NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL

MANUAL DE ASIGNATURA
DÉCIMO CUATRIMESTRE

NEGOCIACIÓN
EMPRESARIAL

OBJETIVO DE APRENDIZAJE:

El alumno formulará estrategias de negociar a través de identificar el contexto, los actores y el

tipo de negociación, explorando los diferentes estilos de comunicación para adaptar el que más
convenga al objetivo inicial.
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ÍNDICE
POLÍTICAS DE CLASE
INTRODUCCIÓN
UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

1.1 NEGOCIACIÓN

1.2 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA NEGOCIACIÓN

1.3 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

1.4 ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE LA NEGOCIACIÓN

1.4.1 CARACTERÍSTICAS PERSONALES
1.4.2 LA COMUNICACIÓN
1.4.2.1 ESTILOS DE COMUNICACIÓN

1.5 PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN

1.5.1 ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
1.5.2 LAS 15 ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIÓN
1.5.3 LAS SEIS P´S DE LA NEGOCIACIÓN ROBUSTA

UNIDAD II ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIÓN EFECTIVA

2.1 LA TOMA DE DECISIONES

2.2 FASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

2.3 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

CAPACIDADES DERIVADAS DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES A LAS QUE CONTRIBUYE

ESTA ASIGNATURA:

1.- Evaluar el contexto de la negociación identificar su naturaleza, elementos, características y

conflictos, para determinar el impacto que genera en la organización.

2.- Determinar alternativas de acción a través de un plan estratégico de negociación para la toma
de decisiones.
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El posicionamiento e n e l mercado d e u n producto o servicio es la manera en la que los

consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir , el lugar
que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación de los productos de la competencia.

6. Publicidad.

Es considerada como una de las más poderosas herramientas de la mercadotecnia,

específicamente de la promoción, que es utilizada por empresas, organizaciones no lucrativas,
instituciones del estado y personas individuales, para dar a conocer un determinado mensaje
relacionado con sus productos, servicios, ideas u otros, a su grupo objetivo.

Actividad No. 9

UNIDAD II ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIÓN EFECTIVA

2.1 LA TOMA DE DECISIONES

La conceptualización de palabras clave es importante para conocer, reflexionar y analizar el

concepto acerca la toma de decisiones. Los conceptos son importantes porque, es la forma de
expresar el pensamiento con palabras, estas pueden ser opinión o juicio.

La palabra tomar significa según el Diccionario de la Real Academia Española “Tomar resolución,
resolver, aborrecer, recibir o adquirir, tomar fuerza, espíritu, aliento, libertad. Ponerse a ejecutar
la acción o la labor para la cual sirve un determinado instrumento. Tomar la pluma, ponerse a
escribir. Tomar la aguja, ponerse a coser.”

La palabra decidir viene del latín decidire (decidir), que significa cortar, resolver, solventar,
solucionar, cortar la dificultad, formar juicio definitivo sobre algo dudoso o contestable, decidir
una cuestión, tomar determinación de algo y mover a alguien la voluntad, a fin de que tome cierta
determinación.

La toma de decisiones es el proceso de aprendizaje natural o

estructurado mediante el cual se elige entre dos o más
alternativas, opciones o formas para resolver diferentes
situaciones o conflictos de la vida, la familia, empresa,
organización. Cada día tomamos decisiones para las cuales no
necesariamente tomamos la mejor opción.

Cuando tomamos decisiones es necesario estar conscientes que

cada una trae consecuencias positivas o negativas y también
implica un riesgo.

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona hace uso de su
razonamiento y pensamiento para elegir una decisión ante un problema o conflicto que presente
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la vida. Una definición de lo que es tomar decisiones según Ramón Betancur es: “Tomar una
decisión siempre comienza por elegir entre decidir o no decidir. Al decidir, estamos asumiendo el
compromiso con los resultados que se quieren alcanzar, mientras que al no decidir demostramos
estar interesados en que las cosas sucedan, pero sin hacer nada para lograr los resultados
deseados. Lo que nos lleva a una u otra cosa, son nuestros modelos mentales y es por ello que
debemos analizar los procesos de toma de decisiones a partir de estos. Normalmente se decide
para alcanzar el éxito y se eluden las decisiones cuando se desea evitar el fracaso.”

Actividad No. 10

2.2 FASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Identificación y diagnóstico del problema

2. Generación de soluciones alternativas
3. Selección de la mejor alternativa
4. Evaluación de alternativas
5. Evaluación de la decisión
6. Implementación de la decisión.

A continuación se desarrolla cada una de las etapas de la toma de decisiones que se ha descrito,
para tener una mejor comprensión de cada una de ellas en el proceso de toma de decisiones.

IDENTIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado
actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el
diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

GENERACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hipótesis, para generar alternativas, porque con las alternativas
planteadas tiende haber incertidumbre.

SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en

condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son:
maximizar, satisfacer y optimizar.

Al momento de tomar la mejor alternativa, es posible tomar la mejor decisión que consiste en
maximizar. El satisfacer es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o
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adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado y si se quiere optimizar es el
mejor equilibrio posible entre distintas metas.

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se
generaron. ¿Cuál solución será la mejor?

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar
predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también
existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un
precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generarse
planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el
desarrollo de los acontecimientos.

EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN

Evaluar la decisión, forma parte de una de las etapas del proceso, recopila toda la información que
indique la forma como se evalúa una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que
podría ser positiva o negativa. La retroalimentación es positiva cuando indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la
organización. Por el contrario la retroalimentación es negativa cuando la implementación requiera
de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o nos indica que la decisión fue equivocada,
para lo cual debemos volver al principio del proceso.

IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN

El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada.

Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a
implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe
existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la
motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras
etapas que anteriormente hemos mencionado.

A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su
ejecución:

1. Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
2. Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una
decisión totalmente operativa.
3. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
4. Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
5. Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una decisión es tomada, ésta probablemente generará
ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerentes deben dedicar el tiempo
suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver
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la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es
fundamental que los gerentes se pregunten:

¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo? ¿Qué beneficios
u oportunidades no intencionales podrían surgir? ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
y ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Actividad No. 11

2.3 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones a través del tiempo ha representado la acción directiva en las

organizaciones desde la perspectiva de la gerencia estratégica, todo ello con la finalidad de fijar el
rumbo hacia los objetivos empresariales y una visión prospectiva que mantenga el
posicionamiento en el mercado, así como de las operaciones de los negocios en todos los ámbitos
de la organización. Sin embargo, se hace necesario analizar los diferentes aspectos que envuelven
al gerente a decidir desde diferentes perspectivas teóricas con la finalidad de enriquecer el
presente estudio.

La toma de decisiones desde la perspectiva organizacional es una parte importante de la labor del
gerente. Sin embargo, cuando un gerente toma una decisión o cuando el costo de buscar y evaluar
las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripción moderadamente precisa
del proceso de decisión. Pero tales situaciones, afirma Robbins (1999), son la excepción.

La mayoría de las decisiones en el mundo real no sigue el modelo racional. Por ejemplo, la gente
por lo común se contenta con encontrar una solución aceptable o razonable a su problema, más
que la solución optima. Así pues, los tomadores de decisiones en general hacen uso limitado de su
creatividad. Las operaciones tienden a confinarse al terreno de la sintomatología del problema y al
de la alternativa actual. En el ámbito organizacional, las mayorías de las decisiones significativas se
realizan mediante el juicio, más que por un modelo prescriptivo definido.

Dado lo anterior, a continuación se establece la revisión de evidencias que proporcionará una

descripción más precisa de cómo se toman realmente la mayoría de las decisiones en las
organizaciones, a través de la caracterización de tres modelos de toma de decisión de acuerdo con
los criterios establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el político. Con
ello se introduce al lector en las diferentes formas en que se percibe la toma de decisiones. Estos
modelos son útiles para identificar la complejidad y variedad de las situaciones de la toma de
decisiones en una organización.
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El Modelo Racional: constituye un proceso de elección entre alternativas para maximizar los
beneficios de la organización. Incluye una amplia definición del problema, una exhaustiva
recopilación y el análisis de los datos, así como una cuidadosa evaluación de las alternativas.

Andreu, et al (2001), reseña que los criterios de evaluación de alternativas son bien conocidos y
están acordados. Bajo este criterio, se supone que la generación e intercambio de información
entre individuos es objetiva y precisa. Las preferencias individuales y las elecciones
organizacionales son una función de la mejor alternativa para toda la organización. Por tanto, el
modelo racional de toma de decisiones se basa en las suposiciones explícitas de que: (a) Se ha
obtenido toda la información disponible relacionada con las alternativas. (b) Se pueden clasificar
estas alternativas de acuerdo con criterios explícitos. Y (c) La alternativa seleccionada brinda la
máxima ganancia posible para la organización (o para quienes toman las decisiones).

Una suposición implícita, afirma McLeod (2000:329), “consiste en que no existen dilemas éticos en
el proceso de toma de decisiones, esto es partiendo de que el utilitario dominará la consideración
de los asuntos éticos”. Desde el punto de vista organizacional, una obvia limitación del modelo
racional es que su pleno uso puede requerir bastante tiempo. El uso de recursos humanos puede
rebasar cualquier beneficio. Este enfoque requiere datos e información considerables, que pueden
ser difíciles de obtener. Aún más, si la situación sigue cambiando, las decisiones tomadas en un
proceso que requiere considerable tiempo pueden rápidamente convertirse en obsoletos. Otra
limitación es que los gerentes pueden verse forzados a actuar cuando las metas son vagas o
contradictorias. Aun cuando se emplee el proceso racional, quienes toman las decisiones pueden
simplemente cambiar las metas establecidas, los criterios o su ponderación si la alternativa más
favorecida no resulta ser la primera. En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo
racional en la medida que sea factible, sin esperar que sea la única o ni siquiera la guía principal en
la toma de muchas decisiones organizacionales.

El Modelo de Racionalidad Limitada: describe las limitaciones de la racionalidad y pone de

manifiesto los procesos de toma de decisiones frecuentemente utilizados por personas y equipos.
Este modelo, precisa el autor en referencia, explica la razón por la que diferentes personas o
equipos toman decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma información. Este
modelo, reconoce también la realidad de que una información completa relacionada con las
alternativas disponibles o el resultado de algún curso de acción, puede ser imposible de obtener
para un individuo o equipo, sin considerar la cantidad de tiempo y recursos que se destine a esta
tarea.

Así, el modelo de racionalidad limitada refleja tendencias individuales o de equipo para: (a)
Seleccionar una meta o una solución alterna que no sea la mejor (es decir, que satisfaga). (b)
Realizar una búsqueda limitada de soluciones alternas. Y (c) Arreglárselas con información y
control inadecuados de las fuerzas ambientales externas e internas que influyen sobre los
resultados de las decisiones.
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Las reglas de la decisión desde la perspectiva organizacional, según McLeod (2000), son una parte
del modelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona formas rápidas y fáciles de llegar a una
decisión sin análisis y búsquedas detalladas. Están escritas y se aplican con facilidad. Ahora bien, el
modelo de racionalidad limitada desde la práctica gerencial, se basa en la toma decisiones
mediante la construcción de modelos simplificados que extraen las características esenciales de
los problemas sin capturar toda su complejidad.

El Modelo Político: describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios
intereses. El mismo autor señala, las preferencias basadas en metas personales egoístas rara vez
cambian conforme se adquiere nueva información. Por tanto, la definición de los problemas, la
búsqueda y recopilación de datos, el intercambio de información y los criterios de evaluación son
sólo métodos utilizados para predisponer el resultado a favor del que toma la decisión.

Las decisiones reflejan según Laudon (2002), la distribución del poder en la organización y la
efectividad de las tácticas usadas por gerentes y empleados, determina el impacto de las
decisiones. Adicionalmente, el modelo político predomina en las organizaciones en todo el mundo.
Es decir, prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por ser la base de los
procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva.

Desde la perspectiva de la práctica gerencial, el modelo político se expresa muy vívidamente en las
organizaciones mediante el uso de diversos métodos de influencia, medios por los cuales los
individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la conducta de otros. Los métodos de
influencia se presentan así: persuasión racional, convocatoria inspiradora y consulta.
Frecuentemente son los más efectivos en muchas situaciones de trabajo. Mientras que los
métodos menos efectivos parecen ser los de presión, coalición y legitimación. Sin embargo,
suponer que ciertos métodos darán buenos resultados o que otros nunca tendrá éxito es un error.
McLeod (2000).

Ahora bien, los conceptos antes emitidos, dan una visión respecto a la toma de decisión gerencial
independientemente del modelo a seguir. Sin embargo, todas las decisiones están fundamentadas
en la información que se tenga a la disposición, lo cual permite establecer un criterio basado en
alternativas de solución a un mismo problema. Dado esto, la gerencia para los efectos de toma de
decisión organizacional, hace uso de los sistemas de información soportados por la tecnología de
la información instalada, los cuales generan información relevante del negocio, que de acuerdo a
la estructura jerárquica establece prioridades para su aplicación.

Actividad No. 12

Actividad No. 13 y 14.

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