Thème 3 : Système stratégique de

projet – obtenir les ressources, la

légitimité et le support requis
Serghei Floricel

Un projet d’innovation est constitué d’ un ensemble de personnes, de savoirs

et de ressources matérielles et financières nécessaires pour la réalisation des
activités d’innovation, ainsi que d’un réseau d’entités internes (à l’intérieur
des grandes organisations) et externes qui inspirent, guident, censurent ou
approuvent le projet et son produit et contrôlent les flux de ressources vers
le projet. Des liens informationnels, contractuels et personnels unissent les
participants et les partenaires du projet. Des liens physiques ou logiques
peuvent connecter les éléments matériels. Nous appelons cet ensemble
d’éléments et de liens le système stratégique du projet d’innovation. Voir un
projet comme un système permet de mieux comprendre les enjeux statiques
et dynamiques de la gestion des projets d’innovation et de trouver des
solutions à ces enjeux.

Le premier enjeu statique est de s’assurer de la présence de participants et

de partenaires qui possèdent ou ont l’accès à tous les savoirs, qualifications
et ressources nécessaires pour l’avancement des activités d’innovation. Par
exemple, chaque projet d’innovation repose directement sur de nombreux
savoirs technologiques. La figure 3.1 décrit les savoirs technologiques qui ont
contribué à la réalisation du premier stimulateur cardiaque. Le savoir critique
dans ce cas était celui concernant le fonctionnement et la fabrication des
transistors. On peut observer qu’indirectement un tel projet repose aussi sur
une vaste base de connaissance de nombreuses disciplines scientifiques et
professionnelles. Ces savoirs sont souvent emmagasinés dans les cerveaux
et les aptitudes des personnes qui participent au projet. Une bonne partie du
savoir, par exemple la plupart du savoir concernant des semi-conducteurs
utilisés dans des nouveaux produits, est incorporé dans des composantes ou
des équipements, et reste inconnu aux concepteurs de ces produits (boîte
noire). Mais ceux-ci comprennent au moins les interfaces, les relations entre
les inputs et les outputs, autres caractéristiques (ex. la température normale
de fonctionnement) et l’opération de ces composantes et équipements.

Le deuxième enjeu statique est que, en plus de s’assurer de la présence des

éléments requis, les leaders de projet doivent convaincre les autres
participants de divulguer leur savoir ou fournir le niveau d’effort nécessaire

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pour l’avancement du projet. Les obstacles qui nuisent à la divulgation sont
des conflits réels ou d’intérêt entre les participants, qui découlent de
l’historique de leurs relations ou des incitations contractuelles actuelles.
Même si l’intention de collaborer existe, les participants peuvent avoir de la
difficulté à communiquer à cause des différences trop marquées entre leurs
formations et expériences antérieures. Le leader de projet doit s’assurer de
créer une communauté minimale de background par le recrutement ou par la
création d’objets d’interface, qui constituent autant de points de convergence
des langages, des significations et des savoirs des participants. Les modalités
de cooptation de partenaires qui permettent de contourner certains de ces
obstacles sont traitées de façon plus détaillée dans les Thèmes 5 et 6.

Le premier enjeu dynamique est que la composition et les liens entre les
éléments du système stratégique changent avec le temps, en suivant
l’évolution des enjeux du projet durant son cycle de vie décrit au Thème 2.
Par exemple, dans les phases initiales d’un projet d’innovation en
biotechnologie réalisé par une startup, les partenaires sont souvent des
fournisseurs d’idées et de savoir scientifique, tels que les chercheurs
universitaires, ainsi que des bailleurs de capital de risque, des experts en

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propriété intellectuelle et des champions qui légitiment l’idée. Dans les
phases avancées, les partenaires sont surtout des fournisseurs de services
de tests cliniques et des partenaires de commercialisation, tes que les
grandes entreprises pharmaceutiques. Celles-ci peuvent aussi financer ou
même acheter la startup. Comme alternative, la startup peut recourir aux
marchés publics de capitaux, en impliquant de nouveaux partenaires
financiers. La nature dynamique de l’enjeu découle du fait que les actions
préalables ont une importance capitale pour les suites du projet ; elles
construisent des bases pour des actions subséquentes mais peuvent aussi
restreindre la liberté d’action de leaders du projet. Par exemple, pour obtenir
un financement pour leur projet, les promoteurs d’un projet de centrale
électrique qui utilisait une nouvelle technologie de combustion qui permettait
l’utilisation du charbon résiduel avaient conclu une série de contrats avec une
durée de 25 ans avec plusieurs partenaires (fournisseur de combustible,
acheteur d’électricité, opérateur etc.) et un contrat clé en main pour
l’ingénierie et la construction de la centrale. Même si ces contrats semblaient
réduire les risques pour les investisseurs, ils se sont avérés très
contraignants quand il a fallu restructurer le projet à la suite de difficultés
techniques et économiques rencontrées durant le lancement de la centrale.

Le deuxième enjeu dynamique vient du fait que les ressources à la

disposition du leader du projet sont limitées, lui donnant un horizon de temps
qui n’est parfois que de quelques mois avant la prochaine évaluation ou
refinancement. La meilleure façon d’aborder la construction d’un système
stratégique de projet d’innovation à la lumière de cet enjeu est le processus
de levier dynamique, défini comme l’utilisation de toute ressource et
avantage possibles pour, d’un côté, effectuer des activités du projet mais
aussi, de l’autre côté, pour développer des bases futures de ressources et
d’avantage. Ce processus peut être illustré par la façon dont un entrepreneur
développe son startup. Les entrepreneurs utilisent une idée pour construire
une vision du futur qui est utilisée pour convaincre les autres d’investir un
capital initial dans l’entreprise. Ensuite ils utilisent les fonds obtenus pour
coopter des participants et des ressources en vue de produire un savoir
(généralement technique) qui démontre la viabilité de l’idée et clarifie la
nature du projet. Si les résultats sont positifs, ils réduisent le risque de
l’entreprise et peuvent ensuite être utilisés pour négocier une nouvelle ronde
de financement, qui a généralement un coût plus bas pour l’entrepreneur.
Les nouveaux fonds sont utilisés pour attirer des nouvelles ressources qui
vont effectuer des activités de développement plus amples, telles que la
construction d’un prototype fonctionnel et des études de faisabilité de
marché. Les résultats de ces activités de développement peuvent être utilisés
pour obtenir une nouvelle ronde de financement, au coût encore plus bas,
qui sera utilisé pour commercialiser le produit, et ainsi de suite.

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