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CASO “EL AMIGO QUE TIENE UN PROBLEMA”

Un amigo necesita ayuda para mejorar la eficiencia de su fábrica. El problema que le

plantea su amigo es cómo reducir los costes para mantener el margen de beneficio.

Su amigo Juli Vert se ha visto abocado, tras la jubilación de su padre, a convertirse en el

gerente de una empresa que creó su abuelo y que fabrica maquinaria para la fabricación
de chocolate. Esta maquinaria incorpora tecnología neumática y de electrónica digital, y
tienen un merecido prestigio internacional. La plantilla de la empresa la integran treinta y
cuatro empleados con buena cualificación profesional. La dirección de la empresa ha
sabido crear un excelente clima laboral, que ha permitido mantener un buen espíritu
colaborativo y de implicación en la marcha de la compañía.

La empresa cuenta con un equipo de diseño de nuevos productos basado en la

tecnología modular, que le permite acceder a gran diversidad de clientes del mercado
internacional. En este sentido la empresa exporta el 75% de su producción, lo que ha
contribuido a asegurar su supervivencia durante la crisis económica, disponiendo de una
cartera de clientes diversificada y solvente. Esto no quiere decir que la cartera de clientes,
sea absolutamente fiel, porque entre otras cosas en los últimos años ha detectado un
incremento de los competidores, lo que ha impedido incrementar los precios de las
máquinas fabricadas.

Su amigo Juli, es una persona inquieta y que cree en la formación continua. Hace unas
semanas asistió a una charla en la confederación de empresarios, donde el
conferenciante dijo que a una isla desierta se llevaría tres ratios, para estar preparado en
caso de que por casualidad, tuviese que gestionar una empresa allí. Estos ratios son la
liquidez, el valor añadido y la productividad. En relación a la productividad, esta fue
definida como la relación entre la producción obtenida en un determinado período de
tiempo y los recursos o factores utilizados para obtenerla, de manera que una empresa
productiva es también una empresa rentable, porque cuanto más productiva sea en el uso
de los recursos, mayores beneficios se obtendrán de estos recursos. Debido a que los
beneficios se basan en las ventas, una empresa puede ser muy eficiente y productiva en
el uso de sus recursos, pero las condiciones del mercado pueden impedirle vender sus
productos a un precio lo suficientemente alto para obtener un beneficio neto

Al oír este mensaje Juli Vert intuyó que podría plantearse el reto de mejorar la
productividad. Rápidamente dedujo que si quería mantener el nivel de beneficios debería
reducir los costes en base a eliminar los despilfarros, tal como se puede ver en la figura
adjunta. Esta deducción es brillante, dado que la reducción de costes no tiene sentido
como objetivo, ya que lo realmente interesante es siempre la eliminación de las
actividades que no aportan valor añadido.
Mientras estaba madurando todo y navegando por Internet, encontró dos frases de Taichi
Ohno, uno de los percusores de la filosofía lean, que no le dejaron dormir aquella noche.
Estas frases fueron:

A la mañana siguiente decidió empezar a trabajar. Su amigo Juli sabe que en su curso de
postgrado, ha estado estudiando dirección de operaciones, organización y planificación de
la producción y no sabe cuántas cosas más. Por esto le ha llamado por teléfono
preguntándole si podría ayudarle en la implantación de la filosofía lean en su fábrica de
maquinaria de chocolate… aunque de entrada sus objetivos son más modestos que los
planteados por Taichi Ohno.

Con su llamada telefónica pretende ahorrarse el dinero de una consultoría especializada.

Aunque le advirtió que no disponía de tiempo como consecuencia del trabajo, la familia y
el Máster que estaba cursando, le dijo que le ayudaría. Además le propuso establecer un
convenio universidad empresa para contratar a un becario. Esto es una excelente idea
porque permite disponer de alguien en el gemba, lo cual es imprescindible en una
implantación lean ¡y a un coste de seis euros la hora! El problema es seleccionar a un
becario y después orientarle para que pueda hacer un trabajo útil.
Una vez aceptada la propuesta de Juli Vert, este le ha remitido unas fotos de una parte de
la nave industrial, que corresponde solo a la sección del taller mecánico y que ocupa una
superficie de 250 metros cuadrados.

En las fotos disponibles se observa una imperiosa necesidad de establecer un proceso de

mejora. Los japoneses utilizan el término kaizen palabra acuñada por los japoneses para
referirse al concepto de mejora continua. El espíritu de la mejora continua queda reflejado
en la frase: “siempre hay un método mejor”. La mejora continua es una filosofía de
actuación que conduce a la plena satisfacción de los clientes, en base a:

 Una calidad excelente.

 Unos costes mínimos que aseguren la buena marcha de la empresa.
 Un servicio pleno a los clientes en el suministro de la cantidad y el cumplimiento
de los plazos de entrega solicitados.

La introducción del concepto kaizen puede ser un elemento clave, dadas las
características del personal de la empresa, que en general se muestra motivado tal como
se ha dicho, si bien hemos de recordar una cita de Maquiavelo de 1513:

No hay nada más difícil de planificar, ni más peligroso que gestionar, ni menos probable
de tener éxito, que la creación de una nueva manera de hacer las cosas. Ya que el
reformador tiene grandes enemigos en todos aquellos que se beneficiarían de lo antiguo y
solamente un tibio apoyo de los que ganarán con lo nuevo.
Juli Vert, está convencido que no se puede desaprovechar la capacidad creativa de los
operarios y por tanto hay que establecer un ambiente de mejora continua. Justamente
esto podría constituir un evidente despilfarro de recursos. Para avanzar en esta dirección,
Juli Vert ha encargado un poster a una empresa de artes gráficas, que piensa colocar en
un lugar bien visible del taller, con el siguiente texto:

 No decir nunca, “Esto es suficientemente bueno”

 No decir nunca, “Estoy demasiado ocupado para hacerlo”
 No decir nunca, “Esto no es parte de mi trabajo”
 No decir nunca, “Es su responsabilidad, no la mía”
 No decir nunca, “No puedo hacerlo” o “No funcionará”
 No decir nunca, “Lo estamos haciendo ya bien. No necesitamos cambiar”

En este planteamiento también hay una cuestión que no sabe cómo resolver: las posibles
recompensas o retribuciones para todos estos cambios, en definitiva no sabe qué
presupuesto destinar a todo esto.

Trabajo a realizar:

Se trata de convertirse en el asesor de Juli Vert y en coach del becario, que pisará
el gemba. En otras palabras, el trabajo a realizar consiste en contestar simplemente
a la pregunta ¿Por dónde empezar? Es decir, ante el caso planteado hay que
establecer un plan para la implantación de las soluciones lean aportadas en la
empresa contemplando la evaluación del efecto (tangible o intangible) de las
propuestas, la estandarización de las mismas y las auditorías de las propuestas
formuladas. Este último punto es importante porque una vez acabado el trabajo los
logros conseguidos tengan continuidad en el tiempo. El trabajo también ha de
establecer un plan para la formación de los operarios, y el diseño del material
docente.

A continuación se adjuntan unos Anexos, a modo de información adicional, que se han

considerado útiles como soporte para poder desarrollar mejor el caso que se plantea.

ANEXO 1: FORMATO ESTANDARIZADO PARA PROPUESTAS DE MEJORA

Se describe una propuesta de un operario de mantenimiento tras analizar los tiempos de

cambio de formato en una de las troqueladoras de la planta.
ANEXO 2: Metodología para la implantación del proceso de mejora continua

La implantación del plan de mejora continua se estructura en base a las siguientes

etapas:

 Diagnóstico previo.
 Diseño del plan. Definición de líneas maestras del plan de mejora continua.
 Aceptación por la dirección de la empresa. Compromiso con el plan.
 Presentación del proyecto (equipo directivo, comité, personal).
 Implantación. Experiencia piloto.
  Valoración de resultados y mecanismos de seguimiento.
 Extensión.

0.- Aunque identificar problemas no es lo mismo que hacer una actividad de mejora, es un
primer paso importante en las actividades de mejoras creativas. En los sistemas que se
apoyan fundamentalmente en los “premios por participación”, este es el nivel
predominante. En este nivel, la recompensa a un empleado que identifica un problema es
una señal de elogio y reconocimiento.

1.- Diseño del plan. Definición de líneas maestras del plan de mejora continua. Esta etapa
incluye la definición de lo que hemos denominado las líneas maestras o bases de partida:

 Voluntariedad. En general la participación en proyectos de mejora es voluntaria, ya

que no es una actividad retribuida.
 Duración horario de las reuniones, frecuencia, temas a abordar. Se considera
adecuado que para las reuniones el personal aporta la mitad del tiempo de la
reunión y la compañía la otra mitad. Las reuniones tendrán una periodicidad
semanal o quincenal y una duración entre 30 minutos y 1 hora.
 Las posibles restricciones existentes
 Los objetivos, tanto cualitativos como cuantitativos. Se trata de promover la
participación y motivación del personal y especialmente aprovechar la creatividad,
capacidades y conocimientos de los trabajadores para conseguir mejoras o
ahorros expresados mediante indicadores cuantificables sobre parámetros claves
de la sección, tendentes a aumentar su nivel de competitividad.
 La estructura de la organización y especialmente la constitución del equipo de
implantación
 El diseño de la formación. El número de horas de formación práctica y gradual,
será reducido (entre cuatro u ocho).

2.- Aceptación por la dirección de la empresa. Compromiso con el plan.

El plan se presenta a la dirección de la empresa para su aprobación definitiva y para que

asuma el compromiso con el plan. Este plan se materializa en un calendario con las
correspondientes actividades a realizar en cada momento, detallándose las fechas de la
presentación a los diferentes implicados, del establecimiento del primer proyecto de
mejora, de la formación a dicho equipo, de su primera reunión y de cuando se esperan los
primeros resultados e, incluso, como se ha señalado, del lanzamiento del siguiente
proyecto de mejora.

3.- Presentación del proyecto (equipo directivo, comité, personal). Estas presentaciones
se realizan para buscar el compromiso de todos con el plan de mejora. Incluyen la
solicitud oficial de voluntarios.

4.- Implantación. Experiencia piloto. Para la implantación se recomienda elegir un área

donde, a priori, exista potencialmente una mayor receptividad hacia el proyecto, en base a
la capacidad de dicha zona para alcanzar resultados positivos y unas mayores garantías
de éxito en un plazo menor de tiempo o bien en un área que se considere prioritaria por
otras razones. Los temas a tratar en las reuniones han de estar relacionados con la
mejora continua, es decir, cualquier tipo de problema o de mejora que tenga que ver con
una sección o con la empresa en su conjunto y que se pueda resolver sin necesidad de
realizar una inversión. Las reuniones de los grupos de mejora nunca serán foros
adecuados para abordar temas relativos a las relaciones laborales.

5.- Valoración de resultados y mecanismos de seguimiento. En esta etapa el equipo de

mejora presenta los resultados alcanzados en el proyecto. Esta presentación sirve de
reconocimiento por parte de la dirección de la empresa al equipo. No existen estímulos
económicos al equipo de mejora (por ejemplo, un porcentaje sobre los ahorros
alcanzados). Se consideran más adecuadas las retribuciones en especie (viajes, regalos,
cenas, entradas para espectáculos, etc.)13.

Tras la experiencia piloto, se valoran los resultados alcanzados frente a los objetivos
marcados y se establece algún mecanismo de seguimiento del proyecto, que es
imprescindible ante la necesidad de seguir mejorando. Esto implica unas auditorias, sin
aviso previo, para valorar el mantenimiento de la situación creada tras la mejora realizada
y conocer la evolución de los parámetros relevantes de la sección (porcentaje de no
calidad, productividad, averías, plazo de entrega, etc.).

6.- Extensión. Por último, se inicia la paulatina extensión del plan de mejora continua a las
demás secciones y áreas de la empresa. La difusión de resultados juega un papel
importante como medio de sensibilización, de mostrar que el equipo de mejora ha sido un
éxito y de animar a los demás miembros de la empresa a su participación en ésta y en
posteriores experiencias.

Para medir el progreso, de estas fases, se proponen los siguientes indicadores:

• Número de propuestas de mejora y porcentaje de operarios que participan.

También sería interesante tener un indicador del nivel de diversidad de calificaciones

personales dentro de los equipos.

• Porcentaje de propuestas que realmente se implantan.

• La eficiencia y efecto económico de las propuestas (ahorros conseguidos). El efecto

económico quizás será difícil de cuantificar porque intervendrán muchos factores de tipo
intangible.

ANEXO 3: INDICADORES

Cuando se hace una implantación lean hay que definir la situación “antes” y la situación
“después”. Forma parte de la resolución del caso plantear indicadores para evaluar el
impacto de las medidas adoptadas.

Por ejemplo, un indicador interesante viene dado por los metros recorridos por los
operarios en el desarrollo de sus tareas. El diagrama de espagueti constituye una buena
herramienta, para el estudio de este indicador, tal como se aprecia en este ejemplo
adjunto, porque permite analizar el desplazamiento de los operarios en el desempeño de
sus tareas.

En este caso siguiente, el armario que aparece a la izquierda en la primera fotografía se

ha trasladado cuatro metros y con ello se consigue pasar de 6,25 a 2,25 metros del lugar
donde se necesita. Como consecuencia de esta acción, la empresa estimó una reducción
de 6,3 segundos en cada uno de los movimientos del operario y el ahorro total anual se
calculó de la siguiente manera:

Ahorro = [0.00175 h] x [6.380 movimientos/año] x [22 u.m./h] = 245,63 u.m.

La reducción de metros cuadrados utilizados determina el ahorro que supone la liberación

de espacio tras la implantación de una acción de mejora:

Ahorro de m2 = m2 ocupados “antes” - m2 ocupados “después”