Case 4 : Japanese Cross Border M&A and German Target Employee Alienation Issues

Introduction to M&A

Mergers and Acquisitions (M&A) occur frequently all over the world and about 70% are categorized as
cross-border deals with the aim of multinational firms to undertake investments in foreign countries
(Peng 2008). There is evidence that cross border deals are more difficult to success fully realize than
domestic deals because employees not only experience a different organizational culture but also have
to interact with a different national culture (Chung et al. 2014). The rule of thumb is that integrations
become increasingly difficult as cultural distance and differences increases between the bidder and the
target in a M&A context. Most of the studies take it for granted that employees are heavily affected by
direct involvement in a cross border acquisition (e.g. Chung et al. 2014; Nemanich and Keller 2007). Yet.
indirect effects of social identification can also affect the lack of direct interaction between employees
from both parties (the acquirer and the acquired). This case study deals about a Japanese steelmaker
who overtook a German engineering specializing in waste disposal business. Challenges in the post-
merger integration and especially between the expatriated Japanese managers to the German
subsidiary and the German employees are discussed.

Alienation Issues

Integration can be more difficult when the merging firms differ strongly in a number of aspects such as
language, culture, cultural distance and so on. Research literature offers evidence that a sense of
continuity plays an important role in employees feelings about the post-merger process. e.g. see Jetten
et al. (2002) and Bartels et al. (2006). In this context, it is important for target employees to fully
understand the intentions of the bidder. Recent studies have focused on differences in culture and the
impact of buyer firm's status. (Björkman et al. 2007; Yildiz 2016). Bauer et al. (2015) look at the role of
cultural similarity as a moderator and find beneficial effects of cultural similarity for innovation-driven
M&As. Relatedly, Ahammad et al. (2014) find that cultural similarity mediates the relationship between
knowledge transfer and performance. Regarding the effect of status, Yildiz (2016) finds that similarity
between buyer and target firm promotes benevolence-based trust, whereas higher status of the
acquiring firm promotes competence-based trust and out-group favoritism. The present case study
sheds Iight on a cross border acquisition and focuses on the effects of rather less involved employees.
We present here an in-depth study on the dyad of buyer-target firms. Notably, the bidder firm is very
hesitant to directly impact operations at the target. The target firm employees thus have a rather weak
bond with the bidder firm (Bartels et al. 2006).

Social Identity Theory

Our case study is partly grounded in the Social Identify Theory advanced by Tajfel and Turner (1986). It
starts from the presumption that a (social) group membership is important in the creation of a self-
concept of people (Bartels et al. 2006). People perceive themselves as sharing the same fate with other
people in their organization (Mael and Ashforth 1992). That means they identify with their organization.
Meal and Ashforth defined it as: "perception of oneness with or belongingness to an organization,
where the individual defines him- or herself in terms of the organizations(s) in which he or she is a
member" (p. 104). Social identity theory offers an explanation of why employees often react so
negatively to organizational changes such as I mergers or acquisitions. Employees affected by a M&A
feel threatened because their stability and continuation is endangered (Hogg and Tery 2000: Bartels et
al. 2006). However, some of the employees would be part of the in-group and supporters while others
would be in the out-group facing difficulties and not having support from the new firm.

Japanese Steel Maker and German Engineering

Firm: Case Study

The present M&A case study involves one of the biggest Japanese steel makers in the world. In
December 2014 a medium sized German firm in the waste energy power plant production industry with
195 employees in Duisburg was taken over by the Japanese firm. The deal can be considered as a
horizontal integration in nature which means that the Japanese bidder has experience in the same field
of business (besides producing steel). Positive about a horizontal acquisition, the Japanese bidder can
support the target in strategic ways and with its knowledge. In a negative sense, sometimes the bidders
have to let go of employees of the target firm as some jobs become redundant. It is also to mention,
that before the Japanese investor overtook the firm, it was previously held for many years by several
European financial investors. With the acquisition, the German target's management intended to realize
several benefits. It aimed of becoming more globalized as a result of the deal. There is a steadily
increase in competition in the European market for engineering solutions in waste disposal industry and
for the establishment of waste energy power plants from biomass and gas. In spite of attractive (new)
markets in Asia, the German small firm could not bid by themselves as they lacked human resources
necessary. One of the German managers was quoted saying: "we could not make it to China without any
support from outside. We just did not have anyone to introduce us to these markets".

The Japanese bidder side was interested in competing with the German technology of waste disposal
energy power plants in Asia. In contrast, the German target firm thought of receiving Asian market
access for their energy plant engineering solutions provided by the Japanese side. In this context, the
technical leadership of the German target for waste energy power plant was a trigger for challenges
from the overtaking the firm. Another German manager. Schmidt is quoted as: "They took our
technology and we (the Germans) are left out". Interviews with German top management showed that
the German management intended to receive bigger projects with a financially and more solid ground
by the Japanese investors. For this the Japanese investor were seen by the German target management
as strong financial parent to be able to compete for bigger projects in Asia. Furthermore, it was
attractive for the German firm to have Japanese engineers with especially experience and language skills
in other Asian countries. After about a year, German management sees themselves as being almost
wrongly informed. "They (the Japanese contact of the bidder firm) told us at the beginning that we go
together to China to sell our (German) solutions; now they go by themselves". Also, even the Japanese
headquarter gave the German target firm high autonomy for the European market. However, many
business changes decided at the Japanese headquarters and the Germans then only had to run it. A
surprise was that the Japanese headquarter asked the Germans themselves to come up with ideas to
implement synergies. Besides strategic issues, communication issues were also mentioned to be a
source of problems faced by the German managers.

Communication Difficulties

After the acquisition was done, the Japanese bidder firm moved their 20 Japanese employees from
other European cities to the target firm. Aim was to establish the new European headquarter at the
target firm location. However, even after 6 months, there was virtually no contact between the
Japanese managers and target employees as all Japanese were located in the building next to the
German firm-and even the dining hall for employees is separate (for Germans and Japanese) so that
there hardly any communication possible.

Mr. Meier from the German side: "I never see any Japanese around. For what did they take us over?"
Also, at interviews (6 month after the acquisition) German top managers complained about a lack of
communication from the Japanese bidder to the German target. Mr. Schulz (from the German side):
"The Japanese was talking last week to all of us here in this room (where the interview took place), but I
have the feeling no one understood what he was telling us (the Germans).

Japanese Expatriates to German Target Firm

Expatriates are managers sent to foreign subsidiaries for a limited time. This strategy is a common way
for multinational firms to internationalize all over the world. Also the Japanese steel maker sent two
additional (English speaking) Japanese managers form the Japanese headquarters to the target. These
two managers even share their office at the same floor of the German target top management (in
contrast to all the others who stay at the neighboring building). However, target management still
complains that there is not enough information flow. Feeling at the target top management is that the
Japanese bidder uses their technology in the Asian market without any exchange given to them in
return. Mr. Yamamoto (Japanese sent top manager) was asked about the speech he gave a week earlier
to the Germans (mentioned above). He is quoted as: "I clearly told the German managers what my
(Japanese) headquarter wants them to do".

It is clear that it is not only the language but also the behavior of people what brings frictions and
problems. Japanese managers were satisfied with their information flow to the new venture. Mr.
Yamamoto: "I gave all German managers lots of information." He admits at the same time: "The
problem is that I am just transferring what the head office tells me. That means, decisions are taken in
Tokyo - and I tell this to the German managers." The German managers on the other end hand.
however, want to be more involved in decision making, and want to know in detail who the decisions
took at the headquarters.

Due Diligence

A successful acquisition depends on a careful ex-ante investigation about chances and weaknesses of
the target firm. This investigation is called "due diligence" Common are due diligences in different areas,
e.g. in finance, in environment and in human resource (Hassan et al. 2016). Hassan et al. (2016) look at
one potential reason for M&A failure: the business evaluation process. How do the components
involved in this process influence the outcome of M&As? The authors find that careful assessment and
selection of target firms can improve M&A performance.

Interestingly. the German managers mention that target firms are often not reasonably assessed due to
acquiring firms reluctance to use professional outsiders for this and the vague definition of valuation
parameters. Moreover, literature finds that "the professionalism [of the evaluation] has also been
tailored to suit the excitement of the management to enter into the M&A transaction." (Hassan et al.
2016).

In this case study, the due diligence process was conducted by a professional law firm, but only lasting a
few weeks in time. The German top management was surprised by this action because lawyers from big
consulting firms are not familiar with peculiarities of the given industry (in this case, of waste disposal
plants). Mr. Meier: "They did a due diligence with us in a week - and did not even ask about what we
have in our (product) pipeline!" That means synergies were not satisfactorily investigated at all. Also,
just a handful of target managers were involved into the deal. No others, even team leaders did not
know anything about the deal before until it was signed.

What was seen as an efficient way to conduct business (by the Japanese management) at the first
glance, turned out to become a more serious problem after the deal was done. In the first few months
after the deal, the German management wondered what the Japanese want them to do. Mr. Schulz: "I
have no glue what they want us to do in the future". There is no clear concept offered yet by the
Japanese side, of how synergies should be realized. In this, German managers feel frustration because
Japanese side does not tell them where and when they want them to go and how that future is to be
shaped.

Case Study Questions

1. How autonomous should the target be left after the merger deal?

2. Why are problems expected to increase in case the target employees have a low contact with the
bidder firm?

3. To what extent should the Japanese business system be adopted to suit the German business
context?

4. Identify the difficulties in communication between bidder managers and target employees that are
apparent in the case study?

5. How fast should bidder managers move into the target?

6. What expatriate behavior is best for Japanese managers who are sent to Germany?
 Kasus 4: Masalah M & A Lintas Perbatasan Jepang dan Masalah Target Keterasingan
Karyawan German

Pengantar M & A

Merger dan Akuisisi (M&A) sering terjadi di seluruh dunia dan sekitar 70% dikategorikan
sebagai kesepakatan lintas batas dengan tujuan perusahaan multinasional untuk melakukan
investasi di negara asing (Peng 2008). Ada bukti bahwa kesepakatan lintas batas lebih sulit untuk
diwujudkan sepenuhnya daripada kesepakatan domestik karena karyawan tidak hanya
mengalami budaya organisasi yang berbeda tetapi juga harus berinteraksi dengan budaya
nasional yang berbeda (Chung et al. 2014). Aturan praktisnya adalah bahwa integrasi menjadi
semakin sulit karena jarak budaya dan perbedaan meningkat antara penawar dan target dalam
konteks M&A. Sebagian besar penelitian menerima begitu saja bahwa karyawan sangat
dipengaruhi oleh keterlibatan langsung dalam akuisisi lintas batas (mis. Chung et al. 2014;
Nemanich dan Keller 2007). Namun. efek tidak langsung dari identifikasi sosial juga dapat
mempengaruhi kurangnya interaksi langsung antara karyawan dari kedua belah pihak (pihak
yang mengakuisisi dan yang diakuisisi). Studi kasus ini membahas tentang pembuat baja Jepang
yang mengambil alih teknik Jerman yang berspesialisasi dalam bisnis pembuangan limbah.
Tantangan dalam integrasi pasca-merger dan terutama antara manajer Jepang yang ekspatriat
dengan anak perusahaan Jerman dan karyawan Jerman dibahas.

Masalah Keterasingan

Integrasi dapat menjadi lebih sulit ketika perusahaan-perusahaan yang bergabung sangat berbeda
dalam sejumlah aspek seperti bahasa, budaya, jarak budaya dan sebagainya. Literatur penelitian
menawarkan bukti bahwa rasa kontinuitas memainkan peran penting dalam perasaan karyawan
tentang proses pasca-merger. misalnya lihat Jetten et al. (2002) dan Bartels et al. (2006). Dalam
konteks ini, penting bagi karyawan target untuk memahami sepenuhnya niat penawar. Studi
baru-baru ini berfokus pada perbedaan budaya dan dampak status perusahaan pembeli.
(Björkman et al. 2007; Yildiz 2016). Bauer et al. (2015) melihat peran kesamaan budaya sebagai
moderator dan menemukan efek menguntungkan dari kesamaan budaya untuk M&A yang
didorong oleh inovasi. Terkait, Ahammad et al. (2014) menemukan bahwa kesamaan budaya
memediasi hubungan antara transfer pengetahuan dan kinerja. Mengenai efek status, Yildiz
(2016) menemukan bahwa kesamaan antara pembeli dan perusahaan target mempromosikan
kepercayaan berbasis kebajikan, sedangkan status yang lebih tinggi dari perusahaan yang
mengakuisisi mempromosikan kepercayaan berbasis kompetensi dan favoritisme out-group.
Studi kasus ini menunjukkan Iight pada akuisisi lintas batas dan berfokus pada efek karyawan
yang agak kurang terlibat. Kami menyajikan di sini sebuah studi mendalam tentang angka dua
dari perusahaan target pembeli. Khususnya, perusahaan penawar sangat ragu untuk secara
langsung mempengaruhi operasi pada target. Oleh karena itu, karyawan perusahaan target
memiliki ikatan yang agak lemah dengan perusahaan penawar (Bartels et al. 2006).

Teori Identitas Sosial

Studi kasus kami sebagian didasarkan pada Teori Identifikasi Sosial yang dikemukakan oleh
Tajfel dan Turner (1986). Ini berawal dari anggapan bahwa keanggotaan kelompok (sosial)
penting dalam penciptaan konsep diri orang (Bartels et al. 2006). Orang-orang menganggap diri
mereka berbagi nasib yang sama dengan orang lain dalam organisasi mereka (Mael dan Ashforth
1992). Itu berarti mereka mengidentifikasi dengan organisasi mereka. Meal dan Ashforth
mendefinisikannya sebagai: "persepsi keesaan dengan atau kepemilikan pada suatu organisasi, di
mana individu mendefinisikan dirinya dalam hal organisasi (s) di mana ia adalah anggota" (hal.
104). Teori identitas sosial menawarkan penjelasan mengapa karyawan sering bereaksi negatif
terhadap perubahan organisasi seperti saya merger atau akuisisi. Karyawan yang terkena dampak
M&A merasa terancam karena stabilitas dan kelanjutannya terancam (Hogg dan Tery 2000:
Bartels et al. 2006). Namun, beberapa karyawan akan menjadi bagian dari in-group dan
pendukung sementara yang lain akan berada di out-group menghadapi kesulitan dan tidak
mendapat dukungan dari perusahaan baru.

Pembuat Baja Jepang dan Teknik Jerman

Perusahaan: Studi Kasus

Studi kasus M&A saat ini melibatkan salah satu pembuat baja Jepang terbesar di dunia. Pada
Desember 2014, sebuah perusahaan Jerman berukuran sedang di industri produksi pembangkit
energi limbah dengan 195 karyawan di Duisburg diambil alih oleh perusahaan Jepang.
Kesepakatan tersebut dapat dianggap sebagai integrasi horizontal yang berarti bahwa penawar
Jepang memiliki pengalaman dalam bidang bisnis yang sama (selain memproduksi baja). Positif
tentang akuisisi horisontal, penawar Jepang dapat mendukung target dengan cara strategis dan
dengan pengetahuannya. Dalam arti negatif, kadang-kadang penawar harus melepaskan
karyawan dari perusahaan target karena beberapa pekerjaan menjadi mubazir. Juga disebutkan,
bahwa sebelum investor Jepang mengambil alih perusahaan, itu sebelumnya diadakan selama
bertahun-tahun oleh beberapa investor keuangan Eropa. Dengan akuisisi tersebut, manajemen
target Jerman bermaksud merealisasikan beberapa manfaat. Itu bertujuan untuk menjadi lebih
global sebagai hasil dari kesepakatan. Ada peningkatan yang terus-menerus dalam persaingan di
pasar Eropa untuk solusi teknik dalam industri pembuangan limbah dan untuk pendirian
pembangkit listrik energi limbah dari biomassa dan gas. Terlepas dari pasar (baru) yang menarik
di Asia, perusahaan kecil Jerman tidak dapat menawar sendiri karena mereka kekurangan sumber
daya manusia yang diperlukan. Salah satu manajer Jerman dikutip mengatakan: "kami tidak bisa
sampai ke China tanpa dukungan dari luar. Kami hanya tidak memiliki siapa pun untuk
memperkenalkan kami ke pasar ini".
Pihak penawar Jepang tertarik untuk bersaing dengan teknologi Jerman pembangkit listrik tenaga
pembuangan limbah di Asia. Sebaliknya, perusahaan target Jerman berpikir untuk menerima
akses pasar Asia untuk solusi rekayasa pabrik energi mereka yang disediakan oleh pihak Jepang.
Dalam konteks ini, kepemimpinan teknis dari target Jerman untuk pembangkit listrik energi
limbah adalah pemicu untuk tantangan dari menyalip perusahaan. Manajer Jerman lainnya.
Schmidt dikutip sebagai: "Mereka mengambil teknologi kami dan kami (Jerman) ditinggalkan".
Wawancara dengan manajemen puncak Jerman menunjukkan bahwa manajemen Jerman
bermaksud menerima proyek yang lebih besar dengan landasan finansial dan lebih kuat oleh
investor Jepang. Untuk ini, investor Jepang dilihat oleh manajemen target Jerman sebagai induk
keuangan yang kuat untuk dapat bersaing untuk proyek-proyek besar di Asia. Selain itu, menarik
bagi perusahaan Jerman untuk memiliki insinyur Jepang dengan terutama pengalaman dan
keterampilan bahasa di negara-negara Asia lainnya. Setelah sekitar satu tahun, manajemen
Jerman melihat informasi mereka hampir keliru. "Mereka (kontak Jepang dari perusahaan
penawar) memberi tahu kami pada awalnya bahwa kami pergi bersama ke China untuk menjual
solusi (Jerman) kami; sekarang mereka pergi sendiri". Juga, bahkan kantor pusat Jepang
memberikan otonomi tinggi kepada perusahaan target Jerman untuk pasar Eropa. Namun,
banyak perubahan bisnis yang diputuskan di kantor pusat Jepang dan Jerman yang hanya
menjalankannya. Yang mengejutkan adalah bahwa kantor pusat Jepang meminta Jerman sendiri
untuk datang dengan ide-ide untuk menerapkan sinergi. Selain masalah strategis, masalah
komunikasi juga disebut-sebut menjadi sumber masalah yang dihadapi para manajer Jerman.

Kesulitan komunikasi

Setelah akuisisi dilakukan, perusahaan penawar Jepang memindahkan 20 karyawan Jepang

mereka dari kota-kota Eropa lainnya ke perusahaan target. Aim akan mendirikan kantor pusat
Eropa baru di lokasi perusahaan target. Namun, bahkan setelah 6 bulan, hampir tidak ada kontak
antara manajer Jepang dan karyawan target karena semua orang Jepang berada di gedung sebelah
perusahaan Jerman - dan bahkan ruang makan untuk karyawan terpisah (untuk Jerman dan
Jepang) sehingga hampir tidak ada komunikasi yang mungkin.

Tuan Meier dari pihak Jerman: "Saya tidak pernah melihat orang Jepang di sekitar sini. Untuk
apa mereka membawa kita?" Juga, pada wawancara (6 bulan setelah akuisisi) manajer top
Jerman mengeluh tentang kurangnya komunikasi dari penawar Jepang ke target Jerman. Tuan
Schulz (dari pihak Jerman): "Orang Jepang berbicara minggu lalu kepada kita semua di ruangan
ini (di mana wawancara berlangsung), tetapi saya merasa tidak ada yang mengerti apa yang dia
katakan kepada kita (orang Jerman) .

Ekspatriat Jepang ke Perusahaan Sasaran Jerman

Ekspatriat adalah manajer yang dikirim ke anak perusahaan asing untuk waktu yang terbatas.
Strategi ini adalah cara umum bagi perusahaan multinasional untuk menginternasionalkan
seluruh dunia. Juga pembuat baja Jepang mengirim dua manajer Jepang (berbahasa Inggris)
tambahan dari markas Jepang ke target. Kedua manajer ini bahkan berbagi kantor mereka di
lantai yang sama dari manajemen puncak target Jerman (berbeda dengan semua yang lain yang
tinggal di gedung tetangga). Namun, manajemen target masih mengeluh bahwa tidak ada aliran
informasi yang cukup. Merasa pada target manajemen puncak adalah bahwa penawar Jepang
menggunakan teknologi mereka di pasar Asia tanpa imbalan apa pun yang diberikan kepada
mereka. Mr Yamamoto (manajer top Jepang) ditanya tentang pidato yang dia berikan seminggu
sebelumnya kepada Jerman (disebutkan di atas). Dia dikutip sebagai: "Saya jelas memberi tahu
para manajer Jerman apa yang ingin dilakukan kantor pusat saya (Jepang)".

Jelas bahwa bukan hanya bahasa tetapi juga perilaku orang-orang yang membawa gesekan dan
masalah. Manajer Jepang puas dengan aliran informasi mereka ke usaha baru. Tuan Yamamoto:
"Saya memberi semua manajer Jerman banyak informasi." Dia mengakui pada saat yang sama:
"Masalahnya adalah saya hanya mentransfer apa yang dikatakan kantor pusat kepada saya. Itu
artinya, keputusan diambil di Tokyo - dan saya memberitahukan hal ini kepada manajer Jerman."
Manajer Jerman di sisi lain. Namun, ingin lebih terlibat dalam pengambilan keputusan, dan ingin
tahu secara rinci siapa yang mengambil keputusan di kantor pusat.

Uji kelayakan

Akuisisi yang sukses tergantung pada penyelidikan ex-ante yang cermat tentang peluang dan
kelemahan perusahaan target. Investigasi ini disebut "uji tuntas". Common adalah uji tuntas di
berbagai bidang, mis. di bidang keuangan, di lingkungan dan sumber daya manusia (Hassan et al.
2016). Hassan et al. (2016) melihat salah satu alasan potensial kegagalan M&A: proses evaluasi
bisnis. Bagaimana komponen yang terlibat dalam proses ini memengaruhi hasil M&A? Para
penulis menemukan bahwa penilaian yang cermat dan pemilihan perusahaan sasaran dapat
meningkatkan kinerja M&A.

Menariknya. manajer Jerman menyebutkan bahwa perusahaan target sering tidak dinilai secara
wajar karena perusahaan yang enggan menggunakan orang luar profesional untuk hal ini dan
definisi samar dari parameter penilaian. Selain itu, literatur menemukan bahwa "profesionalisme
[dari evaluasi] juga telah disesuaikan agar sesuai dengan kegembiraan manajemen untuk masuk
ke dalam transaksi M&A." (Hassan et al. 2016).

Dalam studi kasus ini, proses uji tuntas dilakukan oleh firma hukum profesional, tetapi hanya
berlangsung beberapa minggu. Manajemen puncak Jerman terkejut dengan tindakan ini karena
pengacara dari perusahaan konsultan besar tidak terbiasa dengan kekhasan industri tertentu
(dalam hal ini, pabrik pembuangan limbah). Tn. Meier: "Mereka melakukan uji tuntas dengan
kami dalam seminggu - dan bahkan tidak bertanya tentang apa yang kami miliki dalam pipa
(produk) kami!" Itu berarti sinergi tidak diselidiki dengan memuaskan sama sekali. Juga, hanya
beberapa manajer target yang terlibat dalam kesepakatan. Tidak ada yang lain, bahkan pemimpin
tim tidak tahu apa-apa tentang kesepakatan itu sebelum ditandatangani.
Apa yang dilihat sebagai cara yang efisien untuk melakukan bisnis (oleh manajemen Jepang)
pada pandangan pertama, ternyata menjadi masalah yang lebih serius setelah kesepakatan
dilakukan. Dalam beberapa bulan pertama setelah kesepakatan, manajemen Jerman bertanya-
tanya apa yang diinginkan Jepang dari mereka. Mr. Schulz: "Saya tidak memiliki perekat apa
yang mereka ingin kita lakukan di masa depan". Belum ada konsep jelas yang ditawarkan oleh
pihak Jepang, tentang bagaimana sinergi harus diwujudkan. Dalam hal ini, manajer Jerman
merasa frustrasi karena pihak Jepang tidak memberi tahu mereka ke mana dan kapan mereka
ingin mereka pergi dan bagaimana masa depan itu akan dibentuk.

Pertanyaan Studi Kasus

1. Seberapa otonom seharusnya target dibiarkan setelah kesepakatan merger?

2. Mengapa masalah diperkirakan akan meningkat seandainya karyawan target memiliki kontak
yang rendah dengan perusahaan penawar?

3. Sejauh mana sistem bisnis Jepang harus diadopsi agar sesuai dengan konteks bisnis Jerman?

4. Identifikasi kesulitan dalam komunikasi antara manajer penawar dan karyawan target yang
tampak dalam studi kasus?

5. Seberapa cepat manajer bidder harus pindah ke target?

6. Perilaku ekspatriat apa yang terbaik untuk manajer Jepang yang dikirim ke Jerman?

Pilihan Strategis dan SHRM & ER

Ashish Malik

Hasil Belajar Utama Di akhir bab ini, Anda harus dapat:

• Menerapkan konsep pilihan strategis untuk studi dan praktik SHRM & ER
• Identifikasi opsi pilihan strategis umum dan dampaknya pada SHRM & ER
• Menganalisis peran HRM dan ER dalam integrasi pasca-merger
• Mengevaluasi secara kritis kontribusi SHRM dalam konteks M&A

Pengantar
Meskipun ada kesamaan dalam konsep yang dibahas dalam bab sebelumnya tentang kelembagaanteori
dan peran agensi manusia dengan gagasan pilihan strategis,pilihan strategis menerima perlakuan yang
jauh lebih luas dalam studi manajemen strategis.Sejalan dengan pendekatan pluralis yang diadopsi
dalam buku ini, bab inimeneliti penerapan konsep dari literatur manajemen strategis danberlaku untuk
SHRM dan ER. Kita tidak boleh lupa bahwa strategi bukan hanya strategidomain manajemen eksklusif;
bahkan serikat pekerja dan bentuk asosiasi karyawan lainnyamemiliki strategi, yang dapat memiliki
dampak mendalam dalam membentuk alam dantingkat hubungan kerja dan berbagai hasil kerja.Selain
itu, agar perusahaan tumbuh, mereka tidak hanya menjalankan pilihan strategis dalam hal inibisnis
mereka, strategi kompetitif dan fungsional, pilihan strategis tambahantersedia untuk perusahaan untuk
beroperasi di pasar baru dan mencari pertumbuhan melalui berbedapilihan strategis di masing-masing.
Sedangkan satu pandangan dominan sejalan dengan perencanaan sekolah strategi adalah bahwa
perusahaan dan para pemimpinnya menjalankan pilihan strategis berdasarkan yang sistematisdan
analisis rasional lingkungan internal dan eksternal mereka, pandangan lain dariteori organisasi berfokus
pada lensa teoritis sosiologi dan sosialpsikologi (Anak 1972, 1997). Gagasan sentral dari pandangan yang
terakhir ini adalah manajerdan pemimpin dalam organisasi memainkan peran penting dalam
mempengaruhi organisasi denganmembuat pilihan strategis. Ini pada dasarnya adalah proses yang
dinamis dan politis. Ituperan agensi manusia dalam menavigasi melalui proses politik adalah yang
kuatsebagai rasionalitas kadang-kadang ditantang dan orang-orang (para pemimpin terlibat di
dalamnyaproses) kadang-kadang melakukan pilihan yang melayani kepentingan pribadi mereka.
Pembelajarandari proses ini harus spesifik sesuai konteks karena setiap organisasi memiliki
keunikannyaketergantungan jalur sejarah dan proses pembelajaran organisasi yang telahdikembangkan
sebagai respons terhadap lingkungan eksternalnya selama periode waktu tertentu. Lebih lanjut,setiap
organisasi akan memiliki intensitas pertukaran politik dan kekuasaannya sendiriantara set kunci dan
beragam pemangku kepentingan. Oleh karena itu, secara tidak langsung, perusahaan
menawarkanNamun beberapa diferensiasi dalam lingkungan kelembagaan apa pun, memanfaatkannya
dalam acara positif untuk keunggulan kompetitif berkelanjutan sering merupakan proses politik
danbeberapa kasus proses seperti itu mungkin tidak menghasilkan hasil yang paling diinginkan.

Pertumbuhan Perusahaan dan Pilihan Strategis: Internasionalisasidan Akuisisi Lintas Batas

Pilihan strategis dalam literatur tentang manajemen strategis berfokus pada menuperusahaan pilihan
dapat memilih dari, untuk mengejar strategi pertumbuhan mereka (Anak 1972).Asumsi ini berasal dari
pandangan bahwa perusahaan beroperasi dalam ekonomi berbasis pasardan harus mengejar strategi
pertumbuhan untuk bertahan hidup dalam jangka panjang. Itusastra, dari konteks Anglo-Saxon,
menyoroti tiga bentuk organisasi yang berbedauntuk mengejar pertumbuhan: ekspansi generik (yang
mungkin di negara asal ataulintas batas internasional), merger dan akuisisi, atau strategi hybrid /
jaringan(Kontraktor dan Lorange 1988; Penrose 1959; Yip 1982 sebagaimana dikutip dalam Peng
danHeath 1996). Saat ini pilihan strategis untuk memperluas operasi ke internasionalkonteks diambil,
perusahaan mungkin telah memulai jalurnya untuk menjadi perusahaan multinasionalkorporasi (MNC).
Keputusan ini memiliki sejumlah besar implikasi sumber dayadan pengembangan keterampilan dan
sumber daya yang membutuhkan tingkat kompleksitas yang lebih tinggidaripada yang diharapkan dalam
konteks domestik. Kegiatan inti HRM:mendapatkan, mengalokasikan, dan memanfaatkan akan
membutuhkan pertimbangan lebih lanjut seperti mengelolarumah, tuan rumah dan pengaruh budaya
dan kelembagaan negara lain dansifat sumber daya. Sifat sumber daya juga akan menjadi beragam:
dalam hal itu,perusahaan internasionalisasi akan selalu mempekerjakan beberapa campuran dari negara
indukwarga negara, negara tuan rumah dan warga negara negara ketiga (Dowling 2008).Manajemen
strategis dari berbagai kelompok karyawan ini selalu menantang(Schuler et al. 1993). Seluruh fungsi
HRM tiba-tiba menerima perubahan besardalam hal orientasinya. Misalnya, untuk pengadaan sumber
daya manusia, ini akansekarang melibatkan pengiriman ekspatriat yang ditugaskan secara organisasional
- bentuk paling umumpenugasan internasional, yang akan mengharuskan perusahaan untuk berinvestasi
secara luas.

pelatihan lintas budaya untuk peka terhadap konteks budaya dan nasional barunegara tuan rumah.
Selain memilih ekspatriat, masalah tambahan ekspatriat jugakebutuhan keluarga seperti akomodasi,
pendidikan anak-anak dan kebutuhan medis danmemastikan proses asimilasi budaya dan integrasi
berjalan lancar, memberikan tambahantantangan untuk fungsi HRM. Topik terkait kompensasi
ekspatriatmembutuhkan pemahaman yang sangat berbeda tentang undang-undang pajak setempat dan
cara mempertahankannyasetara dengan level saat ini dan memastikan kompensasi tambahan
ditawarkan dibentuk tunjangan kesulitan dan tunjangan biaya hidup, di negara tuan rumah.Demikian
pula, manajemen kinerja perlu dikontekstualisasikan dalam kaitannya dengannorma-norma lokal dan
tidak boleh dinilai oleh pendekatan perusahaan induk saat ini, sepertibeberapa di antaranya mungkin
tidak relevan secara budaya dan berlaku di negara tuan rumah. SEBUAHperdebatan utama dalam
keputusan ini adalah apakah suatu perusahaan ingin fokus pada integrasi globalpraktiknya atau
menerima praktik yang responsif secara lokal (Prahalad dan Doz 1987).Orang lain telah melihat masalah
ini sebagai apakah suatu perusahaan ingin menekan untuk konvergensiSDM dan praktik terbaik
manajemennya atau apakah ia ingin memungkinkan perbedaan dalambentuk menerima tuan rumah
lokal dan pengaruh negara ketiga atau pendekatan hibrida yang disebutcrossvergence dalam praktik dan
nilai HRM (Ralston 2008).Boxall dan Purcell (2011) mencatat beberapa perbedaan dalam respon
strategis MNCdari perspektif HRM. Secara singkat, mereka berpendapat bahwa perusahaan
multinasional memiliki tugas tambahanmengoordinasikan kegiatan operasi anak perusahaan dan mitra
lainnya di seluruhrantai nilai global dari jaringan produksi di seluruh dunia. Ini sangat
menuntutperusahaan. Ini melekat dengan kompleksitas sosial, politik, budaya dan ekonomidan
perusahaan sering disajikan dengan menyeimbangkan dualitas responsif lokaldengan integrasi global.
Masalah umum yang dihadapi kebanyakan perusahaan multinasional besar saat ini adalahmasalah
legitimasi sosial dari tindakan mereka, karena ada banyak contoh di manaMNC telah dituduh
menempatkan keuntungan atas orang-orang dan menghindar dari merekatanggung jawab
kewarganegaraan global. Perkembangan ini telah mengarah pada pembentukankode global tata kelola
perusahaan oleh perusahaan multinasional dalam upaya untuk 'memperbaiki' masalah tetapirealitas
dasar jauh dari apa yang sedang dipraktikkan. Di utama, jangka pendekagenda memaksimalkan laba
berlaku dan perusahaan multinasional tidak menghindar dari penerapanperubahan pada (atau lebih
khusus menggeser) basis produksi mereka ke ekonomidi mana biaya tenaga kerja dan arbitrase
keterampilan yang ditawarkan adalah yang tertinggi. Beberapa MNC milikijuga dituduh menyedot laba
melalui bebas pajak dan tidak berkontribusiuntuk pajak di negara tuan rumah dari mana mereka
mendapat untung. Dalam pandangan di atas, kita bisabayangkan kompleksitas peran HRM dapat
menyaksikan melalui pilihan strategis seperti itu.Dengan demikian, berbagai pengaruh diharapkan
melalui keputusan yang membentuk sifat tersebutdan sejauh mana praktik SDM dan ER yang
strategis.Pendekatan kedua berfokus pada pertumbuhan melalui jaringan antar organisasihubungan
kolaboratif (Contractor dan Lorange 1988). Tergantung padapilihan strategis dilakukan, sifat dan luasnya
praktik SHRM dan ER perusahaanakan sangat bervariasi. Sekali lagi, ini jaringan antar
organisasikolaboratifhubungan bisa dalam konteks domestik atau internasional. Jika di yang terakhir,
makatingkat kerumitan akan jauh lebih tinggi karena akan melibatkan set relasional yang berbedadan
kontrak pasar hierarkis untuk mengelola kinerja jaringan ini.Ini tentu akan membutuhkan serangkaian
keterampilan relasional yang berbeda dalam memastikan rantai produksi perusahaan berfungsi secara
efektif. Akhirnya, di antara pilihan strategis utamauntuk pertumbuhan, merger dan akuisisi (M&A)
dianggap sebagai pilihan strategis utamatersedia untuk menumbuhkan dan memperluas portofolio
produk dan layanan dan / atau untukmemasuki pasar baru (Bauer dan Matzler 2014). Misalnya, ketika
sebuah perusahaan berlatihmerger dan akuisisi sebagai pilihan strategis untuk pertumbuhan, mereka
harus berhati-hatitidak hanya tujuan dan manfaat keputusan tersebut akan memiliki pada
pertumbuhannya(Haspeslagh dan Jemison 1991), tetapi juga perlu diingat, sejak awal, bagaimana
caranyamengelola proses integrasi pasca-merger, terutama jika, merger dan akuisisibersifat lintas batas.
Menyusul dari Haspeslagh dan Jemison's (1991)pekerjaan berpengaruh pada struktur yang dicatat
secara umum yang dihasilkan setelah M&Aaktivitas, misalnya, penyerapan, pelestarian, simbiotik dan
anak perusahaan holdingperusahaan, penulis menyarankan bahwa sifat dan tingkat upaya yang akan
dilakukandiperlukan oleh penawar dan perusahaan sasaran akan bervariasi tergantung pada struktur
yang disukaiintegrasi pasca-merger. Berdasarkan struktur integrasi yang disukai, penawarperusahaan
harus mengkonfigurasi ulang dan mengintegrasikan kapabilitas dan kompetensinya untuk
sepenuhnyamenyadari manfaat yang ingin dicapai dari pilihan M&A. Keputusannya adalah seringkali
ireversibel dan membawa implikasi alokasi sumber daya utama. Meskipun begitupenting bagi
perusahaan penawar untuk berhasil mengintegrasikan perusahaan target mereka, ada cukupindikasi
dalam literatur yang menunjukkan kegagalan dalam tahap integrasi pasca-merger(Cartwright dan
Schoenberg 2006; Haleblian dan Finkelstein 1999; Tuch danO'Sullivan 2007). Di antara alasan yang
sering dicatat untuk kegagalan M&A meliputi:tidak adanya kecocokan budaya antara pengakuisisi dan
yang diakuisisi (mis. Graebner et al.2017), ekspektasi yang tidak praktis pada bagian dari perusahaan
pembeli, terlalu percaya diriperusahaan pembeli dalam menangani integrasi (Roll 1986), kurangnya
kepercayaan antara penawardan targetnya, dan akhirnya kemampuan integrasi paska merger yang
buruk.Di sebagian besar M&A, ada banyak masalah manajemen orang yang dipertaruhkan, langsung
dariproses uji tuntas, untuk mengurangi tingkat stres dan kecemasan karyawan diperusahaan sasaran.
Ini khususnya terjadi pada fungsi-fungsi yang memungkinkan di mana ada yang tinggitingkat keterkaitan
keterampilan dan peran. Sementara pembahasan di atas memberikan gambaran tentangdampak dari
pilihan strategis pada masalah SDM dan ER, bagian berikut menyediakanikhtisar pilihan strategis dalam
kaitannya dengan strategi ER.

Strategi Hubungan Ketenagakerjaan

Pendekatan strategis untuk hubungan kerja merangkum pendekatan pluralisdiadopsi oleh manajer
perusahaan. Pendekatan semacam itu mengadopsi pandangan jangka panjang, danmemperhitungkan
harapan tenaga kerja dan tuntutan yang ditempatkan olehberbagai pemangku kepentingan. Dengan
kata lain, strategi ER di semua bisnis, publik atau pribadisektor adalah bagian dari strategi organisasi,
yang terkait dengan industri /hubungan kerja / karyawan. Tergantung pada konteksnya, strategi ER
suatu perusahaanmungkin menjadi bagian dari strategi SDM organisasi, atau terpisah dari dan / atau
bahkanmendominasi strategi SDM perusahaan. Teori membangun pilihan strategis Building on Child
(1972),Kochan et al. (1984) mengidentifikasi bagaimana aktor kunci dalam sistem hubungan industri–
pemberi kerja – mengimplementasikan pilihan strategis dengan mengadopsi kerangka kerja pluralis
biasanya terkait dengan studi hubungan industrial. Satu kritik seperti ituSistem ini menekankan pada
pentingnya kepentingan dan peran serikat pekerja danpemerintah dan fokus, terutama, pada proses
perumusan strategidaripada konten dan hasilnya. Penulis selanjutnya berpendapat bahwa pilihan
strategis adalahterikat oleh dua kondisi: "Keputusan strategis hanya dapat terjadi di mana para pihak
memilikikebijaksanaan atas keputusan mereka; yaitu di mana kendala lingkungan tidaksangat
membatasi pilihan para pihak ”(hal.21). Dengan kebijaksanaan Kochan et al.berarti kemampuan untuk
berolahraga secara penuh dan bebas penilaian seseorang. Mereka memberikan contohseperti
bagaimana kebijakan pemerintah dapat memberikan batasan atas tingkat serikat pekerja,perundingan
bersama atau kondisi pasar lainnya, yang kemudian mempengaruhi hargaproduk dan layanan yang
dapat ditawarkan perusahaan atau bahkan penggunaan labaoleh tim manajemen senior dan / atau
keputusan remunerasi karyawannya. Itupenulis berpendapat bahwa tingkat kebijaksanaan adalah fungsi
dari sifat tujuandikejar. Misalnya, ada ruang untuk beberapa kelonggaran bagi partai jika mereka
merumuskantujuan dalam gaya yang ambigu sehingga terpapar dengan beragam pemahaman dan
penawaranmereka fleksibilitas. Kochan et al. (1984) lebih lanjut mencatat bahwa "Keputusan strategis
adalah merekayang mengubah peran partai atau hubungannya dengan aktor lain dalam hubungan
industrisistem". (hal.22). Jadi, dalam menganalisis atau mengembangkan strategi ER, beberapa di
antaranyafaktor kritis yang harus dipertimbangkan termasuk: (a) faktor agensi: konsep yang
dipopulerkanoleh kerangka hubungan industrial berpengaruh yang dikembangkan oleh Dunlop.Agensi
(agensi manusia) mencakup aktor di bawah kendali Anda (atau orang lain) dan beradajuga dipengaruhi
oleh asumsi dan nilai manajerial organisasi; dan(B) Faktor kontekstual, yang dibahas sebelumnya untuk
memasukkan internal dan eksternalfaktor kontekstual, yang menciptakan kendala dan peluang bagi
organisasi. Itupengaruh dari dua faktor di atas dalam membentuk pilihan-pilihan strategis UGD sangat
mendalamsebagai Kochan et al. sorot dalam 'matriks keputusan hubungan industrial' mereka.
Inikeputusan terjadi di berbagai tingkatan dan betapa berbedanya pelaku dalam hubungan
industrialsistem dipengaruhi oleh atau dapat memengaruhi praktik ketenagakerjaan. Sebagaidisebutkan
sebelumnya, strategi ER tidak terbatas pada keputusan yang mengalir dari bisnisstrategi tingkat. Dalam
sejumlah industri dan bahkan pengaturan nasional, bahkan serikat pekerja pun memilikinyastrategi.
Tidak realistis untuk mengasumsikan bahwa strategi adalah domain eksklusifpengelolaan. Serikat
pekerja dan strategi manajemen umumnya dipandang bersaingsatu sama lain, meskipun, dapat juga
dikatakan bahwa keduanya saling melengkapidan masalah utama yang dihadapi adalah bagaimana
menyeimbangkan keduanya. Berdasarkan sifatagensi dan tekanan kontekstual dalam lingkungan
tertentu, aturan kerjahubungan dan keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan akhirnya dibentuk.
Refleksi Kritis

Dalam bab-bab sebelumnya, penjelasan tentang perspektif teoretis berbeda dan dominansekolah SHRM
dan ER disajikan. Keragaman sekolah dan perspektifmembutuhkan evaluasi serta apa yang bukti empiris
sarankan dalam istilahpenerapannya ke dunia nyata. Sejumlah sarjana telah menawarkan yang
sistematiskritik terhadap peran dan ruang lingkup HRM dalam masyarakat modern. Legge (2001) dan
Keenoy (1999) adalah gambaran umum yang sangat baik dari tema-tema dominan yang tertanam dalam
wacana HRMdan penulis melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam melukiskan retorika dari
kenyataandan menganalisis asumsi yang mendasari HRM. Terlepas dari ideologisnyaposisi, debat juga
berfokus pada masalah definisi, tujuan HRM danpilihan model-model SHRM (mis. Goddard 2001; Tamu
2011).Dalam hampir tiga dekade berteori dan studi empiris, sementara tubuh besarliteratur
menunjukkan bahwa HRM memiliki dampak kuat pada kinerja bisnisbukti tidak tegas (Boselie et al.
2005; Combs et al. 2006; Tamu 2011).Selain itu, sebagian besar penelitian berfokus pada hubungan
antara HRM dan kinerjadaripada membangun sebab-akibat apa pun. Sementara secara intuitif,
pendekatan yang paling cocoktampaknya seperti pendekatan yang unggul untuk berteori, buktinya
banyaklebih kuat untuk resep universal (Combs et al. 2006). Salah satu yang biasamasalah dalam kritik
HRM berkisar pada etika HRM dan rekannya–hubungan industri dan ketenagakerjaan. Para ahli telah
menyerukan untuk majulapangan dengan menggunakan desain yang lebih kualitatif dan longitudinal,
meminimalkan tunggalbias respon dalam survei dengan memasukkan berbagai pemangku kepentingan,
dan melakukandesain penelitian bertingkat - antara manajer dan karyawan yang,masing-masing,
perancang dan pengguna praktik HRM.Ada beberapa tantangan yang berhubungan dengan penerapan
teori pilihan strategisdalam praktek. Dinamika kognisi dan asimetri informasi membatasimanajer untuk
sepenuhnya memahami dan menerapkan sifat menu pilihan strategistersedia untuk mereka. Menu
pengaruh itu luas, sehingga memengaruhi batas-batasnyarasionalitas terbatas. Demikian pula, maksud
dari pilihan manajer latihan mungkin tidaksepenuhnya dihargai oleh berbagai pemangku kepentingan,
terutama jika keputusanberkaitan dengan kegiatan strategis seperti merger dan akuisisi. Dalam situasi
seperti itu,upaya untuk melemahkan atau hanya kurangnya empati dan minat terhadap yang lebih
luaskelompok pemangku kepentingan dapat membuat akuisisi ini gagal total. Literatur tentang initopik
dibumbui dengan contoh-contoh kegagalan pilihan strategis.

Ilustrasi dan Keterampilan Sandpit

Pilihan strategis seperti merger dan akuisisi sering gagal karena tidak memperhatikanmasalah seperti
integrasi budaya antara penawar dan perusahaan target, uji tuntas,pilihan strategi bahasa yang
digunakan oleh penawar di perusahaan target, misalignmentuntuk tujuan akuisisi dan integrasinya oleh
penawar. Bahkanharapan target merger dengan penawar besar dapat menyebabkan dilemahkan
olehtargetkan karyawan perusahaan. Perhatian harus diberikan pada aspek-aspek di atas, untuk
membuat strategipilihan yang sukses. Sayangnya, beberapa kali, perusahaan cenderung berfokus pada
satukelompok utama pemangku kepentingan - pemegang saham dan lebih menekankan pada
maksimalisasi labatujuan dengan mendorong efisiensi biaya tanpa menyadari nilai dasar
lainnyapenciptaan dan realisasi di perusahaan sasaran. Dalam peristiwa semacam itu, penciptaan nilai
sering kali menghasilkanpenghancuran nilai. Mengizinkan waktu yang cukup bagi manajer perusahaan
penawar untuk berinteraksidengan karyawan dan manajer utama perusahaan target sebelum upaya
optimalisasi dilakukan diluncurkan mungkin cara yang lebih baik untuk mewujudkan penciptaan nilai
jangka panjang dan berkelanjutandan realisasi.Ada beberapa contoh kegagalan M&A karena masalah
budaya dan bahasa.Kunci di antaranya termasuk, misalnya, M&A antara New York CentralRailroad
Company dan Pennsylvania Railroad (Jacobsen 2014). Dalam kasus di atas,permusuhan masa lalu dan
kurangnya integrasi budaya mengakibatkan kedua perusahaan mengajukan kebangkrutan.Daimler
(Mercedes Benz) dan Chrysler (AS) juga mengalami masalah besarmasalah budaya dan bahasa oleh
karyawan AS dalam berintegrasi dengan Jermancara kerja. Merger AOL / Time Warner juga gagal karena
ketidakcocokan yang burukantara gaya budaya, kepemimpinan dan komunikasi. Malik dan Bebenroth
(2017,2018) perhatikan pentingnya strategi bahasa dalam pilihan tersebut. MempekerjakanSeminalis
Haspeslagh dan Jemison (1991) bekerja pada empat struktur integrasi berikutacara M&A: penyerapan,
pelestarian, simbiotik, dan anak perusahaan dari aholding company, Malik dan Bebenroth (2017, 2018)
mengembangkan strategi bahasauntuk pasangan penawar dan perusahaan target yang tidak berbahasa
Inggris. Sorotan penulisstrategi strategi bahasa yang berbeda untuk setiap struktur seperti korporasi
bersamakomunikasi, layanan terjemahan, dan pendekatan hybrid lainnya.

Integrasi Konsep dengan Kasus dan Kegiatan Belajar

Studi kasus berjudul M&A lintas batas Jepang dan karyawan target Jermanmasalah keterasingan oleh
Bebenroth dan Bartnik adalah ilustrasi yang baik tentang hal-hal yang tidak terdugahasil untuk penawar
dan perusahaan sasaran. Terkadang, itu menjadi masalah pengelolaanharapan kedua pihak dan
mengkomunikasikan dengan jelas tujuan dariperolehan. Mengelola masalah keterasingan karyawan dan
stres yang dihadapi olehtarget karyawan perusahaan, penulis mengajukan pertanyaan terkait tentang
bagaimana otonomjika perusahaan target dibiarkan setelah kesepakatan M&A selesai. Literaturpada
integrasi pasca-merger kontras tingkat otonomi dengan derajatsaling ketergantungan. Kasus ini
menunjukkan bagaimana target perusahaan Jerman memiliki tinggitingkat otonomi dalam operasinya di
pasar Eropa sedangkan, Asiapasar sepenuhnya diserahkan kepada perusahaan Jepang untuk
memutuskan bagaimana mereka ingin beroperasi danmemanfaatkan akuisisi.

Kesimpulan

Bab ini mengakhiri beberapa fondasi teoritis yang secara umumditerapkan pada studi dan praktik SHRM
dan ER. Orang bisa berpendapat bahwa itusatu cara terbaik atau pendekatan universalistik pada
dasarnya bermasalah sebagai perankonteks, institusi, agensi manusia dan variabel kontinjensi lainnya
memainkan peran pentingperan dalam membentuk praktik HRM akhir. Sementara paling cocok, RBV,
kelembagaan dan strategispendekatan pilihan menawarkan lebih banyak harapan dan fleksibilitas dalam
logika mereka, kami dapat berdebatbahwa tidak mungkin atau tidak praktis untuk memasukkan dalam
kognitif organisasimembingkai semua variabel kontingen yang mungkin, hubungan timbal balik dan
jalurnya Dukungan untuk membangun jalur yang jelas untuk menerapkan yang paling tepat adalah
penerapan HRM untuk mendukung hubungan kinerja-HRM (Purcell 1999). Ada teori praktik, dikeluarkan
tidak ada. Apa yang kita miliki, adalah, yang dibahas dan dijelaskan alternatif yang diperlukan
digunakansecara fronetis seperti yang kita tahu phronesis (atau rumit praktis) adalahsering kali sulit
untuk dikembangkan dan membantu penyelamatan untuk membantu-hati untuk yang
tersangkutkepentingan organisasi apa pun. Peran manusia dalam menavigasi dan bernegosiasi melalui
ini adalah perusahaan yang menantangtetapi sesuatu yang harus kita upayakan dan teruskan eksplorasi
dan kembangkan untuk yang lebih luas.

Glosarium

Pilihan strategis adalah sejauh mana perusahaan memiliki kelonggaran dalam mengambil
keputusan perspektif strategis.

Human Agency dalam konteks organisasi mengacu pada individu-individu kunci yang
ditugaskan dengan melaksanakan pilihan dan membuat keputusan kunci yang mungkin bertahan
lama berdampak pada ruang lingkup dan keberlanjutan suatu perusahaan.

Integrasi pasca-merger (PMI) mengacu pada proses di mana perusahaan berintegrasi lunak
(orang, budaya, kepemimpinan dan bahasa) dan keras (seperti strategi,Masalah kinerja dan
realisasi manfaat M&A setelah mergersebuah perusahaan.

Strategi bahasa dalam konteks PMI lintas batas mengacu pada serangkaian bahasa pilihan yang
dapat digunakan perusahaan untuk membuat proses integrasi lebih sukses. Perusahaan dapat
memilih untuk tidak mengadopsi bahasa perusahaan yang umum, seperti Bahasa Inggris, di mana
perusahaan target dan penawar adalah bukan bahasa setempat, ke kombinasi bahasa negara asal
atau negara tuan rumah. Dalam beberapa kasus, terjemahan layanan mungkin digunakan sebagai
strategi bahasa yang berguna dan hemat biaya.

Pertanyaan Kunci dan Kegiatan Belajar

Pertanyaan. 1 Jelaskan bagaimana pilihan strategis berdampak pada sifat dan tingkat HRM praktik.

Pertanyaan. 2 Keterampilan SDM apa yang diperlukan untuk mewujudkan nilai saat berolahraga pilihan
strategis dalam kaitannya dengan merger dan akuisisi?
Pertanyaan. 3 Dalam konteks M&A, diskusikan apakah penggunaan bahasa yang sama diperusahaan
target oleh perusahaan penawar adalah strategi yang lebih baik untuk memastikan kesuksesan integrasi
pasca-merger.

Kegiatan Belajar:

Menganalisis Masalah Bahasa di Pasca-mergerIntegrasi

Melihat M&A lintas perbatasan Jepang dan alienasi karyawan target Jerman menerbitkan studi kasus
oleh Bebenroth dan Bartnik, mengusulkan strategi bahasa yang mungkinpaling relevan. Pastikan Anda
memberikan jawaban yang beralasan untuk pilihan Anda.

MERGER DAN AKUISISI LINTAS BATAS NEGARA

Lintas batas mencakup kegiatan yang berlangsung antara dua negara yang berbeda.
Seiring dengan berlanjutnya trend global atas konsolidasi industry, berita mengenai merger dan
akuisisi internasional praktis merupakan kenyataan sehari-hari. Semakin banyak perusahaan
ingin go global karena mereka menawarkan peluang besar yang merupakan pilihan yang relatif
lebih murah bagi perusahaan untuk membangun dirinya sendiri secara internal. Oleh karena itu
dapat diisyaratkan bahwa perbatasan merger dan akuisisi lintas batas pada dasarnya adalah
transaksi yang dilakukan tersebut terjadi dimana perusahaan target dan perusahaan pengakuisisi
adalah dari negara asal yang berbeda. Kesepakatan ini seperti di mana aset dan proses dari
perusahaan di negara-negara yang berbeda digabungkan untuk membentuk sebuah badan baru
yang sah.
Merger dan akuisisi lintas batas terdiri dari dua jenis Inward dan Outward. Inward lintas
batas melibatkan pergerakan modal ke dalam karena penjualan sebuah perusahaan domestik
untuk investor asing. Sebaliknya Outward lintas batas melibatkan pergerakan modal ke luar
karena pembelian sebuah perusahaan asing. Merger dan akuisisi lintas batas dapat dilakukan oleh
badan usaha di dalam negeri (mengambil alih badan usaha di luar negeri) atau badan usaha di
luar negeri (mengambil alih badan usaha di dalam negeri).
Merger dan akuisisi lintas batas negara sebenarnya tidak berbeda dengan
pengambilalihan secara domestik. Perbedaannya hanya kepada sifat lintas negara, yaitu
pengambilalihan suatu badan usaha di suatu negara yang dilakukan oleh suatu badan usaha di
negara lainnya. Beberapa faktor yang umumnya mendorong perusahaan untuk melakukan cross
border adalah:

 Globalisasi pasar keuangan

 Tekanan pasar dan penurunan permintaan akibat kompetisi internasional
 Mencari peluang pasar baru sejak teknologi ini berkembang cepat
 Diversifikasi geografis yang akan menghasilkan menjelajahi aset di negara-negara lain
 Meningkatkan efisiensi perusahaan dalam memproduksi barang dan jasa.
 Pemenuhan tujuan untuk tumbuh secara menguntungkan
 Meningkatkan skala produksi
 Berbagi teknologi dan inovasi yang mengurangi biaya

Pengaruh Lintas Batas Merger dan Akuisisi

Merger dan akuisisi lintas batas adalah restrukturisasi aset industri dan struktur produksi secara
di seluruh dunia. Hal ini memungkinkan transfer global teknologi, modal, barang dan jasa dan
terintegrasi untuk jaringan universal. Pengaruh dari lintas batas merger dan akuisisi diantaranya:
a. Penumpukan modal
Merger lintas batas dan akuisisi berkontribusi dalam akumulasi modal secara jangka panjang.
Dalam rangka memperluas bisnis mereka tidak hanya melakukan investasi pada tanaman,
bangunan dan peralatan, tetapi juga dalam aset tidak berwujud seperti pengetahuan teknis,
keterampilan bukan hanya bagian fisik dari modal.

b. Penciptaan lapangan kerja

Kadang-kadang terlihat bahwa Merger dan Akuisisi yang dilakukan untuk mendorong
restrukturisasi dapat menyebabkan perampingan tetapi akan menyebabkan keuntungan kerja
dalam jangka panjang. Perampingan ini kadang-kadang penting untuk kelangsungan operasi.
Ketika dalam jangka panjang bisnis memperluas dan menjadi sukses itu akan menciptakan
lapangan kerja baru.

c. Teknologi penyerahan
Ketika perusahaan di seluruh negara datang bersama-sama itu menopang efek positif dari
transfer teknologi, berbagi keterampilan manajemen terbaik dan praktek dan investasi dalam aset
tidak berwujud dari negara tuan rumah. Hal ini pada gilirannya menyebabkan inovasi dan
memiliki pengaruh pada operasi perusahaan.
Tantangan Merger dan Akuisisi Lintas Batas Negara
Merger dan akuisisi lintas batas ini pun memiliki tantangan ang harus dihadapi dalam
pelaksanaanya. Tantangan-tangangan tersebut diantaranya:

a. Kekhawatiran politik
Skenario politik bisa memainkan peran kunci dalam lintas batas merger dan akuisisi, terutama
untuk industri yang sensitif secara politis seperti pertahanan, keamanan dll.

b. Tantangan budaya
Hal ini bisa menimbulkan ancaman besar bagi keberhasilan lintas batas merger dan akuisisi.
Berbagai faktor seperti perbedaan latar belakang budaya, kebutuhan bahasa dan praktek bisnis
yang berbeda telah menyebabkan merger gagal meskipun berada dalam usia di mana kita bisa
langsung berkomunikasi..
Untuk menghadapi tantangan tersebut perusahaan perlu berinvestasi baik jumlah waktu dan
usaha untuk menyadari budaya lokal dengan karyawan dan pihak terkait lainnya.

c. Pertimbangan hukum
Perusahaan yang ingin bergabung tidak bisa mengabaikan tantangan untuk memenuhi berbagai
masalah hukum dan peraturan-peraturan. Berbagai undang-undang yang berkaitan dengan
keamanan, hukum perusahaan dan persaingan terikat menyimpang dari satu sama lain. Oleh
karena itu sebelum mempertimbangkan kesepakatan, penting untuk meninjau peraturan
ketenagakerjaan, undang-undang dan persyaratan kontrak lainnya yang harus ditangani.

d. Pertimbangan pajak dan akuntansi

Masalah pajak sangat penting terutama ketika datang ke penataan transaksi. Proporsi utang dan
ekuitas dalam transaksi yang terlibat akan mempengaruhi pengeluaran pajak, maka pemahaman
yang jelas tentang hal yang sama menjadi signifikan. Faktor lain untuk memutuskan apakah
struktur aset atau pembelian saham adalah masalah pajak pengalihan. Hal ini sangat penting
untuk mengurangi risiko pajak.

e. Due diligence
Due diligence merupakan bagian yang sangat penting dari proses merger dan akuisisi. Selain
hukum, isu-isu politik dan regulasi, ada juga infrastruktur, mata uang dan risiko lokal lainnya
yang membutuhkan penilaian menyeluruh. Due diligence dapat mempengaruhi syarat dan
kondisi di mana transaksi merger dan akuisisi akan berlangsung, mempengaruhi struktur
kesepakatan, mempengaruhi harga kesepakatan. Ini membantu dalam mengungkap daerah
bahaya dan memberikan tampilan rinci dari transaksi yang diusulkan.

Semakin banyak perusahaan ingin go global karena mereka menawarkan peluang besar yang
merupakan pilihan relatif lebih murah bagi perusahaan untuk membangun dirinya sendiri secara
internal. Melihat adanya merger dan akuisisi di seluruh dunia menunjukkan bahwa penekanan
bisnis akuisisi berubah dari dalam negeri untuk menyeberangi perbatasan transaksi karena
berbagai manfaat yang ditawarkan.
Merger dan akuisisi lintas batas negara dapat memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan
dan juga meningkatkan harga saham. Akan tetapi banyak faktor yang perlu dipertimbangkan
untuk menghindari gangguan yang mungkin terjadi. Kebanyakan faktor penting yang
menjadikan transaksi merger dan akuisisi sukses dari yang lain adalah dengan adanya persiapan
yang matang dan terencana serta komitmen waktu dan sumber daya lainnya. Hal ini perlu
diperhatikan agar merger dan akuisisi lintas batas negara dapat menggambarkan secra jelas pola
pikir bisnis yang dilakukan untuk dapat tubuh dan dapat mengakses pasar global.

Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan menemukan perbedaan yang mencolok
dalam praktek hubungan pekerja antar Negara dan antar daerah. Perilaku komunikasi karyawan
ekspatriat terhadap mitra lokal ada beberapa kendala antara lain kendala bahasa, perbedaan
budaya, mulai dari tata cara kebiasaan bertingkah laku, pola pergaulan sehari-hari, cara
beradaptasi dan bersosialisasi. Perbedaan Management waktu dan tata cara bekerja, tidak di
kelola dengan baik atau tetap mempunyai hubungan yang rendah akan menyebabkan
kesalahpahaman dan konflik yang terjadi antara karyawan ekspatriat dengan mitra lokal dalam
proses adaptasi komunikasi yang berlatar belakang budaya berbeda sehingga produktivitas kerja
bisa menurun dan lama kelamaan hubungan kerja tidak akan berlangsung lama.

Dampak komunikasi tidak efektif dalam komunikasi bisnis adalah sebagai berikut:

1. Produktivitas menurun

Komunikasi yang tidak efektif mempengaruhi tingkat produktivitas suatu perusahaan. Dalam
dunia bisnis perusahaan tidak hanya berkomunikasi dengan perusahaan lain, tetapi perusahaan
juga menjalin hubungan denga konsumen. Dimana konsumen berperan dalam tingkat
produktivitas perusahaan. Komunikasi yang tidak efektif berdampak pada tingkat produktivitas
yang menurun. Perusahaan dapat berkomunikasi dengan efektif ketika mempresentasikan dan
menawarkan produk kepada konsumen. Komunikasi yang efektif memberikan kejelasan
mengenai produk yang ditawarkan, sehingga konsumen akan merasa puas dan tingkat
produktivitas meningkat. (Baca juga: Tipe Negosiator Komunikasi Bisnis)

2. Strategi bisnis berantakan

Komunikasi yang tidak efektif berpengaruh pada strategi bisnis sebuah perusahaan. Strategi
bisnis akan berantakan jika pihak pelaku bisnis tidak dapat berkomunikasi dengan baik maka
pihak pelaku bisnis tidak dapat memberikan solusi ketika bisnis tersebut diterpa masalah. Oleh
karena itu, strategi bisnis yang berantakan berdampak pada berkembang bisnis itu sendiri. (Baca
juga: Fungsi Komunikasi Bisnis Umum)

3. Kinerja tidak maksimal

Kinerja kerja seseorang ditentukan dari cara seorang pelaku usaha (komunikator) menyampaikan
informasi dengan benar atau secara efektif. Hal ini berkaitan dengan komunikasi yang efektif.
Seorang dari perusahaan akan tidak maksimal kinerja kerjanya apabila informasi yang
disampaikan tidak sesuai atau salah. Dampak ini berkaitan dengan kesalahpahaman. (Baca
juga: Fungsi Bahasa Komunikasi Bisnis)

4. Efisiensi yang rendah

Komunikasi yang tidak efektif berdampak pada efisiensi perusahaan. Efisiensi yang rendah
disebabkan oleh komunikasi yang tidak jelas yang berdampak pada proyek yang terhambat,
sehingga akan sulit mencapai kesuksesan. (Baca juga: Hambatan Komunikasi Bisnis)

5. Perbedaan persepsi

Ketidakefektifan dalam komunikasi bisnis berdampak pada sudut pandang yang berbeda.
Seorang komunikator harus dapat berkomunikasi dengan baik untuk membangun pandangan
yang sama terhadap komunikan. Akibat dari perbedaan persepsi ini menimbulkan
kesalahpahaman. Seorang komunikator harus dapat menyampaikan dan menerima informasi
dengan baik untuk mencegah terjadinya kesalahpahaman karena perebdaan sudut pandang. (Baca
juga: Tujuan Komunikasi Bisnis Lintas Budaya)

6. Hilang kepercayaan

Dampak komunikasi tidak efektif ini berkaitan dengan kesalahpahaman. Dampak

kesalahpahaman tersebut akan menimbulkan rasa tidak percaya. Hal ini dirasakan oleh
perusahaan lain yang ingin menjalin kerjasama pada perusahaan tesebut. Padahal kerjasama
merupakan strategi utama dalam menjalankan bisnis agar tercapai kesuksesan. Selain itu,
kehilangan kepercayaan juga dirasakan oleh konsumen. Keadaan tersebut berkaitan juga dengan
tingkat produktivitas yang menurun dan kredibilitas perusahaan.
7. Pelayanan menurun

Ketika sebuah perusahaan ingin menjalin kerjasama dengan perusahaan lain maka ada beberapa
pelayanan yang diberikan oleh perusahaan tersebut. Kondisi inilah yang memberikan penilaian
bagaimana sebuah perusahaan bisa berkomunikasi dengan efektif atau tidak efektif dalam
melayani rekan kerja atau konsumen. Jika pelaku bisnis tidak dapat berkomunikasi secara efektif
maka tingkat pelayanan menurun dan berdampak pada proses produksi dan kredibilitas menurun.
(Baca juga: Fungsi Komunikasi Bisnis Manajemen)

8. Berkurangnya Inovasi

Berkurangnya inovasi karena berkurangnya ide, keterampilan komunikasi, dan kontrol dari pihak
pelaku usaha. Hal tersebut berkaitan dengan kinerja kerja yang menurun. Kinerja kerja yang
buruk mempengaruhi aktivitas bisnis dan kapasitas bisnis tersebut. Kapasitas bisnis yang
berkurang terjadi ketika pelaku usaha tidak dapat berkomunikasi dengan efektif. Hal tersebut
berpengaruh terhadap inovasi perusahaan. (Baca juga: Komunikasi Bisnis yang Efektif)

Ini nih salah satu negara yang terkenal dengan kerja keras. Gak heran bila Jepang jadi salah satu
negara Asia yang paling produktif dan maju. Meski terkenal kerja keras, ada yang lebih menarik
lagi. Mereka bekerja keras secara tim, bukan cuma individu. Terlihat dari perusahaan yang
menjunjung tinggi budaya tim, bukan individu. Keberhasilan terhadap suatu pencapaian
dianggap merupakan hasil kerja tim. Di Jepang, mengakui kesuksesan atau pencapaian tertentu
adalah hasil kerja keras sendiri merupakan hal tabu. Nah, hal ini bisa kamu adopsi pula di
Indonesia. Cara ini bikin tim dalam suatu divisi atau perusahaan jadi lebih solid. Dengan
demikian, tujuan pun lebih mudah tercapai karena karyawan dan bos gak bekerja masing-masing.
Lagian, kamu pasti pernah deh dengar pepatah Indonesia “bercerai kita runtuh, bersatu kita
teguh”, kan?

Sistem bisnis yang diadopsi dari Jepang oleh bisnis Jerman adalah waktu adalah sangat berharga
bagi orang Jerman dan ulet bekerja. Bahkan, mereka gak cuma sekadar produktif melainkan juga
efektif, mulai dari kebiasaan dan pilihan mereka saat bekerja. Orang-orang Jerman kebanyakan
gak suka membuang waktu, walaupun jauh ke tempat bekerja mereka lebih memilih lokasi
tempat tinggal yang dekat dengan kantor. Misalnya, yang bisa ditempuh dengan cara jalan kaki
aja atau paling gak bersepeda. Gak cuma itu, mereka adalah orang yang tepat waktu tetapi juga
gak mau waktunya diambil.