Caso Shogun Americano

Era en finales de mayo del 2002 cuando Jan Vesely, gerente de ventas para el Sureste de Asia y la
región del Pacífico en International Instruments, Inc., recibió una llamada de Rising Sun, una de las
cuentas/clientes más importantes en Japón. “Ellos nos dijeron que estaban interesados en nuestros
monitores serie 1001 si éramos capaces de proveerlos con capacidad de audio -una capacidad que
nuestra competencia ya había implementado en sus productos” dijo Jan. “Además Rising Sun quería
que se los entregáramos en 11 meses, lo cual era un tiempo desafiante para nuestras metas de
mercado. Desde que RS era uno de nuestros clientes más importantes, entramos en acción.” IntIns
era un líder de mercado a nivel mundial en el campo de sistemas de monitoreo y la serie 1001 era su
producto estrella en la línea de monitores dirigidos al segmento más grande del mercado general.
La capacidad de audio para la serie 1001 había sido previamente discutida porque, como fue
mencionado, la competencia ya lo había implementado. Pero Manuel Scriba, el gerente de segmento
para la serie 1001, sugirió que el mercado era muy pequeño como para añadir la capacidad de
audio. Esto cambió con la llamada de RS. Como lo recuerda Manuel “De pronto el programa llamado
Shogun podría ayudarnos a conocer nuestra participación financiera, participación de mercado,
relación con el cliente y las metas competitivas del mercado.” Dijo. “Primero y ante todo” comentó “un
nuevo programa tenía que llenar todos nuestros objetivos de negocio. De eso se trataba todo, de
llenar los objetivos de negocio.”
Como objetivo financiero, la orden era lo suficientemente grande como para cubrir el costo de
desarrollo e investigación asociado con el programa y hacer la contribución deseada a los resultados
de la compañía. Pero era más que eso. IntIns estaba enfocaba en la participación del mercado y la
relación con el cliente como principales objetivos de estrategia. Estaba más que claro que Shogun
iba a impulsar el cumplimiento de esos objetivos. “Teníamos excelentes relaciones con el cliente
antes de este programa, y si un cliente quería tener la nueva cualidad- y el programa era
económicamente viable- ¿qué más podíamos hacer para satisfacerlos?” dijo Manuel “Encima de eso”
añadió “Shogun también nos iba a proveer ganando en la participación del mercado para esta línea
de monitores. Y no solo eso, sino que también íbamos a poder alcanzar nuestro objetivo de
competencia, que era impedir que nuestro competidor ganara más participación en el marcado de
Japón.”
Manuel propuso el nuevo programa a Robin Weiland, vicepresidente de IntIns. “Tuvimos la
oportunidad de incrementar nuestra participación de mercado” recordó Robin “Era difícil, pero
factible. Así que no lo cuestionamos más. Ahora la pregunta era ¿Podemos hacer esto en 11
meses?” Los siguientes pasos fueron asignar un gerente de programa y establecer el programa lo
más pronto posible.

El punto más importante para los resultados de negocio

Melanie Lehr vino desde una posición estratégica de marketing y era nueva en gestión de proyectos.
Como ella lo recuerda “Yo era nueva, pero conocía bien la empresa por mis trabajos anteriores. El
programa se convertía en un gran reto para mí y para la empresa. Pero yo estaba agradecida de
tener el apoyo de la oficina de gerencia de programa.”
La oficina de gerencia de programa, un conocimiento base para las actividades de gerencia de
proyecto de toda la compañía, dio procesos y herramientas no solo estandarizadas sino flexibles
para cada uno de los programas. “Nosotros no esperamos gerentes de programa natos” dijo Bob
Mitchell, líder de la oficina de gerencia de programa. “Los gerentes de programa son formados; son
entrenados en el trabajo y en las aulas. Al pasar los años, desarrollamos un mapa de conjunto de
habilidades para los gerentes de programa.”
La tarea de un gerente de programa es estratégica, deben liderar a todos los tipos de persona,
algunos son fáciles y otros no tanto. Por lo tanto, necesitan habilidades de líder, ellos se enfrentan a
tiempos duros que requieren de un carácter fuerte. Así que, esperamos que ellos posean una seria
de buenas habilidades intrapersonales. Los programas cuestan mucho dinero y requieren de muchos
recursos, por lo que también deben tener habilidades financieras. Desde que desarrollamos
productos altamente técnicos, los gerentes de proyecto deben tener un nivel de trabajo con
habilidades técnicas. Finalmente, el cliente debe de ser entendido por dentro y por fuera, requiriendo
al gerente de programa a tener habilidades con el cliente. En resumen, necesitamos de seis tipos de
habilidades de parte de nuestros gerentes de programa.
Al igual que todos los gerentes de programas, Melanie se hizo responsable de los resultados del
negocio. Por lo tanto, su trabajo fue uno de los más críticos en la empresa. "Ella no poseía todas las
habilidades que requerimos ", dijo Bob. Ella era, sin embargo, una experimentada ingeniera con un
MBA (maestría en administración de empresas), ocho años de experiencia en ingeniería de diseño y
estrategia de marketing, y participó en muchos programas como miembro de extensos equipos y
como gerente de proyectos. Ella tenía todas las habilidades requeridas excepto la de gestión del
programa. "Planeamos promover a Melanie a gerente de programa a largo plazo ", agregó Bob.
"Pero cuando Shogun se agregó a la ruta del producto, no teníamos una persona experimentada
disponible, así que asignamos el programa a ella. Los nuevos administradores de programas
necesitan tanta ayuda como fuera posible. Siendo guiados por otros que han tenido los mismos
desafíos es la mejor manera de enseñarles. Solicitamos la ayuda de un excelente mentor, que
proporcionó la habilidad de gestión del programa que carecía en Melanie. Los procesos y
herramientas estandarizados también la ayudaron a manejar el reto. Este ejemplo demuestra que no
es necesario perder tiempo crenado algo que ya existe. Y Melanie hizo un gran trabajo ".
"Lo que más me ayudó", recordó Melanie, "fue la parte de tutoría. Marcel Greenhill fue gerente de
programas durante más de 20 años e hizo todo tipo de programas. Su mentoría y apoyo me
enseñaron todos los pequeños trucos y consejos que ayudaron durante la fase de inicio, que fue la
más difícil para mí. Configurar un programa requirió un esfuerzo tremendo porque involucró múltiples
proyectos y disciplinas en la empresa, como ingeniería, marketing, finanzas, producción y ventas.
Cruzar el desarrollo de la disciplina fue realmente importante para lograr los objetivos comerciales”

Proyectos independientes
Se emprendieron los preparativos para reunir al equipo del programa. Un programa requiere muchas
personas diferentes con diferentes antecedentes, lo que dificulta la coordinación de ellos dentro de
un equipo. El enfoque habitual de gestión del programa en International Instruments, Inc. debía
definir dos capas: un equipo central del programa y varios equipos extendidos. El equipo central del
programa para Shogun consistió en 12 miembros. Representaban las funciones que tenían mayor
participación, como marketing, ingeniería mecánica, fabricación, compras y finanzas. También se
representaron funciones adicionales requeridas para el programa, como sistemas, ingeniería de
hardware y software, control de calidad, promoción para el nuevo producto y soporte de introducción.
Cada miembro del equipo central del programa dirigió su subgrupo extendido.
Melanie comentó: "No fue como ejecutar 12 proyectos diferentes y ensamblándolos en varias etapas
a lo largo del proceso. Tuvimos que romper todo el programa en múltiples proyectos
interdependientes. Cada gerente de proyecto manejó un proyecto dentro de su propia función o
disciplina. Yo por otro lado, gestionando a través de proyectos, coordinándolos para asegurarme de
que los objetivos funcionales estaban en sintonía con los objetivos del negocio. Básicamente, mi
trabajo era un proyecto cruzado y multidisciplinario ".
Los proyectos en el programa Shogun estaban todos interrelacionados y dependían el uno al otro.
Por ejemplo, si el marketing no puede finalizar las especificaciones requeridas con el cliente, la
ingeniería no pudo comenzar a desarrollar las características requeridas, la calidad no se podía
controlar y la fabricación se retrasaría.
Gestionar las interdependencias entre los proyectos fue un verdadero desafío para Melanie: “Sabía
que no podría gestionar todos los proyectos en detalle y mirar de cerca todo ", dijo. "Así que
necesitaba asegurarme de que cada proyecto podría funcionar individualmente. Al mismo tiempo,
todos necesitaban estar conscientes de las consecuencias de sus acciones para los otros equipos
del proyecto. Los proyectos tienen demoras, no importa qué tan bien o con cuánta anticipación se
planee. La única pregunta es si el equipo tiene o no la oportunidad de "extinguir" el fuego antes de
que afecte otros proyectos y finalmente todo el programa. La transparencia aquí es importante”.
Objetivos de negocio
Shogun inició con un conjunto específico de objetivos: índice de rentabilidad, participación de
mercado, desarrollo y costo del producto, tiempo y finalmente rendimiento del producto. El costo de
desarrollo se estimó en $ 5,1 millones, mientras que el rendimiento fue establecido por los requisitos
del cliente. El costo del producto requirió una entrada más detallada para la configuración exacta de
ciertas características. El plazo era una restricción difícil porque el producto necesitaba ser
entregado en 11 meses.
Planificación coordinada
Pasando a la acción, Melanie elaboró un plan estricto con el principal equipo de programa. Cada
proyecto se abordó con el presupuesto inicial y el cronograma identificado. Las interdependencias
entre proyectos se identificaron de manera muy aproximada.
Estos bosquejos fueron entregados a los miembros del equipo central del programa, porque
representaban sus proyectos funcionales eran quienes tenían las mejores ideas. Cada uno de los
proyectos fueron desglosados en detalles por los gerentes de proyecto responsables.
Agregaron sus puntos de vista sobre la programación y los recursos, y su experiencia de cómo
completar un programa de este alcance.
"Me dieron el esquema de la función de marketing más amplia", recordó Christian Foyer, quien era el
gerente de proyectos de marketing. "Tuve que abordar pasos como la validación del cliente y la
detección continua de los requisitos del mercado. La forma de lograr estos objetivos dependía de mí
y de mi equipo extendido. Melanie solo necesitaba conocer nuestros resultados y riesgos. Me senté
con mi equipo y desarrollamos nuestra estructura de desglose del trabajo del proyecto (EDT) para
entregar nuestra parte del programa. Mi equipo podría concentrarse en los trabajos de marketing,
mientras yo supervisaba el trabajo y aseguraba la alineación con los otros proyectos”.
Después de que los gerentes de proyecto hayan creado la EDT detallada para su proyecto individual,
el equipo central del programa, bajo la dirección de Melanie, reunió una EDT completa para el
programa. La EDT describió las tareas específicas para cada una de las funciones con respecto a
otros proyectos, o más precisamente, dependencias entre proyectos.
Solo aquellos paquetes de trabajo que tuvieron un impacto en otros proyectos fueron considerados
importantes en el nivel del programa. Esquemas y programación más detallados eran
responsabilidad de los miembros del equipo central del programa.
"Esto no siempre fue fácil", comentó Christian. "Yo había creado la EDT para mi equipo y, aunque
fue un marco de tiempo difícil, logramos obtener todas las partes completadas a tiempo, al menos en
el esquema. Pero cuando nos sentamos en la reunión del equipo central del programa y trabajamos
a través de la EDT, Melanie requirió un poco de cambios. Estos fueron en su mayoría plazos
anteriores porque había otros proyectos que necesitaban mi opinión antes. Así que aceleramos
algunas tareas y dejamos otras que requerían más tiempo. Pero tenía sentido, no para la función de
marketing, sino para todo el programa. Esta comprensión se volvió crucial. Reevaluamos
constantemente el progreso del programa en las reuniones del equipo central del programa y nos
ajustamos para los problemas ".
El equipo central del programa acordó los hitos importantes que fueron rastreados. Herramientas
como la zona de ataque del programa y el “Dashboard” del programa habilitaron a Melanie para
seguir de manera efectiva el progreso de Shogun y todos sus proyectos. El panel de control
proporcionó una descripción general del estado actual y la zona de ataque del programa mostrada
cada vez que un hito a nivel de programa se retrasó significativamente.
"La comunicación es la clave para todo", dijo Melanie. "Pero tú siempre tienes que tener una
mentalidad de que "las malas noticias nunca llegan". Herramientas como el programa de la zona de
ataque y el programa del panel de control (Dashboard) nos ayudó a tener una medición objetiva y un
sistema de información en el que todos podrían estar de acuerdo ".
Gerencia coordinada
El programa incluía casi todas las funciones dentro de la empresa y una estrecha interdependencia
entre todos los proyectos fue un hecho. Las comunicaciones se convirtieron en una obligación.
"Teníamos reuniones programadas regularmente y patrones de comunicación, así como más
informales e impulsados por la demandada comunicación”, recordó Melanie. "Si había un problema,
tenía que haber comunicación. Nada más importaba.”
El equipo central del programa se reunió una vez por semana para discutir el progreso del programa
y problemas al respecto. Si se necesitaban cambios, todo el equipo tenía que ponerse de acuerdo
sobre ellos. La alineación de los equipos del proyecto fue importante, especialmente con el corto
período de tiempo. "Todo el proceso no siempre es sencillo, pero ayuda mucho si los miembros se
conocen muy bien y se comunican por medio de las funciones para resolver pequeños problemas
por su cuenta ", comentó Melanie.
Además de las reuniones del equipo central del programa, algunas de las funciones necesitaban ser
trabajadas juntos más de cerca y con más frecuencia. Como ejemplo, la función de ingeniería
requería el aporte del marketing para priorizar las nuevas cualidades del producto. La priorización de
estas cualidades impulsó la priorización del trabajo para el equipo de diseño.
Los miembros del equipo central del programa se reunieron con sus equipos de proyecto según
fuera necesario.
El gerente de proyectos de ingeniería, Gregory Wolfe, recordó su enfoque. "Tuve el equipo de
proyecto más grande compuesto por ocho ingenieros”, dijo. "Para mantenerlos actualizados, nos
reunimos todas las semanas directamente después de la reunión del equipo central del programa.
Haciendo eso, me aseguré de que tuvieran la información más reciente y que me sentí más
involucrado con el programa. Por supuesto, no necesitaba darles toda la información. Aparte de la
visión comercial del programa, mi proyecto fue centrado únicamente en el trabajo técnico, para
obtener el producto diseñado a tiempo y en el rango de costo deseado. Pero también había un
aspecto motivador para mantener a todos enfocado en la visión y estrategia del programa ".
La comunicación en el programa no solo fluyó de arriba hacia abajo. En International Instruments,
Inc., los programas son críticos para la estrategia del negocio de la compañía y el logro de objetivos
comerciales. Esta importancia era reflejada en las revisiones del programa para la alta gerencia que
se llevaron a cabo mensualmente. Asistieron varios vicepresidentes, encabezados por Robin
Weiland, y pasaron todo el día escuchando los informes de los gerentes de programas,
diseccionando problemas y eliminando obstáculos - ocasionalmente eliminando programas que no
estaban logrando sus objetivos estratégicos. Los informes de los gerentes de programa se basaron
en la información contenido en la zona de ataque del programa y el “Dashboard”.
Melanie comentó: "Lo que la alta gerencia hizo por el programa fue lo que hice para cada uno de los
proyectos. Al final, la gerencia es responsable del programa. Por lo tanto, necesitan saber lo que
está sucediendo, no todos los pasos, pero los principales hitos. Así que los mantuve actualizados, al
igual que el equipo central del programa y los representantes funcionales me mantuvieron
actualizado. Fue mi trabajo solo que en una escala más amplia.
Cuanto más se acercaba el programa a la fecha de lanzamiento deseada, más a menudo había
revisiones gerenciales. La gerencia quería aumentar el control. Eso fue duro, por un lado, porque a
veces tomaba tiempo que podría haber sido utilizado en otras cosas. Por otro lado, garantizó el
apoyo de parte de los gerentes”.
Dado que el programa fue iniciado por RisingSun y su necesidad de una función adicional, la
atención al cliente fue muy fuerte. Christian declaró: "Además de la estricta validación de los
procesos al comienzo del programa, nos aseguramos de que cada paso importante y cada
característica que planeamos implementar fuese validada y aprobada por el cliente."
Pero Rising Sun no fue el único cliente en ese sentido. "Los monitores serie 1001 tenían
capacidades adicionales en el registro de eventos y similares ", Christian dijo. "Esto fue parcialmente
exigido por Rising Sun, pero también determinado dentro de mi departamento para ser un valor
importante y en adición a los clientes en general. Así que miramos a las dos especificaciones, las de
Rising Sun y la demanda general del mercado. Queríamos tener un producto competitivo para todo
el mercado ".
En el punto medio del programa, Gregory se dio cuenta de que había un problema para el equipo del
proyecto de hardware. "Para implementar todas las funciones deseadas, no podríamos cumplir con
nuestro plazo ", dijo. "Nos esforzamos mucho, pero las solicitudes de funciones finales de marketing
llegaron demasiado tarde y las pruebas adicionales de calidad requeridas nos llevarían demasiado
tiempo. En ese punto necesitábamos tomar una decisión."
Gregory aplazó la pregunta a Christian, quien comentó: "Esto fue un problema difícil para nosotros.
Rising Sun quería tener una función de portabilidad en la Serie 1001, pero necesitábamos eliminarla
para cumplir con la fecha límite del cronograma. Para nosotros, era la función de portabilidad o la
fecha límite, y fue difícil de determinar."
Christian se enfrentó a una decisión. "Para encontrar una solución, examinamos el mercado y llamé
a algunos clientes para preguntarles si necesitarían la función de portabilidad " dijo. "Al final, se
determinó que el mercado realmente no necesitaba la función, así que hablamos con Rising Sun,
quien estuvo de acuerdo en que era deseado, pero no esencial ".
Flexibilidad
La flexibilidad fue realmente importante para el programa. "Fue un programa complejo con un horario
agresivo”, comentó Melanie. "No se puede desarrollar un plan y esperar los resultados. Tratamos de
planificar lo mejor que pudimos, pero hubo una considerable cantidad de cambios que ocurrieron.
Nos sentamos juntos en el equipo central del programa en una de las reuniones y preguntamos:
¿Qué podemos hacer? ¿Qué se necesita para implementar un cambio? y cuánto costaría? "Fuimos
flexibles porque teníamos que serlo". Teniendo un equipo que trabajó tan bien junto fue realmente la
clave para todo ". A mitad del programa se hizo evidente que el equipo necesitaría más personas y
más recursos para llevar a cabo el programa en el plazo deseado.
Por lo tanto, la gerencia decidió apoyar el programa al tener ingenieros del grupo de ingeniería
japonés de la compañía que trabaja en Shogun. "Había problemas al principio”, recordó Melanie.
"Uno de los ingenieros fue muy joven y no hablaba inglés. Tuvimos un problema políticamente
delicado, pero la alta gerencia nos ayudó al trasladar al ingeniero a un programa con un horario
menos agresivo ".
Terminando con colores voladores (???)
El lanzamiento del producto aún era un desafío debido a una presión considerable de la alta
gerencia. El equipo tuvo la oportunidad de probar si la comunicación y las redes informales estaban
funcionando o no.
"El final fue brutal", recordó Melanie. "Necesitábamos sacar todo lo más rápido posible, y aunque
hice todo lo que pude, no pude haberlo logrado por mi cuenta. Los equipos del proyecto trabajaron
bien juntos, y todos se dirigieron en la misma dirección. Queríamos cumplir nuestros objetivos. El
programa fue terminado dentro del objetivo de 11 meses, con un mayor rendimiento del producto y
dentro del presupuesto de desarrollo dado. Esa fue la parte más fácil y táctica de los objetivos.
Tuvimos que esperar nueve meses adicionales después del lanzamiento del producto para ver si
había logrado lo que planeamos estratégicamente en el caso de negocios: aumentar las ganancias,
lograr ganancias en participación de mercado y adelantarse a un competidor. Lo hicimos."
Traducción: Ivón Ceciliano Picado
Artículos de discusión
1. ¿Cuáles son las lecciones aprendidas en este caso?
2. ¿Cuáles son las cosas que generalmente hemos observado en programas bien administrados?
3. ¿Cuáles son las habilidades importantes que debe poseer todo buen gerente de programa?