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Proyecto optimización de procesos productivos y pronósticos de la empresa Cosechas S.

Presentado por:

Empresa de consultoría:

Compañía dedicada a la identificación de procesos y determinación de procesos de mejora

continua necesarios para la optimización de las organizaciones productivas.


Contenido
Descripción del problema ................................................................................................................. 2
Justificación......................................................................................................................................... 3
Objetivos ............................................................................................................................................ 5
Análisis del problema 1 ................................................................................................................... 6
Análisis del problema 2 ................................................................................................................... 9

Descripción del problema

La compañía Cosechas ha presentado un historio de ventas de sus mejores productos,

durante un periodo de 3 años, de esta forma es posible comprender cuál ha sido su

comportamiento respecto a las ventas y caracterizar adecuadamente cada producto.

Este histórico permitirá entonces hacer los ajustes necesarios a la producción y al proceso

de ventas, ajustar procesos y formas, y determinar estrategias para continuar o detener la

venta y elaboración de alguno de sus productos.

Además de lo anterior, se debe enfatizar en el proceso de exportación de la compañía, y

realizar una proyección de ventas adecuada, con el único fin de planear de una forma

organizada todo el proceso productivo que esto va a conllevar.

Un aspecto importante que se debe evaluar dentro de la organización es la atención y el

tiempo requerido por cada proveedor con el fin de optimizar los tiempos de recepción y

aumentar la disponibilidad de tiempo disponible para la ejecución de otros procesos

secundarios.
Justificación

herramienta fundamental para su vitalidad, éxito y utilidad.

“Cuando hablamos de una acción de mejora estamos haciendo referencia a toda aquella

acción destinada a modificar la manera en que se está desarrollando un proceso. Estas

mejoras, se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso. Se puede mejorar

un proceso a través de aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico. Dentro de esta

categoría encontramos:

 Reducir y eliminar burocracia.

 Normalizar la manera de llevar a cabo las actividades.

 Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.

 Disminuir el tiempo de ciclo.

 Analizar el valor.

 Establecer alianzas

(ISOtools, 2017)

La optimización de procesos, materias primas, mejoramiento de utilización del recurso no

operativo y demás factores que en conjunto forman una organización, se han convertido

con el paso de los años en los factores diferenciales al momento de crecer como

organización.
El mejoramiento de procesos y optimización del recurso fomenta además el tiempo que

puede ser dedicado a otras áreas, es así como se dan los procesos investigativos y se

generan ventajas a nivel comparativo y competitivo.

La maleabilidad de la organización para adaptarse a nuevos procesos, el compromiso de su

personal y mano de obra para con las modificaciones realizadas son también un ítem de

calidad que es indiscutiblemente necesario.

Los procesos de mejora continua se han convertido en una práctica común entre las

organizaciones bien sea de producción, o de servicios, pues que todos conllevan procesos y

generalmente todos necesitan algún ajuste con el tiempo.

“La mejora continua tiene su origen en Japón, en la filosofía de trabajo Kaizen, que se basa

en el precepto de que “Hoy mejor que ayer, y mañana mejor que hoy”. Aunque ya se había

utilizado antes el concepto de la mejora continua, fue la marca japonesa Toyota quien

popularizó el término y terminó por convertirlo en toda una filosofía de empresa.

Para los procesos de mejora generalmente se elige a un equipo formado por trabajadores de

diferentes áreas de la empresa y con distinto rango jerárquico, para tener diferentes puntos

de vista. Este grupo de trabajo se encarga de analizar procesos o productos dentro de la

empresa, e identificar fortalezas y debilidades. Una vez hecho esto, se proponen

las soluciones y se llevan a cabo las acciones necesarias para implantarlas.” (Retos

directivos, 2016).

Algunos expertos exponen que la mejora continua debería ser instaurada como uno de los

pilares fundamentales de cada organización, “La mejora continua debe ser uno delos pilares

básicos de una empresa, una obligación y un objetivo. La búsqueda y el afán por seguir
mejorando es la única manera de conseguir alcanzar la máxima calidad y la excelencia. Es

el primer paso para alcanzar la calidad total.

La mejora continua debe ser algo que se apoye en todos los agentes de una empresa. Desde

la tecnología hasta el capital humano, pasando por todos los procesos y procedimientos que

tienen lugar en el sistema. De esta forma, la mejora continua involucra a toda la empresa en

la búsqueda de la calidad total, permitiendo incluso que los trabajadores se involucren

personalmente en esta mejora.

También es cierto que hay que tener en cuenta que se debe formar y preparar a los

empleados para poder adaptarse a los cambios que propone la mejora continua, además de

disponer de los instrumentos, herramientas y tecnologías indicadas para llevarla a cabo. En

cualquier caso, la mejora continua siempre busca un eficiente retorno de la inversión, y

estar a la vanguardia en cuanto a calidad siempre merece la pena.” (Retos directivos, 2016).

Objetivos

Objetivo especifico

 Determinar las mejoras en los procesos de la compañía con el fin de optimizar su


producción.

Objetivos específicos

 Identificar las falencias en los procesos ya establecidos por la compañía.


 Determinar los procesos que deben ser mejorados y ejecutar estrategias para
optimizarlos
Análisis del problema 1

El jefe de producción no se encuentra satisfecho con los resultados de pronóstico pues el


valor de los errores afecta negativamente los procesos como el control de los inventarios, la
planeación de la producción entre otros. Se busca realizar un replanteamiento del pronóstico
para que la compañía esté preparada ante los cambios que puedan tener en el futuro y poder
cumplir con los requerimientos de la demanda a menores costos. Por eso es muy importante
realizar este proceso con el menor error posible, para lograr modelar y verificar el
comportamiento de la demanda.

Nuestra empresa CEP fue contratada para realizar los pronósticos para analizar la demanda
de tres de los productos más emblemáticos para la compañía Cosechas S.A. basados en las
preferencias de los clientes y el comportamiento de las ventas mensuales de jugos
funcionales, Te verde y ensalada tropical la cual se puede observar en la siguiente gráfica:

COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA
300
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Jugos Funcionales Te verde Ensalada Tropical


a. Suponiendo que de los tres productos debiese escogerse solamente uno para ser
vendido y asumiendo que la compañía tiene un costo de penalización cuando se
presentan altas desviaciones respecto al pronóstico, ¿cuál de estos servicios
debería ser seleccionado para ser vendido? ¿Por qué lo selecciona?

De acuerdo con las gráficas elaboradas de las demandas contra los pronósticos de cada
producto podemos ver que la línea de tendencia del producto Te verde es una línea recta
creciente, la cual no muestra desviaciones notorias ya que la demanda sigue el
comportamiento del pronóstico. Con respecto al producto Jugos funcionales se ve
claramente en la gráfica que la demanda no es constante afectando la Cantidad óptima de
pedido, por lo que en los meses de más demanda podría presentarse escasez de producto y
en los de menor sobre producción, y en el de Ensalada tropical se podría llevar a cabo un
pronóstico más acertado para así disminuir sustancialmente los costos en penalización.

Te verde y = 8.132 x + 7.144


Jugos Funcionales y = 0.607 x + 76.482

Ensaldada tropical y = 1.271 x + 88.429

Te verde
300
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Jugos Funcionales
140
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Ensalada Tropical
200

150

100

50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

b. Presenten las recomendaciones (el método de pronóstico que más se ajusta a los datos
de demanda de cada uno de los productos) en dado caso que estos lo requieran o
puedan mejorarse. Justifique con toda la información que considere necesaria

En el caso de la demanda y pronóstico del té verde se puede hacer el análisis más consistente
frente al comportamiento de la demanda pues su tendencia es más clara por lo que sus
pronósticos son más seguros.

Otro caso también puede ser el de la ensalada tropical puesto que puede haber una secuencia
entre pronóstico y demanda, porque también permite hacer análisis de comportamiento que
ayudaran a la compañía a tomar las mejores decisiones.

El método de pronósticos utilizado fue por Suavización Exponencial Doble (SES) apoyado
en la regresión lineal, donde las variables interactúan entre sí pues se obtuvieron datos con
tendencia lineal creciente. Este método utiliza los mismos principios de la suavización
exponencial simple pero añadiendo la inclinación de la tendencia a través de datos históricos
donde se identificaron comportamientos que se repiten en los periodos de tiempo. Es el
modelo que más se asemeja al comportamiento de la demanda para pronosticar una variable
con base en la otra. Ya que a partir de datos establecidos se obtienen otros resultados.

Análisis del problema 2

Otro de los temas que también tienen preocupado al jefe de producción corresponde a la
planeación de los niveles de producción y los niveles de fuerza de trabajo de un producto que
es exportado a diferentes partes del mundo El grano de café. La información de demanda de
estos productos, así como de las condiciones de planeación la pueden encontrar en la hoja
Planeación del archivo de Microsoft Excel ® “DatosCosechas.xlsx”.

Días Granos de café


Año Mes
hábiles (arrobas)
25 Enero 5908
24 Febrero 9976
23 Marzo 2096
2016
26 Abril 1527
25 Mayo 9240
23 Junio 756

Adicionalmente se cuenta con la siguiente información:


- Un operario trabaja 8 horas/día.
- La fuerza laboral al inicio de Enero es de 10 operarios.
- La empresa desea implementar la política de no tener más de 50 operarios en cada mes.
- La tasa de producción de un operario es de 0,5 arrobas/hora.
- El costo de una hora-hombre es de $5.000.
- La empresa incurre en un costo de contratación de $600.000 por trabajador.
- Si se desea despedir en algún mes a algún trabajador se incurre en un costo de $800.000
por cada trabajador despedido.
- La empresa tiene un inventario inicial de 430 arrobas al comienzo de Enero.
- Dada la incertidumbre de los pronósticos, la compañía desea tener un stock de seguridad
de 300 arrobas en los meses impares (enero, marzo, etc.).
- La empresa tiene un costo de producción de $120.000 por cada arroba de café.
- En caso que la capacidad por la fuerza laboral sea insuficiente, se tiene la posibilidad de
comprar los externamente a un costo de $250.000. (Sub-contratación).
- El costo de almacenar el producto es de $50.000 por arroba y por mes. La bodega de la
empresa tiene un espacio para almacenamiento de 1.500 arrobas

Con base en esta información, el Jefe de producción les ha solicitado desarrollar el modelo
de planeación agregada que sea más económico (debe presentar como mínimo 2 propuestas
diferentes) para la compañía y espera que entre las recomendaciones que ustedes deben
plantear se encuentre como mínimo:

a. Número de arrobas de café que se deben fabricar en cada mes. (Entrega No 2).
b. Número de arrobas de café que se deben comprar externamente. (Entrega No 2).
c. Número de arrobas almacenadas en la bodega propia y en la bodega auxiliar.
(Entrega No 2).
d. Número de operarios trabajando en cada mes, número de operarios contratados y
número de operarios despedidos. (Entrega No 2)
e. Costo total en cada mes y costo total para el horizonte de planeación. (Entrega No
2) Tenga en cuenta que para lo anterior, deben presentar los argumentos de por qué
su modelo es el más económico, así como también los procedimientos realizados
para presentar los resultados obtenidos.

Plan agregado de producción: estrategia mixta


Datos:
Horas trabajadas por operario (horas) 8
Trabajadores al inicio de Enero 10
Inventario inicial 430
producción por operario (arrobas/hora) 0,5
Inventario inicial a enero 430
Stock de seguridad en meses impares 300
Costo de almacenamiento por mes 50.000
Costo por producción por arroba 120.000
Costo por compra externa por arroba 250.000
Costo por despido de trabajador 800.000
Costo por contratación de trabajador 600.000
Costo de una hora por operario 5.000

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total


Días laborables 25 24 23 26 25 23 146
Arrobas por
100 96 92 104 100 92 584
trabajador
Demanda 5908 9976 2096 1527 9240 756 29503
Trabajadores
60 104 23 15 93 9 304
requeridos
Trabajadores
10 50 50 23 15 50 198
actuales
Trabajadores
40 0 0 0 35 0 75
contratados
Costo trabajadores
$ 24.000.000 $ - $ - $ - $ 21.000.000 $ - $ 45.000.000
contratados
Trabajadores
0 0 27 8 0 41 76
despedidos
Costo trabajadores
$ - $ - $ 21.600.000 $ 6.400.000 $ - $ 32.800.000 $ 60.800.000
despedidos
Trabajadores
50 50 23 15 50 9 197
utilizados
Costo mano de obra $ 50.000.000 $ 48.000.000 $ 21.160.000 $ 15.600.000 $ 50.000.000 $ 8.280.000 $ 193.040.000
Arrobas producidas 5000 4800 2116 1560 5000 828 19304
Inventario 430 300 0 300 333 300 1663
Inventario de
300 0 300 0 300 0 900
seguridad
Arrobas faltantes 778 4876 280 0 4207 0 10141
Arrobas sobrantes 0 0 0 333 0 372 705
Costo de almacenar $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costo por faltantes $ 194.500.000 $ - $ - $ - $ - $ - $ 194.500.000
Costo total $ 268.500.000 $ 48.000.000 $ 42.760.000 $ 22.000.000 $ 71.000.000 $ 41.080.000 $ 493.340.000

Número de arrobas de café que se deben fabricar en cada mes.


Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
5.000 4.800 2.116 1.560 5.000 828 19.304

Número de arrobas de café que se deben comprar externamente.


Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
778 4.876 280 0 4.207 0 10.141
Número de arrobas almacenadas en la bodega propia y en la bodega auxiliar.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
430 300 0 300 333 300 1.663

Número de operarios trabajando en cada mes, número de operarios contratados y


número de operarios despedidos.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
50 50 23 15 50 9 197
Costo total en cada mes y costo total para el horizonte de planeación.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
$ $ $ $ $ $ $
268.500.000 48.000.000 42.760.000 22.000.000 71.000.000 41.080.000 493.340.000

Plan producción: fuerza de trabajo constante - con inventarios y faltantes

Datos:

Horas trabajadas por operario (horas) 8


Trabajadores al inicio de Enero 10
Inventario inicial 430
producción por operario (arrobas/hora) 0,5
Inventario inicial a enero 430
Stock de seguridad en meses impares 300
Costo de almacenamiento por mes 50.000
Costo por producción por arroba 120.000
Costo por compra externa por arroba 250.000
Costo por despido de trabajador 800.000
Costo por contratación de trabajador 600.000
Costo de una hora por operario 5.000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Días laborables 25 24 23 26 25 23 146
Arrobas por trabajador 100 96 92 104 100 92 584
Demanda 5908 9976 2096 1527 9240 756 29503
Trabajadores requeridos 51 51 51 51 51 51 303
Trabajadores actuales 10 51 51 51 51 51 265
Trabajadores contratados 41 0 0 0 0 0 41

Costo trabajadores contratados $ 24.600.000 $ - $ - $ - $ - $ - $ 24.600.000

Trabajadores despedidos 0 0 0 0 0 0 0
Costo trabajadores despedidos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Trabajadores utilizados 51 51 51 51 51 51 306
Costo mano de obra $ 51.000.000 $ 48.960.000 $ 46.920.000 $ 53.040.000 $ 51.000.000 $ 46.920.000 $ 297.840.000
Arrobas producidas 5530 5196 4692 7900 11473 7225 42016
Inventario 0 0 2296 6373 2233 6469 17371
Inventario de seguridad 300 0 300 0 300 0 900
Arrobas faltantes 678 5080 0 0 0 0 5758
Costo de almacenar 0 0 $ 54.800.000 $ 243.650.000 $ 51.650.000 $ 248.450.000 $ 598.550.000
Costo por faltantes $ 169.500.000 $ 1.270.000.000 $ - $ - $ - $ - $ 1.439.500.000
Costo total $ 245.100.000 $ 1.318.960.000 $ 101.720.000 $ 296.690.000 $ 102.650.000 $ 295.370.000 $ 2.360.490.000

Número de arrobas de café que se deben fabricar en cada mes.


Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
5.530 5.196 4.692 7.900 11.473 7.225 42.016

Número de arrobas de café que se deben comprar externamente.


Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
678 5.080 0 0 0 0 5.758

Número de arrobas almacenadas en la bodega propia


Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
300 0 1.500 1.500 1.500 1.500 6.300

En bodega auxiliar.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
0 0 796 4.873 733 4.969 11.371

Número de operarios trabajando en cada mes, número de operarios contratados y


número de operarios despedidos.
Total operarios utilizados en el mes:
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
51 51 51 51 51 51 306
Total operarios
contratados:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total


41 0 0 0 0 0 41

Total operarios
despedidos:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total


0 0 0 0 0 0 0

Costo total en cada mes y costo total para el horizonte


de planeación.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total


245.100.0 1.318.960. 101.720.0 296.690.0 102.650.0 295.370.0 2.360.490.
00 000 00 00 00 00 000

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