Manual de Apoio CH501

Manual de Apoio “Liderança e Motivação Humana” – CH 501
MANUAL DE APOIO
CH501
“Liderança e Motivação Humana”
Raquel Pinheiro & Rui Ângelo – ENB 1

UNIDADES DE FORMAÇÃO
UNIDADE 1 - LIDERANÇA
- O que é a liderança
- Liderança é inata ou adquirida
- Liderança nos Bombeiros
- Estilos de liderança
- Consequências dos estilos de liderança
- Escolher um estilo de liderança
- Liderança situacional
- Fontes de Poder
UNIDADE 2 - LÍDER COMO TREINADOR DE HOMENS
- O que é o coaching
- Feedback de desempenho
- O papel do reforço no treino
- O papel da disciplina e punição no treino
UNIDADE 3 - LÍDER COMO TREINADOR DE EQUIPAS:
- A importância do trabalho em grupo
- Motivar equipas
- O papel da avaliação de desempenho no desenvolvimento de equipas
- Aumentar a resiliência da equipa
- Liderança eficaz
UNIDADE 4 - COMUNICAÇÃO COMO FERRAMENTA DE LIDERANÇA
- Comunicação na liderança
- As cinco responsabilidades de comunicação
- Técnicas de escuta activa
- Comunicação situacional
- A comunicação na emergência
UNIDADE 5 - GESTÃO DE CONFLITOS
- O que é o conflito
- Lidar com o conflito
- Estratégias comportamentais para lidar com o conflito
- Estilos comportamentais que determinam as relações interpessoais
- Resolução de conflitos
- Técnicas para ser eficaz na resolução de conflitos

UNIDADE 1:
“Liderança”
Objectivos:
Objectivo Geral:
- Desenvolver o conceito da liderança e o papel do líder no contexto específico dos
Bombeiros;
Objectivos Específicos:
- Aprofundar conhecimentos sobre liderança e características de um líder;
- Reflectir sobre a natureza inata ou adquirida de competências de liderança;
- Reflectir sobre os valores que regem as atitudes de um líder;
- Enquadrar o papel do líder no contexto específico dos Bombeiros;
- Identificar os estilos de liderança e saber em que situações devem ser aplicados.

1. O que é a liderança
Definições de liderança:
DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA FONTE
Liderança é a capacidade de traduzir a Visão para a

Warren Benis
Realidade.
O líder é a “fonte de recursos” e “guia” para os outros. Thomas Aquinas
A única definição de líder é alguém que tem seguidores. Peter Drucker
Liderança é um processo de dar significado ao esforço

colectivo, e desenvolver a motivação e esforços necessários Jacobs & Jaques, 1990
para atingir este significado.
Liderança consiste em articular visões, valores implícitos e

em criar o ambiente através do qual as missões podem ser Richards & Engle, 1986
concretizadas.
Liderança é o processo de dar sentido ao que as pessoas

estão a fazer em conjunto para que as pessoas Drath & Palus, 1994
compreendam e se comprometam.
A habilidade de construir e manter um grupo que tem bons

Hogan & Kaiser, 2005
desempenhos na sua competição.
Influenciar as pessoas - proporcionando significados, U.S. Army, Field Manual

direcção e motivação - enquanto age para realizar a missão
e melhorar a organização. 22-100, 1999
A arte e ciência de influenciar e gerir pessoas para Air Force Doctrine

realizarem as suas missões. Document 1-1, 2004
Cf. United States Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences (2007)
2. Liderança é inata ou adquirida
A ideia de que “já se nasce líder” é um mito, uma falsidade. Existem pessoas que parece
que nasceram líderes, provavelmente porque numa idade precoce aprenderam
competências críticas sobre a arte de influenciar os outros. Em muitos casos, nas próprias
famílias aprenderam com modelos positivos que dominavam as competências da liderança,
ou participaram em movimentos juvenis que estimularam essas competências.

Muitos líderes reconhecem que o seu sucesso se deve a muito trabalho e esforço: aprender
com os erros, estar aberto a novas ideias e procurar novas estratégias. Os melhores líderes
demonstram um grande desejo de desenvolvimento pessoal, flexibilidade nas suas
abordagens, e vontade de aproveitar oportunidades de aprendizagem. Um bom líder
efectua ainda uma boa auto-análise, por forma a conhecer e compreender os seus talentos e
fraquezas, capacidades e limitações.
Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de

personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas do
sujeito. Actualmente, percebemos que uma atitude de liderança depende da aprendizagem
social do indivíduo e, por isso mesmo, pode ser treinada/aperfeiçoada.
A autoridade para liderar ou a missão de liderar
A autoridade para liderar é definida por leis e regulamentos. A habilidade para liderar é algo
totalmente diferente e não pode ser legislada. Para um líder receber a missão, e não apenas
a autoridade de liderar, tem de ganhar a confiança e respeito das outras pessoas. A viagem
de um líder é um ciclo perpétuo de aquisição, adequação e especialização de conhecimentos
e competências de liderança (cf. Leading in the Wildland Fire Service- PMS 494, 2007).
O que é que faz um líder:
- Líderes influenciam outras pessoas proporcionado direcção, sentido de ser, e

motivação;
- Líderes lideram: subordinados, colegas e superiores (ninguém pode assumir que
alguém, mesmo quem está no topo tem toda a informação. Ser líder também
consiste em dar a informação verdadeira e de forma simples em todas as situações,
proporcionando alternativas viáveis e imparciais);
- Líderes criam ambientes de equipa de sinergia (1+1= 3).
Os valores como ferramenta de liderança:
Os líderes são os “protectores” da cultura dos bombeiros. A “cultura” é o conjunto de

pessoas que partilham o mesmo padrão de valores. O líder, no decorrer das suas funções,
comunica e reforça a cultura organizacional e os valores dos bombeiros, de forma a
congregar os seus Homens e a construir relações. Através da confiança surge a coesão e a
sinergia. Assim, podemos concluir que valores comuns desempenham um papel crucial no
espírito e coesão de equipas.
No entanto, apesar da sua importância, muitos líderes (e treinadores de Homens) não

reflectem de forma significativa sobre os seus próprios valores, os da sua equipa, e os do
seu Corpo de Bombeiros. Desta forma, se os valores destas dimensões não estão bem
definidos, não podem ser operacionalizados em atitudes e posteriormente concretizados
em comportamentos.
Mas os líderes que conseguem “fazer este árduo caminho”, conquistam o direito de utilizar
uma ferramenta de liderança muito eficaz, com resultados muito positivos no treino de
Homens, Equipas e Organizações.

3. Liderança nos Bombeiros
O contexto específico dos bombeiros atribui alguns factores que constituem barreiras,
assim como desafios (Incident Leadership: Applying the art of command and control in changing
environments- Mission-Centered Solutions, 2007).
- Factores que constituem barreiras à Liderança num incêndio:

 Pressão do tempo;
 Elevados recursos em risco;
 Informação inadequada;
 Objectivos ambíguos;
 Procedimentos pouco definidos;
 Mudanças rápidas das condições;
 Necessidade de coordenação de equipas.
- Factores que constituem desafios para a coesão e Liderança nos bombeiros:

 Não existe tempo para preparação quando ocorre uma emergência;
 Meteorologia e condições do terreno;
 Operações de forma contínua (em incidentes de longa duração as equipas não têm
descanso, comida e água suficientes. O líder tem de reconhecer quando os riscos já
não são aceitáveis);
 A sorte desempenha o seu papel: Um incêndio apresenta poucas oportunidades.
Um líder tem de as reconhecer e conseguir aproveitar;
 Baixa e alta tecnologia estão entrelaçadas: Quando a mais recente tecnologia falha
um líder tem de conseguir reagir com os métodos tradicionais;
 Transição entre elevados e baixos níveis de stresse: mesmo em cenários de
mudanças inesperadas e imediatas, os líderes têm de conseguir acompanhar a
transição.
Os líderes nos bombeiros assumem responsabilidades muito elevadas, uma vez que no
âmbito das suas funções colocam outros profissionais em situação de risco, e as suas
decisões podem afectar de forma profunda cidadãos, comunidades e recursos naturais.
4. Estilos de liderança
No interior dos grupos estabelece-se uma divisão de funções e relações de cooperação

entre os seus membros. O tipo de tarefas, estrutura, organização e normas variam.
Contudo, há um elemento comum a quase todos os grupos, a existência de um
coordenador, de um líder. Mesmo nos grupos mais pequenos há tendência para se escolher
entre os seus membros um elemento que coordene a actividade colectiva, para melhor
atingir os objectivos definidos, para afirmar o próprio grupo. Desde o grupo de amigos,
aos partidos políticos, aos grupos religiosos, às empresas e instituições, existem indivíduos
que desempenham funções de liderança de forma esporádica ou continuada, de modo
formal ou informal.
Podemos dizer que é inerente ao grupo a organização, a liderança. Subjacente a este

conceito está o de influência interpessoal: o líder influência, isto é, age de modo a

modificar o comportamento dos elementos do grupo. As funções e o poder do líder

variam com o tipo do grupo.
Liderança pode ser definida como um fenómeno de influência interpessoal exercida em

determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista à
comunicação de determinados objectivos. O comportamento de liderar envolve múltiplas
funções, tais como planificar, informar, avaliar, controlar, motivar, recuperar, punir, etc.
Contudo, liderar é essencialmente orientar o grupo, as pessoas, em direcção a
determinados objectivos ou metas.
Um estilo de liderança corresponde ao conjunto de comportamentos manifestados pelo
líder e à forma como os seus seguidores o interpretam, ou seja, depende do que ele faz e de
como os outros o vêem.
Não existe um estilo único de liderança: há diferentes formas de o líder exercer a sua
influência e poder, de se relacionar com os elementos do grupo. Os diferentes estilos de
liderança geram diferentes atitudes no interior dos grupos, diferentes comportamentos
individuais.
Diferentes autores propuseram várias classificações de estilos de liderança, sendo a mais
conhecida a que distingue entre líderes autocráticos, liberais e democráticos. Cada um deles
tem os seus prós e contras.
4.1. Liderança Autoritária

(Directiva)
O líder aspira o poder absoluto sobre os outros, assumindo total autoridade e responsabilidade.
“Eu sou o poder”
 Todos os procedimentos são determinados pelo líder (o líder que toma decisões
sem consultar o grupo);
 Os membros de cada grupo são escolhidos pelo líder;
 O líder fixa as tarefas de cada um, determina o modo de as concretizar e espera
que estes façam exactamente aquilo que lhes foi destinado;
 Os procedimentos e técnicas utilizados são estabelecidos à medida que o
trabalho se desenvolve, tornando assim incertas e desconhecidas as futuras
actividades e objectivos a serem alcançados;
 Não há espaço para a iniciativa pessoal, sendo este tipo de liderança gerador de
conflitos, de atitudes de agressividade, de frustração, de submissão e
desinteresse, entre outras;
 O líder mantém-se afastado e distante do grupo (embora não revele hostilidade)
 O líder elogia e critica os seus subordinados de maneira estritamente pessoal
(“atingindo” as pessoas);
 A produtividade é elevada, mas a realização das tarefas não é acompanhada de
satisfação.

4.2. Liderança Liberal

(Laissez-faire, não-directiva, Permissiva)
O líder não assume responsabilidades, deixa as decisões para o grupo.

“O poder são os outros”.
 Os procedimentos ficam à mercê das decisões individuais ou do grupo sem

intervenção do líder, o líder funciona como elemento do grupo e só intervém se
for solicitado.
 O líder não intervém na divisão de tarefas, limitando-se a sua actividade a
fornecer informações, se a sua intervenção for solicitada.
 É o grupo que levanta os problemas, discute as soluções e decide, tem completa
liberdade de actuação.
 Este líder acha que o seu principal trabalho é a manutenção do que já foi
conseguido. Não dá ordens, não traça objectivos, não orienta os liderados, nada
comenta acerca das actividades do grupo, apenas deixa correr.
 Nos grupos com este tipo de líder, quando o grupo não tem capacidade de
auto-organização, podem surgir frequentes discussões, com desempenho das
tarefas pouco satisfatório.
4.3. Liderança Democrática

(Participativa)
O líder é cooperativo, assume e distribui a autoridade, actua com base na descentralização.

“O grupo é o poder”.
 O grupo participa na discussão da programação do trabalho, na divisão das tarefas,

sendo as decisões tomadas colectivamente, assumindo o líder uma atitude de apoio,
integrando-se no grupo, sugerindo alternativas sem, contudo, as impor.
 Os objectivos são transmitidos previamente ao grupo. O líder pode apresentar
alternativas de escolha e de acção, e o grupo escolhe as que lhe parecem mais
adequadas.
 O grupo distribui as tarefas entre si e organiza-se.
 O líder é objectivo nas apreciações que faz do desempenho dos elementos do
grupo e reenvia-lhe sínteses dos processos desenvolvidos.
 Um bom líder é aquele que é capaz de sentir o que se está a passar no grupo e é
capaz de ter as atitudes adequadas para ajudar o grupo a ultrapassar os seus
problemas.
 A produtividade é boa e, sobretudo, constatou-se uma maior satisfação e
criatividade no desempenho das tarefas, uma maior intervenção pessoal, bem como
o desenvolvimento da solidariedade entre os participantes.

5. Consequências dos estilos de liderança
AUTORITÁRIA LIBERAL DEMOCRÁTICA
O grupo revela tensão, Verifica-se um certo individualismo Existe um clima de satisfação.

frustração, agressividade, agressivo e pouco respeitado pelo Desenvolve-se amizade entre os
ausência de espontaneidade e líder, apesar de existir simpatia. vários elementos do grupo.
iniciativa. Não existe amizade.
O trabalho só se desenvolve na As tarefas desenvolvem-se sem O líder e os subordinados

presença física do líder. Quando orientação, ao acaso com desenvolvem comunicações
este se ausenta os grupos oscilações e perde-se muito tempo espontâneas, francas e cordiais.
produzem pouco e tendem a com discussões. Fala-se mais dos O trabalho desenvolve-se a um
expandir os sentimentos problemas pessoais do que de ritmo suave e seguro, mesmo
reprimidos. assuntos relativos ao trabalho. que o líder se ausente.
Este é o grupo que produz maior Apesar dos membros do grupo Este é o grupo que apresenta
quantidade de trabalho. terem uma actividade intensa, a uma maior qualidade de
produção não é satisfatória. trabalho.
6. Escolher um estilo de liderança

O Líder deve utilizar os três processos de liderança, em função da situação em que se
encontra, procurando aproveitar as vantagens de cada estilo.
A escolha do estilo a utilizar depende de vários factores, nomeadamente:

 Líder;
 Equipa;
 Missão;
 O tempo disponível;
 As consequências do sucesso ou fracasso.
O líder deve analisar os seguintes aspectos, de forma a assegurar a escolha mais adequada:
- As características da organização em que se insere (os valores, políticas e
directrizes);
- A complexidade do trabalho ou do problema a ser resolvido;
- O tempo disponível para a execução do trabalho em causa;
- O estilo e características do líder (valores, capacidade de comunicação...)
- O grau de segurança que o líder sente perante uma situação de incerteza;
- A necessidade de liberdade ou de orientação superior, dos seus subordinados;
- A sua confiança nos subordinados;
- A disposição dos subordinados para assumirem responsabilidades;
- O interesse pelo problema ou pelo trabalho, por parte dos subordinados;
- Os conhecimentos e a experiência dos subordinados para resolver o problema.

7. Liderança situacional
Baseia-se no facto de que cada situação requer um tipo de liderança diferente, para se
alcançar o melhor dos liderados. Um líder situacional deve ser versátil e flexível, sabendo
adequar os seus estilos, de acordo com a pessoa com quem trabalha e com a situação.
Este líder, utiliza o que há de melhor nas lideranças autocrática, liberal e democrática e
aplica, dependendo do grupo que tem à mão e da circunstância.
Esta abordagem da liderança impôs-se como sendo uma das mais realistas e três aptidões
passaram a ser referidas como fundamentais no processo de liderança eficaz.
7.1. Aptidões básicas para a liderança situacional
a) Sensibilidade Situacional
Capacidade de compreender as variáveis das diferentes situações, ou seja, em cada

situação concreta aperceber-se das diferentes variáveis existentes e da inter-relação
entre esses diversos elementos.
Possuir esta aptidão permite captar mais informação e mais rapidamente, obtendo uma
percepção mais real a mais completa da realidade em que se insere. Esta aptidão revela-se
especialmente importante em situações complexas e em constante mudança, nas quais os
cenários se alteram e é necessário dar resposta imediata.
Desta forma, o líder reúne condições que lhe permite responder à questão: “O que é
preciso para ser eficaz aqui e agora?”
Esta aptidão varia muito de pessoa para pessoa, mas todos podem treina-la e melhorá-la,
através de um melhor conhecimento dos factores que surgem como principais obstáculos.
Ou seja, existem alguns factores (que geralmente nem nos apercebemos) que podem
interferir e prejudicar a nossa capacidade de captar e compreender a realidade de cada
situação, e, em resultado disso, criamos uma imagem da situação que não corresponde à
realidade.
A sensibilidade situacional ajuda o líder a identificar a realidade, os problemas e as situações
que requerem a sua intervenção.
b) Flexibilidade de Estilo
Capacidade do líder adequar o seu comportamento às exigências de cada situação.
O líder deve ter consciência de que para ser eficaz, é necessário socorrer-se de diferentes
formas de actuar, de uma grande diversidade de respostas. Por isso, está preparado para
utilizar os diferentes estilos de liderança, conjugando diversos graus de participação e
diversas técnicas de controlo.
O líder focaliza a sua atenção nos objectivos a serem alcançados e investe o seu tempo na
preparação, decisão e implementação de medidas. Caracteriza-se por ser uma pessoa
optimista em relação a si próprio e às situações, consciente que é necessário ser sensível às
outras pessoas e aceitar as diferenças. Por isso, possui um vasto leque de respostas.
A flexibilidade de estilo permite que o líder encontre a forma de actuar mais adequada à
situação.

c) Gestão Situacional
Ser capaz de mudar a própria situação, de forma a que se adeqúe melhor ao seu
comportamento ou às exigências do contexto em que decorre.
A capacidade de gestão situacional corresponde à capacidade de intervir e alterar as

situações que surgem ou se prevêem, permitindo ao líder planear e implementar as
decisões/intervenções necessárias.
O objectivo principal da gestão situacional consiste, perante dada situação, em organizar e
introduzir as alterações consideradas importantes e desencadear a adesão e cooperação das
pessoas.
7.2. Estilos adoptados na liderança situacional
A liderança situacional divide-se em quatro estilos, especificados no quadro a seguir:
DIRECÇÃO ORIENTAÇÃO
Muita supervisão e pouco apoio Muita supervisão e muito apoio
APOIO DELEGAÇÃO
Muito apoio e pouca supervisão Pouco apoio e pouca supervisão
O líder precisa adoptar o estilo de “Direcção” quando há a entrada de novos elementos na

equipa, ou quando algum elemento recebe uma nova atribuição. Nesses casos, é necessário
que haja muita supervisão e pouco apoio por parte do líder no desempenho das actividades
dos elementos, até estes atingirem os objectivos traçados e adquirirem segurança.
O estilo de liderança situacional baseado em “Orientação” exige muita supervisão e apoio.

Pode ser aplicado quando os elementos da equipa necessitam de orientação para a
aprendizagem das tarefas, mas também de apoio e estímulos crescentes. O líder enquanto
orientador deve fazer o acompanhamento frequente dos colaboradores e, quando constatar
que precisam de ajuda, seu papel é orientá-los mediante o estímulo e percepção de novas
necessidades, promovendo a transmissão dos seus conhecimentos e incentivando a
produção de novas ideias.
A aplicação do estilo de liderança baseado no “Apoio” é apropriada quando os elementos

da equipa já desempenham as suas actividades mas ainda mostram alguma insegurança,
necessitando de apoio constante para dar continuidade às suas tarefas. A necessidade de
supervisão é muito pouca, o papel do líder é proporcionar o estímulo à aprendizagem,
apoiando as pessoas de maneira a aumentar o seu grau de segurança com relação a suas
habilidades e capacidades. O “Apoio” consiste na demonstração de um comportamento de
pouca supervisão por parte do líder, em detrimento da obtenção do conhecimento
necessário dos elementos para realizar as suas funções.
No estilo de “Delegação”, o líder proporciona pouca supervisão e pouco apoio aos

elementos da equipa. Este estilo é mais adequado quando os elementos já demonstram
habilidade e segurança na execução das suas atribuições, tornando-se independentes e
possuindo autonomia de decisão, conforme o seu nível hierárquico. O líder é por
excelência o profissional do empowerment, pois o que lhe compete é dar poder para que as

pessoas realizem as mudanças necessárias no seu ambiente de trabalho e a tomada de

decisões pertinentes ao seu nível hierárquico.
8. Fontes de Poder
Os líderes têm de utilizar os diferentes tipos de poder de forma equilibrada e de acordo

com as mudanças do contexto. A capacidade de mudar a fonte de poder é um atributo
importante na liderança situacional.
Os líderes mais poderosos podem utilizar cinco fontes de poder. É a responsabilidade de

todos os líderes desenvolver as suas fontes.
- Poder de Posição: baseado na posição e hierarquia do líder que lhe atribui alguns
direitos e autoridade;
- Poder de Recompensa: baseia-se na percepção de que o líder controla as

recompensas que são valorizadas pela equipa e atribuídas por bom desempenho;
- Poder de Disciplina: baseia-se na percepção da equipa de que o líder pode e irá

disciplinar os elementos que não cumpram os requisitos mínimos;
- Poder de Especialista: baseia-se na percepção da equipa de que o líder é um

especialista no seu campo de intervenção;
- Poder de Respeito: baseia-se na identificação que a Equipa tem com o líder, com o
seu exemplo e desempenho, como modelo positivo. É o poder mais difícil de
alcançar, mas que tem mais impacto nos outros.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E BIBLIOGRAFIA
- Cunha, M.; Rego, A. ; Cunha, R.; Cardoso, C. (2003) Manual de Comportamento

Organizacional e Gestão (1ª ed.), Editora RH Lda, Lisboa.
- Cunha, M.; Rego, A. (2009) Sim, Chefe (1ª ed.), Edições Sílabo, Lisboa.
- Fachada, M. (2000), Psicologia das Relações Interpessoais –1º e 2º vol. (3ª ed.),
Lisboa, Edições Rumo.
- Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto: Serviço de Educação

Contínua e Desenvolvimento Unidade de Orientação e Integração. Liderança e
gestão de equipas - Documentação de apoio.
- Federal Emergency Management Agency´s (2002). Leadership and Influence. USA
- McDonald, L. (2002). Reaching for a star. Mission-Centered Solutions. USA
- Mission-Centered Solutions (2007). Incident Leadership: Applying the art of command

and control in changing environments- Participant Guide Part I. USA.
- National Wildfire Coordinating Group (2007). Leading in the Wildland Fire

Service. PMS 494-2: USA.

UNIDADE 2:
“Líder como Treinador de Homens”
Objectivos:
Objectivo Geral:
- Desenvolver o conceito de coaching no contexto específico dos Bombeiros;
- Desenvolver o conceito de motivação de Homens no contexto específico dos
Bombeiros.
- Aprofundar conhecimentos sobre coaching e as suas metodologias de treino de

Homens;
- Reflectir sobre o papel do reforço como estratégia de motivação de Homens;
- Reflectir sobre o papel da disciplina como estratégia de motivação de Homens;
- Enquadrar o papel do feedback no processo de treino de Homens;
- Fornecer ferramentas técnicas e pedagógicas, que potenciem comportamentos e

competências de liderança de Homens.

1. O que é o coaching
Coaching, é um conceito que simboliza o papel de treinador de Homens, na área da gestão
de recursos humanos, que tem o objectivo de desbloquear todo o potencial que permite
maximizar o desempenho de um profissional.
“Consiste num processo em que se ajuda o próprio indivíduo a aprender em vez de

simplesmente ensinar”.
Um líder que gere através do coaching consciencializa as pessoas das suas próprias
habilidades e competências para a profissão. Têm esperança de que com o treino adequado
e suporte as pessoas crescem e desenvolvem-se profissionalmente. Coaching pressupõe
integrar treino, suporte e feedback construtivo à medida que um profissional aumenta as suas
responsabilidades. O líder fornece estímulos de forma contínua e valoriza o sucesso e ajuda
o profissional a desenvolver confiança nas suas próprias capacidades.
Um formato efectivo de coaching inclui as seguintes etapas:

- Preparar o cenário. Preste toda a atenção, seja claro, assuma uma postura de
“aprendizagem mútua”, promova o diálogo, faça escuta activa, e desenvolva o
respeito mútuo;
- Defina o problema, o objectivo ou assunto. Seja específico e claro sobre os seus
pressupostos;
- Promova um ambiente de crescimento profissional reforçando comportamentos
positivos, clarificando que o seu papel é prestar apoio e estimulando a troca de
ideias;
- Crie oportunidades de colaboração e resolução de problemas com alternativas.
Aplique os princípios do método interrogativo participativo, do desacordo
construtivo, e de construção de ideias pela exploração de alternativas. Dê feedback
construtivo para melhorar o desempenho;
- Defina um plano de acção e um plano de acompanhamento e “deixe a porta
aberta”.
2. Feedback de desempenho
Os líderes dão feedback através de linhas de comunicação abertas e criando oportunidades
para trocar ideias, perspectivas e preocupações. Não garantir que se proporciona feedback
equivale a falhar numa das principais responsabilidades da liderança: aceitar
responsabilidades e ser um comunicador eficaz. Os líderes de bombeiros utilizam o
feedback de desempenho para desenvolver os membros da sua equipa e ajudá-los a atingir
o seu potencial máximo.
Dar feedback constitui uma estratégia muito poderosa para influenciar os elementos que
são liderados. Quando este é dado no momento e na forma adequados, o feedback
contribui para a construção da credibilidade do líder perante os membros da equipa,
demonstra respeito por eles, e aumenta o respeito que eles têm pelo seu líder.

3. O papel do reforço no treino
Os líderes reconhecem os esforços que conduzem as suas equipas em direcção aos

objectivos definidos. As equipas valorizam o reconhecimento como prova que os seus
líderes compreendem e apreciam a sua dedicação e esforço árduo.
Como elogiar?
De acordo com as características de algumas sociedades, que aparecem como sendo mais
facilmente críticas, há que trabalhar um pouco o modo como o elogio deve acontecer, para
que seja explícito e para que o interlocutor o perceba, indubitavelmente. Deste modo, o
bom elogio não pode referir-se ao abstracto: deve ser dirigido a aspectos concretos e
específicos – uma qualidade, uma tarefa realizada, um objectivo alcançado, um esforço
coroado de êxito. O elogio pode também ser não verbal: um sorriso, um gesto, uma
aprovação. Contudo, o elogio verbal tem melhores resultados e é melhor compreendido
pelo receptor. Deve então ser referido em formas rápidas: “Fiquei satisfeito com...”,
“Quero felicitá-lo por...”, “Estou a gostar muito de...Continue assim...”, “Parabéns por...”.
O elogio deve ser adequado à tarefa. Não deve ser desproporcionado, ou exagerado,
porque pode levar a uma interpretação errada, como por exemplo, a ironia, a falsidade ou a
hipocrisia. Para além de concreto, o elogio deve também ser oportuno, ocorrendo no
momento em que a pessoa mais precisa. Deve ser dado no momento certo, e não
constantemente, para não cair na vulgaridade. Deve ser sincero e honesto. Não deve ser
interesseiro ou manipulador. O bom elogio serve para dar satisfação ao outro, é
desinteressado.
Assim, elogios sem serem sinceros ou fundamentos, podem ser muito contraproducentes.
Quando um líder destaca e valoriza um elemento com um reforço extraordinário para algo
que é percepcionado como um esforço ordinário, o líder perde credibilidade quer perante o
elemento da equipa, quer perante a própria equipa.
4. O papel da disciplina e punição no treino
Os líderes recorrem à disciplina com os elementos que têm défices motivacionais elevados
ou que não estão dispostos a garantir o desempenho normativo. Os líderes devem punir os
membros da sua equipa apenas após terem prestarem feedback atempado, apresentado os
objectivos de desempenho de forma clara e mesmo assim o esforço despendido não ter
sido suficiente.
É importante distinguir os resultados finais de uma missão, do esforço realizado na

prossecução das suas metas. Não intervir em termos disciplinares perante membros da
equipa que se recusam a alcançar os padrões de funcionamento normativos pode “minar”,
de forma significativa, a coesão de uma equipa. Evitar esta responsabilidade representa um
fracasso das obrigações do líder para com outros elementos da equipa.


Contínua e Desenvolvimento Unidade de Orientação e Integração. Liderança e
gestão de equipas - Documentação de apoio.
- McDonald, L. (2002). Reaching for a star. Mission-Centered Solutions. USA



UNIDADE 3:
“Líder como Treinador de Equipas”
Objectivos:
Objectivo Geral:
- Desenvolver o conceito de desenvolvimento de equipas no contexto específico dos
Bombeiros.
- Aprofundar conhecimentos sobre a importância do trabalho em grupo;
- Reflectir sobre o papel do líder na motivação de equipas;
- Reflectir sobre o papel da avaliação de desempenho no desenvolvimento de
equipas;
- Aprofundar conhecimentos sobre as características das equipas resilientes.

1. A importância do trabalho em grupo

A importância do trabalho em grupo é reforçada por permitir os seguintes pontos:
- A realização de missões e tarefas que seriam impossíveis de se realizarem sozinhas;
- A troca de ideias, esclarecimento de dúvidas e até reformulações de técnicas e
tácticas;
- Aumenta a auto-afirmação, motivação e treino do bombeiro;
- A protecção do bombeiro em termos emocionais e físicos.
2. Motivar equipas
Líderes podem motivar equipas de diversas formas:
- Pelo exemplo;
- Construindo equipas fortes através de promoção do espírito de equipa;
- Satisfazendo as necessidades quer da equipa, quer dos seus membros;
- Reforçando e disciplinando... ou seja, motivando.
Os elementos da equipa (e todos nós) valorizam os elogios e reconhecimentos. Estas

recompensas são prova que o líder, a equipa, a organização, valorizam a sua coragem e
esforço.
A propósito da motivação de uma equipa, é importante reflectir sobre algumas técnicas e

princípios da motivação, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom
ambiente de uma equipa:
- A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e interessante do
que a aprendizagem individualista, que implica um maior nível de competição;
- A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do grupo;
- As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição às repetitivas;
- Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivação;
- O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador;
- O registo dos progressos aumenta a motivação intrínseca;
- Começar a realizar uma tarefa pelas actividades mais fáceis pode ser motivador
porque faz com que êxito promova êxito nas actividades seguintes;
- Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca. É, pois,
importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela;
- O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser doseado: se a estimulação ou o
desafio for reduzido, não há promoção de mudança. Já se for um desafio excessivo
pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade. Há que dosear o desafio
com a competência do sujeito, para que o nível motivacional seja adequado. Tarefas
demasiado difíceis ou demasiado fáceis geram desmotivação;
- As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem a
motivação intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito contrário e
diminuem o nível motivacional do sujeito;
- O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a auto-
estima dos seus elementos;
- O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser mais motivador se
houver bom ambiente, optimismo e confiança. A atmosfera interpessoal influencia
o desempenho;

- É importante que a equipa conheça os objectivos que se pretende alcançar;

- Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as
tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação;
- Comunicar à equipa os resultados do seu trabalho já que funcionam como um
poderoso estímulo;
- O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo
individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo;
- As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as passivas;
- A competição doseada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada como
jogo de equipa, ou como auto-desafio consigo mesmo;
- Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma estratégia
pode ser muito eficaz com um elemento/equipa e muito pouco eficaz com outro.
É importante não esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade e

dificuldades muito próprias. É, por isso fulcral que se trabalhe a motivação da equipa, para
que assim se crie uma estrutura que permita manter um nível de motivação que ajude a
ultrapassar as dificuldades que possam surgir.
3. O papel da avaliação de desempenho no desenvolvimento de equipas

A avaliação de desempenho da equipa constitui uma importante ferramenta na prossecução
do crescimento e desenvolvimento da equipa:
• Os líderes avaliam o desempenho a todos os níveis, de forma a compreender as
causas dos sucessos e dos fracassos;
• Todos os elementos envolvidos num processo de avaliação de desempenho,
aplicam as “lições de hoje” nas missões de “amanhã”;
• A atitude de melhoria constante de comportamentos tem associada a
responsabilidade de “partilhar aprendizagens” entre a equipa e a própria
organização;
• Em equipas que crescem e se desenvolvem, os líderes percepcionam as “falhas”
como oportunidades para “melhorar no futuro”.
• O clima de comando deve contemplar que o “fracasso” faz parte do processo de
aprendizagem;
• Assim, os jovens líderes e profissionais são motivados pelo desejo de sucesso e não
pelo medo do fracasso.
4. Aumentar a resiliência da equipa

No campo das relações humanas a resiliência é compreendida como um processo que
excede a simples superação de experiências, já que permite ao indivíduo sair fortalecido por
elas. Podemos definir resiliência como sendo a capacidade humana para enfrentar, vencer e
ser fortalecido ou transformado por experiências de adversidade.
Uma equipa resiliente aos erros incorpora as seguintes práticas:

- Aprendizagem e auto-monitorização: a equipa auto-regula-se e avalia o seu
desempenho de forma rotineira e frequentemente utiliza debriefings técnicos no final
das acções ou no dia a seguir;
- A equipa desenvolve e utiliza Procedimentos Operacionais Protocolados;

- Rotinas de comunicação: a equipa comunica a vários níveis, informais e formais e

possui mecanismos de comunicação eficientes;
- Qualidade do treino: a equipa efectua treinos quer de competências, como de
técnicas, quer em posto de trabalho, quer por coaching;
- Planeamento: os líderes desenvolvem actividades que incluem planos de
contingência e pontos de “gatilho”. Estas equipas planeiam que os erros vão
acontecer e antecipam respostas para os diferentes cenários.
5. Responsabilidades de liderança de equipas
Os líderes têm de ganhar consciência em três áreas:

- Conhecer o seu trabalho (conhecimentos técnicos e sobre liderança, sobre o
sistema da organização);
- Conhecer a sua equipa (e cada elemento que a constitui, sobre as suas capacidades e
limitações);
- Conhecer-se a si próprio.
- C. Kolenda (2004). Dez maneiras como os grande líderes lideram. Military Review (edição
brasileira, 4º Trim. 2004)

Contínua e Desenvolvimento Unidade de Orientação e Integração. Liderança e gestão
de equipas - Documentação de apoio.
- Mission-Centered Solutions (2007). Incident Leadership: Applying the art of command and
control in changing environments- Participant Guide Part I. USA.
- National Wildfire Coordinating Group (2007). Leading in the Wildland Fire Service.
PMS 494-2: USA.


UNIDADE 4:
“Comunicação como ferramenta da liderança”
Objectivos:
Objectivo Geral:
- Desenvolver a comunicação como ferramenta de liderança.
- Conhecer as características inerentes a uma comunicação eficaz;
- Analisar a importância da linguagem verbal e não verbal no desempenho do líder;
- Reflectir sobre a escuta activa como forma de melhorar a comunicação;
- Fornecer ferramentas técnicas que potenciem a comunicação em público.

1. Comunicação na liderança
A comunicação representa o como da Liderança. Não é possível liderar sem saber
comunicar!
Padrões de comunicação eficiente criam relações que preparam a equipa para seguir o líder:
quer em situações de rotina, quer em situações de emergência em que o caos impera.
Para a comunicação ser eficiente o papel do emissor e do receptor têm de trocar

frequentemente, garantindo desta forma o feedback (verbal e não verbal). A comunicação
eficiente implica que a equipa escuta e compreende o líder. Para que isto aconteça, os
elementos da equipa têm de se sentir escutados pelo líder. Ser um “ouvinte” competente
não é fácil e implica muito treino.
Um líder tem de “ganhar” a confiança da equipa antes de um incidente e não no decorrer

do incidente.
2. As cinco responsabilidades da comunicação

Em ambientes de elevados riscos a melhor protecção contra erros e acidentes é uma
comunicação efectiva entre a equipa. Isto implica que independentemente da posição,
hierarquia e funções todos os elementos têm a obrigação de comunicar informação que seja
crítica.
As cinco responsabilidades são:

- Seja breve;
- Interrogue;
- Comunique os perigos;
- Reconheça e compreenda as mensagens;
- Pergunte se não souber.
3. Técnicas de escuta activa
A escuta activa é um processo que permite perceber às pessoas envolvidas numa conversa,
que estas estão reciprocamente interessadas e comprometidas no processo de ouvir e se
entender, o que facilita a troca de informações vantajosas, melhorando assim as relações
interpessoais.
Podemos adoptar alguns comportamentos úteis que vão facilitar a escuta activa:
- Manter uma aproximação adequada com o interlocutor (nem muito perto, nem
muito afastado), de preferência sem a existência de barreiras físicas entre os dois;
- Manter contacto visual constante e mostrar interesse no que está a ser dito,
acompanhando o decorrer do discurso com acções que demonstrem que está a
entender (acenar afirmativamente com a cabeça, dizer sim ou ok…);
- Reduzir outros estímulos que possam interferir com este processo, como mexer no
telemóvel, gesticular demasiadamente, distrair-se com uma caneta…;
- Usar expressões faciais que demonstrem o seu interesse no assunto (como um
sorriso);

- Evitar fazer muitas perguntas e interrupções enquanto o interlocutor não tiver

terminado o raciocínio e evite mudar de assunto abruptamente.
Podemos também usar várias técnicas para mostrar ao outro que realmente estamos a
escutar o que ele diz, estas técnicas devem ser seleccionadas de acordo com a situação (tal
como os estilos de liderança).
Ferramenta Objectivo Técnicas Exemplos
Não concorde ou discorde.

Ganhar a confiança e a Use palavras não “Eu vejo…”
abertura transmitindo comprometedoras utilizando um “Hum, hum.”
Encorajamento interesse. tom de voz positivo. “Percebo.”
Manter a pessoa a falar, Use encorajamentos não “Interessante…”
permanecendo neutro. verbais (contacto visual, “Sério?”
postura, expressões faciais…)
Perceber a emoção que está Decifre a emoção que o outro “Sente que…”
Descodificação por detrás de uma afirmação. transmite sobre a situação. “Está realmente
Ligar-se ao subconsciente da chateado porque…”
pessoa.
“Se eu percebi, isto
Demonstrar que está a ouvir Reformular os factos até onde aconteceu depois de…”
Reformulação e perceber. Verificar os factos perceberam. “Noutras palavras, a
separados das emoções. sua decisão é a
seguinte…”
“O que é que pensa
Ganhar mais informação ou Usar questões abertas que que causou isto?”
Questionar detalhes sobre a situação ou permitam obter mais “Como é que isso
ponto de vista do outro. informação sobre o outro. mudou?”
“O que aconteceu
depois?”
Realçar e juntar ideias gerais “As ideias gerais que
e factos. Estabelecer uma Reformular, reflectir e resumir me expressou foram…”
Resumir base para uma futura as grandes ideias e “Se eu percebi sente-
discussão ou resolução de sentimentos. se irritado acerca da
problemas. situação porque…”
4. Comunicação situacional
A comunicação situacional está estreitamente relacionada com o conceito de liderança
situacional, desta forma implica a selecção dos instrumentos de comunicação apropriados
tendo em conta as pessoas envolvidas no processo e a própria situação.
Os líderes podem usar vários instrumentos de comunicação como as “mensagens eu”,

“reafirmação”, “interrogação”, “descodificação”, “resumo”, “encorajamento”, ou dirigem
afirmações, para trocar a informação a diferentes níveis com membros da equipa, pares, e
líderes.
Os líderes modificam a comunicação segundo o estilo do ouvinte, utilizando para isso
vários meios de transmitir a mensagem: texto visual, auditivo, e escrito. O contexto é
importante, e os líderes constantemente fazem juízos sobre quais os instrumentos de
comunicação é que devem usar e quando devem ser usados.

5. A comunicação na emergência
Imediatamente antes, durante, e depois de uma emergência, quem vai intervir no terreno
para dar resposta ao pedido de socorro deve agir rapidamente. O tempo para estabelecer as
comunicações é limitado e muitas vezes uma mensagem específica, que deve resultar numa
acção prática (e rápida), deve ser retransmitida a um grande grupo, o que pode atrasar o
processo. Um modelo muito simples de comunicação que envia a mensagem
eficientemente e proporciona a resposta desejada será o mais útil.
Assegure-se que a sua mensagem é clara. Ao comunicar numa emergência você deve
sempre:
- Apresente a informação numa sequência; apresente a razão da mensagem, a
informação sobre apoio e a conclusão;
- Evite gírias, códigos, e acrónimos (palavras formadas pelas letras ou sílabas iniciais
de palavras sucessivas de uma locução, exemplo INEM);
- Use nomes comuns para todo o pessoal;
- Omita detalhes desnecessários;
- Fale em sincronização com outras autoridades relacionadas;
- Garanta que as mensagens são consistentes através dos vários meios de
comunicação;
- Tenha em conta que todas as palavras envolvidas contam.
Guarde as lições aprendidas sobre a comunicação oportuna e exacta de algumas

emergências ou crises que tenha experienciado.
- Federal Emergency Management Agency´s (2002). Effective Communication. USA



UNIDADE 5:
“Gestão de Conflitos”
Objectivos:
Objectivo Geral:
- Interpretar o conceito de conflito.
- Saber distinguir os vários tipos de conflitos;
- Aprofundar as estratégias para lidar com os conflitos;
- Enumerar os estilos comportamentais que guiam a comunicação;
- Potenciar as capacidades individuais para resolver eficazmente com os conflitos.

1. O que é o conflito
Podemos definir conflito como uma divergência entre duas ou mais pessoas, um confronto
entre ideias ou pontos de vista diferentes.
A visão tradicional do conflito via este como sendo algo mau e que devia ser evitado. Esta
visão negativa sugeria incompatibilidade, desarmonia, violência, etc., logo, a inexistência de
conflitos era um sinal de competência.
Actualmente o conflito é considerado algo que acontece sempre, é inevitável e pode

produzir efeitos positivos. É visto como um processo que tem início quando uma parte
percebe que a outra a frustra ou vai frustrar em algo que ela deseja. Esta visão cooperativa
pressupõe que o conflito pode provocar efeitos quer construtivos, quer destrutivos:
• Maior exploração de sentimentos, de valores, de atitudes e pontos de vista,
favorecendo a expressão individual e a busca de melhores soluções (conflito
construtivo);
• Efeitos negativos e destrutivos quando consome muita energia individual, quando
existem disputas ou conflitos frequentes, a motivação e o empenho diminuem.
2. Lidar com o conflito
Podemos distinguir três grandes tipos de estratégia ao lidar com o conflito, o que se
prende, inevitavelmente, com a atitude mental que temos face ao mesmo:
a) Evitamento
- Abandonar a situação de conflito;
- Refugiar-se noutra coisa;
- Acomodar-se, afirmando que está tudo bem;
- Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado;
- Não levar a sério, e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando se aproxima a
situação de conflito.
b) Desactivação
- Parar ou suspender o conflito para que as coisas se acalmem;
- Forma de ganhar tempo;
- Tentar encontrar alguns pontos de acordo nos aspectos menos importantes do
conflito, evitando os problemas de fundo, muitas vezes para ver a situação
noutra perspectiva.
c) Confrontação
c1) Estratégia Ganhar-Perder : “Eu sou o patrão”

Acontece numa relação em que uma das partes é mais forte que a outra, e exerce a sua
autoridade para remover o conflito; recorre muito aos ataques pessoais.
Geram-se sentimentos de vingança e ressentimentos e nunca se chega a uma situação
criativa do problema.
As pessoas envolvidas não comunicam aberta nem directamente e utilizam regras e leis
para vencer.
c2) Estratégia Perder-Perder: “Eu não ganho mas o outro também não”
Não satisfaz nenhuma das partes envolvidas no conflito, simplesmente nenhuma delas
dará a vitória a outra.
Implica que as partes envolvidas estejam mais empenhadas a impedir que a outra parte
ganhe, do que propriamente a encontrar uma solução para o conflito.
c3) Estratégia Ganhar-Ganhar: “Vamos tentar resolver isto”

Permite encontrar a melhor solução possível e cria um clima de confiança,
compreensão e respeito mútuo; é a estratégia mais eficaz, porque surge em benefício de
todos.
Implica que o conflito seja visto como um problema a resolver, e não como uma
batalha a ganhar, e que as partes nele envolvidas confrontem os pontos de vista e se
disponibilizem para resolver as suas diferenças.
3. Estratégias comportamentais para a resolução de conflitos
Existem cinco estratégias comportamentais básicas para lidar com o conflito, que variam e
se distinguem entre si através de dois eixos: por um lado, o nível de assertividade e por
outro, o nível de cooperação envolvido em cada uma das estratégias. Assim sendo, as cinco
estratégias envolvidas na resolução de conflitos (Competição, Colaboração, Compromisso,
Evitamento e Acomodação) diferem quanto aos graus de assertividade e de cooperação
envolvidos.
Sendo que a assertividade diz respeito à satisfação das nossas necessidades, enquanto a
cooperação respeita à satisfação das necessidades do outro, as estratégias de tipo mais
cooperativo tendem a produzir melhores resultados. No entanto, nem sempre assim
acontece.
Vejamos então quais as principais vantagens e desvantagens de cada estratégia
comportamental de resolução de conflitos.

3.1 Colaboração – Procura da satisfação do interesse de ambas as partes.

(Assertividade +; Cooperação +)
- Requer muita paciência e empenho;

- Implica uma actuação por etapas
- Muito útil para melhorar as relações de trabalho, quando os interesses são
importantes e complexos, e quando há tempo ou quando uma das partes não pode
resolver o problema sozinha.
- Desaconselhado quando o assunto é simples, ou a decisão é urgente, ou quando
ambas as partes não possuem competências apropriadas à sua resolução.
3.2 Competição – Procura da satisfação dos interesses próprios e reduzida preocupação

com os do outro.
(Assertividade +; Cooperação -)
- Tentar convencer a outra parte de que a nossa visão é a correcta, levar a outra
parte a aceitar a norma (através da culpa, punição).
- Adequada em situações de emergência, de implementação de regras, ou quando não
há tempo para satisfazer os interesses da outra parte.
- Uso inadequado quando o assunto é complexo, em que ambas as partes possuem
idêntica quantidade de poder e de competência.
3.3 Evitamento – Intenção de não tomar qualquer posição no problema, o resultado é o

impasse.
(Assertividade - ; Cooperação -)
- Aguardar que o problema se resolva por si com o decorrer do tempo.

- Apropriado em situações de trivialidade do problema ou em contextos que
impossibilitem a concretização dos interesses das partes ou que exijam quantidade
considerável de tempo para pensar.
3.4 Acomodação– Considerar mais os interesses do outro do que os seus.

(Assertividade - ; Cooperação +)
- Encontrar uma solução que satisfaça os objectivos da outra parte, sacrificando os

próprios, apoiar a opinião da outra parte apesar das suas reservas, permitir à outra
parte a transgressão das normas.
- Apropriada para situações em que é importante manter o relacionamento, quando
se parte de uma situação de inferioridade, quando se pretende ceder agora para
reivindicar mais tarde.
- Se levada ao extremo, pode originar a subjugação de uma das partes.
3.5 Compromisso – Ambas as partes estão dispostas a ceder algo para obter a melhor
solução para ambas.
(Assertividade +/- ; Cooperação +/-)

- Consiste na “divisão das diferenças”

- Encontrar uma solução que satisfaça parcialmente cada uma das partes, estabelecer
um acordo parcial na interpretação do conflito, dividir a culpa.
- Apropriada quando há prazos limite para resolver o conflito, quando os objectivos
são demasiado idênticos para continuarem incompatíveis, quando os assuntos são
demasiado complexos e não podem ser resolvidos atempadamente e quando exista
equilíbrio no poder de ambas as partes.
4. Estilos comportamentais que determinam as relações interpessoais
Muito embora não existam duas pessoas que ajam exactamente da mesma maneira, todos
os indivíduos têm modos mais ou menos estáveis de comunicar e comportar-se. Mesmo
que um indivíduo conheça diferentes formas de reagir a uma determinada situação, acaba
sempre por adoptar a forma como mais gosta de comunicar com os outros.
Assim sendo, podemos considerar que existem determinados estilos comportamentais que
determinam as relações interpessoais. No entanto, os diferentes estilos que vamos aqui
analisar, estão presentes simultaneamente em todas as pessoas, embora haja um ou mais
que são os “preferidos” e que, por esse motivo, se destacam num determinado indivíduo.
Antes de os apresentarmos, convém fazer duas pequenas ressalvas: cada estilo

comportamental é eficaz em função da situação em que se aplica; a utilização
indiscriminada e constante de um determinado estilo dará origem a problemas
interpessoais. De uma forma geral, podemos identificar quatro grandes estilos
comportamentais: o agressivo, o passivo, o manipulador e o agressivo.
4.1 Estilo comportamental passivo
A atitude geral do indivíduo com comportamento passivo caracteriza-se, basicamente, por:

- Evitamento de pessoas e de situações que possam gerar ansiedade;
- Respeito pelos outros, desrespeito por si próprio; “Eu não sou importante”;
- Comunicação confusa/ambígua/negligente de necessidades, direitos e
sentimentos.
Desta forma, o indivíduo passivo é aquele que, frequentemente, “se deixa levar” pelas
opiniões e preferências das outras pessoas; é aquele que prefere “ser conduzido” em
detrimento de ”conduzir”. Obviamente que este tipo de comportamento não é saudável,
quando adoptado de forma sistemática e rígida de funcionamento.
O estilo passivo é responsável pela adopção de determinados comportamentos particulares,
tais como: submissão, dificuldade em dizer “não”, demissão perante contradições ou
conflitos, ausência de iniciativa e participação reduzida, comunicação indirecta e ainda
justificações sistemáticas do seu comportamento.
Este comportamento faz com que possamos traçar alguns “retratos-tipo”: o do eterno
adjunto, do explorado, do homem dos bastidores e do pessimista.
Os indivíduos passivos utilizam alguns subterfúgios, algumas “máscaras” para justificar o
seu comportamento: modéstia, espírito de conciliação, sentido de disciplina e
adaptabilidade. Assim, quando são questionados pelos outros acerca dos motivos que os
levam a não tomar posição e deixar todo o tipo de decisões aos outros, os passivos

justificam o seu comportamento com aquelas máscaras. Algumas expressões de suporte

características destes indivíduos são: “é preciso saber ceder” ou “não gosto de prolongar
discussões”.
É sabido que a passividade gera desrespeito. Porém, tem ainda alguns efeitos adicionais nos
outros que convivem com o indivíduo passivo, tais como: pena, indiferença ou evitamento,
irritação ou ainda culpabilização ou exploração. No próprio, a passividade gera ainda:
frustração, revolta ou agressividade, autocomiseração, depressão/problemas
psicossomáticos e ainda leva à consequente perda da auto-estima.
4.2 Estilo comportamental agressivo
A atitude geral do indivíduo com comportamento agressivo caracteriza-se, por oposição ao

estilo comportamental passivo. Assim, indivíduos agressivos geralmente:
- Hostilidade e tentativa de controlo coercivo de pessoas e de situações;
- Respeito por si e não pelos outros; “Tu não és importante”;
- Comunicação clara e directa das necessidades, direitos e sentimentos, embora de
forma desadequada.
De uma forma geral, os indivíduos agressivos adoptam certos comportamentos
particulares, tais como o autoritarismo, a coerção, intolerância e hostilidade, a contestação
sistemática (“do contra”), tem uma presença “ruidosa”, a sua participação no grupo é
descontrolada e interrompe frequentemente os outros.
Os “retratos-tipo” que mais se adequam ao indivíduo agressivo são o de autocrata, o “do
contra”, o do revoltado/vingativo, o do abusador/atrevido e o do pretensioso. Nada
abonatório a seu favor, portanto.
Tal como sucedia para os indivíduos passivos, também os agressivos se refugiam em
algumas “máscaras”, utilizadas com o propósito de justificar o seu comportamento perante
outrem. As máscaras mais utilizadas são as da gentileza, a de defesa de causas/ameaças e, a
reparação de prejuízos. Assim, utilizam frequentemente algumas expressões de suporte que
reforçam as suas máscaras: “se eu não tivesse aprendido a defender-me já teria sido
devorado”, “prefiro ser lobo a ser cordeiro” ou ainda, “é preciso sabermos nos impor”.
A agressividade gera mais agressividade. Nos outros, o indivíduo agressivo provoca
temor/inibição, agressividade/cólera, frustração/humilhação e depressão. Porém, o
indivíduo agressivo também se prejudica a si mesmo, já que o seu comportamento lhe pode
provocar um sentimento de poder, mas também de culpa, frustração e depressão.
4.3 Estilo comportamental manipulador
O indivíduo manipulador é aquele cujo comportamento se caracteriza pela sedução e

manipulação de comportamentos próprios e alheios, por forma a conseguir alcançar os
seus objectivos. O manipulador utiliza os outros como se fossem “marionetas” e tem as
seguintes atitudes gerais:
- Procura de satisfação de vontades/necessidades próprias, por meios não
explícitos ou por acção indirecta; “Tu és importante...para os meus objectivos”;
- Respeito por si e não pelos outros;
- Ausência de comunicação clara e directa das necessidades, direitos e sentimentos.
De forma geral, os indivíduos manipuladores caracterizam-se pela adopção de certos
comportamentos particulares, tais como a exploração astuciosa dos outros, a mudança de
opinião em função dos seus objectivos, a comunicação indirecta e participação reduzida, a
sedução, dissimulação, encenação, conspiração, culpabilização e ameaças aos outros.

Dado este comportamento, são indispensáveis ao manipulador certas “máscaras”, tais

como a da mediação, a da boa vontade, a da franqueza e a da confidência. Estas máscaras
permitem-lhe obter dos outros a confiança necessária para que possam “dar o golpe”
quando necessário. O manipulador utiliza algumas expressões de suporte, tais como “ o
segredo é a alma do negócio”, ou “a vitória é dos espertos”.
Porém, nem sempre levam a melhor; a manipulação acaba por gerar desconfiança, bem
como uma série de efeitos nos outros que convivem com um manipulador: sentimentos de
culpa e de exploração, indiferença ou evitamento, agressividade ou cólera e, ainda,
desconfiança. No próprio indivíduo, a manipulação leva a sentimentos de poder, mas
também de frustração e depressão e de isolamento ou solidão.
4.4 Estilo comportamental assertivo
O indivíduo assertivo é aquele que apresenta um comportamento adequado às diversas

situações, sendo claro e sincero na sua comunicação. A nível geral, o assertivo apresenta:
- Comunicação clara e objectiva das suas necessidades, sentimentos e direitos, de
forma adequada;
- Respeito por si e pelos outros; “Nós somos importantes”;
- Pronuncia-se de forma serena e construtiva.
Os comportamentos particulares dos assertivos são: o à vontade em situações de face a
face (expressão calma, honesta, construtiva e apropriada); a procura de compromissos
realistas em situação de desacordo; a busca de consensos e de integração das diferenças; o
estabelecimento de relações fundadas na confiança; a cooperação, colaboração e
participação positiva no grupo.
Assim, o indivíduo assertivo não utiliza “máscaras”, é uma pessoa autêntica. Algumas
expressões de suporte que caracterizam estas pessoas são “todos somos diferentes mas
igualmente importantes”, “é natural cometer erros e dizer não sei”, “nas relações, a
responsabilidade é partilhada”. Desta forma, o comportamento assertivo gera no próprio
bem-estar e elevada auto-estima e, gera nos outros bem-estar e admiração.
No entanto, existem situações onde a assertividade é inútil:
- Quando há dominação pura;

- Como substituto de tratamento psicológico;
- Em situação de calúnias, maledicência generalizada, agressão física, guerras, etc.
As situações onde a assertividade é muito útil são aquelas em que:
- É preciso dizer algo desagradável a alguém;

- É preciso dizer não, correndo o risco de desagradar;
- É preciso reagir a tentativa de manipulação;
- Perante pequenas humilhações ou quando alguém nos tenta rebaixar;
- Face a críticas.
Convém também realçar que a assertividade se reveste de uma série de direitos a quem a
“pratica”:
- Ter opiniões, pontos de vista ou ideias próprias e poder exprimi-las;
- Ter necessidades e desejos;

- Pedir (não exigir) que os outros respondam às minhas necessidades e desejos;

- Recusar um pedido sem ficar com sentimentos de culpa ou de egoísmo;
- Ter sentimentos e expressá-los adequadamente, se for essa a minha intenção;
- Ser humano e ter o direito a errar; ser respeitado pelos meus direitos;
- Ser igual a mim mesmo e não como os outros gostariam que eu fosse.
Criticar Assertivamente:
Muitas vezes, confundimos críticas positivas com críticas negativas. Enquanto estas últimas
se caracterizam por fazerem apelo a erros do passado, serem irónicas/maldosas,
procurarem ataques pessoais/vinganças, a crítica positiva tem como objectivo melhorar o
relacionamento e promover a mudança, pelo que se centra nas acções futuras e tem como
princípios a clareza e a simplicidade.
Quem faz críticas deve:

- Ser específico: a pessoa tem de saber claramente porque está a ser criticada;
- Propor uma solução;
- Estar presente (cara a cara);
- Ser sensível – esteja atento ao impacto que as suas palavras possam ter.
Elogiar Assertivamente:
Por vezes, fazer um elogio pode tornar-se tão constrangedor como fazer uma crítica.
Seguem-se alguns princípios a seguir para elogiar com assertividade:

- Seja breve e directo (aumenta o impacto do elogio);
- Elogie actividades e resultados concretos;
- Utilize com frequência o “eu”;
- Evite comparações com os outros, com o passado e até com o futuro (responsáveis por
bloqueios na comunicação);
- Apresse-se a elogiar (terá mais impacto);
- Varie e gradue a forma do elogio (para que este não perca o seu efeito motivador).
Responder assertivamente a críticas:

- Escute e acolha a crítica com tranquilidade;
- Não se defenda, não se justifique e não contra-ataque;
- Não tome a crítica como um veredicto;
- Considere a crítica como uma troca de informação útil para progredir e melhorar.
5. Resolução de conflitos
Assim, a fim de resolver eficazmente um conflito, são requeridas algumas
habilidades/capacidades individuais.
a) Diagnosticar a natureza do conflito:

- Ver se o problema nos afecta, se tem consequências pessoais;
- Ver quais as causas do conflito (divergências de opiniões, de interesses, de
valores, de factos);
- Ver se a outra parte envolvida é capaz de estabelecer uma relação de

negociação.
b) Envolver-se no confronto:
- Deve haver disponibilidade de ambas as partes para se empenharem na
resolução do conflito.
- Cada uma das partes deverá dizer o que a outra fez e em que medida isso a
afectou, bem como o que gostaria que a outra fizesse.
c) Escutar:
- Implica que prestemos atenção não só ao conteúdo da mensagem, mas também
aos sentimentos e emoções implicados;
- Escutar activamente implica empatia – deixar de pensar no seu ponto de vista e
compreender o ponto de vista do outro.
d) Resolver o problema:
- Todas as soluções devem ser ponderadas e consideradas como possíveis,
mesmo as mais estranhas e inaceitáveis;
- Depois, devem-se apresentar argumentos de defesa de cada uma das soluções,
devem ser discutidas e analisados os prós e os contras, bem como as dúvidas
que cada solução apresenta às diferentes partes envolvidas no conflito;
- Escolher uma das soluções – a que melhor satisfaça os interesses e as
necessidades de todos s implicados no conflito.
São então necessários alguns requisitos à resolução de conflitos, tais como:

- A consciencialização de que as dificuldades provêm da relação (não apenas de
uma das partes);
- A flexibilidade mental e comportamental;
- O aumento do número de interacções, bem como a melhoria da comunicação;
- A redução da hostilidade, acompanhada da elevação da confiança e empatia;
- A motivação para a resolução efectiva do problema (e não para “ganhar a
batalha”).
6. Técnicas para ser eficaz na resolução de conflitos
- Escute até ao fim a ideia do outro;

- Mostre-se interessado na sua mensagem;
- Não interrompa;
- Faça perguntas para que o outro clarifique o pensamento e os argumentos;
- Esteja atento às suas expressões faciais: não revele arrogância, negativismo ou
rejeição, face ao que o outro diz;
- Diga com frequência “eu compreendo...”
- Conquiste o direito a ser ouvido;
- Fale de forma serena e calma;
- Não imponha as suas ideias, mas proponha-as;
- Revele empatia e disponibilidade para chegar a uma solução de consenso.

- Pereira, O. (1999). Fundamentos de Comportamento Organizacional. Lisboa,

Fundação Calouste Gulbenkian.

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Manual de Apoio “Liderança e Motivação Humana” – CH 501

“Liderança e Motivação Humana”

Raquel Pinheiro & Rui Ângelo – ENB 1

Raquel Pinheiro & Rui Ângelo – ENB 2

Raquel Pinheiro & Rui Ângelo – ENB 3

DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA FONTE

Liderança é a capacidade de traduzir a Visão para a

O líder é a “fonte de recursos” e “guia” para os outros. Thomas Aquinas

A única definição de líder é alguém que tem seguidores. Peter Drucker

Liderança é um processo de dar significado ao esforço

Liderança consiste em articular visões, valores implícitos e

Liderança é o processo de dar sentido ao que as pessoas

A habilidade de construir e manter um grupo que tem bons

Influenciar as pessoas - proporcionando significados, U.S. Army, Field Manual

A arte e ciência de influenciar e gerir pessoas para Air Force Doctrine

2. Liderança é inata ou adquirida

Raquel Pinheiro & Rui Ângelo – ENB 4

Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de

A autoridade para liderar ou a missão de liderar

O que é que faz um líder:

- Líderes influenciam outras pessoas proporcionado direcção, sentido de ser, e

Os valores como ferramenta de liderança:

Os líderes são os “protectores” da cultura dos bombeiros. A “cultura” é o conjunto de

No entanto, apesar da sua importância, muitos líderes (e treinadores de Homens) não

Raquel Pinheiro & Rui Ângelo – ENB 5

3. Liderança nos Bombeiros

- Factores que constituem barreiras à Liderança num incêndio:

- Factores que constituem desafios para a coesão e Liderança nos bombeiros:

No interior dos grupos estabelece-se uma divisão de funções e relações de cooperação

Podemos dizer que é inerente ao grupo a organização, a liderança. Subjacente a este

Raquel Pinheiro & Rui Ângelo – ENB 6

modificar o comportamento dos elementos do grupo. As funções e o poder do líder

Liderança pode ser definida como um fenómeno de influência interpessoal exercida em

4.1. Liderança Autoritária

Raquel Pinheiro & Rui Ângelo – ENB 7

4.2. Liderança Liberal

O líder não assume responsabilidades, deixa as decisões para o grupo.

 Os procedimentos ficam à mercê das decisões individuais ou do grupo sem

4.3. Liderança Democrática

O líder é cooperativo, assume e distribui a autoridade, actua com base na descentralização.

 O grupo participa na discussão da programação do trabalho, na divisão das tarefas,

Raquel Pinheiro & Rui Ângelo – ENB 8

5. Consequências dos estilos de liderança

AUTORITÁRIA LIBERAL DEMOCRÁTICA

O grupo revela tensão, Verifica-se um certo individualismo Existe um clima de satisfação.

O trabalho só se desenvolve na As tarefas desenvolvem-se sem O líder e os subordinados

6. Escolher um estilo de liderança

A escolha do estilo a utilizar depende de vários factores, nomeadamente:

Raquel Pinheiro & Rui Ângelo – ENB 9

7.1. Aptidões básicas para a liderança situacional

Capacidade de compreender as variáveis das diferentes situações, ou seja, em cada

Capacidade do líder adequar o seu comportamento às exigências de cada situação.

Raquel Pinheiro & Rui Ângelo – ENB 10

A capacidade de gestão situacional corresponde à capacidade de intervir e alterar as

7.2. Estilos adoptados na liderança situacional

A liderança situacional divide-se em quatro estilos, especificados no quadro a seguir:

O líder precisa adoptar o estilo de “Direcção” quando há a entrada de novos elementos na

O estilo de liderança situacional baseado em “Orientação” exige muita supervisão e apoio.

A aplicação do estilo de liderança baseado no “Apoio” é apropriada quando os elementos

No estilo de “Delegação”, o líder proporciona pouca supervisão e pouco apoio aos

Raquel Pinheiro & Rui Ângelo – ENB 11

pessoas realizem as mudanças necessárias no seu ambiente de trabalho e a tomada de

Os líderes têm de utilizar os diferentes tipos de poder de forma equilibrada e de acordo

Os líderes mais poderosos podem utilizar cinco fontes de poder. É a responsabilidade de