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A Competência Essencial da Corporação

C.K. Prahalad e Gary Hamel

forma mais poderosa de se vencer na competição global é ainda

A invisível para muitas empresas. Durante os anos 80, os altos
executivos eram julgados por sua capacidade de reestruturar, corrigir
confusões e eliminar camadas hierárquicas nas corporações. Nos anos
90, eles serão julgados por sua capacidade de identificar, cultivar e
explorar as competências essenciais que tornam o crescimento possível
- na verdade, eles terão que repensar o conceito da corporação em si.
Considere os dez anos passados da GTE e da NEC. No início da
década de 80 a GTE estava posicionada para ser a principal protagonista
no setor de tecnologia da informação. Ela era ativa em telecomunica-
ções. Suas operações cobriam uma variedade de negócios incluindo
telefones, sistemas de comutação telefônica e de transmissão, PABX
digitais, semicondutores, comutação por pacotes, satélites, sistemas de
defesa e produtos para iluminação. E o Entertainment Products Group
da GTE, que produzia o TV a cores Sylvania, tinha uma posição de
destaque na tecnologia relacionada à produção de imagens em telas.
Em 1980, as vendas da GTE eram de US$9,98 bilhões e o saldo de fluxo
de caixa era de US$1,73 bilhão. Os da NEC, em contraposição, eram
muito menores, com US$3,8 bilhões de vendas. Ela tinha uma base
tecnológica comparável à da GTE e negócios com computadores, mas
não tinha qualquer experiência como empresa operadora de telecomu-
nicações.
Entretanto, olhe para as posições da GTE e da NEC em 1988. As
vendas da GTE foram de US$16,46 bilhões e as da NEC foram
consideravelmente maiores, na ordem de US$21,89 bilhões. Na reali-
dade a GTE tinha se tornado uma empresa operadora de telefonia com
incursões em produtos de defesa e de iluminação. Os outros negócios
da GTE são pequenos em termos globais. A GTE tinha desmantelado

Maio-junho de 1990 293

294 Estratégia Corporativa e Escopo Empresarial
a TV Sylvania e a Telenet, descolocado comutação, transmissão e PABX
digital para joint-ventures e fechado a linha de semicondutores. Em
decorrência disso, a posição internacional da GTE foi corroída. As
receitas geradas fora dos Estados Unidos como percentual do total das
receitas caíram de 20 a 15 por cento entre 1980 e 1988.
A NEC emergiu como líder mundial em semicondutores e como
um protagonista de primeira linha em produtos de telecomunicações e
computadores. Ela consolidou sua posição em computadores mainfra-
me. Ela se deslocou para além de comutação e transmissão na área de
telefonia pública, fazendo incluir produtos tais como aparelhos de
telefonia móvel, máquinas de fax e computadores laptop - reduzindo
a lacuna entre telecomunicações e automação de escritórios. A NEC é
a única empresa no mundo que está entre as cinco primeiras em receitas
em telecomunicações, semicondutores e mainframes. Por que essas
empresas que começaram com linhas de negócios comparáveis, tiveram
desempenhos tão diferentes? Principalmente porque a NEC concebeu
a si própria em termos de "competências essenciais" e a GTE não o fez.
Repensando a Corporação
Antigamente, a corporação diversificada podia simplesmente fi-
xar suas unidades de negócios em mercados particulares de produtos-
fim e alertá-las para que se tornassem líderes mundiais. Mas com as
fronteiras de mercado mudando cada vez mais rapidamente, os alvos
são enganadores e móveis e a captura é quando muito temporária.
Algumas poucas empresas se mostraram capazes de inventar novos
mercados, rapidamente entrando em mercados emergentes e drastica-
mente mudando de padrões de escolha de clientes em mercados esta-
belecidos. Estas são as que devem ser copiadas. A tarefa crítica para a
gerência é criar uma organização capaz de embutir uma funcionalidade
irresistível nos produtos, ou melhor ainda, criar produtos de que os
clientes necessitam mas não imaginaram ainda.
Esta é uma tarefa decepcionante e difícil. Em última análise, ela
requer uma mudança radical na gerência da maioria das empresas.
Primeiramente significa que as gerências seniores das empresas ociden-
tais devem assumir a responsabilidade por seu declínio competitivo.
Todos nós estamos a par das altas taxas de juros, do protecionismo
japonês, das leis anti-truste defasadas, dos sindicatos atuantes e dos
investidores impacientes. O que é mais difícil de se ver, ou mais difícil
de se reconhecer, é quão pequeno é o impulso agregado que as empresas
realmente adquirem de "alívios" políticos ou macro-econômicos. Tanto
a teoria como a prática da gerência ocidental criaram um pesado
impedimento no nosso deslocamento para a frente. São os princípios
da gerência que precisam de uma reforma.
Novamente, o caso da NEC versus GTE é instrutivo e é somente
um dos muitos casos corporativos que nós analisamos para entender a
base de mudança para a liderança global. Nos primórdios dos anos 70,
a NEC articulou uma intenção estratégica para explorar a convergência
dos computadores com as comunicações, a que chamou de "C&C"
(Computadores e Comunicações).' O sucesso, assim achava a gerência,
giraria em torno de competências adquiridas, particularmente em
semicondutores. A gerência adotou uma "arquitetura estratégica" resu-
mida pelo C&C e então comunicou sua intenção a toda a organização
e ao mundo exterior em meados dos anos 70.
A NEC constituiu um "Comitê C&C" de gerentes seniores para
supervisionar o desenvolvimento dos produtos essenciais e as compe-
tências essenciais. A NEC pôs em funcionamento grupos e comitês que
se deslocariam por entre os interesses de negócios individuais. Consis-
tente com sua arquitetura estratégica, a NEC deslocou recursos enor-
mes para dar força a sua posição em componentes e processadores
centrais. Usando arranjos baseados em colaboração para multiplicar os
recursos internos, a NEC foi capaz de acumular um amplo conjunto de
competências essenciais.
b- NE-5=identificou cuidadosamente t_r_ê_s_c_o_rr_e_n_t_es_in_t_e_r-_r_e_la_c_io_
~ de evoluçõestecnol~gjc~~~ºem~rç-ªQo. A alta gerência determi~ou
que a á..!!-ª_~~C:º-!J1P!!!-ª_窺--~e_~J:~~DvQlv:eria
_ a partir de rnainframespara
o processamento distribuído, componentes de simples circuitos inte-
grados para VLSI (integração em muito grande escala), e comunicações,
de centrais mecânicas do tipo barramento cruzado para complexos
sistemas digitais atualmente chamados de ISDN (rede de dados em
sistema digital integrado). À medida que as coisas foram evoluindo a
NEC raciocinou que os negócios de computação, de comunicações e
de componentes se sobreporiam de tal maneira que seria difícil estabe-
lecer uma distinção entre eles e que haveria enormes oportunidades
para qualquer empresa que tivesse formado as competências necessárias
para servir aos três mercados.
A alta gerência da NEC determinou que os semicondutores seriam
o mais importante "p~uto essencial" da empresa. Ela entrou em
alianças estratégicas diversificadas - mais de 100 a partir de 1987 -
visando a formação rápida de competências e baixo custo. Na área de
computadores de grande porte seu relacionamento mais marcante foi
com a Honeywell e com a Bull. Quase todos os arranjos para colabo-
ração no campo de componentes-semicondutores eram voltados para
o acesso à tecnologia. Quando entraram nos arranjos para colaboração,
296 Estratégia Corporativa e Escopo Empresarial
os gerente operacionais entenderam a linha de raciocínio para essas
alianças e a finalidade de absorverem habilidades dos parceiros. O
diretor de pesquisas da NEC resumiu sua aquisição de competência
durante os anos de 70 e 80 da seguinte forma: "Do ponto de vista do
investimento, foi muito mais rápido e mais barato usar tecnologia
estrangeira. Não havia necessidade de desenvolvermos novas idéias."
E uma tal clareza de intenção estratégica e arquitetura estratégicas
não pareciam existir na GTE. Muito embora seus executivos seniores
discutissem as implicações do emergente setor de tecnologia da infor-
mação, nenhl.!!!1_a_visão comum de quais competênciªs$xiam neç.~~~á-
rias para competir nesse setor foi amplamente comunicada. Embora um
grande trabalho de equipe tenha sido executado para identificar tecno-
logias-chave, os gerentes seniores continuavam a agir como se eles
estivessem dirigindo unidades de negócios independentes. A descentra-
lização tornou difícil o foco em competências essenciais. Em vez disso,
os negócios individuais tornaram-se crescentemente dependentes de
pessoal de fora para habilidades críticas e a colaboração tornou-se um
caminho para saídas sucessivas. Hoje, com uma nova equipe gerencial,
a GTE se reposicionou para aplicar suas competências em mercados
emergentes para serviços de telecomunicações.
As Raízes da Vantagem Competitiva
A distinção que observamos na maneira em que a NEC e a GTE
refletiram sobre si mesmas - uma carteira de competências versus uma
carteira de negócios - se repetiu em muitos setores. De 1980 a 1988,
a Canon c.r~sS~I.!.2,(i4
1?OLc;en.to,a Honda 2QQQºLC~Il.tO.Compare isso
com a Xerox e a Chrysler. E se os gerentes ocidentais estavam em certa
época ansiosos com o baixo custo e a alta qualidade das importações
japonesas, eles agora estão oprimidos pelo ritmo com que os rivais
japoneses estão inventando novos mercados e tomando-os. A Canon
nos deu as copiadoras pessoais; a Honda passou de motocicletas para
carros. A Sony desenvolveu a camcorder de 8mm; a Yamaha, o piano
digital. A Komatsu desenvolveu um trator para uso anfíbio por controle
remoto, enquanto que a última tacada da Casio é o minitelevisor
colorido com tela de cristal líquido. Quem poderia ter previsto a
evolução destes mercados de vanguarda?
Em mercados mais estabelecidos, o desafio japonês tem sido
igualmente inquietante. As empresas japonesas estão gerando uma
tempestade de atributos e melhorias funcionais que trazem sofisticação
tecnológica a produtos de uso cotidiano. Os produtores de carros
japoneses têm sido pioneiros em tração nas quatro rodas, motores com
A Competência Essencial da Corporação 297
quatro válvulas por cilindro, sistemas de navegação interna para carros
e sofisticados sistemas de comandos eletrônicos para motores. Pela
solidez das qualificações de seus produtos, a Canon é agora um prota-
gonista no mercado de máquinas de fax, impressoras de mesa a laser e
mesmo equipamento para fabricação de semicondutores.
A curto prazo, a competitividade de uma empresa se deriva de
seus atributos de preço/desempenho em produtos existentes. Mas os
sobreviventes da primeira onda da competição global, sejam os ociden-
tais ou japoneses, estão convergindo para padrões similares e formidá-
veis de custo de produto e de qualidade - barreiras mínimas para a
competição contínua, mas cada vez menos como fontes de vantagem
diferenciada. A longo praz<:>.?a._~()~.P!.E.!.i'yid<l:~.t:...~~E~~~~~.2:!!P-a
cae..aci-
dade de formar, a cusfos·ÍneIl.()r_~.Lt;,.fºJ:!1.!!1ai§
yeIQfiga,çl.eSlQ.que os
concorrentes, as coll1petências essenciaisql.!epropici':l!!1p):"odutosq\le
iliü- pode"in ser ante~ipados. As reais fontes de vantagens devem ser
encorrtrãdãs'na capacidade da gerência em consolidar tecnologias em
âmbito corporativo e nas habilidades de produção em competências
que possibilitem negócios individuais para se adaptarem rapidamente
às oportunidades em mutação.
Os executivos seniores que alegam que não podem formar com-
petências essenciais ou porque sentem que a autonomia das unidades
de negócios é sacrossanta ou porque se sentem de pés atados ao fogo
dos orçamentos trimestrais, deveriam pensar melhor. O problema em
muitas das empresas ocidentais não é que seus executivos seniores sejam
menos capazes do que seus congêneres no Japão, nem que as empresas
japonesas possuam maiores capacidades técnicas. Na verdade, é sua
adesão irrestrita a um conceito de corporação que desnecessariamente
limita a capacidade de negócios individuais explorarem inteiramente o
profundo reservatório da capacidade tecnológica que muitas empresas
americanas e européias possuem.
A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os
galhos principais são os produtos essenciais, os galhos menores, as
unidades de negócios; as folhas, flores e frutos são os produtos finais.
O sistema de raiz que provê a nutrição, sustentação e estabilidade é a
c.?.E1l'.etê!1ciaessencial. Você pode deixar de perceber a energia dos
concorrentes se somente olhar para seus produtos finais, da mesma
forma que você deixará de perceber a da árvore se você somente olhar
para as folhas (veja Figura 1).
298 Estratégia Corporativa e Escopo Empresarial
Competências: As Raízes da Competitividade
Produtos Finais
folhas
raízes
Figura 1
As competências essenciais são o aprendizado col~:ivo naorgani-
zação,especiahiiente como coordenar as diversas ha~llidades ~e pro-
dução e integrar as múltiplas correntes ~e. tecno~og~as. Con~l~ere a
capacidade da Sony de miniaturizar ou habilidade tecmca d~ P.hllips em
mídia ótica. O conhecimento teórico para se colocar um rádio dentr.o
de um chip não assegura em si a uma empresa a habilidade d~ ~roduzlr
um rádio miniatura que não seja maior que um cartão de cr~d~to. ~ara
produzir esse feito, a Casio harmoniEa.~m.know-how .e~ rmruatunza-
çâo, projeto de microprocessadores, ciencia de ~atenals e encapsu~a-
mento de precisão ultra-fino - as mesmas 9_ablhclades que ela aplica
em suas miniaturizações de calculadoras de cartões, TV s de bolso e
relógios digitais. ..., ._
Se competência essencial diz respeito a harm.omzaçao_de_c'c>l!"ente~
de tecnologia, ela também está associada à orgamzação do trabalho e a
A Competência Essencial da Corporação 299
entrega de valor. Entre as competências da Sony está a miniaturização.
Para trazer a miniaturização para seus produtos, a Sony deve se assegurar
de que os tecnólogos, engenheiros e profissionais de marketing tenham
um entendimento das necessidades dos clientes e das possibilidades
tecnológicas. A força da competência essencial é sentida tão decisiva-
mente em serviços quanto em fabricação. O Citicorp estava na frente
dos demais investindo em um sistema operacional que lhe permitia
participar em mercados do mundo 24 horas por dia. Sua competência
em sistemas forneceu à empresa os meios para que ela se diferenciasse
de muitas outras instituições de serviços financeiros.
Competência essencial é comunicação, envolvimento e um pro-
fundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras organiza-
cionais. Envolve muitos níveis de pessoas e de todas as funções. A
pesquisa classe mundial em, por exemplo, laser ou cerâmicas pode
ocorrer em laboratórios corporativos sem ter um impacto em qualquer
dos negócios da empresa. As. habilidades que, juntasd~-ºnstit!!~!11 a
competência ess~I!l::iaLcl(:vem-flQ~esc(:rem tornQd~ indivíduos cujos
esforços não sejam tão estr:.e}talIl.~ntdoç_aJizaclºspar<lque eles consigam
reconhecer as oportunidades de juntarem sua habilidade técnica, com
as de outros em novas e interessantes maneiras.
As competências essenciais não diminuem com o uso. Ao contrá-
rio dos recursos físicos, que se deterioram com o tempo, as competên-
cias se desenvolvem à medida que são aplicadas e compartilhadas. Mas
as competências mesmo assim precisam ser alimentadas e protegidas;
o conhecimento se desvanece se não for usado. As competências são o
aglutinador que liga negócios existentes entre si. Elas são também o
motor para o desenvolvimento de novos negócios. Padrões de diversi-
ficação e entradas no mercado podem ser orientados por elas, e não
somente pela atratividade dos mercados.
Considere a competência da 3M com a fita adesiva. Ao sonhar
com negócios tão diversos como as papeletas para anotações Post-it, a
fita magnética, o filme fotográfico, as fitas sensíveis a pressão e os
revestimentos abrasivos, a empresa absorveu competências amplamen-
te compartilhadas e substratos, revestimentos e adesivos e imaginou
várias formas de combiná-los. De fato, a 3M investiu consistentemente
neles. O que parece ser uma certeira extremamente diversificada de
negócios é no fundo um conjunto de umas poucaacompetências
essenciais. compartilhadas.
Em comparação, há grandes empresas que tiveram o potencial de
formar competências essenciais, mas que falharam em alcançar isso
porque a alta gerência não foi capaz de conceber a empresa como nada
mais senão uma série de negócios distintos. A GE vendeu a maior parte
 Estratégia Corporativa e Escopo Empresarial
300
de seus negócios na área de bens eletrônicos de consumo para a
Thomson francesa, argumentando que estava ficando extremamente
difícil manter sua competitividade nesse setor. Indubitavelmente isso
vinha ocorrendo, mas é irônico que ela tenha vendido diversos negó-
cios-chave para concorrentes que já eram líderes em competência: a
Black & Decker em pequenos motores elétricos e a Thomson, que
estava ansiosa em formar sua competência em micro-eletrônica e tinha
aprendido dos japoneses que essa posição em bens eletrônicos de
consumo era vital para esse desafio.
A gerência presa ao espírito da unidade estratégica de negócios
(SBU- strategic business unit) quase inevitavelmente sempre acha que
seus negócios individuais sejam dependentes de fontes externas de
componentes críticos como motores ou compressores. Mas esses não
são somente componentes. Eles são produtos essenciais que contribuem
para a competitividade de uma ampla faixa de produtos finais. Eles são
a materialização física das competências essenciais.
Como Não Pensar em Competência
Desde que as empresas se engajaram em uma corrida para formar
as competências que determinarão a liderança global, as empresas de
sucesso pararam de se imaginar como amontoados de negócios fazendo
produtos. A Canon, a Honda, a Casio, ou a NEC podem parecer estar
comandando carteiras de negócios não relacionados em termos de
clientes, canais de distribuição e estratégia de mercado. Na verdade,
elas têm carteiras que podem parecer idiossincráticas algumas vezes: a
NEC é a única empresa global que está entre as líderes em computação,
telecomunicações e semicondutores e a ter um negócio de bens eletrô-
nicos de consumo em franca prosperidade.
Mas as aparências enganam. Na NEC, a tecnologia digital, espe-
cialmente a VLSI e as habilidades de integração de sistemas são funda-
mentais. Nas competências essenciais sobre as quais se baseiam, negó-
cios essencialmente diferentes tornam-se coerentes. É a competência
essencial da Honda em motores e conjuntos de força que lhe dá uma
vantagem única nos negócios de carros, motocicletas, aparadores de
grama e geradores. As competências essenciais da Canon em ótica,
formação de imagem e controles de microprocessadores a permitiram
entrar e mesmo dominar mercados tão aparentemente diversos como
copiadoras, impressoras a laser, câmeras e digitalização de imagens. A
Philips trabalhou por mais de 15 anos para aperfeiçoar sua competência
em mídia ótica (o disco-laser), como também a JVC em gerar uma
oosicão de liderança em gravação de vídeo. Outros exemplos de
A Competência Essencial da Corporação 301
competências essenciais poderiam incluir a mecatrônica (a capacidade
de combinar as engenharias mecânica e eletrônica), terminais de vídeo,
bio-engenharia e micro-eletrônica. Nos primórdios da criação de sua
competência, a Philips não poderia ter imaginado todos os produtos
que poderiam ser abrangidos por sua competência em mídia óticas, nem
a JVC poderia ter antecipado as câmeras gravadoras miniaturizadas
quando começou a explorar as tecnologias de fitas de vídeo.
Ao contrário da batalha pelo domínio global de marca, que é
visível na imprensa falada ou escrita em todo o mundo e é voltada para
a instituição de um "espírito compartilhado" global, a batalha para
formar competências classe mundial é invisível para as pessoas que não
estejam deliberadamente procurando por elas. A alta gerência freqüen-
temente acompanha o custo e a qualidade dos produtos dos concorren-
tes; entretanto, quantos gerentes decifraram o nó das alianças que seus
concorrentes japoneses construíram para adquirir competências a bai-
xos custos? Em quantas salas de diretoria no Ocidente há um entendi-
mento claro e explícito das competências que a empresa deva instituir
para atingir a liderança mundial? Na verdade, quantos executivos
seniores discutem a distinção crucial entre a estratégia competitiva em
termos do negócio e a competição estratégica em termos de uma
empresa inteira?
Sejamos claros. Cultivar a competência essencial não significa
gastar mais do que os rivais em pesquisa e desenvolvimento. Em 1983,
quando a Canon ultrapassou a Xerox em participação de mercado em
âmbito mundial no negócio de copiadoras, seu orçamento de P&D em
reprografia era uma pequena fração de seu equivalente na Xerox. Nos
últimos vinte anos, a NEC gastou menos em P&D em termos percen-
tuais sobre vendas do que quase todos os concorrentes americanos e
europeus.
Tampouco a competência essencial significa custos compar-
tilhados, como quando duas unidades estratégicas de negócios usam
instalações comuns - uma fábrica, uma instalação de serviços, ou a
força de vendas - ou compartilham um componente. Os ganhos de
compartilhamento podem ser substanciais, mas a busca de custos
compartilhados é tipicamente um esforço post hoc para racionalizar a
produção ao longo do negócio existente, e não um esforço premeditado
para formar a competência a partir da qual os negócios crescerão por
S1 mesmos.
Formar competências essenciais é mais ambíguo e diferente do
que se integrar verticalmente, na maioria dos casos. Os gerentes, ao
decidirem se fazem ou compram, começarão com produtos finais e
olharão no sentido contrário à corrente para as eficiências da cadeia de

302 Estratégia Corporativa e Escopo Empresarial
suprimento e corrente abaixo no sentido da distribuição para os clientes.
Eles não fazem inventários de habilidades, buscando aplicá-los nas
formas tradicionais. (Naturalmente as decisões acerca de competências
fornecem uma lógica para a integração vertical. A Canon não está
particularmente integrada em seu negócio de copiadoras, exceto na-
queles aspectos da cadeia vertical que dão suporte às competências que
ela considere como críticas.)
Identificando Competências Essenciais -
E Perdendo-as
Pelo menos três testes podem ser aplicados para identificar com-
petências essenciais em uma empresa. Primeiro, uma competência
essencial provê acesso potencial a uma ampla variedade de mercados.
Competência em sistemas de monitores de vídeo, por exemplo, permite
a uma empresa participar de negócios tão diversos como calculadoras,
aparelhos de TV miniaturizados, monitores para computadores laptop
e painéis para automóveis - que é a razão porque a entrada da Casio
no mercado de TV portátil era previsível. Segundo, uma competência
essencial deve ser uma contribuição significativa para os benefícios
percebidos dos clientes do produto final. Claramente, a habilidade
técnica da Honda em motores preenche essas condições.
Finalmente, uma competência essencial deve ser de difícil imita-
ção para os concorrentes. E será difícil se for uma complexa harmoni-
zação das tecnologias individuais e habilidades de produção. Um rival
poderia adquirir parte das tecnologias que formam a competência
essencial, mas ele achará mais difícil duplicar o padrão mais ou menos
compreensível da coordenação interna e do aprendizado. A decisão da
JVC nos primórdios dos anos 60 de buscar o desenvolvimento de uma
competência em fitas de vídeo passou nos três testes salientados aqui.
A decisão da RCA, no final dos anos 70, de desenvolver um sistema
com prato giratório e agulha para gravação de vídeo não passou
naqueles testes.
Poucas empresas provavelmente formarão uma liderança mundial
para mais do que cinco competências. Uma empresa que junte uma lista
de vinte a trinta capacidades provavelmente não produziu uma lista de
competências essenciais. No entanto, é provavelmente uma boa prática
gerar uma lista dessa espécie e ver as capacitações agregadas como
blocos de montar. Isto tende a dar partida a uma procura por licencia-
mentos e por alianças através das quais a empresa pode adquirir, a baixo
custo, as peças que lhe faltam.
A Competência Essencial da Corporação 303
A maioria das empresas ocidentais dificilmente pensa acerca da
competitividade nestes termos. Já é hora de se ver seriamente os r~s~~s
em que elas estão incorrendo. As empresas que julgam a compentrvi-
dade a delas e a de seus concorrentes, basicamente em termos de
preç~-desempenho de produtos finais estão cortejando a corrosão das
competências essenciais - ou fazendo muito pouco esforço para
ampliá-las. As habilidades existentes que dão surgimento à próxima
geração de produtos competitivos não podem ser "alugadas" por
terceirização e relacionamentos fornecedor-OEM (original equipment
manufacturing). Em nossa visão, muitas empresas inadvertidamente
abriram mão de competências essenciais quando cortaram investimen-
tos internos para o que elas erradamente julgaram ser somente "centros
de custos", optando por fornecedores externos.
Veja o caso da Chrysler. Ao contrário da Honda, ela tendeu a
visualizar motores e conjuntos de força simplesmente como um com-
ponente a mais. A Chrysler está se tornando crescentemente depen-
dente da Mitsubishi e da Hyundai: entre 1985 e 1987, o número de
motores terceirizados subiu de 252.000 para 382.000. É difícil imagi-
nar a Honda cedendo responsabilidade de fabricação, muito menos
projetos, de uma parte tão crítica da função de um carro para uma
empresa de fora - que é a razão porque a Honda tem investido tanto
em corridas de Fórmula 1. A Honda foi capaz de concentrar suas
tecnologias relacionadas a motores: ela espalhou isso para dentro de
uma competência corporativa com a qual ela desenvolve produtos
vencedores no mundo, apesar de dispor de orçamentos de P&D
menores dos que os da GM e da T oyota.
Naturalmente, é perfeitamente possível para uma empresa criar
uma linha de produtos competitiva mas ser lenta para desenvolver
competências essenciais - pelo menos, por um tempo. Se uma empresa
quisesse entrar no negócio de copiadoras hoje, ela encontraria uma
dúzia de empresas japonesas mais do que querendo fornecer copiadoras
na base de uma marca OEM privada. Mas quando as tecnologias
fundamentais mudassem ou se o fornecedor decidisse entrar no merca-
do diretamente e tornar-se um concorrente, a linha de produtos dessa
empresa, e assim também todos seus investimentos em marketing e
distribuição, poderia ficar vulnerável. A terceirização pode prover um
atalho para um produto mais competitivo, mas tipicamente ela contri-
bui pouco para gerar as habilidades encontradas nas pessoas e que são
necessárias para sustentar a liderança em produtos.
Também não é possível para uma empresa fazer uma aliança
inteligente ou uma estratégia de terceirização se ela não tiver feito uma
escolha acerca de onde ela formará a liderança de competência. Clara-
304 Estratégia Corporativa e Escopo Empresarial
mente as empresas japonesas se beneficiaram com alianças. Elas as
usaram para aprender com os parceiros do Ocidente que não tinham
um compromisso total em preservar as competências essenciais de sU,a
propriedade. Como argumentamos em páginas anteri~res, o apr~n,di-
zado dentro de uma aliança considera um comprometimento positivo
de recursos - viagens, um conjunto de pessoas dedicadas, instalações
de base de testes, tempo para interiorizar e testar o que foi aprendido.r
Uma empresa pode não fazer este esforço se ela não tiver claro para si
as metas para a formação da competência.
Outra maneira de perder é deixar passar oportunidades para
estabelecer competências que estejam em evolução em negócios exis-
tentes. Nos anos 70 e 80, muitas empresas americanas e européias -
como aGE, Motorola, GTE, Thorn e GEC - optaram por sair do
negócio de TV a cores, que elas viam como maduro. Se por "maduro"
elas entendiam que eles tivessem ficado sem idéias sobre novos produ-
tos no exato momento que seus rivais tinham escolhido o negócio de
TV para sua entrada, então sim, o setor estava maduro. Mas certamente
não estava maduro no sentido de que todas as oportunidades para se
desenvolver e aplicar competências baseadas em vídeo tivessem se
exaurido.
Ao se desfazerem de seus negócios de televisão, estas empresas
falharam em distinguir entre se desfazer do. negócio e destruir suas
competências baseadas em mídia televisiva. Não somente elas saíram
do negócio de televisão, mas também fecharam a porta para toda uma
futura corrente de oportunidades lastreadas em competências baseadas
em vídeo. A indústria de televisão, considerada por muitas empresas
americanas nos anos 70 como não sendo atrativa, é hoje o foco de um
acirrado debate político sobre a incapacidade das corporações ameri-
canas de se beneficiarem de uma oportunidade de US$20 bilhões ao
ano, que a televisão de alta resolução (HDTV - high definit,ion
television) representará nos anos 90. Ironicamente o governo amenca-
no está sendo solicitado a prover fundos para um maciço projeto de
pesquisa - na verdade, para compensar as empresas americanas por
sua falha em preservar competências essenciais críticas quando elas
tiveram a chance.
Em contraposição, pode-se ver uma empresa como a Sony redu-
zindo sua ênfase em videocassetes - onde ela não teve grande sucesso
e agora está ameaçada pelos coreanos - sem reduzir seu comprometi-
mento com competências relacionadas com vídeo. O Betamax da Sony
a levou a um desastre. Mas ela emergiu com suas competências em
gravação de vídeo intactas e atualmente desafia a Matsushita no mer-
cado de camcorders de 8 mm.
A Competência Essencial da Corporação 305
Há duas lições claras aqui. Primeiro, o custo de se perder uma
competência essencial pode somente ser parcialmente calculado ante-
cipadamente. O bebê pode ser jogado fora junto com a água da banheira
nas decisões de venda. Segundo, uma vez que as competências essenciais
são formadas através de um processo de melhoria contínua e imple-
mentação que pode compreender uma década ou mais, uma empresa
que deixou de investir em formação de competência essencial desco-
brirá ser muito difícil entrar em um mercado que esteja surgindo, a não
ser, é claro, que se contente em cumprir um mero papel de canal de
distribuição.
As empresas americanas de semi condutores como a Motorola
aprenderam essa dolorosa lição quando optaram por deixar passar a
participação na geração de chips DRAM de 256K. Deixando passar essa
rodada, a Motorola, como a maioria dos concorrentes americanos,
precisava de uma grande infusão de auxílio técnico de parceiros japo-
neses para retornar à batalha na geração de 1 megabyte. Quando se
trata de competências essenciais é difícil saltar do trem, andar até a
próxima estação e então tomar o trem de novo.
De Competências Essenciais a Produtos Essenciais
A conexão tangível entre competências essenciais identificadas e
produtos finais é o que chamamos de produtos essenciais - a materia-
lização física de uma ou mais competências essenciais. Os motores da
Honda, por exemplo, são produtos essenciais, que formam um elo entre
o projeto e as habilidades de desenvolvimento que finalmente condu-
zem à proliferação de produtos finais. Os produtos essenciais são os
componentes ou subunidades que realmente contribuem para o valor
dos produtos finais. Pensar em termos de produtos essenciais força uma
empresa a distinguir entre a participação da marca que ela consegue
nos mercados dos produtos finais (por exemplo, 40 por cento do
mercado de refrigeradores nos Estados Unidos) e a participação de
fabricação que ela alcança em qualquer produto essencial (por exemplo,
5 por cento da participação mundial de produção de compressores).
A Canon tem a reputação de ter 84 por cento da participação de
fabricação mundial para os "motores" para impressoras a laser de mesa,
muito embora sua participação de marca no negócio de impressoras a
laser seja minúscula. De modo semelhante, a Matsushita tem uma
participação mundial de fabricação de cerca de 45 por cento em
componentes-chave de aparelhos de videocassetes, muito acima de sua
participação de marca (Panasonic, ]VC e outras) de 20 por cento. E a
Matsushita tem uma participação de produto essencial expressiva em
306 Estratégia Corporativa e Escopo Empresarial
compressores no mundo todo, estimada em 40 por cento, muito
embora sua participação de marca, tanto nos negócios de condiciona-
dores de ar como em refrigeradores seja muito pequena.
É essencial que se faça esta distinção entre competências essen-
ciais, produtos essenciais e produtos finais porque a competição global
é jogada com regras diferentes e com diferentes ganhos em cada um
desses níveis. Para criar ou defender a liderança por longo prazo, uma
corporação provavelmente será uma vencedora em cada nível. No nível
de competência essencial, o objetivo é instituir uma liderança mundial
em projetos e desenvolvimentos de uma classe particular de funcio-
nalidade de produto - seja ela armazenagem compacta de dados e a
coleta desses dados, como ocorre com a competência em mídia ótica
da Philips, ou a característica de ser compacto e fácil de se usar, como
ocorre com os micromotores e controles de microprocessadores da
Sony.
Para sustentar a liderança em suas áreas escolhidas de competência
essencial, essas empresas procuram maximizar sua participação mun-
dial de fabricação de produtos essenciais. A fabricação de produtos
essenciais para uma ampla variedade de clientes externos (e internos)
dá margem a receitas e feedback do mercado que, pelo menos parcial-
mente, determinam o ritmo no qual as competências essenciais podem
ser implementadas e estendidas. Este pensamento estava por trás da
decisão da JVC em meados dos anos 70 para estabelecer as relações de
suprimento dos VCRs com empresas nacionais líderes no mercado de
eletrodomésticos na Europa e nos Estados Unidos. Ao fornecer para a
Thomson, para a Thorn e para a T elefunken (todas elas independentes
à época), a JVC pôde ganhar o dinheiro e a experiência de diversidade
de mercado que lhe permitiu finalmente ultrapassar a Philips e a Sony.
(A Philips desenvolveu competências de fitas de vídeo em paralelo com
a JVC, mas ela falhou em instituir uma rede mundial de relaciona-
mentos OEM que lhe teria permitido acelerar os refinamentos de
competência de suas fitas de vídeo através da venda de produtos
essenciais. )
O sucesso da JVC não passou despercebido para empresas corea-
nas como a Goldstar, Samsung, Kia e Daewoo, que estão instituindo
liderança de produto essencial em áreas tão diversas como monitores
de vídeo, semicondutores e motores para automóveis através de seus
contratos de fornecimento OEM com empresas ocidentais. Seu objetivo
declarado é captar a iniciativa de investimento de concorrentes em
potencial, freqüentemente empresas americanas. Fazendo isso elas
aceleram seus esforços de formação de competência à medida que
"esvaziam" seus concorrentes. Focalizando em competência e colocan-
A Competência Essencial da Corporação 307
do-a em produtos essenciais, os concorrentes asiáticos criaram primei-
ramente vantagens em mercados de componentes e então alavancaram
seus produtos superiores para se moverem corrente abaixo para criar a
participação de marca. E provavelmente eles não per~anecerão na
condição de fornecedores de baixo custo para sempre. A medida que
suas reputações por liderança de marca sejam consolidadas, eles podem
muito bem ganhar liderança em preços. A Honda provou isso com sua
linha Acura e outros fabricantes de carros japoneses estão seguindo esse
caminho.
O controle sobre produtos essenciais é crítico por outros motivos.
Uma posição dominante em produtos essenciais permite à empresa dar
forma à evolução de aplicações e de mercados de produtos finais.
Produtos essenciais como unidades de dados e laser, relacionados com
os CDs de áudio, permitiram à Sony e à Philips influenciarem a evolução
do negócio de periféricos de computadores relativamente ao armaze-
namento de dados em mídia ótica. À medida que uma empresa multi-
plica o número de arenas de aplicação para seus produtos essenciais,
ela pode consistentemente reduzir custo, tempo e risco no desen-
volvimento de novos produtos. Em suma, produtos essenciais bem
focalizados podem levar a economias de escala e escopo.
A Tirania das Unidades Estratégicas de Negócios
Os novos termos do embate competitivo não podem ser entendi-
dos usando-se ferramentas analíticas concebidas para tratar de corpo-
rações diversificadas de 20 anos atrás, quando a competição era prima-
riamente doméstica (GE versus Westinghouse, General Motors versus
Ford) e todos os participantes-chave estavam falando a mesma língua
das mesmas escolas e consultorias de negócios. As velhas receitas têm
efeitos colaterais tóxicos. A necessidade de novos princípios é mais
óbvia em empresas organizadas exclusivamente de acordo com a lógica
das unidades estratégicas de negócios. As implicações dos dois conceitos
alternados da corporação estão resumidas na Figura 2.
Obviamente as corporações diversificadas têm uma carteira de
produtos e uma carteira de negócios. Mas nós acreditamos em uma
nova visão da empresa como uma carteira de competências também.
As empresas americanas não têm escassez de recursos técnicos para
formar competências, mas suas gerências seniores freqüentemente não
têm a visão para formá-las e os meios administrativos para reunir os
recursos espalhados por todos os negócios múltiplos. Uma mudança de
foco no comprometimento inevitavelmente influenciará os padrões de
diversificação, a aplicação de habilidades, as prioridades de alocação de
recursos e as abordagens às alianças e terceirizações.
 308 Estratégia Corporativa e Escopo Empresarial A Competência Essencial da Corporação 309

mercado do produto não necessariamente refletem a competitividade

SBU
Competitividade
dos produtos de hoje
Estrutura Corporativa Carteira de neg6cios
relatados em termos
mercado-produto
Status da Unidade A autonomia é sacrossanta;
de Negócio a SBU "possui" todos os
recursos a menos de dinheiro
de recursos Neg6cios específicos são a
unidade da análise; o capital
é alocado negócio a negócio
Valor agregado do Otimizar retornos de capital
alta gerêncial através de alocação de capitais
carreados entre os negócios
Competência Essencial
Competição interempresarial
para construir competências
Carteira de competências,
produtos essenciais e neg6cios
A SBU é um reservat6rio
potencial de competências
essenciais potencial de
competências essenciais
Os neg6ciose as competências
são a unidade de análise:
a alta gerência aloca o
capital e os talentos
Enunciar a arquitetura
estratégica e formar
competências
para assegurar o futuro
básica de várias empresas. Na verdade, as empresas que tentam formar
participação de mercado confiando na competitividade das outras, e
não investindo em competências essenciais e liderança mundial de
produtos essenciais, pode estar andando em areias movediças. Na
corrida pelo domínio global de marca, empresas como 3M, Black &
Decker, Canon, Honda, NEC e Citicorp promoveram "guarda-chuvas"
globais de marca proliferando produtos de suas competências essen-
ciais. Isto permitiu que seus negócios individuais construíssem uma
imagem, lealdade dos clientes e acesso aos canais de distribuição.
Quando você pensa sobre essa reconceituação da corporação, a
primazia da unidade estratégica de negócios - um dogma organiza-
cional para uma geração - é agora claramente um anacronismo. Onde
a unidade estratégica de negócios é um artigo de fé, a resistência às
seduções de descentralização pode parecer heresia. Em muitas empre-
sas, o prisma da unidade estratégica de negócios significa que somente
uma dimensão da batalha competitiva global, a batalha para colocar o
produto na prateleira hoje, é visível para a alta gerência. Quais são os
custos desta distorção?

SUBINVESTIMENTOS PARA DESENVOLVER

Figura 2
Descrevemos os três diferentes planos nos quais as batalhas pela
liderança global são travadas: competência essencial, produtos essen-
ciais e produtos finais. Uma corporação tem que saber se está ganhando
ou perdendo em cada plano. Pelo simples peso do investimento, uma
empresa pode ser capaz de derrotar seus rivais em tecnologias e ainda
assim perder a corrida para instituir lideranças em competências essen-
ciais. Se uma empresa estiver ganhando a corrida para formar compe-
tências essenciais (em contraposição a instituir liderança em algumas
poucas tecnologias), ela quase que certamente irá ultrapassar seus rivais
em desenvolvimento de novos negócios. Se uma empresa estiver ga-
nhando a corrida para capturar participação de fabricação em âmbito
mundial em produtos essenciais, ela provavelmente irá ultrapassar seus
rivais em melhorar qualificações de produtos e na relação preço/desem-
penho.
Determinar se alguém está ganhando ou perdendo batalhas de
produtos finais é mais difícil porque as medições de participação de
COMPETÊNCIAS E PRODUTOS ESSENCIAIS
Quando a organização é concebida como uma multiplicidade de
unidades de negócios (SBUs), nenhum único negócio pode se conside-
rar responsável por manter uma posição viável em produtos essenciais
nem poder justificar o investimento requerido para gerar uma liderança
mundial em alguma competência essencial. Na ausência de uma visão
mais abrangente imposta pela gerência corporativa, os gerentes das
SBUs tenderão a subinvestir. Recentemente, empresas tais como a
Kodak e a Philips reconheceram isso como um problema em potencial
e começaram a procurar por novas formas organizacionais que lhes
permitissem desenvolver e fabricar produtos essenciais para clientes
tanto internos como externos.
Os gerentes das unidades estratégicas de negócios tradicionalmen-
te concebiam os concorrentes da mesma forma como eles se viam a si
próprios. De uma forma geral, eles falharam em observar a ênfase que
os concorrentes asiáticos estavam dando em gerar liderança em produ-
tos essenciais ou em entender a conexão crítica entre liderança mundial
em fabricação e a capacidade de sustentar um ritmo de desenvolvimento
em competências essenciais. Eles falharam em buscar oportunidades de
fornecimento OEM ou em olhar através de suas várias divisões de
310 Estratégia Corporativa e Escopo Empresarial
produtos em uma tentativa de identificar oportunidades para iniciativas
coordenadas.
RECURSOS APRISIONADOS
À medida que uma unidade estratégica de negócios evolui, ela
freqüentemente desenvolve competências únicas. Geralmente, as pes-
soas que materializam esta competência são vistas unicamente como
propriedade do negócio no qual se desenvolveram e cresceram. O
gerente de outra unidade estratégica de negócios que solicitar por
empréstimo pessoas talentosas, provavelmente receberá uma recusa
gelada. Os gerentes de unidade estratégica de negócios não são somente
relutantes em emprestar seus portadores de competência, mas eles
podem realmente esconder os talentos para evitar seu realocamento na
busca de novas oportunidades. Isto pode ser comparado com residentes
de um país subdesenvolvido escondendo a maior parte de seu dinheiro
debaixo do colchão. Os benefícios da competência, como os benefícios
do suprimento de dinheiro, dependem da velocidade de sua circulação
bem como do porte do estoque que a empresa mantém em seu poder.
As empresas ocidentais tiveram tradicionalmente a vantagem no
estoque de habilidades que elas possuem. Mas será que elas foram
capazes de reconfigurá-las rápido o bastante para responder às novas
oportunidades? A Canon, a NEC e a Honda tinham um estoque menor
de pessoas e tecnologias que compunham competências essenciais, mas
conseguiam movê-las com muito mais rapidez de um negócio para outro.
O gasto corporativo com P&D na Canon não é totalmente indicativo do
porte do estoque de competência essencial da Canon e não diz ao
observador eventual nada acerca da velocidade com a qual a Canon é capaz
de mover competências essenciais para explorar oportunidades.
Quando as competências se tornam aprisionadas, as pessoas que
as detêm não são designadas para as oportunidades mais excitantes e
suas habilidades começam a se atrofiar. Somente com a alavancagem
integral das competências essenciais empresas pequenas como a Canon
podem conseguir competir com empresas gigantes como a Xerox.
Como é estranho que os gerentes da unidade estratégica de negócios,
que estão sempre dispostos a competir por dinheiro no processo de
orçamentação de capital, não se interessem em competir por pessoas
- o mais precioso recurso da empresa. Nós achamos irônico que a alta
gerência devote tanta atenção ao processo de orçamentação de capital,
e, entretanto, tipicamente não tenha nenhum mecanismo comparável
para alocar as habilidades humanas que dão corpo às competências
essenciais. Os gerentes seniores raramente são capazes de enxergar
A Competência Essencial da Corporação 311
quatro ou cinco degraus abaixo nos níveis da organização e identificar
as pessoas que materializam as competências críticas e movê-las através
das fronteiras organizacionais.
INOVAÇÃO VINCULADA
Se as competências essenciais não são reconhecidas, as unidades
estratégicas de negócios individuais buscarão aquelas oportunidades de
inovação que estiverem mais à mão - extensões marginais de linha de
produto ou expansões geográficas. Oportunidades híbridas como má-
quinas de fax, computadores laptop, telefones portáteis, ou teclados
musicais portáteis emergirão somente quando os gerentes das unidades
estratégicas de negócios tirarem suas viseiras. Lembre-se, a Canon
parecia estar no negócio de câmeras na época em que ela estava se
preparando para se tornar a líder mundial em copiadoras. Conceber a
corporação em termos de competências essenciais amplia o domínio da
inovação.
Desenvolvendo a Arquitetura Estratégica
A fragmentação de competências essenciais torna-se inevitável
quando um sistema de informações de uma empresa diversificada, os
padrões de comunicações, os planos de carreiras, as recompensas
gerenciais e processos de desenvolvimento estratégicos não transcen-
dem as linhas da SBU. Nós acreditamos que a gerência sênior deveria
gastar uma significativa parte de seu tempo desenvolvendo uma arqui-
tetura estratégica no âmbito da corporação que estabeleça objetivos
para formação de competência. Uma arquitetura estratégica é um
roteiro do futuro que identifica as competências essenciais que devem
ser formadas e seus constituintes tecnológicos.
Por prover um ímpeto para o aprendizado da aliança e um foco
para os esforços de desenvolvimento interno, uma arquitetura estraté-
gica como a C&C na NEC pode drasticamente reduzir o investimento
necessário para a futura liderança do mercado. Como pode uma
empresa fazer parcerias inteligentemente sem um claro entendimento
I das competências essenciais que ela está tentando formar e aquelas que
I ela está tentando impedir que sejam não intencionalmente transferidas?
I Naturalmente, tudo isso nos impele à questão de como a arquite-
tura estratégica deveria ser. A resposta seria diferente para cada empre-
j
sa. Mas, para isso, é conveniente pensar novamente naquela árvore, a
da corporação organizada em torno de produtos e finalmente em
competências essenciais. Para enterrar suficientemente raízes fortes,
312 Estratégia Corporativa e Escopo Empresarial
uma empresa deve responder a algumas perguntas fundamentais: por
quanto tempo nós poderíamos preservar nossa competitividade neste
negócio se nós não controlássemos essa particular competência essen-
cial? Quão central é essa competência essencial para os benefícios
percebidos pelo cliente? Que oportunidades futuras seriam perdidas se
nós perdêssemos essa competência em particular?
A arquitetura provê uma lógica para a diversificação do produto
e do mercado e mais do que isso. Coloque-se a seguinte questão ao
gerente de uma unidade estratégica de negócios: a nova oportunidade
acrescenta ao objetivo geral de se tornar o melhor do mundo? Na
Vickers, por exemplo, as opções de diversificação foram julgadas no
contexto de se tornar a melhor empresa do mundo em controle de força
e movimento.
A arquitetura estratégica deveria tornar a alocação de recursos
transparente para a organização inteira. Ela provê um modelo para
decisões de alocação pela alta gerência. Ela ajuda os gerentes de nível
inferior a entender a lógica da alocação de prioridades e disciplina a
gerência sênior, fazendo-a manter a consistência. Em suma, ela apre-
senta uma definição da empresa e do mercado que ela serve. A 3M, a
Vickers, a NEC, a Canon e a Honda, todas se enquadram neste
resultado. A Honda sabia que estava explorando o que ela conhecia de
motocicletas - como fazer motores de alta rotação, funcionamento
estável e com baixo peso - quando entrou no mercado de automóveis.
A tarefa de criar uma arquitetura estratégica força a organização a
identificar e a se comprometer com obrigações técnicas e de produção
por todas as unidades estratégicas de negócios que fornecerão uma
distinta vantagem competitiva.
É a consistência na alocação de recursos e o desenvolvimento de
uma infra-estrutura administrativa apropriada a essa alocação que injeta
vida em uma arquitetura estratégica e cria uma cultura gerencial, um
trabalho em equipe, uma capacidade de mudar e uma vontade de
compartilhar recursos, para proteger habilidades proprietárias e para
pensar a longo prazo. Essa também é a razão porque a arquitetura
específica não pode ser copiada facilmente, ou da noite para o dia, pelo
concorrente. A arquitetura estratégica é uma ferramenta para se comu-
nicar com os clientes e outros elementos externos. Ela revela a direção
ampla sem revelar cada passo.
Redispondo-se para Explorar Competências
Se as competências essenciais da empresa são seus recursos críticos
e se a alta gerência deve assegurar que os portadores dessa competência
A Competência Essencial da Corporação 313
não sejam mantidos presos por algum negócio em particular, então
segue-se que as unidades estratégicas de negócios deveriam fazer soli-
citações por competências essenciais da mesma forma que elas fazem
solicitações por capital. Nós apresentamos este ponto muito rapida-
mente. É muito importante que o consideremos mais profundamente.
Uma vez que a alta gerência (com a ajuda de gerentes de divisão
e de unidades estratégicas de negócios) tenha identificado competências
internas, ela deve solicitar a identificação de projetos e pessoas intima-
mente ligadas a elas. Os representantes da corporação devem realizar
um exame do local, do número e da qualidade das pessoas que dão
corpo à competência.
Isto emite sinais significativos aos gerentes de nível médio: as
competências essenciais são recursos corporativos e podem ser realo-
cados pela gerência corporativa. Um negócio individual não tem direi-
tos proprietários sobre ninguém. As unidades estratégicas de negócios
têm direito aos serviços de funcionários individuais pelo tempo neces-
sário para a gerência da unidade estratégica de negócios demonstrar
que a oportunidade que ela está buscando dê margem ao resultado mais
alto possível, considerando o investimento em suas habilidades. Esta
mensagem é ainda mais acentuada se, a cada ano, nos processos de
planejamento estratégico e nos de orçamentação, os gerentes de unida-
des tenham que justificar porque mantêm a seu serviço as pessoas que
sejam portadoras de competências essenciais.
Os elementos da competência essencial da Canon em ótica estão
espalhados por todos os negócios, sejam eles de câmeras, copiadoras e
equipamentos litográficos de semicondutores e são mostrados no qua-
dro "Competências Essenciais da Canon". Quando a Canon identificou
uma oportunidade em impressoras digitais a laser, ela deu aos gerentes
de unidades estratégicas de negócios o direito de procurar em outras
unidades estratégicas de negócios para tirar delas e montar o necessário
grupo de talentos para aquela tarefa. Quando a divisão de produtos
reprográficos assumiu o desenvolvimento de copiadoras controladas
por microprocessadores ela se voltou para o grupo de produtos foto-
gráficos, que tinha desenvolvido a primeira câmera controlada por
microprocessadores.
Além disso, sistemas de recompensa que focalizem somente resul-
tados de linhas de produtos e desenvolvimento de carreiras que rara-
mente saem das fronteiras da unidade estratégica de negócios criam
padrões de comportamento entre os gerentes de unidades que são
destrutivamente competitivos. Na NEC, os gerentes de divisão se
reúnem para identificar as competências da próxima geração. Juntos,
eles decidem o quanto de investimento tem que ser feito para criar cada
 Estratégia Corporativa e Escopo Empresarial A Competência Essencial da Corporação 315
314

competência futura e a contribuição em suporte de capital e de equipe Competências Essenciais na Canon

que cada divisão tem que fazer. Ha também um senso de permuta
eqüitativa. Uma divisão pode fazer uma contribuição desproporcionada
ou pode se beneficiar menos do progresso a ser feito, mas tais desigual-
dades no curto prazo se equilibrarão a longo prazo.
Aliás, a contribuição positiva do gerente da unidade estratégica de
negócios deve se tornar visível por toda a empresa. Um gerente de uma
unidade estratégica de negócios provavelmente não cederá pessoas-cha-
ve se apenas o outro negócio (ou o gerente geral daquele negócio, que
Impressora

••
pode ser um concorrente para promoção) se beneficiar com a transfe-
Impressora colorida com vldeo
rência. Gerentes colaboradores de unidades estratégicas de negócios
deveriam ser celebrados como participantes de equipe. Onde as priori-
dades estiverem claras, transferências são menos prováveis de serem
Impressora bubble-je1
Fax bósico ••
encaradas como idiossincrasias ou motivadas por políticas.
Transferências realizadas apenas com o intuito de criar competên-
FaxlCl$Elr
Calculadora ••
cias essenciais devem ser registradas e apreciadas na memória corpora-
tiva. É razoável se esperar que um negócio que tenha cedido habilidades
Copiadora
Pilha PPC
para papel

o ••
essenciais em favor de oportunidades corporativas em outras áreas
perca por um certo tempo sua competitividade. sé essas perdas em
Copiadora colorida
Copiadora a laser
O
O ••
desempenho lhe trouxerem imediatas censuras, a unidade estratégica
Copiadora
NAVI
colorida O
O ••
••
de negócios muito pouco provavelmente concordará com transferên-
cias da próxima vez.
Sistema de O
Finalmente, há formas de desalojar da cabeça de funcionários-cha-
Produtor O
Analisador de células O

•••
ve a idéia de que eles pertencem perpetuamente a qualquer negócio em
A1inhodoras de

particular. No início de suas carreiras, as pessoas podem ser expostas a
uma variedade de negócios através de um cuidadoso e planejado
programa de rodízio. Na Canon, as pessoas críticas se movem regular-
mente entre o negócio de câmeras e o de copiadoras e entre o negócio
de copiadoras e o de produtos óticos profissionais. No meio de suas
carreiras, designações periódicas para equipes de projetos com outras
divisões podem ser necessárias, tanto para difundir competências es-
senciais como para soltar as amarras que possam prender um indivíduo
a um determinado negócio, mesmo quando oportunidades melhores
chamam por ele em outro lugar. Aqueles que detêm competências
essenciais críticas deviam saber que suas carreiras são observadas e
guiadas por profissionais corporativos de recursos humanos. Nos pri-
mórdios dos anos 80 na Canon, todos os engenheiros com menos de
30 anos de idade eram convidados a passar dois anos pensando nas
diretrizes futuras da Canon, inclusive sua arquitetura estratégica. Veja
Figura 3 para uma lista das competências essenciais da Canon.
••
A1inhadara de estógios
A1inhadoras Excimer a laser
Figura 3
Os portadores de competências deviam ser regularmente reuni-
dos, trazidos de todos os pontos da corporação para trocar idéias e
observações. O objetivo é o de criar um forte sentimento de comuni-
dade entre essas pessoas. Em larga escala, sua lealdade deve ser para
com a integridade da área de competência essencial que elas repre-
sentam e nâo somente para certos negócios em particular. Ao viajar
regularmente, ao conversar freqüentemente com clientes e ao reuni-
rem-se com seus pares, os portadores de competências devem ser
encorajados a descobrir novas oportunidades de mercado.
As competências essenciais são a fonte geradora de desenvolvi-
mento de novos negócios. Elas devem constituir o foco para a estratégia
316 Estratégia Corporativa e Escopo Empresarial

em nível corporativo. Os gerentes têm que conquistar a liderança de

fabricação em produtos essenciais e captar participação global através
de programas de formação de marcas visando a exploração de econo-
mias de escopo. Somente se a empresa é concebida como uma hierar-
quia de competências essenciais, produtos essenciais e unidades de
negócios focalizados no mercado estará ela em condições de lutar.
A alta gerência também não pode apenas ser mais uma camada de
consolidação contábil, o que ela freqüentemente é em um regime de
descentralização radical. A alta gerência deve agregar valor enunciando
a arquitetura das estratégias que guiam o processo de aquisição de
competência. Nós acreditamos que uma obsessão com a competência
caracterizará os vencedores mundiais dos anos 90. Com a década em
andamento, o tempo para repensar o conceito da corporação já está
mais do que vencido.

Notas
1. Para uma discussão mais ampla, veja nosso artigo, "Strategic Intent",
Harvard Business Review (maio-junho de 1989), p. 63.
2. Com Yves L. Doz, "Collaborate with Your Competitors and Win",
Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1989), p. 133.