Resumen del libro

La oficina de los simios

por Richard Conniff
Una metáfora sobre nuestro comportamiento dentro de las
organizaciones y cómo mejorarlo

Introducción

Saber “nadar con los tiburones”, “estar rodeado de

caimanes” o “ser listo como un zorro, para no acabar
cazado como un ciervo” son situaciones o atributos
frecuentes en los movimientos por la “jungla” de la feroz
competencia. La jerga empresarial se nutre de
expresiones de este tipo para describir las relaciones que
se dan en el mundo de los negocios: las analogías con el
reino animal, visto desde la óptica de la agresividad, están muy extendidas en la literatura
empresarial.

Sin embargo, y contrariamente a lo que se piensa, la agresividad no es el comportamiento más

acertado para la supervivencia de los seres vivos. De hecho, la vida de los animales es muy compleja
y mucho menos fiera de lo que ciertos clichés presentan. Los chimpancés, por ejemplo, emplean tan
sólo un 5% de su tiempo en encuentros agresivos, mientras que el 20% lo dedican a reforzar sus
vínculos familiares y sus relaciones con amigos y subordinados.

El comportamiento social humano ha evolucionado a partir del mismo ancestro común que el de los
simios y las similitudes que con ellos compartimos son muy numerosas. El estudio de los esfuerzos
de estos seres por alcanzar la armonía ofrece sabias lecciones extrapolables al contexto social de los
seres humanos: establecer relaciones de mutuo beneficio, controlar los conflictos o aprender a leer
las emociones que se ocultan tras las expresiones faciales de las personas. Frente a la “lucha” como
medio para sobrevivir, la amabilidad es una actitud que reporta muchos más beneficios que aquella:
hacer favores, cooperar o ayudarse mutuamente son comportamientos con unos resultados más
favorables. Con todo, cierto grado de tensión en nuestra vida social resulta útil y debe preservarse, ya
que al intentar superarla, nos obliga a ser creativos.

En nuestros días, el lugar de trabajo ha reemplazado a la tribu, a la comunidad y, a menudo, incluso

a la familia como centro de la vida humana. En el entorno laboral se desarrollan todos aquellos
comportamientos atávicos que anteriormente estaban reservados para esos otros contextos
relacionales. Esos comportamientos muestran nuestro sentido de la seguridad, nuestros conceptos

© 2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: La oficina de los simios, por Richard
Conniff, © 2007 Crown Business.
 
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de comunidad, de jerarquía y de ventaja competitiva. Richard Conniff describe un ambiente laboral

cada vez más darwiniano no exento de todo aquello que compartimos con otros seres cercanos a
nosotros. Mediante esta comparación constante, se hace más sencillo entender el porqué de nuestra
negatividad, el funcionamiento de la jerarquía, los motivos de la lucha por la dominación en el lugar
de trabajo, el papel de los rumores, de los predadores corporativos y las ventajas de correr con la
manada.

La negatividad

Está en nuestra naturaleza la tendencia a fijarnos más en lo negativo: nos resulta más fácil notar un
defecto que diez cualidades. Cuando un superior jerárquico dedica cuatro elogios a un subordinado y
un reproche o una llamada de atención, esto último es lo que mejor recordará el amonestado. Según
los neurólogos, esta “predisposición negativa” es en realidad un mecanismo de supervivencia. Una
mayor atención hacia lo negativo nos prepara mejor para el peligro: la expresión enfadada de un
rostro se vuelve más llamativa que una sonrisa, dado que puede estar representando una amenaza.

La predisposición negativa es un elemento evolutivo del comportamiento humano que continúa

ejerciendo una gran influencia en nuestras vidas, trabajos y negocios. Para el futuro o la imagen de
un negocio, el ser conscientes de esta disposición a menudo resulta decisivo, sobre todo si dicho
negocio acaba de sufrir un escándalo corporativo o el fracaso de uno de sus productos.

La compañía de software Oracle fue descubierta, en el año 2000, cuando contrataba a una empresa
de detectives para investigar detrás de qué grupos de presión en el Congreso de EEUU estaba
Microsoft. A pesar de que Oracle intentó convencer a la opinión pública de que no pretendía hacer
nada ilegal con esta actuación, no pudo impedir que los editoriales de periódicos como The Wall
Street Journal se volviesen en su contra.

A ese mismo problema de mala imagen causada por el “espionaje corporativo” del rival (en este caso,
a la anglo-holandesa Unilever) tuvo que enfrentarse Procter & Gamble en 2001. De poco le sirvieron
las drásticas medidas que se adoptaron para lavar su reputación, como el despido de los ejecutivos
responsables, el pago de 10 millones de dólares a Unilever como indemnización o la promesa de no
utilizar la información recabada: su éxito en la bolsa empezó a descender de manera imparable.

Las organizaciones aspiran a menudo a ser grandes familias felices, pero lo único que consiguen sus
miembros es desaprovechar el tiempo en discusiones con una gran carga de negatividad. No
obstante, las investigaciones recientes sobre comportamiento y relaciones corporativas confirman
que la armonía en una organización es posible y, en consecuencia, su productividad mayor, si se
consigue la relación óptima entre las interacciones positivas y negativas en el lugar del trabajo.

En concreto, un estudio realizado por el matemático y psicólogo Marcial Losada en la Ross Perot
Electronic Data Systems contabilizó primero los comportamientos positivos y negativos de los
equipos de ejecutivos de la compañía durante las reuniones para, después, catalogar su rendimiento
como bajo, medio o alto en relación con la rentabilidad, la satisfacción del cliente y la aprobación de
los compañeros. Al cruzar todos los datos, resultó que 15 equipos de rendimiento alto tenían 5,6
interacciones positivas por cada negativa, mientras que los equipos de rendimiento bajo o medio
presentaban una relación de 3:1.

Los equipos de 5:1 eran más eficientes en su trabajo, que realizaban en un ambiente de optimismo,
 
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de reconocimiento y ánimos entre sus miembros y abierto a la creación y al dinamismo. Por el

contrario, los equipos de rendimiento bajo operaban en un entorno de desconfianza mutua y de falta
de entusiasmo y no lograban avances significativos en sus tareas.

La relación 5:1 de Losada no es sólo aplicable al contexto laboral, sino que es igualmente válida en las
relaciones personales (matrimonios, por ejemplo) y también ha sido observada entre los primates.
Esta relación es la óptima para que el peso de la predisposición negativa no resulte aplastante.
Cuanto más disminuye la relación en favor de conflictos, discusiones o enfrentamientos, más crecen
las posibilidades de fracaso.

Conseguir una relación satisfactoria no es sólo importante debido a la existencia de la predisposición

negativa, sino también por la naturaleza social y emocional tanto de los humanos como de los
animales. En este sentido, algunos comportamientos sociales, como el reconocimiento o la
aprobación, adquieren una gran relevancia en la mejora del rendimiento de las personas.

El funcionamiento de la jerarquía

La tendencia a imponer jerarquías y a mantener su funcionamiento no tiene una base racional, sino
genética. Los simios toman muy en cuenta cuestiones como la precedencia, el reconocimiento o las
alianzas, y los humanos no se diferencian mucho de ellos en este aspecto. Las maniobras destinadas
a mejorar el estatus son más frecuentes y sofisticadas conforme el árbol evolutivo se va acercando
hacia el hombre. Los chimpancés, por ejemplo, organizan toda su vida en torno a la cuestión del
rango. Sus esfuerzos por alcanzar y mantener el estatus “alfa” (denominación que se da a los
individuos que ocupan el máximo rango en un grupo) se basan en la astucia, la energía y la
perseverancia, y se dejan sentir en su grupo, en sus relaciones, comportamiento y hábitos. Estos
esfuerzos no son consecuencia de unos impulsos violentos, sino de un tipo de emociones que podrían
calificarse de orgullo o autoestima.

Está demostrado que las relaciones jerárquicas tienen su utilidad entre los simios. En las sabanas
africanas, los simios están expuestos a los ataques de varios depredadores y el grupo jerarquizado
actúa como escudo protector para los individuos más débiles. A aquellos miembros del grupo que
respetan sus reglas y muestran la deferencia debida hacia los individuos dominantes, se les permite
quedarse y beneficiarse de las ventajas de la vida en común. Estos subordinados tienen asegurada su
defensa y la parte de recursos que les corresponde. En las jerarquías humanas se da una situación
parecida, aunque también es frecuente que muchos superiores se desentiendan de sus obligaciones
para con sus subordinados.

Una jerarquía bien establecida garantiza la seguridad doméstica. Los estudios realizados sobre el
comportamiento animal han revelado que, a pesar de la lucha inicial que se desata para determinar
quién está al mando, una vez que los roles se aclaran la armonía queda restablecida. Exactamente lo
mismo podría decirse de las empresas que viven un proceso de fusión: en cuanto la nueva jerarquía
queda establecida, los subordinados con mayores ambiciones dejan de plantear desafíos, ya que
hacerlo les resulta excesivamente arriesgado.

La presencia de un líder fuerte logra una coordinación más efectiva de las acciones del grupo hacia
un objetivo concreto. Aunque la jerarquía puede llegar a ser objeto de resentimientos, también ofrece
comodidad, seguridad y sentido dentro de sus límites. Su existencia actúa también como un
mecanismo de selección natural entre los miembros dominantes del grupo: ni siquiera el director
 
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más autoritario de una empresa puede mantener su liderazgo por mucho tiempo si no dispone de
una base sólida entre los empleados o los accionistas.

Los individuos dominantes fijan los estándares y sirven como modelos. Cuando su ejemplo no raya a
la altura debida, toda la cultura corporativa de la empresa se resiente. Se calcula, por ejemplo, que
Enron gastaba 45.000 dólares cada fin de semana en el transporte de uno de sus altos ejecutivos,
Lou Pai, que viajaba desde su domicilio en Houston a su rancho en Colorado. Por muy “genio del
comercio” que fuera, el tiempo que ahorraba en esos vuelos Pai lo desperdiciaba en leer los
periódicos en la oficina o en almuerzos en restaurantes, todo ello a cargo de la empresa. Este tipo de
comportamiento sólo servía para fortalecer una cultura de la cleptomanía en una organización que,
finalmente, acabó en la escandalosa bancarrota del año 2001.

La jerarquía también ejerce un papel motivador sobre las personas. Aunque sea muy frecuente
escuchar lo contrario, o quienes la ostentan se dejen tentar por los fáciles abusos desde su posición,
lo cierto es que una distribución desigual de rango y privilegio es uno de los factores que más
influyen en el rendimiento. La condición indispensable para lograr ese efecto beneficioso es que sea
gestionada de un modo razonable.

Jack Welch, que después llegaría a ser director general de General Electric, amenazó con abandonar
el primer cargo que ocupó en la compañía al comprobar que la subida salarial de 1.000 dólares que
se le concedió era idéntica a la de otros dos jóvenes ejecutivos que habían entrado al mismo tiempo
que él: solo se retractó de su actitud cuando su jefe accedió a elevar esa cantidad hasta los 2.000
dólares. Aunque semejante afán de superioridad pueda parecer ridículo o hasta mezquino, lo cierto
es que este talante acabó llevando a Welch a la cúspide de la compañía. Desde ese puesto de máxima
responsabilidad aplicó una distribución de incentivos y responsabilidades conscientemente
desigualitaria, lo que resultó ser uno de los factores más decisivos para los extraordinarios resultados
que obtuvo al frente de GE.

La jerarquización es un aspecto intrínseco de la condición humana que se deja notar en todos los
aspectos de la vida social. El grado de jerarquización que necesitan las empresas para obtener los
mejores resultados depende de las circunstancias, pero es fundamental que los empleados se sientan
cómodos con ella y sus líneas estén claramente delimitadas. La existencia de superiores jerárquicos
es imprescindible para que la toma de decisiones se realice con agilidad y el dinamismo de la
empresa esté garantizado.

La lucha por la dominación en el lugar de trabajo

Las pequeñas disputas, la defensa del territorio o la ostentación del propio estatus para dejar a los
demás en una posición de desventaja son la realidad cotidiana de toda vida laboral. El lenguaje
humano refleja toda la sutileza y complejidad de estas interacciones. Un “chimpancé alfa” no dispone
de más de veinte vocalizaciones distintas para comunicar a sus rivales que se propone conseguir su
meta. Para eso mismo, un ejecutivo tiene a su disposición entre sesenta y cien mil palabras, además
de un extenso repertorio de lenguaje corporal y de expresiones faciales. Esto permite que mensajes
tan diversos como imprecaciones, admoniciones, interrupciones o alusiones puedan expresarse por
medio de una frase o un simple cambio en el tono de voz.

Pocas veces somos conscientes de que muchas de nuestras interacciones representan, en realidad, la
lucha por la dominación en el lugar del trabajo. Aún más difícil nos resulta comprender que los
 
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pequeños actos de deferencia hacia los que ostentan el poder son un medio para evitar esta lucha. En
el ambiente laboral actual, la dominación y la sumisión son más eficaces cuanto menos evidentes. La
mayor parte de la agresión llega a ser canalizada a través de sus formas simbólicas: entre estas se
encuentran los cargos o la denominación de un puesto, los despachos representativos, la ropa de
marca, el orden de preferencia para sentarse en las reuniones, los grandes contactos o amplias
cuentas para gastos personales. Todo ello es expresión del poder y el estatus que uno haya alcanzado.

Para la teoría del acercamiento/inhibición, planteada en el año 2003 por varios psicólogos de la
Universidad de Berkeley en California, el poder es un elemento central en las relaciones humanas y
se traduce en la disposición a acercarnos y a ser expansivos o, por el contrario, a retirarnos e
inhibirnos. Las personas con más poder detectan con mayor rapidez las oportunidades de conseguir
un beneficio, mientras que las personas con menos poder sufren ansiedad e inhibición social y
permanecen atentas a las amenazas y castigos.

Aplicando los principios de esta teoría a las organizaciones, es posible utilizar las tendencias
naturales relacionadas con el poder y el rango para vencer en los enfrentamientos que se desatan por
la dominación y, también, evitar enemistarse con los demás sin necesidad. Por ejemplo, ser
conscientes de los comportamientos de acercamiento/inhibición puede servir de advertencia a los
poderosos para que controlen su propia tendencia a ignorar hechos contradictorios o a favorecer la
información que mejor se ajusta a sus estereotipos o sus ideas preconcebidas. Los líderes con un
gran poder personal son a veces propensos a lanzarse a la aventura sin medir las consecuencias de su
decisión. Michael Armstrong, director general de AT&T, ofreció un notable ejemplo de ello cuando a
finales de los años 90 inició una adquisición desenfrenada de empresas de cable, que sólo tres años
después se vio obligado a vender dejando por el camino unas pérdidas de 50.000 millones de
dólares.

Un inteligente modo de controlar estas tendencias, provocadas por el exceso de confianza en uno
mismo, consiste en cultivar las buenas relaciones con individuos de nivel jerárquico relativamente
bajo, ya que su percepción de las cosas suele ser más nítida que la de sus superiores. Mientras que los
poderosos ponen toda su atención en los beneficios, los no tan poderosos advierten principalmente
los costes, pues ellos mismos son individuos más vulnerables a las amenazas de todo tipo (despidos,
tareas que nadie quiere hacer, etc.).

Dado que los subordinados poseen un olfato social más fino, también llega a ser muy recomendable
delegar en ellos algunas negociaciones de peso. Los negociadores con mucho poder tienden a ser
menos conscientes de los intereses ocultos de sus oponentes, mientras que aquellos con un poder
limitado no sólo son más hábiles para detectarlos, sino que además suelen demostrar una gran
capacidad para encontrar soluciones satisfactorias para ambas partes.

Las personas con poder despiertan un sentimiento de temor en sus subordinados, lo cual tiene el
inconveniente de impedir que éstos les hablen con franqueza y, con ello, evitar algún que otro posible
desastre. Los superiores combinan a veces la intimidación con la tendencia aún más peligrosa de
aplicar estereotipos a sus subordinados. Un estudio realizado con estudiantes universitarios, a
quienes progresivamente se les iba concediendo más autonomía –más poder- para contratar nuevos
empleados, demostró que, en la misma medida, terminaban por ver en los candidatos antes un
estereotipo que un individuo.

 
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Los rumores

Los rumores forman parte de la naturaleza humana y es imposible acabar con ellos. A pesar de estar
considerados como un fenómeno despreciable, son en realidad un elemento esencial de nuestras
vidas como primates sociales y animales corporativos. La desaparición de las oportunidades para
intercambiar rumores nos mutilaría socialmente, ya que actúan a modo de dispositivos para
salvaguardar la unidad, la moral y los valores de los grupos sociales.

¿Qué sucede con los simios? El acicalamiento entre ellos les hace sentirse bien, provoca la secreción
de endorfinas y otros opiáceos endógenos del cerebro, aumenta la sensación de calor y fortalece los
lazos sociales. El habla y los rumores cumplen la misma función entre los humanos: son mensajes de
compromiso social que emitimos y su contenido importa menos. La persona que transmite un rumor
incluye a sus oyentes en el grupo social y refuerza los lazos de amistad entre ellos. Los rumores y la
sensación de sentirse incluido en un grupo social son la razón por la cual la mensajería instantánea y
el correo electrónico gozan de tanta popularidad entre los jóvenes.

En el ambiente laboral, los rumores son un medio esencial para la supervivencia. No se deben frenar
-a menos que sean claramente perjudiciales para la identidad de una persona-, sino utilizarse en
beneficio del grupo. Sirven para que la gente sepa lo que pasa a su alrededor y, en una organización,
para enterarse de las decisiones y actuaciones de la dirección cuando todavía no se han hecho
públicas. A los rumores se recurre como un medio para afirmar el estatus, aprender las normas y los
valores del grupo, controlar a los demás o mantener la disciplina.

Las implicaciones prácticas de la existencia de los rumores en el entorno laboral son varias:

• Es inútil, por ejemplo, intentar atajarlos desde el departamento de recursos humanos, dado su
carácter constitutivo de la personalidad humana.

• Los ejecutivos que decidan practicar el favoritismo o cualquier otro comportamiento ilícito
deberían saber que sus subordinados se enterarán de ello antes o después, de modo que es
preferible no hacerlo y estar preparado para ofrecer una explicación razonable cada vez que se
promocione a alguien.

• Los rumores peligrosos o desmoralizantes deben tratarse con honestidad. Si corre el rumor de
que la empresa pretende externalizar un trabajo o algunas funciones a otro país, la persona que
lo difunde tiene también la responsabilidad de hacerlo de forma constructiva: por ejemplo,
argumentando que todavía existe la posibilidad de convencer a la dirección de que la
externalización no será necesaria, puesto que el trabajo hecho aquí todavía puede ser
competitivo en la calidad y el precio.

Para que los rumores cumplan su función natural, bien sea reforzar vínculos, bien como fuente de
información, es preciso que exista una confianza mutua. Preservar esa confianza también requiere
que los rumores se difundan de la manera más certera posible. A pesar de lo que comúnmente se
cree, entre el 75% y el 95% de los rumores que circulan por una empresa suelen ser ciertos. Aun así,
hay que contrastar su veracidad antes de extenderlos.

Compartir rumores con los subordinados no sólo sirve para fomentar su integración grupal, sino que
también representa una oportunidad para conocer información a la que sólo ellos, por su posición,
han podido acceder. Este tipo de rumores facilitan el saber dónde y con quién invertir los mayores
 
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esfuerzos. Enterarse, por ejemplo, de que uno de los dos ejecutivos que compiten por una promoción
suele jugar al golf con el director general de la empresa, permite hacer pronósticos más certeros
acerca de quién será el que la consiga.

Aunque los altos ejecutivos simulen desdeñar los rumores, además de lo anterior también les
conviene estar al tanto de ellos para, en un determinado momento, utilizarlos como arma
competitiva. Este fue el caso de una aseguradora norteamericana que se enfrentaba con la
multinacional GigantaCorp en una puja por la adquisición de una empresa europea. La aseguradora
sabía que la estrategia de su contrincante consistía en ofrecer una cantidad desorbitada para
ahuyentar al resto de los interesados y, así, obligar a la europea a plegarse a sus exigencias.
Compartir el rumor con la empresa europea le sirvió para convencerla de que aceptase una oferta
inferior a la de GigantaCorp.

La existencia de los depredadores corporativos

En el mundo animal, la supervivencia es un asunto que exige una metódica preparación, incluso para
los depredadores más feroces. Estos saben cómo arrancar un órgano vital a una víctima, pero la
lección para nosotros tiene menos que ver con la agresividad o la maldad en sí que con un
oportunismo astuto.

Cuanto más se observa a los animales, más se aprende sobre el hecho de que la supervivencia no
consiste en atacar o asustar a los demás. Los animales no pasan diez o doce horas al día
“trabajando”. Los leones, por ejemplo, dedican hasta unas 20 horas diarias a holgazanear, y solo el
resto del tiempo lo emplean para cazar. No obstante, lo que podría parecer pereza a simple vista, a
menudo son elecciones prudentes que tratan de equilibrar los riesgos y los beneficios.

La supervivencia en el mundo animal, igual que en el mundo empresarial, se basa en prestar la

máxima atención a los costes de la opción elegida. La sensibilidad hacia el coste de las oportunidades
es un elemento básico del comportamiento animal, que les lleva a no atacar a una presa si ésta les
distrae de una oportunidad mejor. Ello no quiere decir que las pequeñas ocasiones deban
desaprovecharse, sino que hay que evaluar constantemente la propia capacidad y la naturaleza de
cada momento que aparece en el camino. Para una gran compañía como General Electric, escoger la
presa adecuada significa centrarse en los grandes mercados y de alta capacidad de crecimiento, entre
los cuales podría llegar a ser una de las dos mayores. Las empresas más pequeñas pueden
mantenerse perfectamente incluso alimentándose de los “sobrantes” de General Electric.

Para un animal, elegir a la presa que le conviene depende de lo fácil que le resulta encontrarla,
matarla, devorarla y comprobar si ha sido suficiente para saciar su apetito. El mundo empresarial se
distrae a menudo con unos criterios erróneos y acaba cazando una presa equivocada. A principios de
los años 90, la compañía Scott Paper representaba un caso claro de persecución de una presa mal
elegida. Sus ejecutivos estaban obsesionados por el tonelaje de papel que se vendía, por lo cual
dirigían sus ventas principalmente a las marcas comerciales genéricas, mientras que comercializando
el papel bajo su propia marca podría haberse ganado el doble. Desde su perspectiva, el tonelaje como
objetivo era seguro, garantizaba el cumplimiento de los objetivos trimestrales, mantenía las
máquinas operativas y a los empleados ocupados. Sin embargo, y tal vez lo más importante, los
accionistas no veían aumentar sus beneficios.

Los osos pardos del parque nacional de Yellowstone se alimentaron durante años con los
 
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desperdicios que dejaban tras de sí los turistas que visitaban el parque. Cuando la administración del
mismo decidió suprimir esa fuente de alimentación, muchos osos no consiguieron sobrevivir,
mientras que otros empezaron a recordar sus hábitos atávicos de caza y, en vez de permanecer
inmóviles esperando que la comida apareciera, empezaron a merodear y a buscarla por sí mismos
según dictaban las estaciones y las circunstancias.

También los humanos vivimos ocasiones en que nos vemos obligados a cambiar nuestros hábitos
inactivos y hacerlos más dinámicos. A principios de los años 90, la compañía IBM estaba estancada
en el negocio de su sistema 360 de ordenadores centrales que, aun siendo todavía lucrativo, estaba
volviéndose rápidamente obsoleto con la aparición de nuevos competidores (Microsoft, Sun
Microsystems, Oracle). Para su nuevo director general, Lou Gerstner, el mayor desafío fue hacer de
la fuerza laboral de la compañía, acostumbrada a un éxito fácil, una fuerza competitiva. Su política
de concienciación para el nuevo escenario que el mercado planteaba finalmente tuvo éxito: IBM es
hoy, además de productora de ordenadores centrales, una de las mayores consultorías del mundo,
perfectamente adaptada a las necesidades de sus clientes informáticos.

Otras empresas, en cambio, se estancan en “vertederos” más o menos lucrativos. Polaroid, por
ejemplo, estaba tan volcada en su tecnología de fotografía instantánea que perdió la oportunidad de
subirse al tren de la fotografía digital. Por su parte, Chrysler, GM y Ford, que obtenían la mayor parte
de sus ingresos de la venta de todoterrenos y grandes camiones, representaban un caso similar. La
demanda era tan alta en 2003 que GM montó ese año 200.000 camiones adicionales, al tiempo que
despedía a trabajadores de otras plantas donde fabricaba vehículos convencionales. Cuando en 2004
la demanda de todoterrenos y camiones descendió, como resultado de la subida de los precios del
petróleo, las tres compañías continuaron fabricándolos con la esperanza de que apareciera de nuevo
un buen momento para su venta. Justo en ese lapso de tiempo, los japoneses aprovecharon la
ocasión de introducirse en el mercado y hacerse con la venta de los vehículos convencionales. Su
éxito se debió a unas líneas de montaje flexibles, que permitían cambiar de modelo o de tipo de
vehículo en tan solo una semana.

Como se puede comprobar, tanto en el bosque como en el mercado es indispensable aprender a ser
flexible, identificar la presa adecuada o estar atento a las cambiantes situaciones: no es una tarea
fácil, pero se trata, nada más y nada menos, que de la propia supervivencia.

Las ventajas de correr con la manada

Cuando el desánimo o la ineficacia cunden entre los empleados, hay que buscar los motivos en el
sentimiento de enajenación que experimentan al desconocer de qué modo encaja su trabajo en un
esquema mayor y, por otro lado, en ignorar quiénes son las personas con las que deben realizar ese
trabajo. Ambos problemas se deben tanto al carácter cada vez más alienante de la vida moderna,
como a la desconsideración creciente hacia el ser humano como animal social y emocional que es.

En el mundo animal, la mayoría de los animales sociales pasan sus vidas en grupo y conocen con
exactitud la identidad de los otros miembros y el lugar que ocupan en él. Las ovejas, por ejemplo, son
animales capaces de identificar hasta cincuenta caras distintas de otras ovejas de su mismo rebaño.
En el mundo de los humanos, los empleados de las empresas modernas cambian de trabajo tan a
menudo, o se ven forzados a viajar durante tanto tiempo, que apenas llegan a conocer los nombres
de sus compañeros.

 
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Ninguna organización humana puede sobrevivir por mucho tiempo si se niega a ver al animal social
que es cada uno de sus empleados. No es cuestión de ubicar a todos en el mismo lugar para
magnificar sus oportunidades de socializar, sino de gratificar su poderoso instinto de afinidad. Los
seres humanos evolucionaron para pasar mucho tiempo en la misma familia, clan, tribu o paisaje,
con unos semejantes con los que compartían experiencias y lazos de sangre. Conocer a la persona de
al lado y confiar en ella era lo habitual y, a la vez, cuestión de vida o muerte.

Hoy en día, el lugar de trabajo es el principal espacio donde el ser humano puede satisfacer su
instinto de afinidad, dado que las formas tradicionales de la vida comunitaria han desaparecido. En
la actualidad, se pasa más tiempo en el trabajo que en casa. El amor, las amistades y un 40% de los
matrimonios surgen en el trabajo y las empresas presumen de ser “una gran familia”. Pero
paradójicamente, el ambiente laboral moderno ofrece cada vez menos oportunidades para la
socialización a causa del tamaño de la organización, la inestabilidad laboral y la escasez de tiempo
para las actividades sociales.

La solución para este conflicto está en el grupo, ya que, incluso en las grandes organizaciones, los
grupos reducidos son el marco dentro del cual la humanización y la exigencia de sacrificio para un
bien superior todavía son posibles. A un grupo se le fortalece dando la oportunidad a sus miembros
de conocerse, ofreciéndoles un sentido claro de los objetivos que deben alcanzar y proveyéndoles de
las herramientas necesarias para realizar el trabajo encomendado. Los lazos entre los miembros del
grupo surgirán de manera espontánea, a través de conversaciones informales y del tiempo
compartido. Un ejecutivo inteligente sabe que las interacciones en los grupos de sus subordinados
pueden llegar a ser el instrumento principal del éxito de los mismos.

A principios de la década de los 90, la compañía telefónica NYNEX vivía el auge del sistema de
transmisión rápida de señales T1. Decidió entonces informatizar el trabajo con objeto de hacerlo más
racional y eficiente, sin haberlo consultado previamente con sus empleados. A pesar del proceso de
informatización que se llevó a cabo, la instalación de una nueva línea T1 tardaba unos 35 días desde
el momento en que un pedido se formalizaba. Esta demora provocó que la compañía comenzase a
decepcionar a sus clientes más importantes y empezara a perder cuota de mercado.

Mientras la dirección de la compañía estaba convencida de que el problema radicaba en el sistema

informático en sí, la antropóloga corporativa Patricia Sachs, tras estudiar la situación, determinó que
la causa estaba en la excesiva preocupación por el tiempo y los costes en detrimento del trabajo que
realizaban los empleados. Si antes un empleado que se encontrara con alguna duda podía descolgar
el teléfono y pedir ayuda a uno de sus compañeros, con el nuevo sistema se veía obligado a rellenar
una hoja de incidencias, a la cual, otro empleado, totalmente desconocido, respondía transcurridas
unas horas. De esa manera, además de que la solución para el cliente tardaba mucho más en llegar,
los vínculos entre los empleados comenzaron a deshacerse, lo cual tuvo también unas negativas
repercusiones en la formación de los recién incorporados.

La solución pasaba entonces por reconstruir la antigua red social de reparación de incidencias. Entre
otras cosas, esto implicaba que los ingenieros trabajaran junto a los agentes comerciales para
coordinar las labores y aumentar en ellos el sentimiento de estar haciendo un trabajo en equipo. A
ello se añadió la figura de un coordinador que sirviese de enlace entre los empleados que trabajaban
sobre el terreno y los que lo hacían en las oficinas. Con este conjunto de medidas, los trabajadores
recuperaron el sentido de su tarea y su identidad grupal; los clientes, por su lado, veían instaladas
sus líneas T1 tres días después de solicitarlas.

La necesidad de pertenencia es un elemento intrínseco del animal social que es el hombre. Como
 
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especie, la humanidad se caracteriza, en expresión de algunos psicólogos, por su “interdependencia

obligatoria”, y para ella la vida en grupo representa su “estrategia fundamental de supervivencia”. La
solidez de las relaciones que se forjan en un grupo humano es la garantía de sus éxitos y de su
prosperidad.

Conclusión: lecciones de liderazgo de los simios más eficaces

Independientemente de cuál fuera nuestro origen, o de la “chispa” divina que los seres humanos
poseemos, somos también animales o, más exactamente, primates. Explorar este nexo, conocer a
fondo en qué nos parecemos y en qué nos diferenciamos, es una puerta abierta para comprender la
mayor parte de las facetas de nuestras vidas. Los humanos somos primates sociales obligados a
perfeccionar día a día nuestra convivencia. La historia evolutiva de la filiación, cooperación,
reconciliación y moralidad es muy larga y ha demostrado que puede prosperar. Comprender su
naturaleza animal es un cauce para mejorar múltiples caras de nuestro comportamiento.

Así, por ejemplo, la mejor manera de conseguir aliados, al igual que sucede entre los simios, es
cuidarlos, inspirarles un sentido de seguridad, de comodidad y de reciprocidad. Los actos aleatorios
de agresión, por el contrario, nos exponen a un peligro considerable: solo tienen sentido si se
efectúan contra rivales que no volveremos a ver. Comportarnos de forma imprevista minimiza el
riesgo para nosotros y maximiza el del rival, ya que le obliga a permanecer atento a todos los frentes,
contra los ataques que puedan llegarle desde cualquier dirección o de ninguna. Sin embargo, cuando
tratamos con clientes, proveedores o empleados, nuestras acciones deben ser totalmente predecibles
y transparentes con el fin de asentar la confianza y la cooperación.

Las personas que conforman un grupo tienden a imitarse unas a otras como parte del fortalecimiento
de sus lazos afectivos. Lo mejor que un superior jerárquico puede hacer es ofrecer un
comportamiento ejemplar, mostrando una personalidad abierta a la vez que capaz de enfrentar
decisiones importantes. Un ejecutivo inteligente cuidará la salud de su equipo si posibilita dentro del
mismo la presencia de distintos puntos de vista; o, en una misma línea, haciendo que personas con
diferentes estilos de trabajo entren a formar parte de él, como un medio sutil de influenciar el modo
de trabajo a través del “contagio”.

La competencia por el estatus y la jerarquía forman parte de la naturaleza de los primates. A pesar de
gozar de mala fama, es una herramienta esencial para fomentar el rendimiento y el mantenimiento
de la armonía grupal. En toda situación necesitamos saber quién está al mando y comportarnos de
acuerdo con ello. Si somos nosotros, nunca podemos olvidar que el poder tiene el efecto de
distorsionar la perspectiva y que, en la mayoría de las situaciones, el recurso innecesario al poder es
tan sólo un signo de debilidad.

Para llegar a ser el primero, el pensamiento convencional y la Naturaleza nos enseñan que hay que
ser despiadado. Sin embargo, son ya muy numerosas las investigaciones del comportamiento animal
que demuestran que los “alfas” del mundo animal se guían también por el sentido de la generosidad
y la consideración hacia sus subordinados. Es parte de nuestra naturaleza hacer amigos y tratar de
influir en los demás. Los vínculos personales fomentan el sentido de la confianza y la reciprocidad,
dos cualidades esenciales para hacer negocios. En ese sentido, necesitamos una filiación pero, al
tiempo, ser cuidadosos. Los chimpancés se ayudan mutuamente pero siempre permanecen
vigilantes. Esto mismo es lo que precisamos en nuestro lugar de trabajo: desarrollar la confianza y
permanecer atentos hacia aquellas personas para quienes los vínculos personales son tan sólo un
 
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  Resumen del libro: La oficina de los simios

medio del que aprovecharse egoístamente.

La moralidad y la justicia son parte integral de nuestra herencia biológica. Los chimpancés, igual que
los humanos, viven de acuerdo a una serie de reglas sociales altamente desarrolladas: castigan el mal
comportamiento de los individuos, compadecen a las víctimas de la injusticia, se reconcilian tras el
conflicto y se preocupan por mantener unas buenas relaciones dentro de la comunidad. Ser
comprensivo, colaborador y conciliador es la mejor manera de prosperar en cualquier grupo -animal
o humano-, mientras que la maldad, aunque beneficiosa a corto plazo, a la larga resulta dañina al
habernos hecho la evolución individuos muy atentos a los impostores.

Por lo que respecta al lenguaje humano, cabe afirmar que se trata de un instrumento
comparativamente reciente en términos de evolución. La mayor parte de nuestros sistemas
emocionales y neuronales se formaron mucho antes de su aparición. Esto hace que todavía existan
contradicciones entre nuestro lenguaje verbal y el corporal. El cuerpo, sin embargo, es un indicador
más fiable a la hora de comprendernos tanto a nosotros mismos como a los demás.

En definitiva, el conflicto es consustancial a la naturaleza humana al igual que sucede con los
animales, y ha de considerarse sano siempre que no nos desvíe de nuestras auténticas metas. Aunque
los impulsos incontrolables, tanto positivos como negativos, surgen continuamente en nuestra
psique (luchamos por el territorio, rivalizamos, envidiamos, ejercemos la dominación o
experimentamos miedo), como humanos nos diferenciamos de los animales en que podemos llegar a
dominarlos y reconducir nuestras acciones al camino que nos lleva hacia nuestra meta.

fin del resumen

Richard Conniff es un periodista de gran renombre, ganador del National Magazine Award por
sus artículos en Smithsonian y del Wildscreen Prize, otorgado por la BBC, por la mejor historia del
mundo natural. Ha colaborado, además, con Atlantic Monthly, The New York Times Magazine y
National Geografic. Su anterior libro fue The Natural History of the Rich: A Field Guide.

Ficha técnica
www.leadersummaries.com
Editorial: Crown Business
Fecha de publicación: 27/04/2007 Biblioteca de libros
ISBN: 9781400052202 empresariales resumidos
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