PROMEDIO GLOBAL MOTIVACIÓN 80%
Se concluye en esta investigación que la motivación en VMH es

en promedio de 80% siendo los indicadores más bajos los que
corresponden a la responsabilidad, oportunidades de ascender, el
reconocimiento y el salario.
Haciendo una comparación entre los indicadores bajos del

empowerment y motivación se pueden relacionar en el sentido
que mejorando los indicadores del empowerment más bajos, el
facultamiento en toma de decisiones podría mejorar la necesidad
intrínseca de reconocimiento y oportunidades de ascender que
posee todo ser humano dentro de su motivación en una
organización.
66
Según los índices descriptivos más altos de del empowerment y
motivación obtenidos de la matriz de datos, se concluye que el
ambiente en VMH es idóneo y abierto a la implementación del
empowerment, consiguiendo con esta técnica una mejora indirecta
en la forma en que la motivación se incentiva dentro de la
organización.
67
13 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS A LA LUZ DEL MARCO
TEÓRICO
Una vez habiendo obtenido y analizado los resultados de la presente

investigación se puede aseverar y respaldar la afirmación que (García,
2005) hizo en su hipótesis en cuanto a que la aplicación de la técnica
empowerment influye en la motivación laboral del recurso humano. Se
afirma y fundamenta la validez de la teoría sobre el empowerment de
Terry Wilson y la teoría de la motivación de Herzberg, ya que ambos
comparten aspectos internos del colaborador y su entorno en cuanto a
las variables estudiadas. Se sustenta la validez en la relación que el
empowerment y la motivación tiene entre sí.
En cuanto a los niveles jerárquicos y su relación con el empowerment

sería difícil implementar un empowerment considerando que se tienen
factores en cuanto a niveles jerárquicos, ya que el empowerment está
directamente implicado con el facultamiento en la toma de decisión
sobre los procesos que se relacionan con la labor que desempeña el
colaborador en la organización, de depender del nivel jerárquico se
podría dar un entrecruzamiento de funciones, la cual no es saludable en
ninguna organización.
La distinción en cuanto al género del colaborador y su relación con el

empowerment, viene a presentar una contradicción con la verdadera
funcionalidad del empowerment, debido a que una distinción de
cualquier tipo dentro de la organización se traduce directamente en
68
discriminación, la cual no constituye en ningún caso una base de
empowement, ni cumple con ninguno de los factores que Herzberg en
su teoría presenta como objeto de motivación interna o externa.
69
14 CONCLUSIONES
14.1 El empowerment si tiene una relación muy significativa con la

motivación laboral del empleado en VMH. Considerando dentro de
la motivación laboral aquellos factores internos y externos en los
cuales se logra desarrollar el recurso humano. Por lo que será de
gran aporte en VMH la aplicación de esta técnica para elevar sus
índices de motivación actuales, además de todas las prácticas que
conlleve la implementación del empowerment dentro de la
organización.
14.2 El nivel jerárquico no se vincula con el facultamiento en la toma de

decisión que al empleado se le confíe. El empowerment no
depende del nivel jerárquico sino más bien de la función o proceso
con el que el colaborador este directamente relacionado. Por lo
tanto, se concluye que dentro de VMH se practica el
empowerment sin fundamentar este sobre el nivel jerárquico, ya
que se confía que el empowerment depende del proceso y no del
nivel jerárquico.
14.3 El empowerment no está diferenciado por el género en VMH.
70
15 BIBLIOGRAFÍA
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33. Zimmerman, M. (2000). Empowerment theory: psychological, organizational and
community levels of analysis. New York: Plenum Press.
72
Anexos
73
1. Encuesta de relación empowerment motivación laboral
UNIVERSIDAD CATOLICA DE HONDURAS
"Nuestra Señora Reina de La Paz"
Se le agradecerá que responda a cada pregunta con la mayor objetividad posible. Las preguntas que contestará
son generales y aplicables a cualquier tipo de organización. No existen respuestas correctas e incorrectas,
únicamente cuentan sus opiniones. Se garantiza que sus respuestas serán manejadas en forma confidencial.
Cuestionario #
Anote la información solicitada . Escriba su respuesta o marque con una "X" en el cuadro correspondiente:
Su Edad es: Años

Su género es:
Masculino Femenino
El nivel jerárquico que ocupa en la empresa es:
Operativo Administrativo
Antiguedad en la empresa:
Años
Totalmente
Totalmente De En
Indiferente en
No. Item de acuerdo acuerdo desacuerdo
(3) desacuerdo
(5) (4) (2)
(1)
La empresa es de muy ejemplar proyección y
1
prestigio en la comunidad.
2 Me siento orgulloso de laborar en la empresa.
Mi jefe inmediato demuestra seguridad al realizar
3
sus labores.
Mi jefe inmediato me comunica los objetivos que
4
persigue con el trabajo que desempeño.
La empresa me involucra en la toma de decisiones
5
referentes a mi departamento.
Poseo amplio poder en la toma de decisión en cada
6
una de las tareas que desempeño en mis labores.
El ambiente laboral en la empresa me motiva para
7
tomar decisiones referentes a mi puesto de trabajo.
El ambiente laboral en la empresa propicia y me
8 alienta para la toma de decisiones que agilicen las
actividades diarias en mi trabajo.
9 La empresa me forma para ser un líder
Mi liderazgo dentro de la empresa es importante
10
para mis actividades diarias.
La empresa me motiva a utilizar todas mis
11
cualidades e incentiva el fortalecimiento de otras.
Me siento satisfecho con las labores diarias que
12 realizo en la empresa, y demandan mi mejor
esfuerzo como profesional.
13 La empresa reconoce mi valor como empleado.
La empresa me hace sentir valorado por las labores
14
que desempeño.
Mi trabajo me permite tomar acciones de
15
innovación en las actividades que lo componen.
La empresa me permite innovar y reconoce
16 constantemente mis logros para el desarrollo de la
organización.
74
Mi jefe inmediato deposita plena confianza en las
17
decisiones que tomo en relación a mi trabajo.
Siento que en los procesos que realizo en mi
18 trabajo cuentan con la confianza de la empresa en
mis decisiones.
Dentro de mi equipo de trabajo se toman decisiones
19
en donde mi opinión tiene gran importancia.
Mi equipo de trabajo está facultado para la toma
20 de algunas decisiones de importancia en la
empresa.
Siento que tengo el control en todas las decisiones
21
relacionadas con mis labores de trabajo.
Se me ha dado libertad plena en tomar decisiones
22
en todos los procesos de mi trabajo.
La comunicación con mi jefe inmediato es abierta y
23
me hace sentir escuchado(a)
Me siento en confianza plena de comunicar a mi
24 jefe inmediato cualquier opinión o idea que ayude
al cumplimiento de los objetivos de la empresa
Mis labores diarias tiene mucha influencia en la
25
satisfacción que el cliente tenga con el producto.
Busco mejorar la calidad de mis labores
26 constantemente para que el cliente tenga un mejor
producto.
La estructura organizacional de la empresa agiliza
27 la toma de decisiones en mis actividades de
trabajo.
Los procesos de trabajo de la empresa faciltan la
28 toma de decisiones referentes a mis actividades
diarias.
Dentro de los objetivos de la empresa se toma en
29
cuenta mi participación.
Soy un elemento muy importante para la
30
realización de los objetivos de la empresa
Siento la seguridad que mi jefe inmediato busca mi
31 superación personal y el mejoramiento de mi
trabajo.
Mi jefe inmediato es un líder que se preocupa por la
32 eficiencia de mis actividades encaminadas al
objetivo de la empresa.
El salario que gano compensa mis capacidades
33
laborales y profesionales.
La empresa reconoce y recompensa mi capacidades
34
como profesional.
35 Recibo mi pago en tiempo y forma.
Considero que mi salario dentro la empresa es
36
competitivo y adecuado al trabajo que realizo
El ambiente físico de la empresa es propicio para la
37
realización de mis actividades.
38 Me siento cómodo en mi puesto de trabajo.
La relación con mis compañeros de trabajo
39
incentiva el trabajo en equipo
La empresa se preocupa por mantener un buen
40
ambiente de relaciones interpersonales.
75
Me siento tranquilo porque en la empresa se
41
percibe un ambiente de estabilidad laboral
La empresa se preocupa por mi bienestar y
42
seguridad laboral.
La empresa reconoce mi esfuerzo para la compañía
43
y me toma en cuenta en promociones y ascensos.
Yo creo que con mi empleo y con los conocimientos
44 actuales, me conduciran a otra mejor posición
dentro de la empresa.
45 Me satisface trabajar en la empresa.
46 Me siento realizado al trabajar en esta empresa.

La empresa reconoce constantemente mi
47
desempeño en mis actividades laborales.
Siento que la empresa me delega responsabilidad
48
en la toma de decisiones.
49 Me siento responsable del éxito de la empresa.
Me siento bien y plenamente satisfecho al laborar
50
en la empresa.
El formar parte del equipo de esta empresa ha sido
51 uno de los logros mas importantes en mi vida
profesional.
76

El Empowerment Como Factor para La Motivación Laboral de Los Empleados de Visión Mundial Honduras

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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE HONDURAS

“NUESTRA SEÑORA REINA DE LA PAZ”

DIRECCIÓN DE POST GRADO E INVESTIGACIÓN

TEMA: “EL EMPOWERMENT COMO FACTOR PARA LA

MOTIVACIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS DE VISIÓN

PREVIO A OBTENER EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN

MARCEL RODRIGO ESCOBAR RAMIREZ

LIC. JOHANA ORDOÑEZ MAE

ING. JAIRO NUÑEZ MAE

LA CEIBA ATLÁNTIDA, FEBRERO DE 2012

Doy gracias Dios que me ha acompañado, apoyado e iluminado en todo

A mi Mamá y Papá, cuyo apoyo y esfuerzos contenidos en mi, han sido un

A Visión Mundial Honduras en especial al licenciado Walter Martínez, ya

A mis alumnos y catedráticos por todo el conocimiento que han compartido

2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 6

5 MARCO TEÓRICO ............................................................................... 11

6 MARCO CONTEXTUAL ....................................................................... 41

7 RELACIÓN ENTRE EMPOWERMENT Y MOTIVACIÓN .................... 44

8 VARIABLES DEL ESTUDIO ................................................................ 46

10 INSTRUMENTO DE MEDICIÓN ........................................................... 49

11 PLAN DE ANÁLISIS ............................................................................. 55

12 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS ............................. 59

13 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS A LA LUZ DEL MARCO

El estudio que se presenta a continuación pretende dar a conocer si se

La pregunta con la cual nace la presente investigación es: ¿Existe relación

Conformado el marco teórico se sustenta y se propone comprobar la

H1: A mayor empowerment mayor motivación laboral.

A partir de estas relaciones se genera un instrumento de medición cuyo fin

Analizando los datos obtenidos se alcanza las siguientes conclusiones:

 El nivel jerárquico no se vincula con el facultamiento en la toma de

 El empowerment no está diferenciado por el género en VMH. En

Según (SHT, 2010), la creciente competencia, en combinación con la

Agrega a su argumento (Figuera & Paisano, 2006), que la participación

Mostraría un gran aporte el estudiar la aplicación práctica del

3.1 Objetivo General

Determinar la relación entre el empowerment y la motivación laboral

3.2 Objetivos específicos

3.2.1 Determinar sí el empowerment tiene relación con la motivación

3.2.2 Determinar sí se da diferencia entre la relación del

3.2.3 Conocer sí el género del empleado se relaciona con el

La presente investigación pretende dar a conocer el nivel de significancia

A continuación se expone el marco teórico del estudio que se presenta

También se presenta el desarrollo de las variables en estudio a través

5.1 FUNDAMENTO CIENTÍFICO

5.1.1 Conceptos de organización

Según (Robbins&Coulter, 2005), una organización es “una asociación

Para (Chiavenato, 2002), una organización es “un sistema de

5.1.2 Diversas eras de organización

En su obra (Chiavenato, 2002), menciona que durante el trascurso

Se analizará la variable empowerment con el fin de conformar un

5.2.1 Etimología de empowerment

Según (Alles, 2007), la palabra inglesa empowerment1 se asocia al

5.2.2 Conceptos de empowerment

Para el (Banco Mundial, 2011), empowerment es: “el proceso de

Analizando otro concepto de empowerment, se entiende que según

Es muy importante hacer una diferencia entre los conceptos de

De una manera muy marcada el empowerment se puede resumir en

Según (Kinlaw, 1995): Empowerment, como una idea relacionada con

Cuadro 1: Sistemas del perfil de características organizacionales

Sistema autocrático de explotación

La investigación de Likert sustenta la tesis general que las

5.2.4 Otras perspectivas teóricas de empowerment

Enriqueciendo el contexto (Wilson, 1996), expone que para una