Mejora de productividad para red de servicio
automotriz mediante la optimización de la
planificación de operaciones
Maria Fernanda Cépeda, Sergio Mavridis, Jordan Quintana, Paolo Rossi, and Karla Ruiz,
Pontificia Universidad Católica del Perú, Perú,
fernanda.cepeda@pucp.pe, smavridis@pucp.edu, a20161658@pucp.edu.pe, paolo.rossi@pucp.edu.pe,
karlad.ruiz@pucp.edu.pe
Resumen- El presente informe es un análisis de la planificación de
operaciones del servicio de una empresa automovilística. Dicha
empresa es famosa en todo el mundo por la venta de diversos tipos
de carros así como el servicio postventa. La empresa distribuye sus
productos a nivel mundial, ya que cuenta con distribuidores en la
mayoría de países. De esta manera, este informe se enfocará en el
servicio que brinda la empresa, como producto bandera en Lima,
Perú.
Abstract–
This report is an analysis of the planning of service operations of a
car company. This company is famous worldwide for the sale of
various types of cars as well as the after-sales service. The company
distributes its products worldwide, as it has distributors in most
countries. In this way, this report will focus on the service provided
by the company, as a flagship product in Lima, Peru.
I. INTRODUCCIÓN
Establecida en la ciudad de Yokohama, Japón, en el año 1933 la
empresa, gestiona operaciones en seis regiones: Asia y Oceanía;
África, Medio Oriente e India; China; Europa; América Latina; y
Norteamérica. ¹ Actualmente cuenta con 20 plantas de
manufacturación alrededor del mundo incluido Japón. Ofrece
productos y servicios en más de 160 países. En Perú la empresa inicia
operaciones como subsidiaria desde enero de 2018. Enfocada en
reforzar el posicionamiento de la marca y los valores su cultura como
empresa. ²
La idea de negocio de la empresa es «Proporcionar Productos y
Servicios automotrices únicos e innovadores que entreguen valores
medibles superiores a todos los interesados» ², lo cual significa que sus
productos tienen que tener ciertas características importantes: diseño,
funcionalidad, sostenibilidad, calidad y sobre todo un buen precio.
Esta combinación de características y cultura de negocio ha logrado
que la empresa registre grandes volúmenes de producción y ventas y
haya sido capaz de poder incursionar en los distintos lugares en los que
ahora se encuentra. Obviamente las estrategias utilizadas, así como los
resultados varían según el país.
Es por ello que resulta de vital importancia la planificación de las
operaciones que la empresa llevará a cabo en un determinado país,
teniendo en cuenta los modelos de carros que ofrecen, los precios, y
características técnicas. Así es que pudiendo predecir ciertas variables
que influyen en la demanda de dicho servicio, se podrá tener más clara
la forma de proceder para poder ingresar con un verdadero impacto
económico en los países planificados.
Es importante conocer la misión y visión de la empresa para cualquier
alternativa que se plantea. Se mostrará misión y visión corporativa.
1
Misión: “Somos una Corporación Automotriz en constante
crecimiento, que trabaja con pasión para ofrecer soluciones de
movilidad inteligente, innovadoras y de calidad”
Visión: “En 2020, Automotores y Anexos S.A. será una Corporación
líder en soluciones de movilidad sustentables e inteligentes con
presencia internacional” ³
II. MARCO TEÓRICO
En el presente informe se utilizará conceptos de la planificación de
operaciones y de logística en general, que permitirán sustentar el
análisis y las propuestas que se brindan acerca de los datos con los que
se trabajará.
En primer lugar, exploramos el concepto cadena de valor, popularizado
por Michael Porter en su obra “Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance” (1985), la cual proporciona una
estructura para captar el vínculo de las actividades organizacionales
que crean un valor para el cliente y utilidad para la empresa. También
se utiliza el concepto de cadena de suministro, que es el conjunto de
empresas que intervienen en la producción, comercialización y
distribución de un bien o servicio, desde los proveedores primarios
hasta el cliente o consumidor final, pasando por los fabricantes,
distribuidores, mayoristas, minoristas, empresas de transporte y
almacenamiento.
Para poder realizar la planificación de la demanda y la distribución
logística, se utilizan los conceptos de algunas técnicas de proyección
en el mercado, como lo son la regresión lineal, el promedio móvil, la
estacionalidad, el suavizado, y la medición de errores, con el fin de
poder obtener los valores más exactos de acuerdo a un juego de datos
que ya se posee, el cual en este caso será referido a la demanda de autos
III. SITUACIÓN ACTUAL
A. Descripción de la empresa
Como ya se mencionó, la empresa es una multinacional japonesa que
cuenta con 20 fábricas en diferentes países y distribuidores en 160
países. Su principal función es la venta minorista de automóviles, con
diseño contemporáneo, funciones de alta tecnología, de calidad; sin
embargo, es muy importante el servicio post venta que brinda al
consumidor.
En la actualidad, la empresa es una de las marcas de automóviles más
conocidas del mundo. Además, si se incluye los miles de personas
contratadas por los proveedores, se tiene casi un millón de personas
directamente relacionadas y beneficiadas con el negocio.
Los excelentes productos que gustan a la mayoría de las personas
generan grandes volúmenes de producción, lo que significa que se
consiguen mejores ofertas y se puede ofrecer productos a un precio
asequible de acuerdo al modelo y tecnología del vehículo, asi como los
repuestos necesarios para el producto
La empresa se encuentra dentro de las 10 mejores marcas de
automóviles (Forbes)⁴. En Perú, la empresa no cuenta con planta de
fabricación. Sin embargo, cuenta con diferentes centros de distribución
a lo largo de Lima las cuales son concesionarias, además cuenta con
talleres capacitados para el servicio de mantenimiento o problemas que
presente el vehículo.. Adicionalmente, existen acuerdos comerciales
que proveen a la empresa un acceso preferencial al mercado de
aproximadamente 1,5 millones de unidades en el 2013 ⁵. En el 2017
obtuvo el 4.8% de la participación en el mercado peruano. En el 2018
la marca opera oficialmente con su subsidiaria X Motor Corporation. ⁶
Una de las razones del éxito de la empres es la variedad de modelos y
opciones para toda clase de usuarios. Se pueden encontrar vehículos
de un uso sencillo, así como de una gama más alta con características
y modelos más actuales. Para ello, trata de innovar y lanzar nuevas
opciones según las características y tendencias que el mercado exige.
B. Cadena de suministro
Una cadena de suministro eficaz es crucial para todas las empresas de
venta. A continuación, se presenta la cadena de suministro que realiza
la empresa automotriz.
Fabricación:
La principal planta de fabricación se encuentra en Japón. La empresa
ha establecido distintos centros de fabricación para facilitar la
distribución a su mercado objetivo, por ello se han establecido 18
plantas de fabricación en distintos países, entre ellos: Japón, Estados
unidos, México Reino Unido, Egipto, India, Rusia, etc.
La empresa realiza la fabricación del diseño, motor, chasis,
transmisión; sin embargo, el aire acondicionado, llantas y radio lo
tercerizan. Como se ha mencionado, en Perú solo hay distribución, no
hay planta de fabricación.
Logística:
El producto (repuestos y vehículo) es fabricado en México ya que esa
es la fábrica designada para abastecer a América Latina (Perú) y El
Caribe. La carga de productos llega únicamente al puerto del Callao,
donde se designa el traslado con participación de la empresa Casor
aduaneros SAC. Ubicada en el Callao La Perla. Esta empresa se
encarga de llevar los productos a un depósito de la empresa el cual se
encuentra acreditado por aduanas, donde se registran los vehículos sin
nacionalizarlos. Cuando se requieran las unidades para su venta, se
debe cancelar los impuestos correspondientes y se otorga su
lanzamiento, una vez cumplido se otorga el levantamiento y se retiran
del depósito.
Distribución:
La empresa tiene dos tipos de concesionarios los que se encargan del
transporte de las unidades (vehículos, repuestos) requeridas.
● Concesionarios propios: Maquinarias Piura, Ressersur
Arequipa, Normotors, Pacifico Motor, etc.
● Concesionarios independientes: Alberto Torres, etc.
Ventas:
Cuando se tiene las unidades (vehículos o repuestos) en los puntos de
venta designados que son los concesionarios se crean lineamientos de
2
venta otorgados por la empresa automovilística. Existen dos destinos
de ventas:
● Ventas al estado: Estas ventas se dan mediante licitaciones o
concursos públicos. Lo principales clientes son: Banco de la Nación,
Cajas, Policía Nacional del Perú, etc.
● Ventas Particulares: A la vez estas se dan de dos maneras:
● Ventas por flotas a empresas privadas.
● Ventas al menor a personas particulares, las cuales
aproximadamente representan el 60% de las ventas.
Post-Venta:
La empresa ofrece un servicio que trata de atender al cliente ante una
eventualidad de esta forma la empresa respalda y garantiza ayudar al
cliente. La garantía lo respalda, así como también el cliente puede
haber adquirido un seguro y a la vez influye el tipo de cliente. En este
servicio se tiene personal calificado y los repuestos necesarios de una
alta calidad originales y avalados por la empresa.
Beneficios::
● La empresa cuenta con proveedores certificados, los cuales
permite garantizar la calidad de los suministros. Así mismo, garantiza
el cumplimiento de las fechas y plazos de entrega acordados.
● La empresa trabaja con especialistas en el transporte,
almacenamiento, embarque, etc. Esto garantiza que el producto y los
suministros lleguen íntegro a su destino.
Posibles Mejoras:
● Identificar si existen cuellos de botella y realizar
benchmarking en las partes de la cadena que generan este problema.
● Realizar un seguimiento de la rotación de inventarios y el
crecimiento de ingresos respecto a este, para revisar el impacto de las
mejoras en la cadena de abastecimiento.
C. Cadena de Valor
La empresa se caracteriza por ofrecer una buena calidad a un precio
acorde a sus clientes, optimizando toda la cadena de valor. La empresa
se preocupa en invertir en los procesos de fabricación con el objetivo
de reducir costos y la integración de la sostenibilidad, lo cual incluye
desde el diseño del producto hasta llegar al punto de venta y servicio
post venta.
1) Actividades Primarias: Las principales actividades de la
cadena de valor de la empresa están directamente relacionadas en la
producción y venta del producto (repuesto, vehiculo) a clientes. El
análisis de las actividades de la cadena de valor primaria puede mejorar
el rendimiento de la empresa.
● Logística de Entrada:
La empresa abastece a los almacenes principales, donde se encargar de
supervisar toda la recepción, almacenamiento, control de existencias,
distribución interna de materia prima y auxiliar. Los almacenes tienen
la capacidad necesaria para guardar los productos, además tiene un
sistema informático para el manejo de almacenes con el fin de ahorrar
el recurso tiempo y aprovechar mejor del personal. Es fundamental
desarrollar relaciones fuertes con los proveedores, debido a que es
necesario su apoyo para recibir, almacenar y distribuir el producto. La
empresa puede enfrentar inconvenientes en la fase de desarrollo de
autos. Algunos ejemplos de logística de entrada son recuperar materia
prima, almacenar los insumos y la distribución interna de la materia
prima y los insumos para comenzar la producción.
● Operaciones:
Las operaciones son realizadas por medio de la integración vertical de
los procesos de transformación, de esta forma genera economías de
escala. Las operaciones son realizadas con cuidado respetando las
especificaciones, dando un seguimiento medición. Es importante la
llegada de materia prima, y la empresa está lista para procesarla al
producto final y realizar su lanzamiento. Las actividades operativas
son el mecanizado, el embalaje, el montaje, las pruebas, etc.
También se incluyen el servicio. El análisis de las actividades
operativas es importante para mejorar la productividad, maximizar la
eficiencia y garantizar el éxito competitivo de La empresa. El aumento
de la productividad puede ayudar a La empresa a lograr un crecimiento
económico constante, aumentar la rentabilidad y establecer una base
poderosa para la ventaja competitiva.
● Logística de Salida:
Es un conjunto del almacén de productos terminados, despacho y
transporte. Es decir, después de que el producto pase por las
operaciones básicas de constitución de los autos, al recepcionar el
producto terminado, hasta que se entregue el producto a los
distribuidores. Para ello, de las fábricas se envía a través de vía mariana
los lotes de autos, al llegar a Perú, están bajo el cuidado de la Aduana
para luego ser distribuida a los concesionarios.
● Marketing y Ventas:
La empresa cuenta con campañas de publicidad para promocionar sus
productos y servicios a un público objetivo. La empresa es muy
conocida y exitosa mundialmente, esto se debe, además de la calidad,
a la estrategia de marketing usada
En esta etapa, la empresa destaca los beneficios y la diferenciación de
los productos y servicios ofrecidos para convencer a los clientes de
que su oferta es superior que la de sus competidores. La publicidad
tiene un público objetivo por tipo de vehículo que promociona, ya que
todos son distintos entre ellos y hay características que están enfocados
a diferentes públicos.
● Servicio Post-venta:
La empresa cuenta con un servicio post venta que se direcciona en la
parte de soporte ante cualquier falla del vehículo o un mantenimiento
como parte preventiva.
- Personal altamente calificado
- Atención personalizada y transparente
- Puntualidad de entrega de citas, recibos de unidades
- Productos originales de la empresa
- Diferentes medios de pago
- Productos y servicios garantizados
- Servicio competitivo y calificado
- Contacto con la empresa para cualquier servicio necesario
2) Actividades de Apoyo: Son aquellas actividades que sirven
para complementar y mejorar las actividades previamente
mencionadas de forma que se cumplan con normalidad.
3
● Infraestructura Empresarial:
Contiene las actividades de administración, entre ellas, planificación,
organización, contabilidad. El objetivo es reducir costos y dar un
producto de calidad al cliente.
● Administración de Recursos humanos:
Se basa en la selección, contratación, capacitación, apoyo, motivación
de todo el personal. Intenta minimizar rotación, formación del personal
dando un buen clima laboral para que los trabajadores se sientan a
gusto e incrementen la productividad.
● Desarrollo de Tecnología:
La empresa, ya que los autos y los repuestos cada vez necesitan el
implemento de la tecnología es un punto que se maneja con mucha
fuerza, para poder diferenciarse de la competencia. A la vez, la
tecnología se usa para todos los procesos ya que se puede reducir
costos.
● Abastecimiento:
Actividades encaminadas al proceso de compra de materia prima,
insumos o elemento necesarios para las actividades. La empresa busca
la selección y adquisición de productos de calidad, escogiendo los
mejores proveedores, esto respalda que los autos nos tengan fallas y no
se den problemas con el auto, ya que una mala materia prima podría
causar accidentes, por ello se realizan controles de calidad muy
rigurosos en cada parte fabricada.
D. Prioridades Competitivas
La empresa busca ofrecer productos de calidad a precios accesibles.
Tiene como prioridad cumplir los siguientes aspectos:
- Máxima funcionalidad
- Diseño moderno
- Uso de tecnología
- Impacto en el medio ambiente
- Condiciones laborales aceptables
Estos aspectos, permiten que la empresa tenga un desarrollo de una
ventaja sostenible en el tiempo, de esta forma mantenerse como uno
de los líderes en la industria y cumplir el objetivo de tener productos
de calidad manteniendo un precio asequible. Para lograr su objetivo, la
empresa, prioriza el costo y a calidad.
1) Costo: Se expande teniendo una estrategia concentrada en la
reducción de costos, de esta forma ofrecer al consumidor productos
funcionales, de diseños modernos y atractivos a un bajo costo.
2) Calidad: Constantemente lanzan los productos con diseños
modernos y mejores tecnologías, a su vez manteniendo materia prima
de gran calidad y que cumple con los requisitos de la industria con el
fin de aumentar la satisfacción a los clientes.
- Innovación y tendencias en el diseño del producto
- Aprovechamiento de la materia prima
- Reducción de impacto negativo de materiales y productos en
el consumidor y en el medio ambiente.
- Aumento de tecnología en cada modelo
- Mejoras en las características técnicas

3) Tiempo: El Tiempo es un factor importante en el proceso
productivo, ya que se trata de minimizarlo para reducir costos.
También es importante realizar una entrega rápida. Por ello, buscan
realizar una fabricación eficiente, tener un almacenamiento mínimo, a
la vez usar la automatización e integración de ideas para reducir los
tiempos.
Con esta clasificación, proponemos un sistema de revisión de
inventarios Q para los productos del tipo “A”; y para los del tipo “B”
y “C”, un sistema P de 15 y 30 días, respectivamente.
III. PROPUESTA DE MEJORA
A. Elaboración de Pronósticos y medición de los errores

4) Flexibilidad: Tiene una rápida adaptación de acuerdo a las Teniendo la data de ventas por distritos hasta octubre del año 2019, se
necesidades del cliente, debido a que está en constante investigación y procedió a analizar los datos por cada zona geográfica y por tipo de
desarrollo. Esto se debe a que periódicamente innovan en diseños y servicio, de esta manera se generaron dos históricos para poder
procesos. identificar las tendencias

E. Cuantificación del Lead Time

El servicio que ofrece la empresa puede ser por una revisión de

mantenimiento lo cual es preventivo o correctivo, asimismo, por un
problema como una colisión, de esta última los tiempos son
dependiendo el problema y el daño causado. En ambos es importante
la disponibilidad de repuestos en el almacén, lo que se la empresa trata
en base de la cadena de suministro minimizar la falta de disponibilidad
del repuesto.

Como se mencionará en el conteo ABC, lo que más demanda tiene son

los servicios de origen preventivos, con ellos se realizará la
cuantificación del lead time.

Para Perú, la empresa recomienda que se realice una revisión y

mantenimiento cada 5000 km o cada 3 meses (lo que suceda primero) Gráfico N°1

El tiempo que se demora en hacer una revisión preventiva de 5km o 3

meses es alrededor de una hora. El tiempo de entrega es de un día,
desde que dejó el auto en el taller hasta su entrega final. En esta se
realiza el cambio del aceite del motor y su filtro

Cuando se hace una revisión más profunda, por 20 000 km, que
normalmente pasa 1 año, esta revisión es importante, ya que se pueden
determinar fallas en el vehículo. Además del cambio de aceite del
motor y el filtro se realiza la sincronización del motor (si se necesita),
se revisa completamente el sistema de frenos y se hacen los cambios
necesarios, este tiempo puede variar según la necesidad del vehículo y
si se detecta alguna falla, pero en un auto sin problemas se demora 5.6
horas para la versión dotada con carburador y en 4.6 horas para el
inyectado, y normalmente se le entrega al cliente en un día desde que
dejó el vehículo Gráfico N°2
F. Clasificación ABC de los inventarios
Teniendo ambas tendencias se decide utilizar el históricos por tipo de
De las órdenes de trabajo que se generan anualmente, se clasifican en servicios debido a que es una mejor forma de hacer pronósticos con
4. Con la data hasta el mes de octubre del año 2019, considerando los ayuda de las órdenes de trabajo.
2 distritos representativos (san Miguel y Surco).

Para cada tipo de servicio se realizaron tres tipos de pronósticos:

promedio móvil simple, promedio móvil ponderado y suavizado
exponencial (con alfa de 53%) con la finaldad de escogerr cuál es el
tipo de pronóstico que se acomoda de mejor manera.

PREVENTIVOS

4
Gráfico N°3

Gráfico N° 6

Como se observa de acuerdo al MAPE, error porcentual absoluto, para

el tipo correctivo el más conveniente es el suavizado exponencial con
alfa de 53% al igual que el preventivo.

GARANTIAS

Gráfico N°4

Como se observa de acuerdo al MAPE, error porcentual absoluto, para

el tipo preventivo el más conveniente es el suavizado exponencial con
alfa de 53%
Gráfico N°7
CORRECTIVOS

Gráfico N° 5

5
Gráfico N° 8
Como se observa de acuerdo al MAPE, error porcentual absoluto, para
el tipo garantias el más conveniente, a diferencia de los dos anteriores,
es el promedio móvil simple con un n=2
DYP
Gráfico N° 10
Como se observa de acuerdo al MAPE, error porcentual absoluto, para
el tipo DYP el más conveniente es el promedio móvil ponderado
considerando un n-2=2 y un n-1=3.
De esta manera para cada tipo de servicio se escoge un distinto modelo
de pronóstico, ya que cada tipo tiene una mejor aproximación a la
realidad futura. Para el tipo preventivo el suavizado exponencial, para
el tipo correctivo el suavizado exponencial, para el tipo garantía el
promedio móvil simple y para el tipo DYP el promedio móvil
ponderado.

B. Descripción de políticas de inventarios, mejoras y

simulaciones

Se compara los costos totales para saber que sistema es mejor, si el P

o el Q.
Primero se analiza la normalidad de la demanda desde enero hasta
octubre del 2019:

Gráfico N°9

Gráfico N°11

6
En la siguiente gráfica se observa que el valor del P-value es mayor a
0.05, lo cual nos indica que los datos de la demanda mensuales siguen
una distribución normal. Esto nos permite proseguir con el análisis del
mejor sistema para el manejo de inventarios.

Gráfico N° 13

C. Estrategias de diseño de producto y de proceso

Gráfico N° 12
Inventario inicial de repuestos en enero-19 : 10000 unidades
Demanda promedio mensual : 2763.2 unidades/mes
Desviación estándar de la demanda: 255.218 unidades/mes
Lead Time: 1 mes
Desviación estándar del Lead Time: 5 días = 0.16667 mes
Nivel de servicio: 90%(k=1.65)
Costo de ordenar : $500
Costo de mantener inventario anual: 15%, para 10 meses es 12%
Costo unitario: $24.27
Dado que estamos frente a un servicio, las mejoras estarán orientadas
según esta condición. Al igual que un producto, un servicio también es
susceptible de mejoras, sobre todo en cuanto al proceso que se sigue y
la percepción que de este tienen los usuarios o clientes.
Sabemos que en los talleres se tiene los siguientes servicios, como
parte de su cartera:
● Mantenimiento preventivo
● Mantenimiento correctivo
● Garantías
● Repuestos

SISTEMA Q En primer lugar, se considerará algunas características que se ha visto

convenientes para el servicio que se realiza en el taller automotriz, y
EOQ: 3036.13 unidades que son valoradas por los clientes:
SS(stock seguridad): 868.76 unidades
Punto de Reorden : 3631.96 unidades ● Rapidez en el servicio
Costos del producto: $ 670,563.93 ● Buena calidad de los repuestos
Costos de ordenar: $ 4,550.53 ● Buen trato y atención
Costos de mantener inventario: $ 7,154.73 ● Costos razonables
Costos Totales $ 682,269.18 ● Promociones especiales
● Merchandising / Regalos
SISTEMA P ● Servicios adicionales

EOQ 3036.13 unidades Asimismo, se deberá tener en consideración el proceso mismo de

T(tiempo entre pedidos): 10 meses servicio para poder lograr una mejora sustancial en miras a una mejor
SS(stock seguridad): 1396.667 unidades productividad, pero también a una mejor atención al cliente, que haga
Nivel máximo de inventario : 31791.8671 unidades que cada vez más personas asistan a los distintos talleres a realizar
Costos del producto: $ 670,563.93 mantenimientos. Para ello, se muestra a continuación se muestra un
Costos de ordenar: $ 4,550.53 flujograma general del proceso de mantenimiento en un taller
Costos de mantener inventario: $ 8,737.16 automotriz:
Costos Totales: $ 683,851.62

Se obtienen menos costos utilizando el sistema de manejo de

inventarios Q. A Continuación, se verá una simulación de inventario
durante un periodo de 10 meses:

7
 Tomando en cuenta estas propuestas de mejora, se realizó un análisis
mediante un QFD o Casa de la calidad. De esta forma se relaciona lo
que busca el cliente con las propuestas de mejora a implementar para
poder ponderar las diferentes opciones y tomar las mejores decisiones.
El QFD completo se encuentra anexo en la siguiente página, pero se
puede observar en la siguiente imagen las relaciones más
significativas. Como podemos ver, las necesidades de los clientes se
verían satisfechas mediante las mejoras antes descritas.

Gráfico N° 14

Gráfico N°16

Para poder tomar una decisión a conciencia acerca de qué mejoras

implementar a corto plazo, se realizó un árbol de decisión, el cual
también se anexa a este documento. Por lo pronto se puede observar
que la opción menos costosa a corto plazo es la capacitación continua:

Gráfico N° 16
Gráfico N° 15
Las ponderaciones son referenciales, y los costos de capacitación han
sido calculados con el promedio entre varios cursos de Servicio al
En el actual proceso se puede observar que hay cuatro actores
cliente y considerando el número de empleados de los talleres. Vale la
encargados del mantenimiento de los vehículos: el supervisor, el
pena de igual forma ir implementando poco a poco todas las mejoras,
coordinador de mantenimiento, el mecánico y el lavador, cada uno con
de acuerdo a la ponderación que obtuvieron en el QFD, la cual es la
mayor o menor responsabilidad sobre el servicio de acuerdo a su cargo.
siguiente:
Otro aspecto a tomar en cuenta es el Almacén, que aparece en el flujo
como responsabilidad del Coordinador de Mantenimiento. Su continuo
abastecimiento será crucial en el servicio y se analizará
posteriormente. De acuerdo a lo observado tanto en el diseño de los
servicios como en el proceso mismo de los mantenimientos, se tienen
las siguientes propuestas de mejora:

● Buena política de selección de personal

● Optimización de tiempos de servicio
● Capacitación continua a personal de servicio
● Buena política de inventarios
● Política de compras y proveedores
● Inversión en marketing y publicidad
● Alianzas con otras empresas para brindar promociones
● Implementación de 5S
● Estandarización y optimización de procesos
Gráfico N° 17

8
1. Política de compras y proveedores
2. Capacitación continua a personal de servicio
3. Optimización de tiempos de servicio
4. Buena política de selección de personal
5. Buena política de inventarios
6. Implementación de 5s
7. Inversión en marketing y publicidad
8. Alianzas con otras empresas para brindar promociones
9. Estandarización de procesos mediante POES

D. Plan Agregado

Para este caso, tratándose de una empresa de servicios, se optará por

una estrategia de nivel, puesto que es necesario mantener una
estabilidad laboral en los talleres, teniendo en cuenta que la demanda
es predecible a grandes rasgos; sin embargo, se presentará también el
modelo matemático que cuenta con la opción de contrataciones y
despidos, para poder hacer la comparación económica. A
continuación, mostramos la siguiente tabla con los resultados:

Tabla N° 1

En esta tabla podemos observar que el costo de oportunidad de

mantener una estrategia de nivel, que mantenga un adecuado ambiente
laboral, es de aproximadamente 62 mil soles en los 10 meses
estudiados, lo cual da un aproximado de 6 mil soles mensuales. Con Tabla N° 2
este dinero se podría mantener hasta 3 asesores nuevos al mes, lo cual
es considerable. Habría que estudiar entonces la posibilidad de una En la siguiente tabla, observamos las contrataciones mensuales:
estrategia mixta que ahorre un porcentaje de estos costos.

Los resultados de la optimización se encuentran a continuación:

En primer lugar, la Mano de Obra por mes y por dealer (la primera
tabla representa a los asesores y la segunda a los técnicos):

Tabla N° 3

9
 [4] Forbes
https://www.forbes.com/#71a1e0e7225
Finalmente, a continuación se presenta la tabla de Despidos: Consulta 20/11/2019

[5] Nissan: Plan estratégico de ventas – 2013

https://issuu.com/elkincal17/docs/plan_de_ventas_-nissan___final
Consulta 20/11/2019

[6] ¿Cuáles fueron las cifras de Nissan en Perú y el resto de la región

durante el 2017?- Perú Retail
https://www.peru-retail.com/nissan-peru-2017/
Consulta 21/11/2019

Nissan- Cadena de suministro

https://prezi.com/wzha2hevlhkv/cadena-de-suministro/
Consulta 21/11/2019

Nissan motor corporation- Centros

https://www.nissanmotor.jobs/amie/es/locations.html
Consulta 21/11/2019

Nissan Value Chain Analysis

https://www.essay48.com/value-chain-analysis/13653-Nissan-Value-
Chain-Analysis
Consulta 21/11/2019

Nissan Motor Corporation sustainability report – Value Chain

https://www.nissan-
Tabla N° 4 global.com/EN/DOCUMENT/PDF/SR/2016/SR16_E_P070.pdf
Consulta 22/11/2019
Cabe resaltar que para el cálculo de la optimización se ha considerado
sueldos de S/ 2,000 para los asesores y S/ 1,200 para los técnicos, Así es el mantenimiento programado
además de un factor de multiplicación de 0.6 para contrataciones y 1.3 https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-487044
para despidos (según un promedio calculado con la ley peruana). Consulta 25/11/2019

Los planes agregados y el código de optimización lineal se encuentran

Promesa de servicio- Nissan
en los anexos.
https://www.nissan.pe/posventa/promesa-de-servicio.html
Consulta 27/11/2019
REFERENCIAS
Preguntas frecuentes Nissan
[1] Nissan News América Latina.
https://www.nissan.com.pa/mi-nissan/preguntas-frecuentes.html
https://latam.nissannews.com/es/pages/acerca-de-nissan-am-rica-
latina Consulta 27/11/2019
Consulta 20/11/2019
Información de garantía - Nissan
[2] Nissan Perú https://www.nissan.pe/corporativo/vision-y- https://www.nissan.pe/posventa/garantia.html
mision.html Consulta 27/11/2019
Consulta 20/11/2019

[3] Automotores y Anexos. Informe anual - 2016 https://www.nissan-

cdn.net/content/dam/Nissan/ec/corporate/2016/InformeAnualAdmini
stracion2016.pdf
Consulta 20/11/2019

10
 ANEXOS

Anexo 1.- QFD

11
Anexo 2.- Árbol de decisión

12
Anexo 3.- Pronóstico de la demanda de servicios

13
Anexo 4.- Pronóstico de la demanda de servicios

14
Anexo 5.- Nivel de Surquillo

15
Anexo 6.- Nivel La Victoria

16
Anexo 7.- Nivel Miraflores

17
Anexo 8.- Nivel Los Olivos

18
Anexo 9.- Nivel San Miguel

19
Anexo 10.- Nivel Surco

20
Anexo 11.- Programación Lineal en AMPL

Programa lineal:

set Mes = 1..10;

set Dealer;
set Tipo = 1..2;

param DmdaReq {Mes,Dealer};

param DiasMes {Mes};
param Iniciales {Dealer, Tipo};
param Capac {Dealer,Tipo};

var MO {Mes,Dealer,Tipo} integer>= 0;

var Cont {Mes, Dealer, Tipo} integer >= 0;
var Desp {Mes, Dealer, Tipo} integer >= 0;
var Prod {Mes, Dealer, Tipo} >= 0;

minimize CostoTot:
sum {(i,j) in {Mes,Dealer}} (MO[i,j,1]*2000 + Cont[i,j,1]*1200 + Desp[i,j,1]*2600 + MO[i,j,2]*1200 + Cont[i,j,2]*720 + Desp[i,j,2]*1560);

subject to NumTrabajadores {(i,j,k) in {Mes,Dealer,Tipo}}:

(if i = 1 then Iniciales[j,k] else MO[i-1,j,k]) + Cont[i,j,k] - Desp[i,j,k] = MO[i,j,k];

subject to DemandaMensual {(i,j,k) in {Mes,Dealer,Tipo}}:

MO[i,j,k]*Capac[j,k]*DiasMes[i] = Prod[i,j,k];

subject to Inventarios {(i,j,k) in {Mes,Dealer,Tipo}}:

Prod[i,j,k] - DmdaReq[i,j] >= 0;

Data:

set Dealer := SURQ VIC MIRF OLV SMIG SURC;

param DmdaReq :
SURQ VIC MIRF OLV SMIG SURC :=
1 497 182 513 410 497 663
2 436 150 418 328 436 578
3 455 184 449 411 455 625
4 466 155 362 356 466 630
5 470 142 380 438 470 644
6 416 156 328 370 416 571
7 496 190 431 528 496 692
8 472 178 368 402 472 642
9 471 200 394 427 471 578
10 403 179 346 344 403 491;

param DiasMes :=
1 24
2 22
3 23.5
4 22
5 24
6 22
7 24
8 23.5
9 22
10 24;

param Iniciales :

21
 1 2 :=
SURQ 2 4
VIC 1 2
MIRF 2 4
OLV 2 4
SMIG 4 7
SURC 3 4;

param Capac :
1 2 :=
SURQ 10.6 5
VIC 7.6 5.9
MIRF 8.8 4.7
OLV 11.4 4.3
SMIG 7.3 3.9
SURC 9 5.9;

22