SEGUNDO PARCIAL

ORGANIZACIÓN
 PRIMER PARCIAL LAE4A
Criterios de evaluación Porcentaje

Examen Escrito 40%

Actividades de aprendizaje 45%

Participación Activa 10%

Apuntes en la libreta 05%

TOTAL 100%
 UNIDAD II

EL PROCESO DE
ORGANIZACIÓN
 DEFINICIÓN

LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES SON UNA SERIE DE PASOS

LINEALES QUE AYUDAN A QUE AQUELLOS QUE CONFORMAN UNA
ORGANIZACIÓN SEA CUAL FUESE EL OBJETO DE SU EXISTENCIA PARA
ACTUAR EN PRO DEL MISMO.
 ELEMENTOS DEL PROCESO
ORGANIZACIONAL

• MOTIVACIÓN
• COMUNICACIÓN
• LIDERAZGO
ESPECIALIZACIÓN
 DEFINICIÓN
Se refiere a la práctica de trabajo de asignar tareas
especiales para los trabajadores individuales.

Su propósito: contribuir a la creación de un entorno favorable

para el desempeño humano, se trata de un instrumento
administrativo no de un fin en si mismo.

Dentro de una empresa cada empleado tiene un papel

específico: flexibilidad en la contratación de trabajadores y
trabajadores capacitados en un área.
DIVISION DEL TRABAJO
 DEFINICIÓN
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin
de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el
mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que

abarca las siguientes etapas:

• Departamentalización
• Jerarquización
• Descripción de funciones
 CENTRALIZACIÓN VS
DESCENTRALIZACIÓN
Una organización vertical es una que tiene un aspecto de pirámide
cuando se dibuja en un papel. En la parte superior está el presidente
de la compañía o el director general, y luego cada división se
compone de una serie de mandos medios y supervisores que son
responsables de los distintos departamentos. Esto se refiere a
menudo como una organización "alta". Una estructura horizontal es
una sin mandos intermedios donde se le permite a los empleados
tomar sus propias decisiones operativas del día a día. Grandes
grupos de empleados reportan a menudo a un solo gerente. También
se conoce como una organización "plana".
 TOMA DE DECISIONES

En una organización vertical, las decisiones vienen de la gestión a

través de la jerarquía de los empleados. A los empleados se les da
una serie de pautas a seguir y deben trabajar con la jerarquía de
gestión para realizar cambios en los deberes del trabajo. Las
organizaciones horizontales capacitan a los empleados para tomar
las decisiones operativas diarias y alientan a los empleados a
consultar con la dirección en las grandes cuestiones. El personal es
impulsado por objetivos de producción fijados por la empresa y hay
políticas de la empresa que se deben cumplir para las razones de
seguridad y las razones legales.
 COLABORACIÓN

Una organización vertical tiende a estructurarse en términos de

colaboración de la dirección y de los empleados. Dado que las
decisiones tienen que viajar por todo el organigrama, la
colaboración entre empleados y directivos en los procesos de la
empresa o las cuestiones suceden en un entorno muy estructurado que
incluye reuniones y un monitoreo constante. Debido a que los
empleados de una organización horizontal tienen el poder de tomar
sus propias decisiones, la colaboración suele ocurrir de manera más
orgánica. Los empleados tienen contacto abierto con los demás y
están más disponibles para crear soluciones de colaboración.
 COMUNICACIÓN

La estructura rígida de una organización vertical tiende a disminuir la

comunicación entre los departamentos y de la gestión de los
empleados. La comunicación en una organización horizontal tiende a
ser más orgánica y fluye fácilmente a partir de un grupo de trabajo
al siguiente.
 FACTORES QUE AFECTAN EL
GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN
 DEFINICIÓN
La departamentalización se logra mediante una división orgánica del
trabajo, que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas
actividades.

Al departamentalizar es conveniente seguir la

siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificar.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o
departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación,
entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los
departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la
empresa, y de las funciones involucradas.
 TIPOS DE
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste
en agrupar las actividades análogas según su función
primordial para lograr la especialización y, con ello una mayor
eficiencia del personal.
Por productos o servicios: Es característica de las empresas
que se dedican a la fabricación de diversas líneas de
productos. La departamentalización se hace con base en un
producto o grupo de productos relacionados entre si.
 Geográfica o por territorios: Proporciona un instrumento lógico
y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan
actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el
tramo de operaciones y de personal supervisado es muy
extenso y está disperso en áreas muy grandes.
Clientes: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los
distintos compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también
utilizarse con base en determinados mercados.
Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el
quipo que se haya empleado puede servir de base para crear
unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas,
económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por
la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que
el proceso lo requiera.
Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios o
inferiores, muchas empresas, por razones técnicas o
económicas, es necesario departamentalizar por secuencias
alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva
que trabaja por turnos sin interrupción, puede establecer
secciones que controlen cada uno de los turnos.
JERARQUIZACIÓN
Jerarquización proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa
superior y
principal en la jerarquía eclesiástica.

El termino jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema

de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en
grados.

Desde el punto de vista administrativo:

Jerarquización es la disposición de las

funciones de una organización por orden
de rango o grado de importancia.

Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo

con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que realicen.
 CRECIMIENTO VERTICAL Y
HORIZONTAL DE LAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
 CRECIMIENTO VERTICAL Y
ORGANIZACIONAL DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VERTICAL Y HORIZONTAL

SE REFIERE A LA FORMA EN LA CUAL EL PODER SE
DISTRIBUYE DENTRO DE UN SISTEMA. UNA EMPRESA CON UNA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VERTICAL ES UNA EN LA QUE
EXISTEN NIVELES DE PODER Y COMANDO. UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL HORIZONTAL ES UNA ESTRUCTURA BASADA
EN LA COLABORACIÓN ENTRE LOS INDIVIDUOS Y LA IGUAL
DISTRIBUCIÓN DE PODER
 CRECIMIENTO VERTICAL

• PREVALECEN EN MUCHAS SOCIEDADES. LOS SISTEMAS

EDUCACIONALES Y GUBERNAMENTALES ESTÁN CONSTRUIDOS
SOBRE EL CONCEPTO DE QUE LA AUTORIDAD PROVIENE DE
UNO A QUIENES MUCHOS OBEDECEN.
• SON JERÁRQUICAS, CON NIVELES DE GRADUACIÓN DE
RESPONSABILIDAD Y PODER EN UNA DIRECCIÓN Y
DISMINUCIÓN DE NIVELES DE AUTONOMÍA Y AUTORIDAD EN EL
ORDEN.
• PUEDE SER EFICIENTE PORQUE EN ÚLTIMA INSTANCIA HAY UN
PUNTO DE AUTORIDAD PARA TOMAR DECISIONES E INICIATIVAS
EJECUTIVAS.
 CRECIMIENTO HORIZONTAL

• ES EL NIVEL DE DISTRIBUCIÓN DE PODER.

• LE PERMITE A CADA INDIVIDUO DEL SISTEMA TENER Y
ASEGURAR UNA PERSPECTIVA ÚNICA Y AL HACERLO,
AGREGAR Y DARLE FORMA A LA EMPRESA EN LA QUE
TRABAJA.
• PONE MENOS ÉNFASIS EN EL VALOR DEL PODER Y
RESALTA EL VALOR DE LA COLABORACIÓN, QUE EQUILIBRA O
"APLANA" EL PODER DENTRO ENTRE ESTAS ESTRUCTURAS.
ACTIVIDADES DE LOS
NIVELES
ADMINISTRATIVOS
 ACTIVIDADES DE LOS NIVELES
ADMINISTRATIVOS
SE DESARROLLA DE LOS PROCESOS Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS
METAS DE UNA COMPAÑÍA DEPENDEN DE LOS NIVELES DE
GESTIÓN Y PLANEACIÓN DE SU SISTEMA LOGÍSTICO Y DE
FUNCIONAMIENTO INTERNO
UN SISTEMA DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN INTEGRADO Y
BALANCEADO SE PUEDE GESTIONAR EN TRES NIVELES
PRINCIPALES: EL DIRECTIVO, EL TÁCTICO Y EL OPERACIONAL.
CADA INTEGRANTE DE LA COMPAÑÍA PERTENECE A UNO DE LOS
TRES DE ACUERDO A LA POSIBILIDAD DE TOMAR DECISIONES QUE
SE LE PERMITA, A SUS FUNCIONES Y AL RANGO DE TIEMPO PARA
EL CUAL ESTÁ PROYECTADO SU TRABAJO.
 NIVEL DIRECTIVO

EL NIVEL DIRECTIVO ES CONDUCIDO POR LA GERENCIA Y LOS

DIRECTORES DE LA ORGANIZACIÓN, ES EL ENCARGADO DE
ESTABLECER EL MARCO DE REFERENCIA GENERAL, PERO NO
DETALLADO, PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA COMPAÑÍA,
SUELE CUMPLIR PERIODOS DE TIEMPO LARGOS Y SU
PRINCIPAL FIN ES LA EFECTIVIDAD.
 FUNCIÓN

• VINCULACIÓN CON OTROS ÓRDENES DE GOBIERNO EN

MATERIAL DE INGRESOS.

• DEFINICIÓN DE OBJETIVOS, POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS.

• FORMACIÓN DE PLANES A LARGO PLAZO.

• LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS.
 NIVEL MEDIO

• ESTE NIVEL ES DIRIGIDO Y EJECUTADO POR LOS EJECUTIVOS Y JEFES DE

MEDIANO NIVEL EN LA COMPAÑÍA Y COMPRENDE LAS ÁREAS
ESPECÍFICAS DE TRABAJO POR LAS CUALES ESTÁ CONFORMADA LA
EMPRESA, COORDINA LA UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS Y SU FIN
PRINCIPAL ES LA EFICIENCIA.
 FUNCIÓN

• EMISIÓN DE DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS.

• PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES.

• DESARROLLO DE SISTEMAS.

• CONTROL.

• SUPERVISIÓN.
 NIVEL OPERATIVO

• ESTE NIVEL ES DIRIGIDO Y EJECUTADO POR LOS JEFES CON MENOR

RANGO JERÁRQUICO EN LA EMPRESA. CUMPLE CON TAREAS MUY
ESPECÍFICAS, TALES COMO PRODUCCIÓN Y OPERACIÓN DE PRODUCTOS
Y SERVICIOS. LOS ENCARGADOS SIGUEN PROCEDIMIENTOS Y ACATAN
REGLAS DEFINIDAS CON PRECISIÓN POR PARTE DE LOS OTROS DOS
NIVELES Y SUS ACTIVIDADES CUBREN PERIODOS DE TIEMPO ESPECÍFICOS
DE ACUERDO A CADA PROCESO.
 FUNCIÓN

• REGISTRO DE CONTRIBUYENTES.
• CONTROL DE OBLIGACIONES.
• RECAUDACIÓN Y CONTABILIDAD.
• NOTIFICACIÓN Y COBRANZA.
• ORIENTACIÓN E INFORMACIÓN AL CONTRIBUYENTE.
• SERVICIOS AL CONTRIBUYENTE.
• FISCALIZACIÓN
NIVEL DIRECTIVO

NIVEL MEDIO

NIVEL OPERATIVO
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
 CONCEPTO
EL ANÁLISIS DE PUESTOS ES EL PROCESO QUE PERMITE CONOCER,
ESTUDIAR Y ORDENAR LAS ACTIVIDADES QUE DESARROLLA UNA
PERSONA EN SU PUESTO DE TRABAJO, ASÍ COMO LOS REQUISITOS
INDISPENSABLES PARA SU EFICAZ DESEMPEÑO.
ES EL PROCESO A TRAVÉS DEL CUAL UN PUESTO DE TRABAJO ES
DESCOMPUESTO EN UNIDADES MENORES E IDENTIFICABLES. ESTAS
UNIDADES MENORES SUELEN SER LAS TAREAS, PERO EL PROCESO
ANALÍTICO PUEDE IR MAS ALLÁ PARA DESCENDER, POR EJEMPLO, AL NIVEL
DE LAS OPERACIONES.
 OBJETIVO
EL ANÁLISIS DE PUESTOS TIENE COMO OBJETIVO RECOPILAR TODA LA
INFORMACIÓN QUE PERMITA DIFERENCIAR RESPECTO A OTROS, EL
PUESTO QUE SE ESTÁ ANALIZANDO. SE DEBERÁ TENER EN CUENTA LAS
CONDICIONES EN QUE SE REALIZA EL TRABAJO: AMBIENTE FÍSICO,
SOCIAL, ECONÓMICO, TECNOLÓGICO, TAMBIÉN LA FINALIDAD Y
MODO DE REALIZARLO.
EL ANÁLISIS DEBE SER MINUCIOSO, TRATANDO DE DESCOMPONER LA
ACTIVIDAD EN FUNCIONES MÁS SIMPLES, ESTABLECIENDO SU
FRECUENCIA, SU COMPLEJIDAD, LAS EXIGENCIAS FÍSICAS, MENTALES,
EXPERIENCIA…
EN DEFINITIVA, TODOS LOS DATOS QUE NOS AYUDEN A ESPECIFICAR
LAS DISTINTAS FUNCIONES Y TAREAS QUE INTEGRAN EL PUESTO
ANALIZADO.
EL PRIMER PASO EN ESTE ANÁLISIS DEL TRABAJO SERÁ EN PLANTEARNOS
LAS SIGUIENTES CUESTIONES:
• ¿QUÉ HACEN? (FUNCIONES TAREAS Y SUS CONDICIONES)
• ¿CÓMO LO HACEN? (RECURSOS Y MÉTODOS)
• ¿PARA QUÉ LO HACEN? (OBJETIVOS Y FINALIDADES)
ENTRE LOS OBJETIVOS O POSIBLES USOS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN
DE PUESTOS DE TRABAJO CABE DESTACAR LOS SIGUIENTES:

• RECLUTAMIENTO: EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE

TRABAJO PROPORCIONA INFORMACIÓN SOBRE LAS CARACTERÍSTICAS
QUE DEBE POSEER EL CANDIDATO A OCUPAR EL PUESTO DE TRABAJO.

• SELECCIÓN DE PERSONAL: EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

DE TRABAJO PROPORCIONA DATOS SUFICIENTES PARA ELABORAR EL
PERFIL PROFESIOGRÁFICO O PROFESIOGRAMA EN EL QUE SE
ESPECIFICAN LAS CARACTERÍSTICAS Y REQUISITOS PROFESIONALES.
• FORMACIÓN: COMPARANDO EL AJUSTE EXISTENTE ENTRE LOS
REQUISITOS EXIGIDOS POR EL PUESTO Y LOS CONOCIMIENTOS,
APTITUDES Y CARACTERÍSTICAS QUE APORTA EL CANDIDATO,
PODREMOS DETERMINAR LA EXISTENCIA DE POSIBLES DESAJUSTES QUE
INDIQUEN LA NECESIDAD DE DESARROLLAR ACCIONES FORMATIVAS
ENCAMINADAS A SUBSANAR LAS CARENCIAS Y POTENCIAR LOS
ASPECTOS POSITIVOS.

• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: DADO QUE LA DESCRIPCIÓN DE

PUESTOS NOS INDICA LAS TAREAS, ACTIVIDADES, DEBERES Y
OBLIGACIONES DE LAS QUE ES RESPONSABLE LA PERSONA QUE OCUPA
EL CARGO, DICHA DESCRIPCIÓN NOS SERVIRÁ PARA DETERMINAR
HASTA QUÉ PUNTO LA PERSONA ESTÁ DESARROLLANDO UN
RENDIMIENTO ACORDE A LO EXIGIDO POR EL PUESTO.
 IMPORTANCIA

ES IMPORTANCIA EL ANÁLISIS DE PUESTOS PORQUE AYUDA A MEJORAR

LA SELECCIÓN Y COLOCACIÓN DEL EMPLEADO CON MÁS EXACTITUD. LAS
POSIBILIDADES DE LA APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS SON MUY
VARIADAS, EN VIRTUD DE QUE CONOCER CON DETALLE LAS FUNCIONES A
REALIZAR Y LO NECESARIO PARA ELLO, PUEDE TENER DIFERENTES
APLICACIONES, COMO:
• PARA ENCAUZAR ADECUADAMENTE EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
• COMO UNA VALIOSA AYUDA PARA LA SELECCIÓN OBJETIVA DE
PERSONAL
• PARA FIJAR ADECUADOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
• COMO BASE PARA POSTERIORES ESTUDIOS DE CALIFICACIÓN DE
MÉRITOS
• COMO ELEMENTO PRIMARIO DE ESTUDIOS DE EVALUACIÓN DE
PUESTOS
• COMO PARTE INTEGRANTE DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN
• PARA DETERMINAR MONTES DE FIANZAS Y SEGUROS
• PARA EFECTOS DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• PARA EFECTOS ORGANIZACIONALES
• PARA EFECTOS DE SUPERVISIÓN
• COMO VALIOSO INSTRUMENTO DE AUDITORÍAS ADMINISTRATIVAS
• COMO TÉCNICA INICIAL DE UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS.
 ETAPAS PARA SU REALIZACIÓN Y
ACTUALIZACIÓN
UN PROGRAMA DE ANÁLISIS DE PUESTOS INCLUYE NORMALMENTE LAS
SIGUIENTES ETAPAS:
• ETAPA DE PLANEACIÓN: EN ESTA ETAPA SE PLANEA Y ORGANIZA
CUIDADOSAMENTE TODO EL TRABAJO DE ANÁLISIS DE CARGOS PARA
MINIMIZAR CUALQUIER TIPO DE RESISTENCIA.
• ETAPA DE PREPARACIÓN: EN ESTA ETAPA SE REÚNEN A LAS PERSONAS Y
SE PREPARAN LOS ESQUEMAS Y MATERIALES DE TRABAJO.
• ETAPA DE EJECUCIÓN: EN ESTA ETAPA SE PROCEDERÁ A RECOLECTAR LOS
DATOS RELATIVOS A CADA UNO DE LOS CARGOS QUE SE ANALIZARÁN Y
LUEGO SE REDACTARÁ EL ANÁLISIS.
 ELEMENTOS

DENTRO DE LAS ACTIVIDADES QUE SE INCLUYEN EN EL

ANÁLISIS DE PUESTOS, EXISTEN FORMAS ESPECÍFICAS PARA
RECABAR ADECUADAMENTE INFORMACIÓN, PERO ¿CUÁLES
SON LOS ELEMENTOS QUE SE INCLUYEN EN EL CONTENIDO Y
LOS REQUISITOS DE PUESTO? PODEMOS DETERMINARLOS A
TRAVÉS DE DOS PARTES ESENCIALES DEL ANÁLISIS SEGÚN
WENDELL (1989):

• DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

• ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO
 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

PARA WENDELL ES UNA EXPLICACIÓN ESCRITA DE LAS RESPONSABILIDADES,

LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y OTROS ASPECTOS DE UN PUESTO
DETERMINADO, EN DONDE SE ESPECIFICA QUE ES EL PUESTO, COMO SE
LLEVA A CABO Y PARA QUE. TAMBIÉN DEFINE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
COMO UN PRODUCTO DEL ANÁLISIS, QUE CONSISTE EN UN INFORME
ESCRITO SOBRE EL CONTENIDO DEL PUESTO CON BASE, ESENCIALMENTE, EN
LAS FUNCIONES QUE ESTE COMPRENDE Y MENCIONA QUE LA DESCRIPCIÓN
DEL PUESTO ESTÁ FORMADA POR TRES PARTES:
• DESCRIPCIÓN DEL ENCABEZADO
• DESCRIPCIÓN GENÉRICA
• DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
 DESCRIPCIÓN DEL ENCABEZADO (FICHA
DE IDENTIFICACIÓN)

SE REFIERE A LOS DATOS QUE NOS PERMITEN LA IDENTIFICACIÓN DEL

PUESTO Y CONTIENE LOS SIGUIENTES PUNTOS:
• TITULO DEL PUESTO
• CATEGORÍA
• HORARIO
• SUELDO ASIGNADO AL PUESTO
• PROPÓSITO U OBJETIVO
• CRITERIOS Y ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
• UBICACIÓN DEL PUESTO
• JERARQUÍA Y CONTACTOS
 DESCRIPCIÓN GENÉRICA
ES UNA EXPLICACIÓN DEL CONJUNTO DE LAS
ACTIVIDADES DEL PUESTO COMO UN TODO Y EN
FORMA MUY BREVE. LA PRINCIPAL FUNCIÓN ES
MENCIONAR EL OBJETO BÁSICO DE ÉSTE, ELEMENTO AL
QUE CON MAYOR FRECUENCIA SE RECURRE.
 DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
CONSISTE EN UNA DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS OPERACIONES QUE SE
REALIZAN EN UN PUESTO DETERMINADO. CUANDO EL TRABAJO ESTA
CONSTITUIDO POR UN PROCESO LARGO, ES ÚTIL DIVIDIRLO EN PARTES O
ETAPAS PRINCIPALES; TAMBIÉN ES RECOMENDABLE ENUMERAR ESTAS
ACTIVIDADES EN ORDEN PROGRESIVO, SEGÚN WENDELL INCLUYENDO LOS
SIGUIENTES PUNTOS:
• ACTIVIDADES DIARIAS
• ACTIVIDADES PERIÓDICAS
• ACTIVIDADES EVENTUALES
• ACCESORIOS DEL PUESTO
 CONDICIONES Y RIESGOS DE TRABAJO
SEGÚN REYES DENTRO DE LAS CONDICIONES DEL MEDIO ESTÁN:

• ILUMINACIÓN, TEMPERATURA, HUMEDAD, VENTILACIÓN, RUIDOS,

LIMPIEZA, OLORES DESAGRADABLES Y ESPACIO.
• POSICIÓN: LA POSTURA QUE DEBE ADOPTAR EL TRABAJADOR
PARA REALIZAR SU TRABAJO SE DEBE ESPECIFICAR EN TÉRMINOS
FISIOLÓGICOS.
• RIESGOS COMO:
CONTRAER ENFERMEDADES
SUFRIR ACCIDENTES
 ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

AQUÍ SE HACE HINCAPIÉ EN LAS DEMANDAS QUE LA LABOR IMPLICA PARA

LA PERSONA QUE LA EFECTÚA, ES UN INVENTARIO DE LAS
CARACTERÍSTICAS HUMANAS QUE DEBE POSEER EL INDIVIDUO QUE
DESEMPEÑARÁ LA LABOR.
A CONTINUACIÓN SE PRESENTAN LAS DEFINICIONES DE LOS ELEMENTOS
MAS IMPORTANTES PARA LA ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO SEGÚN
WENDELL:
• HABILIDAD
• RESPONSABILIDAD
• ESFUERZO
 HABILIDAD
SE REFIERE A LAS CAPACIDADES REALES DEL INDIVIDUO PARA DESEMPEÑAR
ALGUNA TAREA O CONJUNTO DE TAREAS. LA HABILIDAD COMPRENDE UN
EXTENSO ESPECTRO DE CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES, EN LAS QUE SE
INCLUYEN FACTORES INTELECTUALES COMO LAS HABILIDADES VERBALES,
NUMÉRICAS, ESPACIALES Y SIMILARES.
 RESPONSABILIDAD
SE DERIVA DE LA ACTIVIDAD PROPIA DEL PUESTO Y DE LA RELACIÓN
QUE ÉSTA GUARDA CON EL PROCESO PRODUCTIVO, CON EL EQUIPO
QUE SE MANEJA, CON DATOS CONFIDENCIALES, ETC. EN SUMA, SE
PUEDE MEDIR EN TÉRMINOS DE PROBABILIDAD-RIESGO Y
CONSECUENCIAS DE LOS ERRORES QUE PUEDA COMETER EL
TRABAJADOR:
1. POR EL TRABAJO DE OTROS
2. POR VALORES
3. POR TRÁMITES, PROCESOS O PROCEDIMIENTOS
 ESFUERZO
ESTE PUEDE SER FÍSICO O MENTAL Y ESTA DETERMINADO EN GRAN
PARTE POR EL TIPO DE HABILIDAD QUE REQUIERE EL TRABAJADOR Y LA
INTENSIDAD O GRADO QUE ESTA IMPLICA.
COORDINACIÓN DE TRABAJO
 DEFINICIÓN

COMBINAR LOS MEDIOS TÉCNICOS Y

PERSONALES, Y DIRIGIR SUS TRABAJOS
PARA LLEVAR A CABO UNA ACCIÓN COMÚN.
PARA COORDINAR UNA ACTIVIDAD, SE RECOMIENDA SEGUIR LOS
SIGUIENTES PASOS:
• PLANIFICAR: TIENE COMO FINALIDAD DEFINIR UN PLAN DE TRABAJO
QUE ANALICE LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

• OBJETIVOS: HAY QUE MARCAR LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA

ORGANIZACIÓN Y LOS DE CADA DEPARTAMENTO Y MIEMBRO DEL
EQUIPO.

• RECURSOS: SABER CUÁLES SON LOS RECURSOS HUMANOS,

TÉCNICOS O FINANCIEROS CON LOS QUE CUENTA LA COMPAÑÍA.

• TAREAS A DESARROLLAR: CUÁLES SON LAS TAREAS QUE SE TIENEN

QUE LLEVAR A CABO, QUÉ PERSONA REALIZA CADA UNA Y QUÉ
RESPONSABLES SON LOS ENCARGADOS DE HACER EL
SEGUIMIENTO DE SU REALIZACIÓN.
 TRAMO DE CONTROL
SE PUEDE LLAMAR AMPLITUD ADMINISTRATIVA, AMPLITUD DE
MANDO O INCLUSIVE AMPLITUD DE CONTROL.
INDICA EL NÚMERO DE EMPLEADOS QUE DEBEN DE REPORTAR A UN
ADMINISTRADOR, Y POR CONSIGUIENTE EL NÚMERO DE
SUBORDINADOS QUE ÉSTE PUEDE SUPERVISAR.
 FACTORES QUE DETERMINAN EL TRAMO DE
CONTROL

DAFT (2010) AFIRMA QUE, “POR LO GENERAL, CUANDO LOS SUPERVISORES DEBEN
INVOLUCRARSE DE CERCA CON LOS SUBORDINADOS, EL TRAMO DEBE SER
PEQUEÑO; Y CUANDO LOS SUPERVISORES NECESITAN POCO CONTACTO CON
LOS SUBORDINADOS EL TRAMO DE CONTROL PUEDE SER MAYOR”.
TIPOS DE TRAMOS DE CONTROL
 TRAMO DE CONTROL ESTRECHO
VENTAJAS
DESVENTAJAS
• Los superiores tienden a
• Supervisión estricta intervenir demasiado en el
trabajo de los subordinados.
• Control estricto
• Muchos niveles de
• Comunicación rápido administración
entre subordinados y • Altos costos debido a
superiores numerosos niveles

• Distancia excesiva entre el

nivel inferior y el superior
 TRAMO DE CONTROL AMPLIO
VENTAJAS
DESVENTAJAS
• Tendencia de que los
• Los superiores están
superiores con exceso de
obligados a delegar trabajo se conviertan en
cuellos de botella para la
• Se deben establecer toma de decisiones.
políticas claras
• Peligro de que los
superiores pierdan control
• Se debe seleccionar
con cuidado a los • Se requieren
subordinados administradores de una
calidad excepcional
 UNIDAD III
ORGANIGRAMAS
 DEFINICIÓN
El organigrama es la representación gráfica de la
estructura orgánica de una institución o de una de
sus áreas, en la que se muestra la composición de
las unidades administrativas que la integran, sus
relaciones, niveles jerárquicos, canales formales
de comunicación, líneas de autoridad, supervisión
y asesoría.
Objetivo:

Es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma

gráfica y objetiva la composición de una organización.

Importancia:

• Proporciona una imagen formal de la organización.

• Facilita el conocimiento de una organización, así como de sus
relaciones de jerarquía y coordinación.
• Representa un elemento técnico valioso para el análisis
organizacional.
• Constituye una fuente autorizada de consulta.
CRITERIOS PARA LA PREPARACIÓN
DE LOS ORGANIGRAMAS

QUE
CRITERIOS
DEBO
UTILIZAR ???
Precisión:
En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas y
sus interrelaciones.

Sencillez:
Debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. Para ello, se recomienda no
complicarlo con trazos innecesarios o una nomenclatura compleja o poco clara.

Uniformidad:
Para facilitar su interpretación conviene homogeneizar las líneas y figuras que se utilicen
en su diseño.

Presentación:
En gran medida, su funcionalidad depende de su formato y estructura; por ello, en su
preparación deben considerarse criterios técnicos y de servicio, en función de su
objetivo.

Vigencia
Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. Cuando se elabora es
recomendable que en el margen inferior derecho de la gráfica se anote el nombre de la unidad
responsable de prepararlo y la fecha de autorización y actualización.
CLASIFICACIÓN DE LOS
ORGANIGRAMAS
 ‘.
Los organigramas pueden clasificarse
según cuatro grandes criterios:

1. POR SU NATURALEZA. 3. POR SU CONTENIDO.

A. Microadmiistrativos A. Integrales
B. Macroadministrativos B. Funcionales
C. Mesoadministrativos C. De puestos, plazas y unidades.

2. POR SU ÁMBITO. 4. POR SU PRESENTACIÓN.

A. Generales A. Verticales
B. Específicos B. Horizontales
C. Mixtos
D. Circulares.
 NATURALEZA
Microadministrativos:

Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma general o

mencionar alguna de las áreas que la conforman.

Macroadministrativos:

Contienen información de más de una organización.

Mesoadministrativos:

Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo

específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una
convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede
emplearse en el sector privado.
 ÁMBITO

Generales: contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características.
En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de
departamento u oficina.
Específicos
Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
 CONTENIDO
Integrales
Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una
organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.
Es conveniente anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Funcionales
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y
sus interrelaciones.
Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a
la organización en forma general.
De puestos, plazas y unidades: indican las necesidades de puestos y el número
de plazas existentes o necesarias de cada unidad consignada. También se incluyen
los nombres de las personas que ocupan las plazas.
 PRESENTACIÓN
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del
titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se
recomienda su empleo en los manuales de organización.
Horizontales: despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto
que las relaciones entre las unidades se estructuran por líneas dispuestas
horizontalmente.
Mixtos: utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades
de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran
número de unidades en la base.
De bloque: son una variante de los verticales, pero tienen la particularidad de integrar un mayor
número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, en poco espacio permiten
que aparezcan unidades ubicadas en varios niveles jerárquicos.
Organigrama Circular: la autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman
círculos concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS
 FORMA
Como regla general debe usarse un solo tipo de figura para
simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Para
facilitar su lectura se recomienda que los textos aparezcan
horizontalmente y representar con rectángulos las unidades.
 DIMENSIÓN

Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben

tener dimensiones semejantes.
 COLOCACIÓN DE LAS
FIGURAS/UNIDADES
Las unidades deben ubicarse en la gráfica según se explica a continuación.

EN DIFERENTE NIVEL JERÁRQUICO

Las unidades deben ordenarse en el organigrama de acuerdo con los diferentes
niveles jerárquicos de la organización, los cuales varían según su naturaleza, enfoque
(procesos, funciones o ambos y proyectos), sector, giro industrial y ámbito de
actuación.
 EN EL MISMO NIVEL JERARQUICO
Secuencia de unidades.
Deben presentarse primero las unidades sustantivas, y después las adjetivas
o de apoyo.
A las unidades sustantivas se les asignan las funciones derivadas del
instrumento jurídico de creación, en tanto que a las unidades adjetivas o de
apoyo se les confieren las funciones de orden administrativo, que brindan
soporte a las sustantivas.

Secuencia de actividades. Cuando las unidades administrativas se

distribuyen conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o
en relación con los procedimientos particulares establecidos para atender
todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades
establecidas.

Según la cobertura de funciones. Cuando, además de los criterios citados,

para el acomodo en la gráfica se considera la posible sustitución de órganos.
 LÍNEAS DE CONEXIÓN

Se emplean líneas para mostrar los diferentes tipos de relaciones existentes entre las
unidades que integran la estructura organizacional. A continuación se brindan criterios
específicos para uniformar su presentación.

RELACIÓN LINEAL:
En ella, la autoridad y la responsabilidad se transmiten mediante una sola línea, lo
cual permite establecer la relación de subordinación entre las diversas unidades que
aparecen en la gráfica de la organización.
Recomendaciones:
• Utilizar en las líneas que interconectan las figuras rectangulares un trazo más grueso
que el que se emplea para dibujar estas últimas (fi gura 4.15 b, d, f y h).
• Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo,
porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad y se crea la impresión
de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical (fi gura 4.15 a y b).
• Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por
una sola línea (figura 4.15 c y d).
• Eliminar todos los trazos y tramos injustificados (fi gura 4.15 e y f).
• Es conveniente mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el
organigrama. No deben adelgazarse las líneas a medida que desciende el nivel
jerárquico (figura 4.l5 g y h).
RELACIÓN DE AUTORIDAD FUNCIONAL:
Representa la relación de mando especializado, no la de dependencia jerárquica.
La autoridad funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de línea o entre
un órgano especializado y los subordinados de otras unidades de línea.
Es común representar este tipo de nexo por medio de líneas cortas de trazo
discontinuo que salen de la parte inferior del rectángulo de la unidad de mando y se
conectan a la parte superior del rectángulo de una unidad del siguiente nivel o con la
línea de autoridad en ese nivel cuando el mando especializado involucra a más de una
unidad.
RELACIÓN DE ASESORÍA:
Existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados
a unidades de línea. Por lo regular, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con
una autoridad técnica derivada de su preparación, experiencia, o ambas, que les
permite proponer —no ordenar— a las unidades de línea criterios para resolver un
asunto.

Existen dos tipos de relación de esta clase:

Relación de asesoría interna. Es la que proporcionan a los órganos de línea las
unidades asesoras que forman parte de la estructura organizacional. En el
organigrama suelen representarse por medio de líneas continuas de trazo fino
colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se
adscriben.

Relación de asesoría externa. Es la que brindan a los órganos de línea las unidades
asesoras que, aunque forman parte del gráfico de la organización, desempeñan sus
funciones de modo independiente.
En el organigrama se representan por medio de líneas de trazo discontinuo colocadas
de manera perpendicular a la línea de mando de la unidad de la cual dependen
jerárquicamente.
RELACIÓN CON COMISIONES:
Interinstitucionales
Estas comisiones se integran con representantes de diferentes instituciones. Cuando
forman parte del gráfico de la organización se les adscribe al titular y se representan
mediante un rectángulo de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la
línea de mando por una línea de trazo discontinuo Largo.
RELACIÓN CON COMISIONES:
Comisiones internas
Estas comisiones dependen jerárquicamente del órgano rector de sus actividades y en
el organigrama se representan mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo
corto.
RELACIÓN CON COMISIONES:
Relación con órganos desconcentrados
Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Para que
la distinción entre ellos y el resto de la organización quede suficientemente clara, debe
trazarse una línea de eje que los separe.
Si se desea visualizar la relación que guardan los órganos desconcentrados con las
unidades centrales, se puede no sólo indicar su existencia, sino incluir su estructura.
ELABORACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE
LOS ORGANIGRAMAS
Autorización para realizar el estudio:
Esta autorización debe emanar del titular de una organización, apoyado por los niveles
de decisión, en especial por el responsable del órgano administrativo.

Integración del equipo de trabajo:

La elaboración de organigramas requiere personal compenetrado con la materia, por
lo que es conveniente seleccionar al equipo que se asignará a este efecto. Para afinar
detalles y lograr una buena coordinación del trabajo puede capacitarse a personal de
apoyo en las siguientes áreas específicas:

• Presentación personal y forma de solicitar la información.

• Alternativas para concentrar avances.
• Mecanismos de supervisión y coordinación.
• Revisión y depuración de propuestas.

En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad, no es necesario integrar

un equipo, sino que basta con designar un responsable de llevarlos a cabo.
Determinación del programa de trabajo:

Es necesario que la planeación de actividades para elaborar organigramas se plasme

en un documento rector que sirva como marco de actuación, el cual debe contener
exposición de motivos, naturaleza, propósito, responsables, acciones, alcance, etc.
Asimismo, es necesario que cuente con una gráfica de Gantt, una red, o ambas, para
el seguimiento y control de las acciones.
Captación de información:
Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de
funciones, procesos, proyectos o sistemas que se revisan, con los líderes técnicos de
las unidades, con el personal operativo y con los usuarios de los servicios, las áreas o
ambos, que interactúan con las unidades sujetas a examen.
También puede acudirse a los archivos y centros de documentación, en donde, través
de investigación documental se recopila información normativa y administrativa
relativa a la constitución, órganos, niveles, relaciones de coordinación internas,
interinstitucionales y con grupos de interés, funciones, procesos y proyectos de la
organización. Asimismo, es útil acceder a los sistemas de información vía intranet o
extranet.
La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a:
• Los órganos que integran dichas áreas.
• El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.
• Las relaciones que guardan entre ellos.
• La naturaleza de estas relaciones.
• Las funciones que realizan y, en su caso, los puestos y el número de plazas que los integran.
• Los procesos que llevan a cabo.
• Los proyectos que desarrollan.
• El alcance de sus acciones.
• Las estrategias que aplican.
• Los beneficios que se espera obtener.
Clasificación y registro de la información:

El trabajo de clasificación y registro debe capturarse en formatos que permitan un

manejo ágil y que podrían ordenarse en carpetas como documentos fuente. Su
procesamiento considera el apoyo informático, en específico paquetería desarrollada
para diseño gráfico, bases de datos, carpetas y bibliotecas.
Es necesario examinar críticamente los datos que se obtengan con el fi n de detectar
posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones.

Diseño del organigrama:

En esta etapa se debe integrar el documento con las opciones de estructuras
específicas.
 CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN
DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Origen:

Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura organizacional se derivan de

una propuesta que puede partir de:

• El Ejecutivo Federal.
• El titular de la institución.
• La autoridad administrativa de la institución.
• Una unidad o área de trabajo.
• Demandas de servicio de los clientes o usuarios.
• Una dependencia globalizadora (institución pública que tiene la facultad de dictar
lineamientos de carácter normativo para la administración pública federal).
• La dependencia responsable del manejo de los recursos económicos del país.
• Una cabeza de sector (la secretaría de Estado responsable de coordinar a las
entidades paraestatales agrupadas en su sector).
Mecánica:

El procedimiento para modificar estructuras organizacionales en este sector es muy

claro, ya que por su naturaleza jurídica y funcionamiento normalmente se apega a las
fases siguientes:

• Determinación del cambio específico que se desea realizar.

• Justificación técnica y económica.
• Fundamento legal.
• Presentación de la propuesta a las autoridades de la institución.
• Análisis y ajuste de la propuesta.
• Integración del documento final.
• Autorización del titular de la institución.
• Presentación al órgano de gobierno.
• Envío de la propuesta al poder legislativo para autorizar la modificación del reglamento
interior.
• Envío de los ajustes a la plantilla de personal para que la secretaría o ministerio que
maneje la hacienda y crédito público autorice las partidas destinadas a ese renglón.
• Aprobación de la estructura, la cual puede contener observaciones previas a su
implementación.
• Puesta en práctica de los cambios a la estructura, al reglamento, al presupuesto, al
programa operativo anual y a la plantilla de personal.
Responsables:
Órgano de gobierno
Autoriza la propuesta de cambio en la institución.

Titular de la institución
Gira instrucciones para que se modifiquen la normatividad y la estructura.
Funcionario designado
Persona a la que se encomienda el manejo y seguimiento de los cambios propuestos.
Responsable del área administrativa
Funcionario que realiza los cambios en la plantilla de personal, y la asignación de
recursos para ese efecto.
Responsable del área jurídica
Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden en el
funcionamiento de la institución.
Responsable de la unidad o áreas afectadas
Reestructura las unidades administrativas y sus funciones procesos y/o proyectos.
En caso de existir, una unidad de mejoramiento administrativo podría brindar soporte
técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.
 CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN
DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO
ORIGEN
La mayoría de las organizaciones privadas revisan más o menos periódicamente su
estructura y métodos de trabajo, lo que trae como consecuencia ajustes, que son
desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación
de una nueva estructura administrativa.

MECÁNICA
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales y del tipo de
respuesta que debe darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su
implementación.
Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse como se
expone a continuación.
MECÁNICA

Básicos: Implican ajustes mínimos a operaciones, actividades, funciones, procesos o

proyectos, los cuales pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel
departamental o de oficina.
Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la
referencia de la estructura organizacional que se desea cambiar, así como las
ventajas que esto reportará a la organización.

De alcance medio: Implican variantes funcionales y estructurales que afectan hasta el

nivel gerencial de la organización.
En este caso se aplica el procedimiento general para elaborar o actualizar
organigramas.
MECÁNICA

De alcance total: Son decisiones que cambian por completo la estructura de una
organización y que varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se
destinen a ese fin.

La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud lleva

consigo la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el
procedimiento específico para la elaboración de organigramas, también tiene que
considerar la integración de variables de operación y estrategia de mayor alcance.

En términos generales, las variables complementarias del procedimiento específico

que deben considerarse son las siguientes:

1. Diagnóstico de la situación de la organización.

2. Análisis y proyecciones financieras.
3. Estudio del mercado.
4. Ventajas competitivas esperadas.
RESPONSABLES

De cambios básicos: Personal del área que formula la propuesta.

De alcance medio: Personal del área afectada, de las otras áreas relacionadas con
ésta y técnicos internos especializados en la materia. Aunque no es estrictamente
necesario puede contratarse el servicio de un consultor externo.

De alcance total: Personal de todas las áreas de la organización, apoyados en un

cuerpo técnico y de decisión altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de
consultores externos.
SOPORTE DECISIONAL

Las organizaciones privadas funcionan con estricto apego a sus normas internas, por
lo que cualquier modificación a sus estructuras generalmente parte de un proceso de
análisis muy preciso, el cual se basa en los motivos siguientes:

• Actualización o cambio del objeto de la organización.

• Nuevas estrategias corporativas, funcionales, de negocios o globales.
• Integración de nuevos socios.
• Aumento del capital.
• Reestructuración de la forma de operar con motivo de la creación, desaparición,
fusión o readscripción de unidades administrativas.
• Requerimientos de sus grupos de interés.
• Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
• Cumplimiento de normas de gestión de la calidad.
• Relaciones con el entorno a nivel nacional, internacional, multinacional, global o
trasnacional.
 MECANISMOS DE INFORMACIÓN
Instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el fl ujo de información hacia
las unidades, áreas y funcionarios responsables de la toma de decisiones en el
análisis de estructuras.

Acervo documental: Organigramas que forman parte de un archivo escrito; están

firmados por los responsables de su elaboración y autorización, y constituyen los
documentos fuente de consulta.

A través de medios electromagnéticos: Organigramas cuyo resguardo se efectúa

en:
• Discos duros de equipos de cómputo.
• Unidades de memoria externas, CD, DVD, USB, EVD, FDV, HDV, UDO, VMD,
Blue-ray, cintas o cartuchos.

Interacción: Proceso por medio del cual se tiene acceso a la información técnica
resguardada, en dispositivos para su recuperación, consulta y/o actualización, y que
se ejecuta desde: • Directorios, • Diccionarios. • Módulos de • Programas
subdirectorios y • Bibliotecas. información específi cos.
archivos. • Web sites. codifi cados.
• Bases de
datos.
 DIFUSIÓN
Las modificaciones a la estructura organizacional deben implementarse con la
participación de las unidades administrativas afectadas, por lo cual es conveniente
llevar a cabo conferencias, seminarios, foros de decisión, entre otros, para motivar y
capacitar al personal que colaborará en su desarrollo.

Uno de los medios más eficaces que permite crear un clima de confianza y
colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización, a través
de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretende alcanzar y los
beneficios que se puede obtener.

La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines,

tableros de comunicación y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo
cuando el cambio afecta a toda la organización.