TEXTO FINAL

“Siento que el tiempo nunca me

alcanza…” “Estoy siempre corriendo
contra el reloj…” “Entré a las ocho menos
cuarto, y cuando miro el reloj y veo que
son las cinco, no entiendo cómo se me
pasó el tiempo…” ¿Quién de los
directivos no se siente o se ha sentido,
por momentos, identificado con alguna de
estas frases?
 Marturet, M. (2010)

La unidad educativa es el espacio para concretar aprendizajes de calidad

para todos los alumnos. Es el espacio para recuperar el sentido y la significación de
las prácticas pedagógicas (Pilar Pozner, 1997, p.22).

Las reuniones con padres, los alumnos que se accidentan, los docentes con
dudas o ideas para compartir, las ausencias imprevistas, las planillas de
información a completar, supervisores de visita son algunas de las problemàticas con
las que se enfrenta un directivo. Los quehaceres y responsabilidades del equipo
directivo llenan —y a veces desbordan— cualquier agenda. Ante tareas tan arduas y
diversas, el equipo puede guiarse por preguntas centrales: ¿cuánto de lo que
hace se relaciona directamente con el aprendizaje de los alumnos?, ¿cuántas veces
la urgencia lo desvía de lo planificado?, ¿qué actividades puede delegar?, ¿cómo
puede organizarse mejor?¿Qué gestión se necesita para propiciar estos aprendizajes?
¿Cómo encararla? ¿Qué tareas puede realizar el equipo directivo?¿Cuáles son los
conceptos, las herramientas y los procedimientos adecuados? ¿Cómo movilizar a los
docentes a participar?

Estos son los interrogantes con los que comencé a pensar desde un principio el
recorrido hacia la construcciòn del PEI. La teoría contribuyó a que clarificara mi rol
como directivo, pusiera en orden las acciones que muchas veces se piensan pero
que necesitan planificación anticipada, organización y frecuencia para lograr
resultados.

En un principo fue necesario pensar en mi rol como gestor- ¿Qué es la gestión

educativa?-. Plantearse la pregunta es necesario, ya que por años, las instituciones
educativas han venido desarrollando su quehacer educativo de una manera muy
tradicional. La llegada de la nuevas tecnologías de la información y la comunicación
han creado una revolución social que ha impactado todas las dimensiones del ser
humano y de la sociedad. Hoy se dice que no estamos ante un cambio de época, sino
una época de constantes y acelerados cambios.
 El equipo directivo tiene un papel central: la conformación, la orientación y la
coordinación de los equipos de trabajo, profundizando los vínculos, mediando en los
acuerdos; la organización de tiempos y espacios de trabajo; la gestión y distribución de
los recursos disponibles dentro y fuera de la institución; entre otras. Asimismo, el
acompañamiento, asesoramiento, capacitación que el equipo directivo brinde a los
docentes, generará un clima de trabajo colaborativo, confianza y motivación para
alcanzar los objetivos propuestos y hacer que el aprendizaje de
capacidadesrelevantes y saberes prioritarios suceda. (Marco Nacional de los
Aprendizajes, 2017:10).

La gestión directiva tiene como meta propiciar la funcionalidad de los propósitos

pedagógicos, la estructura organizacional y la calidad de los vínculos, conduciendo la
institución desde un posicionamiento que implica:

 Compromiso como base de cualquier acuerdo;

 sentido de la urgencia, para la valoración del tiempo focalizado en el

aprendizaje y la enseñanza;

 sentido de la posibilidad, partiendo de la premisa irrenunciable de que todos

los alumnos puedan aprender;

 autoridad pedagógica, siendo referente para los docentes, padres y alumnos;

 escucha atenta a maestros, familias y niños; y entusiasmo y pasión por

el trabajo que realiza impactando en todos los miembros de la comunidad

educativa.

La gestión directiva tiene como responsabilidad ineludible, trabajar en la formación

de niños del y para el siglo XXI, promoviendo una nueva visión de la escuela primaria y
prácticas de enseñanza innovadoras acordes a estos tiempos.

La forma de organizar, administrar y desarrollar la educación en las escuelas se

ha visto sometida a cambios para mantenerse como respuesta pertinente,
actualizada y de calidad.

Los teóricos de la educación nos plantean una serie de definiciones de qué

entender por gestión educativa. Algunas de ellas son:
 - "conjunto de procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente
dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales".
(IIPE/UNESCO,2000, 16).

- "es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia,

política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las
prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la
innovación permanente como proceso sistemático." (IIPE/UNESCO, Gestión
educación estratégica, 2000, 16).

- Para la SEP es “…el conjunto de acciones relacionadas entre sí que emprende

el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la consecución de la
intencionalidad pedagógica en- con para la comunidad”. , en (García, Hernández,
Santos y Fabila 2009, 23).

Cuando se habla de gestión educativa se ha de tomar en cuenta que existen

muchos modelos conceptuales y para cada uno de ellos corresponde una
categorización.

El problema de la gestión es complejo en las organizaciones educativas debido a

la necesidad de tomar en consideración diferentes tipos de gestión: académica,
administrativa y tecnológica, para avanzar en el aseguramiento de la calidad. Para
Pilar Pozner “en este nuevo accionar el equipo directivo, al desprenderse de su
obsesiòn por administrar los recursos, puede encarar el gobierno de la institución
escolar o la gestión escolar de manera:

• INTEGRAL

• CONSCIENTE

• TRANSFORMADORA

• PARTICIPATIVA

En tercer lugar, construir un perfil directivo lider fue un desafìo. Para ello,
debimos desnaturalizar actitudes que no permitìan la concresiòn del PEI. Por ello se
pensò en què actitudes harìan a un buen director. Es un buen director aquel que :
 gestiona una escuela activa, dinámica y abierta a distintas experiencias de
aprendizajes, flexibilizando formatos escolares y trabajando en aulas
heterogéneas, en función de proyectos institucionales y áulicos, dentro del
establecimiento como en otros espacios sociales. Esta cualidad no la poseìa
como directivo. Revisando las experiencias de otras escuelas se pensò en
parejas pedagògicas que ayudaran a docentes con estudiantes conflictivos.

 se anima a docentes y alumnos al desafío de enseñar y aprender, haciendo de la

cotidianeidad escolar, una posibilidad para fortalecer los aprendizajes
significativos de todos.

 promueve la participación en el proyecto institucional, anima e incentiva la

creatividad e innovación en proyectos pedagógicos, asesorando y acompañando
tanto el proceso como las producciones finales.

 Promueve la reflexión individual y colectiva desde la evaluación de las prácticas

docentes, en función de la mejora y transformación educativas.

 Es exigente, primero consigo mismo y con todo el personal, como garantes del
derecho de aprender siendo representantes del estado en la escuela.

 organiza y ordena la institución, desde la normativa vigente. Comunica

claramente, simplificando la tarea y anticipando posibles problemáticas.

 conforma equipos de trabajo que involucren a todos los sujetos de la comunidad

educativa, generando vínculos positivos y acuerdos consensuados que potencien
los proyectos pedagógicos de la institución, fomentando la autonomía de
docentes y estudiantes.

 Se compromete, interviene y orienta en las situaciones de conflictos,

capitalizando las mismas como instancias de aprendizaje y de enseñanza para
todos, desde los ejes de la Educación Sexual Integral.

 interviene en las situaciones que irrumpen la vida cotidiana de las escuelas,

posicionado con herramientas conceptuales claras y con objetivos pedagógicos
que impacten en las subjetividades y generen transformaciones reales.

 procura generar las mejores condiciones para la convivencia institucional y

favorece la construcción de prácticas de cuidado de los alumnos, atendiendo la
 expresión del conflicto social en la escuela y la vulneración de derechos de los
niños y niñas, construyendo estrategias consensuadas e intervenciones con otros
desde la corresponsabilidad.

 gestiona incentivando la participación real de toda la comunidad educativa,

construyendo sentido de pertenencia a la institución.

 se actualiza permanentemente y construye con su equipo docente una nueva

matriz de aprendizaje basada en el conocimiento tecnológico, que favorezca la
producción de conocimiento y autonomía de sus alumnos.

 rescata el deseo y la curiosidad como motivadores del aprendizaje,

transformado la enseñanza a través de proyectos con sentido.

 propicia un trabajo sostenido con las familias, promoviendo la participación en

actividades diversas, propuestas pedagógicas, actos escolares, Cooperadora
escolar, entre otras. Promueve la fluida comunicación familia - escuela,
informando periódicamente sobre los procesos de aprendizaje de sus hijos,
orientando, escuchando y acompañando a aquellas que así lo requieran.

 saber canalizar las emociones de las personas que lo rodean, dirigiéndolas

hacia el logro de los objetivos de la escuela.

 gestiona desde el buen trato, cordialidad y respeto, generando en todos y cada

uno, disposición y gusto de habitar y mejorar la escuela.

 busca generar las condiciones para que todos los niños aprendan.

Conocer estas cualidades de un director lìder permitiò reconocerme en

algunas de sus cualidades y repensar en otras. Si bien la escuela ya cuenta con
un PEI era necesario repensarlo a la luz de mis acciones como director lider. Con
ellas el proyecto escolar se podrìa precisar màs, pensar en perfiles, redefinir objetivos,
proponer acciones màs claras y sobre todo re-valorar a los docentes que se lidera.
Gestionar por proyectos tiene como propósito desnaturalizar la realidad escolar y
problematizarla desde la pregunta y la reflexión para intentar su mejora. La
construcción del Proyecto Institucional supone pensar con otros y trabajar en equipo
para abordar las diversas temáticas que se presentan en la escuela y que requieren
ser abordadas. El proyecto institucional otorga sentido a las acciones que cada uno
realiza y se plasma en la cotidianeidad escolar. No se trata de un documento escrita
que planifique el año escolar, sino que contribuye a la construcción de la propia
identidad institucional. El proyecto institucional, a su vez, aborda las diversas
temáticas, los intereses, necesidades, dificultades y obstáculos en función de más y
mejores aprendizajes para todos los alumnos.

El director se constituye como agente clave en la conducción y liderazgo de este

proceso. Deberá, además, impulsar y acompañar el diseño de proyectos
pedagógicos específicos.

Pensar de què manera reformular el proyecto se volviò una tarea fàcil

considerando los aportes del material sobre còmo elaborar un proyecto.

En cuarto lugar, pensar en las dimensiones ayudó a organizar las acciones

necesarias para visibilizar los problemas. Si reconocemos sus dimensiones podemos
mencionar las siguientes a grandes rasgos:

Dimensión socio comunitaria:

Incluye crear y mantener vínculos hacia adentro y hacia afuera de la escuela.

Hacia adentro, el director define el gobierno de la institución, y busca que sus
decisiones sean viables y legítimas. Esto implica habilidad para comunicar, generar
consensos, posicionarse como autoridad y atender demandas. Hacia afuera, el
equipo directivo busca conocer el medio social donde la escuela está inmersa,
vincularse positivamente con las familias y articular con las instituciones que trabajan
en temas de infancia y juventud, para crear redes que articulen políticas sociales
relacionadas.La educación toma lugar en un contexto histórico y social determinado
que le imprime las características esenciales de su función (el ¿para qué educar?),
y de ahí, las formas y los medios como se educa.

Dimensión administrativa

Es aquí donde los gestores sortean todos los escollos propios de la gestión de los
diversos programas y de la institución educativa. Incluye las tareas
administrativas,burocráticas y organizativas. Por ejemplo, atender a proveedores,
completar formularios con información y organizar el uso de los lugares comunes.
Esta dimensión hace al funcionamiento de la escuela como organización, de ahí su
importancia. Sin embargo, es común que el equipo directivo se vea absorbido por
estas tareas, lo que quita tiempo a las otras dimensiones.

Dimensión pedagógica- didáctica:

Es la razón de ser del equipo directivo. Implica saber y coordinar qué y cómo se
enseña. El equipodirectivo debe liderar el proceso curricular de la organización: debe
proponer, problematizar y orientar la reflexión sobre las estrategias de enseñanza y
los procesos de aprendizaje de los alumnos; debe orientar a los docentes ante las
problemáticas o dificultades que se presenten; debe acompañarlos en la planificación,
el diseño de secuencias y la selección de recursos, etc. Toda acción del equipo
directivo debe tener como objetivo mejorar las prácticas educativas de la escuela.

En quinto lugar, se planteó en el recorrido del trayecto vislumbrar qué

própósitos se bosquejan en la escuela, si son coherentes con el contexto escolar
actual o si son perimidos, si están en relación con los lineamientos curriculares
provinciales o nacionales, si todos los actores en la escuela los conocen y si pueden
encontrarse plasmados en acciones en las dimensiones pedagógica, administrativa,
o social-institucional. Fue una tarea ardua ya que al plantear esos interrogantes
surgió el problema de la diversidad de visiones sobre los propósitos institucionales.
Por ello se debió pensar en itinerarios para analizar los propósitos que estaban en
vigencia y los que ya caducaron en nuestro PEI.

Sabemos que los componentes institucionales están interrelacionados y que es

casi imposible posicionarnos en uno. El problema continuó mostrando aristas, ya
que se evidenció que la mayoría de las acciones estaban pensadas para la parte
administrativa sin mucha consideración en lo pedagógico. Las distintas áreas de
enseñanza no tenían una misma visión sobre los propósitos de enseñana y de
aprendizaje. Esto se demostraba en la propuesta de objetivos, de estrategias de
enseñanza, de contenidos y capacidades priorizadas, de enfoques de enseñanza, de
criterios y de instrumentos de evaluación, disímiles en un mismo departamento.
 Al reconocer que la dimensión pedagógica fue relegada se pensó en una agenda
de director que contemplara acciones para las distintas dimensiones considerando
los propósitos que fueron reformulados en un principio. Es decir, que gobernar la
escuela supone, también, tomar decisiones respecto de qué tareas hacer, cuáles
priorizar, cuáles postergar o delegar, cómo organizarlas en el tiempo.

No se puede accionar sobre lo desconocido, por lo cual la observación y el

diagnóstico institucional son prioritarios. Del análisis y evaluación de los datos
relevados por los instrumentos construidos para tal fin, se recaba información actual,
precisa y consistente de la realidad de la escuela, con el propósito de redefinir
acciones y generar nuevos proyectos.

Gestionar por proyectos posibilita visibilizar diversas problemáticas, necesidades

e intereses desde la pregunta, y la búsqueda de intervenciones aún no pensadas, no
exploradas que impacten en la mejora de la temática que preocupa, desde un todo
que le da sentido y desde un equipo de trabajo que acompaña. El director, como líder
pedagógico, de la comunidad educativa favorecerá desde una posición de diálogo y
de mejora, la construcción de proyectos pedagógicos compartidos, enmarcados en el
Proyecto Institucional (P.I.) .

La dimensión pedagógica atraviesa la gestión del director, y es por lo tanto

impostergable la supervisión como una de las funciones por excelencia del
director.La dimensión pedagógica fue la principal responsabilidad del equipo
directivo; por eso debe ocupó un lugar central en la agenda.Ya que todo cuanto
afecte a la enseñanza y el aprendizaje es prioritario.

Este diagnòstico general generó nuevos inconvenientes ya que se debían

modificar modos de enseñanza y de pensar en las propuestas que se implementaran
en las clases. Así que fue complejo el proceso de fomentar una visión de análisis y
crítica a las propias prácticas. Para lograrlo se propusieron talleres disciplinares
donde se pensaran los saberes de las distintas áreas y los enfoques de enseñanza
con los que se abordaban. Además, se propusieron reuniones departamentales e
interdepartamentales para lograr articular las áreas. El docente cobró protagonismo
como especialista en su área y como innovador de sus propias prácticas.

En lo pedagógico didáctico se consideraron los siguientes aspectos:

Generar oportunidades para asesorar a los docentes o Fijar momentos de

planificación conjunta y trabajo colectivo. Los momentos de planificación son clave
porque fortalecen la coherencia y la articulación de contenidos y propuestas. La
experiencia nos muestra que a la hora de diagramar los horarios escolares es muy
fructífero que los docentes de un mismo grado o área tengan horas disponibles para
encontrarse. Esos encuentros permiten avanzar en la construcción de acuerdos
pedagógicos sobre temas clave como la evaluación, los criterios de promoción, la
articulación entre grados y ciclos, etc. Esto potencia la coherencia del equipo y la
divulgación de buenas prácticas.

o Identificar los núcleos a trabajar con los docentes. Ante la falta de tiempo, el
equipo directivo se enfocò en los docentes y las áreas que requieren más apoyo.
Para ello, es necesario identificar situaciones críticas para el aprendizaje.
 o Definir un plan de asesoramiento con una dimensión temporal: se pensò en
planificar a qué docentes se asesorará, cuándo, con qué frecuencia y cómo se harán
las devoluciones y sugerencias. Establecer y anotar en la agenda qué días y a qué
hora se harán las observaciones y devoluciones. Como el equipo directivo tiene
varios miembros, nos dividimos la tarea para hacer un seguimiento en profundidad de
diferentes ciclos. Siempre se debe recordar que el asesoramiento no se agota con
una observación de clases. Solo se completa cuando se da orientación y se vuelve a
visitar el aula para evaluar avances y nuevas necesidades.

Observar los indicadores de aprendizaje.

El equipo directivo puede valerse de los indicadores de aprendizaje para saber

dónde concentrar el apoyo pedagógico y prevenir situaciones problemáticas. El
calendario anual de la escuela marca momentos clave para mirar los indicadores más
relevantes, actividad que debe plasmarse en la agenda. El cierre de la etapa de
diagnóstico y la finalización de cada trimestre son los mejores momentos para
analizar los niveles de aprendizaje.

Por otro lado,cada escuela se inscribe en un territorio más amplio, se inserta en

un grupo

humano definido por su lugar de residencia y dotado de una identidad, una historia y
un conjunto de representaciones comunes (aspiraciones, problemas, etc.) En él no
solo están las familias, sino también iglesias, clubes, organizaciones vecinales,
bibliotecas, organizaciones productivas, etc. Fue evidente que no conocìamos en
profundidad el contexto social y cultural de la escuela. Existìan muchos problemas
que se naturalizaron por pertenece a la comunidad y considerarla “conocida.” Al
desnaturalizar lo “conocido” se percibieron problemas relacionados a la repitencia y a
la deserción. En lo administrativo se propusieron perfiles adecuados para el análisis
de indicadores. Con ello se encontraron problemas de embarazo adolescente, de
adicciones o estudiantes que contribuían en la economía familiar con trabajos
discontinuos que afectaban su trayectoria. Para ello se pensó en la articulación con
otras instituciones como el CIC, el Hospital público y las oficinas de Desarrollo social.
Al pensar la relación entre escuela, familia y comunidad se constata la realidad de
toda escuela: sola no puede. Una escuela aislada, que se pretenda templo del saber,
es insostenible en estos tiempos. El proverbio africano “para educar a un niño se
necesita de todo un pueblo” se hace hoy realidad en cualquier entorno, en particular
en aquellos donde las condiciones del contexto son más desfavorables. Aislar la
escuela es una mala idea. Las islas suelen ser de difícil acceso, pero a la escuela
todos tienen derecho a llegar, y, sobre todo, en ella todos tienen derecho a aprender.
Para eso es necesario construir redes con el entorno, apostar a un sostén compartido
de la escolaridad de los alumnos y ampliar las oportunidades de aprender a través de
esos lazos con la comunidad ampliada.(OIE, Directores que hacen Escuela, p.4).

El director, como líder pedagógico, es el sujeto clave y decisivo para conducir

este proyecto. Gestionar implica hacer una reflexión crítica de la cultura institucional,
analizando su historicidad y mandatos fundacionales, en función de intervenir para
trasformar las prácticas instituidas, desde un modelo de gestión que se posicione en
la perspectiva de derechos, de inclusión y con una fuerte impronta desde lo curricular.

Finalmente,el director no está solo en la escuela ni puede construir una buena

escuela en soledad. El director trabaja con otros y se apoya en su equipo. El director
debe:

Aprender a delegar. La clave es pedir con claridad, y establecer las pautas

para la tarea, las ayudas necesarias y el tiempo esperado de realización. También es
importante abrirse a consultas y modificaciones. De nada sirve delegar si, traspasada
la tarea, el director continúa explicando y siguiendo paso a paso a quien la realiza, si
no “suelta” del todo la responsabilidad, superponiendo su trabajo con el de la otra
persona. Delegar implica entonces confiar en el otro y traspasar efectivamente la
responsabilidad, junto con las orientaciones y ayudas.

Planificar en el tiempo .Todos los proyectos y actividades que se inician en la

escuela tienen un tiempo de planificación, un desarrollo y una evaluación. Al
momento de imaginar esos proyectos o actividades, es necesario prever un momento
para cada una de estas etapas. Al mismo tiempo, para un monitoreo eficaz es
necesario definir quién hará qué y cuándo. Aprovechar el tiempo de encuentro con
otros.

Asignar roles y funciones. Para organizar los equipos y orientar su desempeño es

muy importante que cada miembro de la institución conozca su rol y sus funciones.
Esto también favorece el clima escolar,al disminuir la incertidumbre y aumentar la
confianza. El propio equipo directivo puede dividir tareas entre directores y
vicedirectores.

Usar canales de comunicación efectivos. Para que la comunidad escolar

trabaje en sintonía es necesario comunicar a tiempo decisiones, reuniones y
novedades, y asegurar que los mensajes, sugerencias y preocupaciones de docentes,
padres y alumnos lleguen a destino. Para ello, algunas iniciativas fueron armar y
mantener actualizada una cartelera,generar un grupo de correo electrónico y de
Facebook, circular un cuaderno interno, y habilitar un buzón de sugerencias que se
lee periódicamente.
BIBLIOGRAFÌA:

- Unda, María Pilar Expedición pedagógica y redes de maestros Perspectivas,

vol. XXXII, nº 3, septiembre 2002

- El liderazgo del director en la escuela

https://portaldelasescuelas.org/wp-content/uploads/2016/03/1_La_agenda_del-e
quipo_directivo.pdf

Gvirtz, S., I. Zacarías y V. Abregú. 2011. Construir una buena

escuela:Herramientas para el director. Buenos Aires: Aique educación.

Marturet, M. 2010. El trabajo del director y el proyecto de la escuela. Buenos

Aires: Ministerio de Educación de

laNación.<http://repositorio.educacion.gov.ar/dspace/bitstream/handle/123456789/55
726/4%20El%20trabajo%20del%20director%20y%20el%20proyecto%20de%20la%2
0escuela.pdf.pdf>. Fecha de acceso: junio de 2014.