Вы находитесь на странице: 1из 21

Быть лидером Cодержание

Как вдохновлять, управлять и вести за собой

Как вырастают лидеры 3

3 навыка лидера и упражнения-пятиминутки,


чтобы их развить 5

5 ошибок на пути к лидерству 13

10 советов, которые помогут вдохновлять и вести


за собой 17

Как завоевывать доверие с первого взгляда? 25

Решаем споры в компании:


8 правил Рэя Далио 29

Эмоции — сила. Как с ними подружиться? 33

Что почитать 39

Манн, Иванов и Фербер


2019

2
Манн, ИвановМанн,
и Фербер. Сборник
Иванов «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

Как вырастают
лидеры
Люди, обладающие сильными лидерскими
навыками, преуспевают в бизнесе и в жизни.
Тренируете ли вы школьную футбольную коман-
ду, воспитываете детей, руководите многомил- «Вы должны понять, кто вы.
лиардной мировой корпорацией или органи-
зуете стартап — качества эффективного лидера Найти и использовать сильные
помогут вам достичь целей в любой сфере.
стороны, чтобы раскрыть свой
Часто встречается мнение, что лидером нужно
родиться. Но исследования показывают: лидер-
лидерский потенциал. Будьте
ство лишь в редких случаях бывает врожденной аутентичны!»
чертой. Обычно лидерский характер — это
приобретенные, а точнее, намеренно развитые Ян Мульфейт, автор книги
человеком качества. То есть вопрос не в том, «Вдохновляющий лидер»

способны ли вы быть великим лидером, а в том,


хотите ли им стать.

В этом сборнике мы собрали советы, упражнения


и инструменты, которые помогут развить лидер-
ские качества и навыки. Уделите этому хотя бы 5
минут в день и через некоторое время сможете
довести их до автоматизма.

3 4
Манн, ИвановМанн,
и Фербер. Сборник
Иванов «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

3 навыка лидера Навык №1: выбор приоритетов


Всегда кажется, что работы больше, чем часов в

и упражнения- сутках. Только правильный выбор приоритетов


позволяет сосредоточить усилия на выполнении

пятиминутки,
более важных задач и проектов.

Это относится и к деятельности команд. Без

чтобы их развить четких приоритетов члены команды не могут


нормально координировать свои действия,
чувствуют себя перегруженными, а зачастую
просто перестают понимать, что и когда нужно
Эксперт по организационной психологии делать.
Мартин Ланик в книге «Привычки лидера»
предлагает новаторский подход к развитию Вам нужно проработать этот навык, если:
лидерских навыков. Он уверен: лидерство — 1.  Вы чувствуете, что вас захлестнуло слишком
это набор привычек. Любой человек может большое количество задач.
сформировать их у себя. Всё, что для этого нужно,
2.  Вы думаете, что каждая из задач одинаково
— ежедневная практика, которая займет всего 5
важна.
минут в день.
3.  Вы не укладываетесь в поставленные сроки.
Ланик выделяет двадцать два основных навыка
успешного лидера. Расскажем о трех из них и 4.  Вы не можете отказать и часто берете на себя
попробуем развить с помощью упражнений- слишком много работы.
пятиминуток.

5 6
Манн, Иванов и Фербер. Сборник «Быть лидером»

Навык №2: делегирование ответственности Практика


Хороший руководитель понимает, что в одиночку
он не справится. Нужно уметь доверять и распре-
Пятиминутные упражнения
делять обязанности. на развитие навыка
Но проблемой может стать и противоположная
манера — стремление как можно быстрее раздать 1. Разбивайте проекты на задачи. Выберите из
задания. Это чревато тем, что сотрудники, не списка дел задачу и запишите два-три действия,
обладающие должной квалификацией, получают которые нужно предпринять, чтобы она была
работу, с которой не справятся. выполнена. Предположим, вам сегодня надо под-
готовить презентацию. Предстоит сделать два
Вам нужно проработать этот навык, если: шага: создать слайды и написать заметки для
1.  Ваша любимая фраза: «Хочешь, чтобы было докладчика.
сделано хорошо, делай сам».
2. Разграничивайте текущие задачи по
2.  Вы взвалили на себя непосильное количество степени важности. Каждое утро записывайте
проектов. две или три наиболее важные задачи, которые
3.  Вы контролируете каждый шаг подчиненных. следует выполнить сегодня. И выполняйте их
в первую очередь.
4.  Подчиненные не справляются с задачами.
3. Выделите соответствующее время на
5.  Вы поручаете подчиненным работу, которой они выполнение работы. Добавив новую задачу
не хотят заниматься. в список дел, оцените время, которое займет
ее выполнение, и запишите его здесь же. Посте-
пенно вы научитесь точно определять нужное
количество минут и распределять время так,
чтобы хватало на все важные задачи.

7 8
Манн, Иванов и Фербер.
Манн, ИвановСборник «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

Навык №3: новаторский подход Практика


Для совершенствования всегда есть место и по-
вод. Новаторский подход помогает взглянуть на
Пятиминутные упражнения
привычное другими глазами, чтобы произошли на развитие навыка
изменения в лучшую сторону.
1. Соответствие задания компетенции
Вам нужно проработать этот навык, если:
исполнителя. Наметив кандидата, проясните
1.  Вы не хотите менять существующее положение
для себя, достаточно ли человек компетентен:
дел.
выпишите два самых важных качества, необхо-
2.  В смене привычного курса вы видите только димых для выполнения задачи (например, уме-
риски. ние планировать и коммуникативные способно-
сти), и оцените по пятибалльной шкале,
3.  Когда предлагают что-то изменить, вы
насколько сотрудник ими владеет.
недоумеваете: чем плоха текущая ситуация?
2. Соответствие задания мотивации
4.  Все проблемы вы решаете одним способом.
исполнителя. Обрисовав потенциальному
5.  Вы не представляете, как может выглядеть исполнителю суть задачи, обязательно задайте
креативное решение проблемы. вопрос: «Будет ли вам интересно этим занима-
ться?» И запишите ответ. Если человеку неинте-
ресно, найдите того, кому эта работа больше
подходит.

3. Объясняйте, ЧТО, а не КАК нужно делать.


После того как вы расскажете подчиненному о
задаче, которую хотите ему поручить, спросите:
«Мне хотелось бы, чтобы вы сами выяснили, как
это делать. У вас есть предположения о стратегии
действий?» Обязательно запишите, что он
ответит.

9 10
Манн, Иванов и Фербер. Сборник «Быть лидером»

Практика
Пятиминутные упражнения
на развитие навыка
«Поверьте, пройдет не так много 1. Поиск взаимосвязи между идеями, на
первый взгляд, не связанными друг с другом.
времени, и вы с удивлением обна- Момент творческого озарения случается, когда
вы обнаруживаете связь между событиями или
ружите, что легко убеждаете явлениями, которые, на первый взгляд, нельзя
людей в своей правоте, ярко пода- объединить. Ключевым словом, указывающим
на наличие взаимосвязи, является союз «но».
ете идеи, вдохновляете на совмес- Каждый раз, когда вы или кто-то другой,
тные действия. Привычка описывая две противоположности, говорите
«но», спросите себя: а что может объединять эти
сформирована!» две вроде бы ничем не связанные вещи/идеи?
Запишите ответ.

2. Мозговой штурм как поиск творческого


подхода. Узнав о проблеме, спросите себя, как
бы вы ее решили, если бы располагали всеми
деньгами в мире. Запишите одну идею.

Мартин Ланик, автор 3. Не бойтесь экспериментировать. Когда


книги «Привычки лидера» кто-то предлагает новую идею, спросите, как
конкретно он думает ее реализовать. Запишите
ответ. Возможно, услышав детали, вы решите
попробовать идею в пилотном режиме.

11 12
Манн, ИвановМанн,
и Фербер. Сборник
Иванов «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

5 ошибок на пути место, куда отправляется ваш экипаж. Затем


наметить оптимальный курс, чтобы этого места

к лидерству достичь максимально быстро и с лучшими резу-


льтатами. Обязательно поделитесь своими реше-
ниями с командой. Дайте возможность каждому
участнику рассказать о своем видении. Выслуша-
Начинающий руководитель может допустить йте их комментарии и идеи, откорректируйте
5 типичных ошибок, которые будут дорого ему общий курс, чтобы цель зажигала всех.
стоить. Роб Мур, автор книги «Принцип рычага»,
рассказывает, как этого избежать. Ошибка №2. Он не строит команду.
Когда человек только начинает создавать бизнес,
Ошибка №1. Он не знает, куда идет, а если он все делает сам: создает сайт, обзванивает
знает, никому не говорит. клиентов, ищет спонсоров и отвечает на звонки.
Все просто: без цели нет результатов. Когда Это в порядке вещей, но продолжать поступать
человек не видит направления движения, так в дальнейшем — глупо и чревато отсутствием
ни он, ни его команда никуда не придут. Вся ра- роста.
бота будет построена на выполнении множества
бесцельных задач. Сотрудники будут тратить Руководитель хорош настолько, насколько хоро-
энергию и время на те цели, которые каждый ша его команда. Еще никто и никогда самостоя-
для себя придумает сам. тельно, без поддержки и помощи других людей,
не добивался значительного успеха. Поэтому
Другой вариант — когда руководитель поставил окружайте себя отличными людьми, чтобы
перед собой глобальную зажигательную цель, изменить мир вместе с ними.
но о ней знает только он сам. В этом случае у
команды не будет мотивации достигать каких-то Ошибка №3. Он работает только с теми, кто
результатов, улучшать и совершенствовать свою похож на него самого.
работу. Частое и естественное явление, когда мы подсо-
знательно тянемся к тем, кто напоминает нас
Установите понятную и достижимую цель. самих. Начинающего бизнесмена, который
Вы, как капитан корабля, должны выбрать строит команду, будут привлекать такие же,
13 14
Манн, ИвановМанн,
и Фербер. Сборник
Иванов «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

как и он сам. Кто-то будет нанимать только вместо другого. Они взаимосвязаны, но не обоз-
мужчин, кто-то только молодых и амбициозных. начают одно и то же. Лидер — это вдохновитель,
управленец — координатор.
Это большая ошибка начинающих руководите-
лей. Вот план, который поможет предотвратить Никогда не будьте равнодушны к своей команде
ошибку найма людей «под копирку». в целом и к каждому сотруднику в частности.
Слушайте их, узнавайте их ценности и находите
1. Четко определите роль человека, которого
возможности реализации потенциала команды
ищете. Каких результатов он должен достигать?
через общую цель.
Какие у него должностные обязанности?
Ошибка №5. Он никого не слушает
2. Подумайте, какой человек справится с этими
и не слышит.
обязанностями? Что он должен уметь, чтобы
Большая ошибка лидера — не работать с обрат-
соответствовать этой роли?
ной связью. Вы можете не замечать, что наме-
3. Не нанимайте кого-либо только потому, что тили слишком длинный путь к цели или выбрали
он похож на вас. Возьмите человека, который неправильный курс. Можете думать, что мчитесь
в первую очередь подходит на должность, а уже к цели, в то время как команда работает из
во вторую подходит вам. последних сил.

4. Стройте команду из явных «белых ворон» с са- Обратная связь дает возможность оглянуться.
мыми разными навыками, профилями и взгля- Определить, все ли идет правильно или стоит
дами на мир. Вам нужно стремиться создать изменить инструменты. Работайте с обратной
команду, которая будет похожа на рок-группу, где связью, слушайте свою команду. Принимайте,
каждый прекрасно владеет своим инструментом, признавайте и анализируйте, что вам говорят
но у всех разные характеры и вкусы. и советуют. Не дайте шансов самоуверенности
встать на пути к важной информации.
Ошибка №4. Он не вдохновляет и не мотиви-
рует.
Лидерство и управление — два понятия, которые Больше советов о том, как эффективно управлять компанией и самим
часто путают и ошибочно используют одно собой, — в книге «Принцип рычага»

15 16
Манн, Иванов и Фербер.
Манн, ИвановСборник «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

10 советов,
1. Ставьте счастье на первое место
От счастья сотрудников напрямую зависят
итоговые результаты работы. Это факт. Взаим-
которые помогут освязь позитива и производительности была
доказана не одним исследованием. Ощущение
вдохновлять счастья повышает энергию, увеличивает продук-
тивность, делает нас креативнее и стимулирует
и вести за собой к дальнейшим достижениям. А вот плохие усло-
вия работы, напряженная атмосфера, ожесточен-
ная борьба за высокие показатели, давление
и придирки начальства, напротив, ослабляют
мотивацию и снижают производительность.
Считается, что лидеру необходимы такие качес- Откажитесь от бешеной гонки за наживой и пос-
тва, как способность идти напролом, воля к по- тавьте счастье на первое место. Это пойдет на
беде, стремление любыми методами добиться пользу и вам, и вашей команде.
успеха, трудоголизм, готовность брать на себя
огромное количество задач. 2. Развивайте таланты людей
Лидеры часто сбиваются с пути, когда фокусиру-
Ян Мульфейт, автор книги «Вдохновляющий ются на слабостях, а не на талантах. Многие
лидер», считает такой подход ошибочным и пред- руководители тратят ценное время, средства
лагает сделать акцент совсем на других аспектах и силы на борьбу с промахами, вместо того
— человечности, желании изменить мир к лучше- чтобы раскрывать и использовать способности
му, заботе о подчиненных, развитии талантов, подчиненных. Результат — невовлеченная
самопознании, создании благоприятной атмос- и неудовлетворенная команда.
феры в коллективе и управлении энергией. Вот
10 советов для тех, кто хочет вести за собой, Вы должны уделять больше внимания сильным
вдохновляя. сторонам, а не ошибкам и недостаткам. Взращи-

17 18
Манн, ИвановМанн,
и Фербер. Сборник
Иванов «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

вайте таланты, проявляйте заботу, отмечайте


успехи сотрудников, помогайте им раскрыть
потенциал и создавайте эффективные команды.

3. Сформулируйте свою миссию


Истинное вдохновение и счастье рождаются
тогда, когда мы стремимся к высшему смыслу
в своей работе на благо общества. А у вас есть
видение, которым вы страстно увлечены? Может,
вы хотите сделать что-то особенное, изменить
нынешнее положение дел, создать то, чего до вас
никто никогда не создавал?

Выдающиеся лидеры воодушевляют подчинен-


ных, наполняют их работу и жизнь особым
смыслом, вызывают у последователей позитив-
ные эмоции, помогают команде найти свое
«почему». Так что ставьте грандиозные, вдохнов-
ляющие цели… и вы сможете совершить
невозможное!

4. Мечтайте по-крупному
Все лидеры-провидцы немного чокнутые.
Их мечты опережают эпоху, в которой они жи-
вут. Не бойтесь стремиться к эксцентричному,
шокирующему или думать о невозможном.
Обычно именно чудаки меняют мир к лучшему.
Они разрушают статус-кво и устраивают Книга — «Вдохновляющий лидер»

19 20
Манн, ИвановМанн,
и Фербер. Сборник
Иванов «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

хорошенькую встряску. Делать все «по-другому» Трезво осознавая, кто вы есть и какое влияние
— единственный способ добиться революцион- оказываете на других, вы станете более откры-
ных результатов и позитивных изменений. тым, эмпатичным, начнете взаимодействовать
с людьми, не поступаясь жизненными принципа-
5. Празднуйте победы всем коллективом
ми. Самопознание предполагает не что иное, как
Создайте такую атмосферу, в которой нет места
раскрытие вашего потенциала.
внутренней конкуренции. Каждый должен
чувствовать себя причастным к общему успеху. 7. Перепоручайте задачи
Найдите время на празднование знаковых Определите круг задач, в выполнении которых
достижений. Это окажет благотворное вы сильны, и старайтесь избегать тех, в которых
влияние на сплоченность команды и поможет не блещете талантами. Возможно, вы потрясаю-
сотрудникам ощутить свою значимость. щий стратег, но плохо различаете детали — и
что тогда? Если хватит смелости, откажитесь от
Отмечая индивидуальные достижения, привле-
работы, требующей особого внимания к мелочам.
ките всю команду. И не делайте акцент исклю-
чительно на прибыли. Вознаграждайте за блестя- Если вы не отличаетесь способностями в бухгал-
щее обслуживание клиентов, инновационные терском деле, в вашей команде обязательно
предложения, помощь коллегам и так далее. найдется сведущий счетовод, который вам
Покажите, что еще, кроме денег, имеет значение поможет. Если ничего не смыслите в дизайне,
для вашей компании. среди фрилансеров или штатных сотрудников
наверняка есть масса творческих личностей,
6. Уделяйте время самопознанию
которые с удовольствием восполнят этот пробел.
Самопознание — это не самокопание, а реалис-
тичная оценка составляющих вашего «я»: 8. Не изнуряйте себя
способностей, недостатков, достижений, ошибок, Выгорание руководителей вредит их энтузиазму
мотивации, предпочтений, жизненной позиции, и распространяется, словно вирус, по всей ком-
влияния на окружающих, пробелов в знаниях. пании. Заполняя свой день до отказа, вы тем

21 22
Манн, Иванов и Фербер.
Манн, ИвановСборник «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

самым не оставляете времени для отдыха и лич- 10. Проявляйте человечность


ной жизни. Втянувшись в гонку, вы перестаете Все хотят работать на лидеров, которые, помимо
замечать, какой ущерб эта самоотверженность всего прочего, являются хорошими людьми.
наносит вашему самочувствию и качеству Выдающиеся предприниматели понимают это
работы. и стремятся проявить себя с лучшей стороны.
Они делают акцент на ответственности и этике.
Начните заботиться о себе и найдите тот баланс
Им не свойственно ставить во главу угла расхо-
в жизни, который поможет вам сохранять энер-
жий принцип «Пахать на износ ради результата».
гию. Отдыхайте, делайте перерывы в работе,
Человеческий капитал — основной источник
проводите время с семьей и друзьями, не пренеб-
конкурентного преимущества их бизнеса.
регайте сном, правильно питайтесь и учитесь
новому, чтобы всегда быть на коне. Только доброта, душевная щедрость, нравствен-
ное величие и готовность внести свой вклад
9. Управляйте энергией команды
в процветание мира позволяют сделать счастли-
Если ваши сотрудники разрываются на части,
выми тех, кто рядом с нами, и вдохновить их на
берут на себя множество дел, трудятся без пере-
раскрытие своего потенциала.
рывов и регулярно перерабатывают, то не
удивляйтесь их низкой производительности.
Каждому нужно время на восстановление
энергии.

Оптимальный подход к управлению энергией


— разбить масштабные дела на более мелкие
задачи, чтобы в конце каждого напряженного
«рывка» можно было отдохнуть, «подзарядить
батарейки» и вернуться к работе со свежими О том, как растить таланты и управлять энергией компании, читайте в
силами. книге «Вдохновляющий лидер»

23 24
Манн, ИвановМанн,
и Фербер. Сборник
Иванов «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

Как завоевывать Примите это как данность, и тогда они будут вам
доверять. Самая притягательная сторона доверия

доверие с первого
— ­скромность, смирение своей гордыни.

Не судите

взгляда? Уважайте мнения, восприятие и взгляды окружа-


ющих, даже если они вам чужды и прямо проти-
воположны вашим. Никто не доверяет тем,
кто смотрит на них свысока и их не понимает.
Безоценочное принятие — самый действенный
В нашей жизни всё строится на доверии. Мы
стимул к установлению доверия.
хотим, чтобы клиенты, коллеги и даже незна-
комцы легко проникались к нам симпатией. Признавайте и цените значимость других
Автор книги «Строим доверие по методикам Каждому человеку свойственна порядочность
спецслужб» Робин Дрик — специальный агент — безотносительно его жизненной позиции,
ФБР и большой знаток тонкостей человеческого — и, чтобы быть достойным его доверия, вы
поведения. Он призывает лидеров следовать должны признать это, продемонстрировать
пяти принципам кода доверия. свою порядочность и наладить взаимоуважение.
Все мы от рождения наделены священным пра-
Усмиряйте свое эго
вом на свои идеи, и никто не рождается с жела-
Каждый из нас по природе центр своей жизни
нием уничтожить или оттолкнуть других.
и должен оставаться таковым всегда. Чтобы
Порядочность — основа человеческого общества.
заполучить такой дар, как доверие другого
человека, вы должны подарить ему такое же Уважайте здравый смысл
естественное, нормальное самовосприятие. Не поддавайтесь искушению перейти на личнос-
Жизнь других, независимо от того, за кого они ти, вызывать эмоции, спорить, утрировать,
несут ответственность, вертится вокруг них манипулировать или принуждать. Придерживай-
самих. Не вас. тесь фактов, будьте честны и искренни.

25 26
Манн, ИвановМанн, Иванов
и Фербер. и Фербер.
Сборник Сборник «Бытьинтеллект»
«Эмоциональный лидером»

Доверие, основанное на чрезмерной эмоциона-


льности, продлится лишь до следующего вспле-
ска эмоций. Лидерство, основанное на страхе,
внушает только страх. Убедите людей, что вы
достойны доверия, и они поверят вам.

Будьте великодушны
Не надейтесь, что вам подарят доверие, если
не доверяете сами. Люди не склонны верить тем,
кто предпочитает односторонние отношения.
Эгоизм отталкивает. Великодушие привлекает.
Самый щедрый подарок с вашей стороны — ваше
доверие. Самый долговечный дар, который вы
можете предложить, — ­доверие на многие годы.

О том, как строить доверительные отношения с кем угодно, читайте в


книге «Строим доверие по методикам спецслужб»

27 28
Манн, ИвановМанн,
и Фербер. Сборник
Иванов «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

Решаем споры 2. Все подчиняются единым стандартам


поведения. При возникновении любого спора

в компании:
обе стороны должны демонстрировать одинако-
вую степень последовательности, непредубеж-

8 правил Рэя Далио


денности и уверенности в своей правоте и отно-
ситься друг к другу со взаимным уважением.
«Судьи» должны применять в отношении обеих
сторон единые стандарты и обеспечивать обрат-
ную связь в соответствии с этими стандартами.
В любой компании периодически возникают
3. Не оставляйте серьезные конфликты
споры и разногласия. Замалчивать или избегать
нерешенными. В краткосрочной перспективе
их — непродуктивный путь: он не позволит раз-
иногда бывает проще уйти от конфликта. К сожа-
виваться и находить новые пути решения проб-
лению, последствия могут оказаться весьма
лем. Но и спорить бесконечно нельзя. Как решать
печальными. Важно решать возникающие проти-
спорные ситуации с пользой для компании и сот-
воречия не с помощью удобного компромисса,
рудников? Рэй Далио в книге «Принципы» делит-
а достижением взаимного понимания. В боль-
ся советами, которые в этом помогут.
шинстве случаев этот процесс должен быть
1. Нельзя нарушать принципы даже при прозрачным не только для сторон конфликта,
взаимном согласии. Принципы — это свод зако- но и для всех имеющих к нему отношение (ино-
нов компании: нельзя нарушить закон просто гда для всей компании): это повышает качество
потому, что вы и кто-то еще об этом договори- принятия решений и стимулирует корпоратив-
лись. Обязанность каждого сотрудника — честно ную культуру открытого обсуждения спорных
высказывать мнение и нести за него ответствен- ситуаций.
ность. Если сотрудник считает, что принципы не
4. Не позволяйте спорам по мелочам
способны обеспечить эффективное разрешение
разъединить вас, если вы достигли согласия
проблем или разногласий, он должен предло-
в главном. Очень часто, когда участники группы
жить, как их изменить или улучшить, а не делать,
согласны в главном, они начинают спорить по
что ему хочется.
мелочам и в конце концов расходятся врагами,
29 30
Манн, ИвановМанн,
и Фербер. Сборник
Иванов «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

хотя должны быть объединены большой общей того, чтобы работать над тем, что все вместе Больше прин-
ципов, помога-
целью. В психологии это явление носит название решили, обречена на провал. Такое можно ющих строить
«нарциссизм малых различий». наблюдать довольно часто в компаниях, успешные
политических системах и целых государствах. корпорации,
Не позволяйте, чтобы что-то подобное — в книге
происходило с вами. Примите, что идеальных Любая группа, чтобы действовать эффективно, «Принципы»

людей не бывает, и наслаждайтесь хорошими должна следовать определенной процедуре,


отношениями. Держите в голове всю картину в рамках которой выделяется время на анализ
целиком. и урегулирование противоречий, но при этом
меньшинство с противоположным мнением
5. Не позволяйте разногласиям длиться
осознает и принимает, что единство группы
бесконечно — прибегните к помощи третьей
стоит выше их персональных желаний. Группа
стороны или голосованию. Вы должны быть
важнее отдельных ее участников.
способны разрешить практически любое
разногласие. В противном случае вам следует 7. Оценивайте ситуацию с более высокого
вынести спор на суд компетентных экспертов, с уровня. Постарайтесь оценивать себя и
мнением которых будут согласны обе стороны. окружающих с более высокого уровня как
В качестве такого эксперта должен выступать части системы. Откажитесь от убеждения,
человек, стоящий выше в иерархии принятия что ваша точка зрения единственно верна,
решений, например ваш непосредственный и рассматривайте ее как одну из многих.
руководитель. Если к согласию не могут прийти
8. Пресекайте самосуд и не допускайте
участники группы, сотрудник, отвечающий
власти толпы. Одна из задач системы принятия
за ведение совещания, должен организовать
решений в том, чтобы исключить из процесса
голосование с учетом степени компетентности.
эмоции. Толпой управляют эмоции, под
6. После принятия решения все сотрудники действием которых она стремится захватить
должны его исполнять, даже если не согласны власть. Пресекайте это на корню. Каждый
с ним. Группа, в которой участники, не соглас- человек имеет право на собственное мнение,
ные с решением, продолжают спорить вместо но ни у кого нет права выносить приговор.

31 32
Манн, ИвановМанн,
и Фербер. Сборник
Иванов «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

Эмоции — сила.
Как с ними
подружиться?
Великие лидеры вселяют в людей вдохновение
и энергию. Как они это делают? С помощью
эмоционального интеллекта. Он включает в себя
эмпатию, адекватную самооценку, сильную внут-
реннюю мотивацию, умение выстраивать дове-
рительные отношения. Но главная составляющая,
без которой невозможны все остальные, —
способность осознавать свои чувства и управлять
ими.

В книге «HBR Guide. Эмоциональный интеллект»


есть несколько простых советов, которые помо-
гут развить эмоциональный интеллект.

Называйте свои эмоции


Определить свои чувства бывает сложнее, чем
кажется: самое очевидное название не всегда
самое подходящее. Люди часто испытывают
на работе то, что квалифицируют как гнев и
стресс. Но чаще всего последние лишь служат
выражением более глубоких чувств, которые
можно и нужно описать подробно и точно, чтобы Книга — «HBR Guide. Эмоциональный интеллект»
33 34
Манн, ИвановМанн,
и Фербер. Сборник
Иванов «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

развивать эмоциональную гибкость — способ- Более того, проводя исследование среди сокра-
ность к плодотворному взаимодействию с самим щенных работников, он обнаружил: те из них,
собой и окружающими. кто анализировал свои чувства — уничижение,
Неверное определение эмоций вызывает неадек- гнев, тревогу и трудности в отношениях, — в три
ватную реакцию, поэтому в первую очередь вам раза чаще находили новую работу по сравнению
следует пополнить словарный запас для обоз- с контрольной группой.
начения своих чувств. Определяйте источники эмоций
Учитывайте интенсивность эмоций Важно не только осознавать свои эмоции, но и
Мы склонны разбрасываться определениями понимать, почему они возникли. Предположим,
типа «злость» или «стресс», даже когда чувства перед уходом на работу вы поссорились с кем-
далеко не столь сильны. Но у всякой эмоции есть то из домашних, но преследующее вас в течение
несколько оттенков. Очень важно разобраться дня неприятное чувство связываете с текущим
в себе: злитесь вы или раздражены, охвачены проектом, а не с осадком от утренних событий.
тоской или только приуныли, ликуете или вам В таком случае вы не сможете найти правильное
всего лишь приятно. решение проблемы.

«Маркируя» эмоции, присваивайте им очки Или, испытывая негативные эмоции на работе,


по шкале от 1 до 10. Насколько глубоки ваши вы считаете, что дело в большой нагрузке и
чувства? Насколько они навязчивы или сильны? вашем неумении управлять временем. А истин-
А может быть, их точнее опишет другой эпитет? ная причина стресса — беспокойство по поводу
правильности выбора профессии. Если вы доко-
Излагайте письменно паетесь до сути, то сможете приступить к созна-
Джеймс Пеннибейкер в течение сорока лет иссле- тельному планированию будущего.
довал связь между письмом и переживанием
эмоций. Он экспериментально установил, что Как только вы обнаружили источник негатива,
фиксация эмоциональных событий заметно пора планировать действия. Продолжая пассивно
улучшает физическое и психологическое думать о неприятностях, вы рискуете не только
самочувствие. ничего не решить, но и прийти в еще большее
расстройство.
35 36
Манн, ИвановМанн,
и Фербер. Сборник
Иванов «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

Практика
Расширяем словарь эмоций Список терминов для эмоций

Гнев Печаль Тревога


Переживая сильную эмоцию, задумайтесь,
Раздражение Разочарование Страх
как ее назвать. Не останавливайтесь на первом
Подавленность Тоска Стресс
пришедшем в голову определении — подберите
Досада Сожаление Беззащитность
еще несколько. Поможет наша табличка.
Настороженность Апатия Растерянность
Если это стресс, тревога или гнев, посидите Язвительность Оцепенение Недоумение
5–10 минут в одиночестве, глубоко дыша. Скепсис
Нетерпение Пессимизм
Замедленное дыхание снижает возбуждение
Отвращение Слезливость Волнение
и проясняет мысли.
Обида Уныние Опасение
Попробуйте описать свои эмоции в дневнике. Злость Утрата Нервозность
иллюзий
Вот упражнение, которое можно делать
каждый день или тогда, когда почувствуете
необходимость разобраться в себе: Боль Стыд Радость
1. Установите таймер на 20 минут. Ревность Сиротливость Благодарность
Предательство Стеснение Доверие
2. В блокноте или компьютере опишите свои
Покинутость Одиночество Комфорт
эмоциональные переживания за прошедшую
Шок Ничтожность Довольство
неделю, месяц или год.
Безнадежность Вина Восторг
3. Не старайтесь писать правильно или Мука Позор Расслабление
интересно, фиксируйте поток сознания. Отвращение Облегчение
Оскорбление
Документ не обязательно сохранять. Суть записи Страдание Глупость Ликование
в том, чтобы излить свои переживания на бумагу. Ненужность Конфуз Уверенность

Другие упражнения и советы для развития эмоционального


интеллекта ждут вас в книге «HBR Guide. Эмоциональный интеллект»

37 38
Манн, Иванов и Фербер.
Манн, ИвановСборник «Эмоциональный
и Фербер. Сборник «Бытьинтеллект»
лидером»

Что почитать А еще загляните в блог МИФа, чтобы:


Узнать, в чем ошибаются лидеры Кремниевой
долины
Узнать больше о лидерстве можно из книг МИФа.
Эти книги мы использовали при подготовке Добиваться большего, делая меньше
сборника: Увидеть проблему, о которой знают все, кроме
Строим доверие по методикам спецслужб вас
Привычки лидера Стать харизматичным лидером
Принцип рычага Почитать о 3 принципах лидерства СЕО Microsoft
Сатьи Наделлы
HBR Guide. Эмоциональный интеллект
Вдохновляющий лидер
Принципы

2
Рассылка МИФа по саморазвитию
Рассказываем о самых крутых книгах МИФа.
Вытаскиваем из книг самые интересные советы книги в подарок
в первом письме
и цитаты и отправляем вам по почте раз в неделю.

Подписаться

39 40