Caso NIIF para PYMES PDF

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REV: MARZO 17, 2008
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STUART C. GILSON
BELÉN VILLALONGA
La bancarrota de Adelphia Communications Corp.

El 20 de abril de 2005, un grupo de ejecutivos y abogados, que representaba a cuatro compañías
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de cable, estaban reunidos frente al juez Robert Gerber, en una corte estadounidense de bancarrotas
en Nueva York para la audiencia de cierre. Las cuatro firmas atendían, juntas, a más del 50% de los
73 millones de suscriptores de televisión por cable de los Estados Unidos a. El juez Gerber
supervisaba la bancarrota de Adelphia Communications Corp. desde junio de 2002, momento en el
cual un masivo fraude contable y un escandaloso “saqueo” corporativo, que involucró a la familia
fundadora Rigas, llevó a la compañía a ser la decimoprimera bancarrota más grande de la historia
en los rankings y la tercera –después de WorldCom y Enron– entre las causadas por fraudeb.
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El nuevo equipo gerencial de Adelphia, liderado por el director general William Schleyer y la
directora financiera Vanessa Wittman, había presentado un plan de reorganización inicial que
apelaba al resurgimiento de Adelphia de la bancarrota como entidad independiente, pero los
acreedores habían presionado a la gerencia para que subastara la compañía o parte de sus activos,
proceso que creían les permitiría recuperar una mayor parte de sus derechos.
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Las propuestas más altas remitidas a la fecha de cierre del 31 de enero de 2005 fueron una oferta
de efectivo y acciones de $17.5 mil millones de Time Warner, Inc. y Comcast Corp., y una oferta de
efectivo de $15 mil millones de Kohlberg, Kravis, Roberts & Co. (KKR) y Providence Equity
Partners.
El 5 de abril, mientras Adelphia se acercaba al cierre de un acuerdo con Time Warner y Comcast,
Cablevision Systems Corp. entró en escena con una oferta de $16.5 mil millones de solo efectivo,
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que luego elevó a $17.1 mil millones diez días después. Para entonces, sin embargo, Adelphia había
solicitado una audiencia con el juez Gerber con el fin de buscar la aprobación de una cuota de $440
millones por incumplimiento que Adelphia tendría que pagar a Time Warner y Comcast si el
acuerdo no se daba. Estando la audiencia a punto de comenzar, Schleyer y Wittman debían decidir,
rápidamente, si la cuota de incumplimiento se daría realmente en busca de los mejores intereses de
los acreedores de Adelphia.
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El caso de LACC número 212-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-208-071. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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212-S03 La bancarrota de Adelphia Communications Corp.
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Control familiar en la industria del cable de los EE. UU.c
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La televisión por cable comenzó a finales de los años cuarenta –poco tiempo después de que las
emisiones televisivas (TV) comenzaran a crecer hacia un mercado masivo– como un sistema de
“antena comunitaria” que hizo accesible la televisión a pueblos remotos que recibían señales de
emisión débiles. Una década después los operadores de cable no solo eran capaces de brindar a sus
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clientes acceso a un mayor número de canales que los disponibles localmente, sino que también les
podían vender contenidos únicos adquiridos directamente de los estudios de películas y de
franquicias deportivas.
A pesar de algunos obstáculos causados por las regulaciones de la Comisión Federal de

Comunicaciones (FCC) en respuesta a presiones de los dueños de salas de cine y de emisoras de
televisión, el crecimiento de la industria del cable se vio acelerado para mediados de la década de
los sesenta, e incluso más después de que la ola de regulaciones se volviera a favor del cable en
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1972. Para 1975, más de tres mil franquicias se habían otorgado en todo el país. Sin embargo, la
consolidación de la industria, llevada por el alto costo de la construcción y operación de las
franquicias, resultó en que los cincuenta operadores de sistemas múltiples más grandes (MSOs),
atendieran al 72% del total de los casi 10 millones de suscriptores.
La mayoría de los MSOs eran de propiedad o estaban dirigidos por sus fundadores, o por las
familias fundadoras de las compañías mediáticas que habían entrado al mercado del cable como
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una manera de diversificar sus negocios de prensa escrita, radiodifusión o televisión. Muchos de
estos MSOs y compañías de medios se volvieron públicos para financiar su expansión, pero las
familias fundadoras pudieron mantener el control ya fuera reservándose una clase especial de
acciones comunes con mayores derechos de voto, apalancándose grandemente con deuda, o en el
caso de los conglomerados mediáticos, usando el efectivo generado por los negocios más maduros
del grupo para financiar los negocios de cable que lo necesitaban, haciéndolo de manera interna en
vez de con capital externo.
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La aprobación de la Ley de Comunicaciones por Cable de 1984 permitió a los MSOs elevar sus
precios y promovió una nueva ola de fusiones y adquisiciones en la industria. Dado los altos costos
fijos asociados con el negocio del cable, tenía sentido para las compañías el expandir su base de
clientes lo más posible. Por ejemplo, una mayor escala en el ámbito nacional mejoraba el poder de
negociación de los MSOs frente a los proveedores de contenido (programación) como HBO o Fox.
Al mismo tiempo, los costos variables de la instalación del cable y del servicio al cliente generaban
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economías de escala que llevaron a sectorizaciones geográficas significativas.
Así creció la importancia relativa de los operadores de cable independientes, especialmente de

los que estaban bajo control familiar, frente a las divisiones de cable de los conglomerados
mediáticos, puesto que la naturaleza evanescente de las utilidades por acción (EPS) de la mayoría
de las adquisiciones de cable, hacían que los accionistas públicos de los conglomerados se vieran
reticentes a aprobar propuestas de adquisición de los gerentes de las divisiones de cable.
En la década de los noventa mayores desregulaciones permitieron a los operadores de cable y a

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las compañías telefónicas entrar en el negocio del otro y ofrecer servicios conjuntos a sus clientes.
Este cambio, junto con la creciente competencia de las emisiones directas satelitales (DBS) y otras
innovaciones tecnológicas tales como la internet, la fibra óptica, y las comunicaciones inalámbricas,
llevaron a una mayor consolidación de la industria del cable. Los dueños-gerentes familiares, cuyo
arraigo emocional a sus compañías se veía reforzado por la discreción en la toma de decisiones
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estratégicas que su posición de control les brindaba, fueron los más adeptos a adquirir nuevas
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compañías, y los más reticentes a vender las propias. El Anexo 1 muestra la extensión del control
familiar en los MSOs más grandes para 2005.
Adelphia y la familia Rigasd
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John Rigas era uno de los pioneros de la industria y comenzó el negocio del cable instalando una
red en un pequeño pueblo rural. En 1951 Rigas recibió un préstamo de dinero de su padre, un
inmigrante griego que tenía un restaurante de salchichas en Wellsville, Nueva York, para comprar
una sala de cine en el vecino Coudersport, Pensilvania. Debido a la pobre recepción de las
emisiones mediáticas, Rigas enfrentó poca competencia por parte de la televisión como modo
alternativo de entretenimiento para sus clientes locales, pero pronto se dio cuenta del peligro
potencial que la televisión por cable podía imponerle. En 1952 Rigas convirtió esa amenaza en
oportunidad al comprarle por $300 la franquicia de cable del pueblo al dueño de una tienda de
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hardware local quien había construido una antena para la comunidad, y había comenzado a instalar
una red de cable televisivo. El hermano de John, Gus, se unió a la franquicia en 1954, y en 1957
ofrecieron el servicio de televisión por cable a su pueblo natal de Wellsville. Durante la década de
los sesenta, los hermanos Rigas compraron tres sistemas de cable más en las comunidades vecinas,
y para 1972 tenían 28 000 suscriptores en cinco sistemas en Pensilvania y Nueva York.
La compañía se fundó en 1972 con el nombre de “Adelphia”, por la palabra griega que significa
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“hermanos”. El pequeño grupo de cinco sistemas de cable pueblerinos creció lenta pero
continuamente durante los años setenta, pero las cosas cambiaron una vez que tres hermanos Rigas,
Michael, Tim, y James, se unieron a la compañía a inicios de los años ochenta.
Los tres jóvenes Rigas, y su hermana Ellen, habían sido criados por sus padres como alumnos
modelo y asistían a universidades de élite. Michael, James y Ellen, eran los mejores alumnos de su
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clase y fueron a Harvard College; Tim fue el segundo de su clase y fue a Wharton. Michael y James
fueron a la escuela de leyes de Harvard y Stanford, respectivamente. En Adelphia, todos tuvieron
altas posiciones ejecutivas: Michael fue vicepresidente (VP) de Operaciones, Tim fue director
financiero, y James fue VP de Planeamiento Estratégico y director general de la subsidiaria local de
servicios telefónicos de Adelphia, Adelphia Business Solutions. Ellen fue la única que no participó
en el negocio familiar, y en vez de ello, se dedicó a una carrera musical y de producción fílmica.
En 1985, Adelphia más que duplicó su base de suscriptores a 122 500 al adquirir una empresa de
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cable en Ocean County, Nueva Jersey. El siguiente año, Tim y James persuadieron a su padre para
hacer pública la firma. Como otras compañías de cable, Adelphia se hizo pública con una estructura
de clase dual que le daba a la familia fundadora control efectivo de esta y del consejo directivo (el
Anexo 2 muestra la estructura de posesión de Adelphia). De manera aún más única para los Rigas,
la familia mantuvo en su poder algunos de los activos de cable en sociedades privadas
independientes, y continuaron comprando propiedades de manera privada así como para
Adelphia. Como John Rigas explicó después: “Yo no estaba acostumbrado a todas esas altas
finanzas, pero siempre estuve inclinado a mantener el control” e.
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Las posesiones de cable privadas de la familia eran manejadas y operadas por Adelphia
mediante acuerdos administrativos, a cambio de una cuota de gestión de aproximadamente cinco
por ciento de sus ingresos trimestrales. Los ingresos y gastos operativos de Adelphia, sus
subsidiarias y las entidades de posesión privada de los Rigas (en cable y otros negocios) estaban
organizados en sistemas centralizados de gestión de efectivo. Con este sistema, todo el efectivo
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recibido por cualquiera de las entidades participantes era llevado a una cuenta central, de la cual se
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pagaban todos los gastos de cualquiera de las entidades. Todas las transacciones eran
contabilizadas a través de débitos o créditos entre las compañías y registradas en un sistema
general contable que era compartido entre todas las entidades. Sin embargo, los resultados
financieros de los negocios privados de los Rigas no se consolidaban o combinaban con los de
Adelphia y sus subsidiarias en los estados financieros de Adelphia f.
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Para cubrir las posiciones del consejo de Adelphia, los Rigas buscaron primero entre ellos. John
Rigas y sus tres hijos fueron miembros del directorio desde su inicio, con John como presidente,
Michael como secretario, y Tim como tesorero. Junto a ellos estaban dos amigos de John: Perry
Patterson y Peter Metros, quien también era el único miembro del comité de auditoría bajo su
presidente, Tim Rigas. El esposo de Ellen Rigas, Peter Venetis, se unió al directorio en 1999, así
como otro amigo de la familia, Erland Kailbourne. Otros dos directores, Dennis Coyle y Les Gelber,
eran ejecutivos de Florida Power and Light, la cual era socia de Adelphia en algunas empresas de
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cable de Florida. El Anexo 3 muestra las biografías de todos los directores.
El papel de John Rigas en la Comunidad
John Rigas venía a ser el pilar y principal benefactor de la comunidad de Coudersport,

Pensilvania. Con una población de menos de 2 700 personas, Coudersport nunca había sido un
pueblo próspero, y finalmente parecía crecer con fuerza a medida que Adelphia crecía para
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convertirse en el pez gigante de una poza muy pequeña. Coudersport tenía dos semáforos, cuatro
moteles y estaba a 110 millas de distancia del aeropuerto principal más cercano; aún así Adelphia
continuaba considerándolo su hogar y empleaba a 1 200 personas allí, habiendo sobrepasado con
creces el punto en el cual otras compañías habrían levado anclas en busca de escenarios más
sofisticados.
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En vez de ello, Rigas trajo el mundo a Coudersport; contrató a los vecinos que pronto
desarrollaron una predilección por el café gourmet, los spas, y las grandes casas que se habrían
visto más en su sitio en los suburbios de una gran ciudad. Los colegiales tenían entradas para los
partidos de hockey de los Buffalo Sabres, había presentaciones locales de orquestas de fuera, y una
fiesta anual de Navidad que cada año era más fastuosa que la anterior. Si alguien del pueblo
necesitaba dinero, enfrentaba una crisis de salud, o su negocio era destruido por un incendio, Rigas
estaba allí para ayudar. “Es nuestro dios griego”, era un dicho acuñado por un periodista localg.
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El auge y caída de Adelphia
En 1996, la base de suscriptores de Adelphia sobrepasaba el millón por primera vez, pero el
verdadero crecimiento rápido aún estaba por venir. A finales de los noventa el tráfico de la internet
era explosivo, y los clientes comenzaban a demandar más ancho de banda que el que las conexiones
de discado de línea telefónica regular podía brindar. Con sus redes de banda ancha instaladas, los
MSOs como Adelphia parecían estar perfectamente posicionados para capturar lo que Wall Street
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esperaba que fuera el enorme mercado de la comunicación de datos de alta velocidad.

En 1999, en la cima del apogeo, Adelphia adquirió tres grandes compañías de cable en un solo
mes: FrontierVision (adquirida en febrero por $2 mil millones; a casi $3000 por suscriptor), Century
Communications de Los Ángeles (adquirida en marzo por $5.7 mil millones, a $3600 por
suscriptor), y Harron Communications (también adquirida en marzo, por $1.2 mil millones, al
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precio récord de la industria de $4100 por suscriptor). Nueve meses después, Adelphia impuso un
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nuevo récord en los precios de adquisición de cable al pagar $5000 por suscriptor en su adquisición
de $1.3 mil millones de los sistemas de Cablevision de Cleveland. Las adquisiciones hicieron crecer
la base de suscriptores de la compañía a cinco millones en 31 estados, convirtiéndola en el sexto
más grande operador de cable de los Estados Unidos.
Para financiar las adquisiciones, Adelphia debió prestarse fuertemente. Hasta entonces la
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estrategia de financiamiento de la compañía había sido la de mantener su deuda pública de largo
plazo a escala de la compañía madre, mientras sus subsidiarias tenían sus propios arreglos
crediticios con los bancos y compañías de seguro, o, en el caso de Adelphia Business Solutions, su
propia deuda pública y patrimonio desde su IPO en mayo de 1998. Como resultado de las
adquisiciones, sin embargo, Adelphia también emitió deuda pública de largo plazo para cuatro de
sus subsidiarias: Olympus, Arahova, FrontierVision Holdings, L. P., y FrontierVision Operating
Partners, L. P. En conjunto, la deuda total consolidada de Adelphia se elevó de $3.5 mil millones en
yo
1998 a $9.3 mil millones en 1999. El Anexo 4 muestra los estados financieros abreviados para el
periodo 1995-2000.
Loa arreglos de préstamo conjunto/avalado de Adelphia/Rigas
A medida que Adelphia crecía a finales de los noventa, los Rigas estaban cada vez más
preocupados por perder el control de la compañía. Habiendo ya apalancado a Adelphia mucho más
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fuertemente que cualquiera de sus competidores (su razón de capitalización deuda a mercado de 11
era alrededor de 9 veces mayor que la de Comcast y 25 veces mayor que la de Cox), los Rigas, que
nunca habían vendido una acción o distribuido ningún dividendo, buscaban maneras de comprar
más acciones para sí. Sin embargo, carecían de garantías suficientes para prestarse grandes sumas
de dinero por cuenta propia.
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En marzo de 1996, cuando Adelphia adquirió una participación en algunas empresas de sistema
de cable de Florida, los Rigas, con la aprobación del consejo directivo, entraron a un acuerdo de
préstamo conjunto con la compañía, a través del cual cualquiera de ellos, a través de sus compañías
de cable de posesión privada, o dos de las subsidiarias de Adelphia, podía acceder a un préstamo
de $200 millones que sería depositado en el sistema de gestión de efectivo. Con los términos del
acuerdo, cada prestatario del conjunto era responsable solidariamente por el monto total de la
deuda, independientemente de cuál de los prestatarios del grupo recibiera los fondos finalmente.
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El préstamo allanó el camino para una serie de tres acuerdos similares de préstamo conjunto,
pero mucho mayores, que la junta directiva de Adelphia autorizó entre 1999 y 2001. Desde 1996, el
precio de la acción de Adelphia había subido de menos de $10 a más de $50, alcanzando un pico
histórico de $86 el 19 de mayo de 1999. Los valores de capital cada vez mayores facilitaron a
Adelphia y a los Rigas a obtener mayor financiamiento por deuda, ya que los fondos de estas líneas
de crédito contaban con garantías de promesas de acciones de las entidades prestatarias del
conjunto. Los bancos comerciales competían con avidez por estos préstamos, los cuales finalmente
fueron acordados con tres sindicatos bancarios distintos. El Anexo 5 brinda detalles de cada línea
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de crédito.
Para el 31 de diciembre de 2001, los préstamos conjuntos habían llegado a los $5.63 mil millones,
de los cuales $1.8 mil millones eran usados por los Rigas para adquirir acciones de Adelphia a
través de Highland y de las otras “entidades manejadas”, que era como se conocía dentro de la
compañía a las sociedades cuyos activos de cable eran de posesión de la familia, pero
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administrados por Adelphia. Para evitar perder su nivel de control cada vez que se emitieran más
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acciones al público, los Rigas habían hecho que Adelphia emitiera y les vendiera acciones tipo B
adicionales (las cuales tenían derecho a diez votos por acción) a precios iguales a los precios de la
última oferta pública de acciones tipo A, menos el descuento subvencionado, más un factor por
interés1. El Anexo 6 muestra la evolución de los holdings de la familia Rigas entre 1994 y 2001.
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Eventos que precipitaron los hechos
En marzo de 2001, mientras Adelphia preparaba su reporte anual del año 2000, su auditor
Deloitte & Touche urgió a la compañía a declarar que había avalado préstamos de los Rigas para
comprar acciones de Adelphia. El director financiero Tim Rigas, argumentó que la compañía
simplemente debía declarar el tamaño de la línea de crédito, no el monto real prestado o el uso de
los fondos. Deloitte cedió y el reporte anual fue publicado con la única declaración del tamaño de
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la línea de crédito. Un año después, sin embargo, Deloitte insistió en que, para el reporte anual de
2001, Adelphia declarara todo el alcance de los préstamos conjuntos de Adelphia/Rigas en su
declaración de utilidades del primer trimestre. Tan solo unos meses antes, en el otoño de 2001, la
declaración de miles de millones de dólares en la hoja de deuda desbalanceada de Enron había
llevado a la segunda bancarrota más grande de la historia. Al enfrentar cada vez más presiones,
Adelphia siguió adelante e incluyó en la declaración una nota al pie dando a conocer los $2.3 mil
millones de coendeudamiento.
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El 27 de marzo de 2002, en una teleconferencia de análisis, el analista de bonos de alto
rendimiento de Merril Lynch, Oren Cohen, pidió más información sobre los avales. Cohen, que
había seguido a Adelphia por una década, había notado que los Rigas estaban comprando acciones
de manera activa. Tim Rigas indicó que los ingresos por los préstamos conjuntos habían sido
usados en parte para financiar las compras de acciones de la familia, y dijo que brindaría más
detalles posteriormente. En respuesta, el precio de la acción de Adelphia bajó $5.80 en dos días a
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$14.90, una caída de 27%. El Anexo 7 muestra la evolución del precio de la acción.
El 17 de abril, la Comisión de Bolsa y Valores abrió una investigación formal sobre los acuerdos
de préstamo conjunto/aval de Adelphia. Para entonces, la deuda total atribuible a los Rigas sumaba
$2.5 mil millones, ya que la familia había tomado un préstamo adicional de $170 millones para
cubrir los márgenes complementarios de sus acciones. El precio de la acción de Adelphia continuó
en picada. El 14 de mayo, con la acción vendiéndose a $6.13, Deloitte rehusó refrendar el 10-K de
2001 de la compañía, incitando a que NASDAQ retirara a la firma de sus listas. Un día después,
No
Adelphia dejó de pagar $38.3 millones de interés en algunas de sus notas, y un pago de dividendos
de $6.5 millones en sus series E de acciones preferentes convertibles obligatorias. Estos pagos no
honrados a su vez causaron incumplimientos cruzados entre otras notas y líneas de crédito h.
1 El 9 de abril de 1999, Adelphia y Highland Holdings acordaron vender del primero al último 5.9 millones de
acciones tipo B al precio de $60.76 por acción ($375 millones en total), transacción que se cerró el 21 de enero de
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2000. El 1 de octubre de 1999, las dos compañías acordaron una venta similar de 2.5 millones de acciones tipo
B a un precio de $55.00 por acción ($137.5 millones en total), transacción que se cerró el 2 de julio de 2000. El 17
de enero de 2001, Adelphia y Highland 2000 L. P. acordaron la venta del primero al último de 5.8 millones de
acciones clase B a un precio de $42.96 por acción más un factor de interés, transacción que se cerró el 22 de
octubre de 2001. Adicionalmente, en 2001, Highland 2000, L. P. y John Rigas adquirieron notas subordinadas
convertibles de Adelphia por un valor de $567 millones, las cuales también eran ofrecidas al público, pero
aquellas vendidas a Highland y Rigas eran convertibles a acciones clase B en vez de a acciones clase A.
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El 23 de mayo, con investigaciones federales ante el gran jurado abierto ahora tanto en Nueva
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York como en Pensilvania, John, Michael, Tim y James Rigas renunciaron a sus puestos en Adelphia
y abandonaron la junta directiva. Peter Venetis los siguió pronto, el 11 de junio. Erland Kailbourne
fue nombrado presidente interino.
El escándalo
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Con las acciones de Adelphia vendiéndose a centavos cada una en el mercado extrabursátil, la
compañía apeló a la protección por bancarrota del Capítulo 11 el 25 de junio de 2002, presentando
una deuda de $19 mil millones. El Anexo 8 brinda detalles de la deuda pendiente a la fecha. Para
facilitar la continuación del negocio, fue acordado un préstamo a la deudora en posesión de su
negocio (DIP) de $1.5 mil millones con un grupo de acreedores liderados por J. P. Morgan y
Citigroup, y aprobado por la Corte de bancarrotas.
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El 24 de julio, las autoridades federales arrestaron a John, Tim y Michael Rigas, junto con el
vicepresidente financiero James Brown y el anterior asistente de tesorería Michael Mulcahey. El
gran jurado federal acusó a los Rigas, Brown y Mulcahey de 23 cargos de fraude y conspiración en
setiembre. El 14 de noviembre, Brown se declaró culpable de conspiración, fraude de valores, y
fraude electrónico, y acordó testificar a favor de la fiscalía.
A medida que los procedimientos de bancarrota progresaban, fue emergiendo una imagen más
op
completa del escándalo. Además de usar los préstamos avalados para comprar acciones de
Adelphia, los Rigas habían usado el sistema de gestión de efectivo para financiar una variedad de
proyectos personales, tales como la compra del equipo de hockey Buffalo Sabres, el desarrollo de
un club de golf, o la producción de una película de Ellen Rigas (ver el Anexo 9). También resultó
que varios gestos caritativos por los cuales John Rigas se había hecho famoso en Coudersport
habían sido en realidad financiados por los accionistas de Adelphia.
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El juicio federal por fraude y conspiración de los Rigas y Mulcahey comenzó en Manhattan el 1
de marzo de 2003. Los veredictos se conocieron el 8 de julio: John y Tim Rigas fueron encontrados
culpables de 18 cargos de conspiración y fraude de valores y bancario. Michael Rigas fue
encontrado inocente en un cargo de conspiración y cinco cargos de fraude electrónico; el jurado
quedó en un punto muerto, y el juicio fue declarado nulo en los restantes 17 cargos de valores y
fraude bancario (los cargos de fraude bancario contra él fueron desechados después). Mulcahey fue
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hallado inocente de todos los cargos.

Administración de la bancarrota de Adelphia
A inicios de 2003, fue traído a bordo un nuevo equipo de gestión, liderado por William Schleyer
como presidente y director general y por Ronald Cooper como presidente ejecutivo y director de
operaciones. Ambos habían tenido cargos equivalentes en AT&T Broadband de Colorado hasta que
se fusionó con Comcast a finales de 2002, e inmediatamente anunciaron que trasladarían la sede
central de Adelphia de Coudersport a Denver para aprovechar la gran cantidad de personas con
experiencia en la industria del cable del área que quedaron sin empleo luego de la adquisición de
Do
AT&T Broadband. El puesto de director financiero fue cubierto por Vanessa Wittman, quien
acababa de supervisar la bancarrota de la empresa nueva de banda ancha 360networks.
Sin embargo, Adelphia no era solamente una bancarrota más. Al hecho de tener que completar
los documentos requeridos por la Corte, de modificar la compañía y negociar con las distintas
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partes que presentaron reclamos, el equipo de rescate pronto descubrió registros de una supuesta
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mala administración y contabilidad fraudulenta –recibos acumulados en cajas de zapatos, tarifas de
cable mensuales que, a diferencia de los otros MSOs, habían permanecido planas por años en todos
los estados, y márgenes operativos que, al capitalizar los gastos, se habían incrementado en 33% i.
“No puedo decirles cuántas veces nos hemos mirado uno al otro y dicho: “Oh, por Dios”, le dijo
Wittman a un reporteroj.
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En diciembre, luego de que Wittman y su equipo de cien contadores hubieran revisado siete
millones de entradas contables, Adelphia divulgó las nuevas utilidades auditadas, que revelaban
miles de millones de dólares en pérdidas para los años 2001 y 2002. El Anexo 10 muestra los
estados financieros de Adelphia vueltos a declarar para el periodo 2001-2004.
El nuevo equipo administrativo también tuvo que leerse el laberinto de papeles de litigio en los
que Adelphia estaba involucrada, tanto como acusada en múltiples demandas colectivas, y como
yo
demandante, contra la familia Rigas, contra el antiguo auditor de la compañía Deloitte & Touche, y
los más de 450 bancos que eran parte de los préstamos conjuntos. También estaba a cargo de
restablecer la credibilidad de la compañía entre los clientes e inversionistas, y de reconstruir la
moral de los empleadosk.
En febrero de 2004, Adelphia presentó un plan de reorganización en la Corte de bancarrotas. El

plan incluía un financiamiento para salir de bancarrota de $8.8 mil millones proveniente de cuatro
bancos, y valoraba a la compañía como negocio en marcha autónomo de $17 mil millones –muy por
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encima de su valor hipotético de liquidación de $12 mil millones─l. (El Anexo 11 muestra la
valuación de liquidación hipotética de Adelphia).
Sin embargo, los acreedores sin garantía de la compañía, liderados por el mayor tenedor de
bonos Bill Huff de W. R. Huff Asset Management, hizo pública su creencia de que los activos de
Adelphia valdrían incluso más si se combinaran con otra compañía m. Varios otros tenedores de
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bonos, incluyendo al Grupo Blackstone, Franklin Advisors y Fidelity Management and Research,
presionaban a la gerencia de Adelphia para iniciar una subasta de sus activos.
La subasta
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En setiembre de 2004, Adelphia comenzó a aceptar intenciones no vinculantes de ofertantes

potenciales. Para permitir a los pretendientes apostar por distintas partes de la compañía, esta
dividió sus activos en siete sectores geográficos, incluyendo los más codiciados de áreas
metropolitanas como Los Ángeles –la “joya de la corona” de Adelphia con 1.2 millones de
suscriptores– y West Palm Beach, así como operaciones menos lucrativas en áreas rurales del norte
de Nueva York y Pensilvania. Por consiguiente, los sectores estaban pensados para tener amplios
rangos de valor, de $1.5 mil millones a $4 mil millones 2. Time Warner y Comcast, quienes eran los
Do
2 Los siete sectores eran: Los Ángeles y el oeste (1.5 millones de suscriptores); Florida y el sudeste (891 700);
Búfalo, Nueva York y Connecticut (408 800); Nueva Inglaterra y el este de Nueva York (554 900); Cleveland y
Ohio (638 200); Pensilvania (518 000); y Virginia/Maryland/Colorado Springs/Kentucky (869 700). Fuente:
Mike Farrell, “The bids are in for Adelphia” (“Se vienen las pujas por Adelphia”), Multichannel News, 1 de
febrero de 2005.
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dos ofertantes potenciales más grandes por su tamaño y traslape geográfico con algunos de los
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sectores de Adelphia, pronto anunciaron que enviarían una oferta conjunta 3.
El 1 de noviembre, luego de recibir 47 expresiones preliminares de interés de 24 ofertantes,

Adelphia invitó a 22 ofertantes calificados a presentar pujas formales. El comité de acreedores sin
garantía emitió una hoja de términos que indicaba que el ganador debía pagar por lo menos $17.5
mil millones o de otro modo preferirían sacar a Adelphia de la bancarrota como compañía
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autónoman. Para el 31 de enero de 2005, la fecha límite para las ofertas finales, se había recibido un
total de 15 pujas por toda la compañía o por partes de ella o.
Oferta de Time Warner/Comcast
Time Warner y Comcast presentaron una puja conjunta de $17.6 mil millones consistente en
yo
$12.5 mil millones en efectivo y una participación de 16% de capital –valorada en alrededor de $4.96
mil millones– en Time Warner Cable (TWC), subsidiaria de posesión total de Time Warner. Para
ayudar a elevar el componente de efectivo de la oferta, TWC emitiría $8.7 mil millones de nueva
deuda de largo plazo. Se obtendrían fondos adicionales a través de la emisión de $500 millones en
acciones preferenciales redimibles obligatorias por Time Warner New York (subsidiaria de
posesión indirecta de TWC). El componente de capital de la oferta sería aportado efectivamente por
Comcast, que había adquirido indirectamente las acciones de TWC en 2002 cuando compró AT&T
Broadband, la cual poseía las acciones (como condición para aprobar esta última adquisición, los
op
reguladores del Gobierno federal pidieron que Comcast desinvirtiera en TWC a más tardar en
2007).
La estructura subyacente de la transacción propuesta era complicada. Inmediatamente antes de

la compra de los activos de Adelphia, TWC y Comcast entrarían al Acuerdo de independencia de
TWC”, con el cual Comcast vendería de manera efectiva su capital accionario de TWC nuevamente
tC
a TWC, a cambio de efectivo y ciertas propiedades de cable específicas. Para llevar a efecto este
intercambio, se establecería un fideicomiso en beneficio de Comcast (“Comcast Trust II”) que
mantendría como su único activo las 179 millones de acciones comunes de TWC actualmente de
posesión de Comcast4. El capital de este fideicomiso sería de total propiedad de Comcast. Un
segundo fideicomiso se establecería en beneficio de TWC (“Cable Holdco II”). El capital de este
fideicomiso sería de total posesión de TWC, y sus únicos activos serían los $1.9 mil millones de
efectivo más ciertas propiedades de cable de posesión de TWC, que atendían a aproximadamente
No
587 000 suscriptores. Para completar la transacción, TWC y Comcast intercambiarían sus posesiones
de capital respectivas de Cable Holdco II y Comcast Trust II.
3 Los MSOs generalmente buscaban consolidar sus sistemas de cable en sectores para reducir la cantidad de
capital y tiempo requerido para poner en funcionamiento nuevos productos y servicios en cada hogar, para
reducir los costos de servicio al cliente, y para mejorar el poder de los gastos de publicidad. Estas eficiencias
por sectorización llevaron a los operadores de cable más grandes a finales de los noventa a asociarse e
intercambiar o comprar suscriptores para ganar fortalezas geográficas.
Do
4 Estas eran acciones comunes tipo A, y el holding de Comcast representaba el 17.9% del número total de
dichas acciones pendientes. TWC también tenía acciones tipo B con superderechos de voto, las cuales tenían
derecho a diez votos por acción (en comparación con el único voto por acción de las acciones tipo A), y se
usaban para elegir a los directores tipo B, los cuales debían abarcar entre cuatro quintos y cinco sextos del
directorio de TWC. La compañía matriz de TWC, Time Warner, poseía el 81% de las acciones tipo A y 100% de
las acciones tipo B.
9
t
os
Al unísono con esta transacción y con la compra de los activos de Adelphia, TWC y Comcast
también entrarían a un “acuerdo de intercambio”, mediante el cual TWC transferiría a Comcast
ciertas propiedades de cable específicas que representaban 2.48 millones de suscriptores, a cambio
de ciertas propiedades de cable de posesión de Comcast y que atendían a 2.35 millones de
suscriptores.
rP
Con el acuerdo de compra propuesto, Time Warner y Comcast adquirirían virtualmente todas
las propiedades de cable de Adelphia en los Estados Unidos. Luego de dar efecto al Acuerdo de
Independencia de TWC y al Acuerdo de Intercambio, la participación de Time Warner en el precio
de adquisición consistiría en $9.15 mil millones en efectivo más un número de acciones comunes
tipo A de TWC necesarias para representar el 16% de participación en TWC. La participación de
Comcast en el precio de adquisición consistiría en $3.5 mil millones en efectivo. El efectivo y
acciones de TWC se distribuirían a los acreedores de Adelphia en cantidades especificadas en el
yo
plan de reorganización de la compañía según el Capítulo 11. A cambio de estos pagos, Time
Warner recibiría propiedades de cable que atendían a 3.5 millones de suscriptores básicos, mientras
que Comcast recibiría propiedades que atendían a 1.8 millones de suscriptores.
Time Warner se comprometería a realizar sus mejores esfuerzos para registrar las acciones de
TWC en la Ley de Valores (o, también, obtener una excepción de dicho registro mediante la sección
1145 del Código de Bancarrotas), y a listar las acciones para su comercio en la Bolsa de Valores de
Nueva York. Una posibilidad que consideraba seriamente era la de hacer pública a TWC, y permitir
op
a los antiguos acreedores de Adelphia vender sus acciones, en una IPO, luego de que Adelphia
saliera de la bancarrota. Otra posibilidad era la de introducir a TWC en la entidad tenedora (shell
entity) de Adelphia que resultara luego de vender los activos para aprovechar el estatus de
compañía pública de Adelphia, a través de una transacción conocida como “fusión inversa” (reverse
merger)5p. Con la fusión inversa no sería necesario registrar las acciones de TWC en la Ley de
Valores.
tC
El Anexo 12 muestra cuál sería la estructura corporativa de TWC luego de llevarse a efecto la
transacción. El Anexo 13 muestra las proyecciones financieras para TWC que fueron presentadas a
la Corte de bancarrotas.
Competencia de otros ofertantes

No
KKR y Providence Equity Partners también hicieron una oferta conjunta por toda la compañía,
por unos $15 mil millones. Al menos otros cinco grupos hicieron pujas por uno o más de los siete
sectores geográficos de Adelphia. El Anexo 14 resume las pujas y los antecedentes de las compañías
ofertantes.
Do
5 En una fusión inversa, los accionistas de la adquirente, usando sus acciones de la compañía adquirente como
moneda, le compran efectivamente las acciones de la compañía objetivo a los accionistas objetivo de la
compañía, y fusionan las dos compañías. La razón de intercambio está inclinada fuertemente a favor de los
accionistas objetivo de la compañía, de modo tal que a continuación del intercambio de acciones, los ex
accionistas de la compañía objetivo poseen una mayoría significativa (típicamente 85% a 90% o más) de la
empresa fusionada y controlan la junta directiva.
10
t
Los acreedores de Adelphia estuvieron en contra de la oferta de Time Warner-Comcast:
os
aceptarían los $17.6 mil millones, pero debían ser totalmente en efectivo. A medida que
progresaban las negociaciones, el 5 de abril apareció una nueva oferta por Adelphia completamente
en efectivo por parte de Cablevision, de $16.5 mil millones. Dos días después, representantes de
Time Warner, Comcast y los acreedores de Adelphia se reunieron con el juez de bancarrotas de los
Estados Unidos, Robert Gerber para discutir los plazos y procedimientos para completar la
compraq.
rP
El 15 de abril, Cablevision elevó su oferta a $17.1 mil millones, poniendo a la gerencia de
Adelphia en aprietosr. Por un lado, el mayor componente de efectivo de la oferta de Cablevision la
hacía atractiva para algunos de los acreedores de Adelphia, quienes habían presionado a la gerencia
de la compañía a negociar con Time Warner y Comcast una garantía, en la forma de una mayor
participación en TWC dado que el valor del capital de TWC caería debajo de cierto umbral una vez
que comenzara a transarse. Un acuerdo con Cablevision también podría presentar menos
yo
obstáculos regulatorios, ya que la participación de mercado de Cablevision era mucho menor que la
de Comcast o la de Time Warner (el Anexo 15 muestra la base de suscriptores e información
financiera de los ocho operadores de cable más grandes de los Estados Unidos).
Por otro lado, la oferta de última hora de Cablevisión levantaba sospechas acerca de los motivos
de la compañía y sobre la meticulosidad de su auditoría integral de compra-venta sobre Adelphia.
Más aún, Cablevision debía demostrar aún su capacidad de captar la cantidad de deuda que
necesitaría para financiar la transacción.
op
Disputas entre acreedores
tC
En el curso de los procedimientos del Capítulo 11, habían surgido varios factores adicionales
causantes de mayores complicaciones y amenazaban potencialmente con retrasar o trastornar las
negociaciones. La estructura corporativa de Adelphia era excesivamente compleja, pues consistía
de cientos de entidades individuales. Cuando presentó su bancarrota, la compañía tenía $6.8 mil
millones en préstamos bancarios pendientes en seis distintas líneas de crédito con garantía, $9.4 mil
millones en 17 emisiones independientes de notas sin garantía de posesión de la compañía matriz, y
$2.5 mil millones en 11 emisiones de notas sin garantía adeudadas por varias subsidiarias,
No
incluyendo más notoriamente, a la subsidiaria de la compañía Arahova Communications (ver el

Anexo 8).
En principio, cada una de las entidades miembro de Adelphia podía haber realizado sus propias
negociaciones con los acreedores y presentado planes independientes de reorganización por
bancarrota. Un enfoque desagregado de ese tipo hubiera incrementado mucho los costos y la
duración de los procedimientos de bancarrota, especialmente dado el tan grande número de
reclamos dentro de la compañía (es decir, cuentas por pagar y cuentas pendientes) entre las varias
entidades de Adelphia que hubieran tenido que resolver en cada reorganización por separado
Do
(durante 1999-2002, Adelphia registró más de siete millones de transacciones dentro de la

compañías). En un esfuerzo por simplificar el proceso de reorganización y reducir los costos
administrativos, la gerencia había propuesto consolidar o hacer un fondo común de los activos y
11
t
pasivos de varias entidades, reduciendo a nueve “grupos deudores” el número de entidades
os
distintas que participarían en la reorganización (Anexo 16)6.
En los meses precedentes, una serie de fondos cobertura habían hecho inversiones significativas
en distintas clases de deuda de Adelphia. Los desacuerdos entre estos inversionistas sobre cómo se
debían repartir los fondos provenientes de la venta de Adelphia amenazaban con socavar las
negociaciones y retrasar la salida de Adelphia del Capítulo 11. Las relaciones eran especialmente
rP
conflictivas entre los inversionistas de deuda sin garantía del Holding Company Debtor Group (los
“acreedores de la Compañía Holding”, liderados por Bill Huff de W. R. Huff Asset Management), y
los inversionistas de deuda sin garantía de Arahova Debtor Group (los “acreedores de Arahova”,
liderados por David Tepper de Appaloosa Management). Habían surgido querellas muy intensas
debido al desacuerdo en tres áreas:
 Estructura de consolidación: Los acreedores de Holding Company y de Arahova no estaban
yo
de acuerdo sobre si los activos y deudas de una entidad de Adelphia llamada Century
Cable Holding Company (CCHC) deberían incluirse en el balance del Century Debtor
Group (CDH) (el cual era una subsidiaria de posesión total de Arahova), o si deberían
incluirlos en el balance de Arahova. Los activos de CCHC consistían principalmente de
capital de otra entidad operativa llamada Century-TCI, mientras que los pasivos de CCHC
consistían en cuentas por pagar interinstitucionales por $3 mil millones a Funding
Company Debtor Group (también conocido como “Banco de Adelphia”). Por propósitos de
op
reorganización, el Funding Company Debtor Group, como el Arahova Debtor Group, era
una subsidiaria de posesión total de Holding Company Debtor Group (Anexo 16).
 Reclamos dentro de la compañía: Los acreedores de Holding Company y Arahova también

estaban en desacuerdo sobre cómo deberían tratarse ciertos reclamos de la compañía en el
plan de reorganización. Estos reclamos podían ser caracterizados de distintas maneras por
tC
la Corte: (1) como deuda regular que era pari passu con otro pasivo adeudado a
prestamistas terceros; (2) como deuda regular que estaba subordinada a una deuda de
terceras partes, y (3) como capital común. La Corte podía también desestimar
completamente los reclamos.
 Transmisiones fraudulentas: Durante 2000-2001, en relación con el establecimiento de dos

No
líneas de crédito bancario, la gerencia de Adelphia había transferido varias subsidiarias

(incluyendo sus activos y pasivos) a los grupos acreedores Arahova y Century, además de
otras entidades. Los acreedores de Holding Company aducían que esas transferencias
constituían “transmisiones fraudulentas” que beneficiaban a los acreedores de Arahova a
6 En casos particularmente complicados como este, las Cortes de bancarrota a veces permitían tales
“consolidaciones sustantivas” de múltiples entidades legales distintas en entidades individuales, si eso reducía
Do
los costos de la bancarrota y no discriminaba injustamente contra algún tipo particular de acreedor. El
concepto de consolidación sustantiva no está reconocido explícitamente en el Código de Bancarrotas de los
Estados Unidos, y la aplicación de la doctrina ha evolucionado a través de la jurisprudencia. En general, es
más probable que el juez adjudique la consolidación sustantiva si se puede demostrar que, antes de la
bancarrota, los acreedores no contaban con la identidad independiente de las entidades afectadas para
extender créditos, y que los asuntos del acreedor son tan enredados que sería excesivamente costoso y
perjudicial para los acreedores el intentar separarlas. Ver In re Owens Corning, 419 F.3d (3rd Cir. 2005).
12
t
7
expensas de los demás . Para rebatir esos reclamos, los acreedores de Arahova señalaron
os
otras transferencias de otras subsidiarias que se habían dado en 2001, además de a los
grupos acreedores Arahova y Century, hacia los acreedores Olympus y UCA. Los
acreedores de Arahova reclamaban que estas transferencias constituían transmisiones
fraudulentas que beneficiaron a los acreedores de Olympus y UCA a expensas de los de
Arahova y Century.
rP
Hasta que estos alegatos no se resolvieran, no se podía determinar las cantidades que finalmente
se debía a los acreedores de Holding Company y Arahova, y se retrasaba la votación por un plan de
reorganización.
yo
Audiencia en la Corte por bancarrota
Ya era el 20 de abril de 2005 y estaba a punto de comenzar una nueva audiencia con el juez
Gerber, incluyendo a representantes de todas las partes ofertantes así como de Adelphia y sus
acreedores. Allí se debía resolver una moción, presentada el 8 de abril, que solicitaba la aprobación
de una cuota de ruptura de $440 millones que Adelphia debía comprometerse a pagar a Time
Warner y Comcast en el caso de que acordara aceptar su oferta y luego la rechazara.
op
La gerencia de Adelphia había presentado la moción ella misma para afirmar su compromiso
con la oferta que, según ellos, era “la que con más probabilidad maximizaba el valor” t. Pero la
situación había cambiado dramáticamente en los últimos días. La oferta de Cablevisión había
subido, así como la posibilidad de una guerra de ofertas entre los dos –y tal vez entre algunos otros
ofertantes–, lo cual finalmente podría llevar a un mayor precio por Adelphia.
tC
Después de todo, una guerra de ofertas similar se daba entre Verizon Communications y Qwest
Communications por MCI, la entidad superviviente de la bancarrota de $104 mil millones de
WorldCom, cuyo tamaño y antecedentes fraudulentos la hacían un punto de referencia obvio para
Adelphia y sus acreedores.
No
7
Se dice que ocurre una transmisión fraudulenta si los activos son transferidos fuera de la compañía que es
insolvente en el momento de la transferencia (o que se vuelve insolvente por la transferencia), y la
Do
transferencia pretende “defraudar, dificultar o retrasar” a los acreedores de la empresa, o la transferencia

perjudica a los acreedores porque la empresa no recibe un valor razonablemente equivalente a cambio por la
transferencia de activos. En los Estados Unidos las demandas por transmisiones fraudulentas pueden ser
seguidas tanto a través de las leyes federales como de las estatales (cubiertas por el Código de Bancarrotas del
país y por la Ley Uniforme de Transferencias Fraudulentas, respectivamente), tanto por los acreedores de una
empresa en bancarrota, como por el síndico de bancarrota que actúa en nombre de los acreedores. De tener
éxito, una acción de transmisión fraudulenta fuerza a que los activos (o su valor) regresen a la compañía.
13
t
os
Anexo 1 Compañías de cable propiedad y bajo control de familias a
Proveedores de Símbolo en Familia Porcentaje de Voto de control Control de

TV Cable la bolsa Control/Dueña posesión de la de la la junta por
familia familia(porcent parte de la
aje) familia
rP
Comcast Corp.b CMCSA Familia Roberts 2.30 38.50 33.00
Time Warner Inc.c TWX Ted Turner 0.8 0.8 6.7
Cox COX Familia Cox 100 100 100
Communications
Inc.d
Charter CHTR Paul Allen 8.40 91.50 100
Communications
Corp.e
yo
Adelphia ADLAC Familia Rigas 25.90 62.90 89
Communications
Corp.f
Cablevision CVC Familia Dolan 23.90 75.10 100
Systems Corp.g
Mediacom MCCC Familia 23.40 75.20 100
Communications Commisso
Corp.h
op
Insight ICCI Familia Knafel 12.30 53.40 100
Communicationsi
Fuente: Declaraciones informativas de Adelphia Communications Corp.
a Las cifras se presentan según la fecha de registro más próxima al 30 de junio de 2005, para cada compañía.
b Brian Roberts, su padre, Ralph, y un amigo de la familia están en la junta directiva. Las acciones de tipo dual no confieren
a la familia ningún derecho especial con respecto a la elección de los directores. Las 837 756 461 acciones especiales de tipo A
se transan públicamente (CMCSK) así como ocurre con las 1 361 030 230 acciones de tipo A (CMCSA).
c Ted Turner adquirió su participación en Time Warner como resultado de la adquisición de su compañía, Turner
tC
Broadcasting System, Inc. en 1997. Turner ocupa uno de los 15 puestos de la junta directiva. Las 87 245 036 acciones
Comunes de Serie LMCN-V solo pueden votar por la elección de directores.
d Cox Communications fue hecha privada por la familia Cox y sacada de las listas el 9 de diciembre de 2004. Antes de
hacerla privada, la participación económica de la familia se daba a través de Cox Enterprises y era de 81.7%, su participación
de voto era de 75.9%, y el apoderado anotaba que tenían suficiente poder de voto para elegir al 100% de la junta directiva.
e Paul Allen es el único accionista que votó en la elección de 9 de 10 directores. El director restante (que es el director general)
es elegido por votación de todos los accionistas (y Paul Allen tiene el 92% del poder de voto).
f Las acciones de doble tipo le dan derecho a elegir 8 de 9 directores a la familia Rigas.
g Las acciones de doble tipo le dan derecho a la familia Dolan a elegir al 75% de la junta directiva, pero de facto pueden
No
elegir al 100%.
h El apoderado indica que el control de voto de 75% de Rocco Commisso le da derecho a decidir él solo en todas las
propuestas (incluyendo en la elección de directores).

i El apoderado indica que la participación colectiva de 61.5% en el control del voto de Sidney R. Knafel, su familia y el
cofundador Michael S. Willner les da derecho a decidir ellos solos en todas las propuestas (incluyendo la elección de
directores).
Do
14
212-S03 -15-
Do
Anexo 2 Estructura de posesión de Adelphia Communications y sus subsidiarias, para el 30 de junio de 2001ª
No
Familia Rigas
tC como Grupo
op
yo
Otras Subsidiarias
Operativas
Fuente: Autores del caso, sobre la base los de datos de la declaración para los accionistas de Adelphia Communications Corp.
aLa ”O” denota intereses de posesión y la “V” intereses de voto, cuando los dos difieren. La posesión solamente se representa con líneas continuas; la posesión compartida
rP
entre los miembros de la familia con líneas con guiones y puntos; y las sociedades generales o limitadas con líneas con guiones. John Rigas y Doris Rigas son los padres de
Michael, Timothy y James Rigas, y de Ellen Rigas Venetis, quien está casada con Peter Venetis.
b Adelphia Business Solutions completó la IPO de sus acciones comunes tipo A (símbolo: ABIZ) en mayo de 1998. Adelphia Communications retuvo el 100% de la posesión de
las acciones comunes tipo B de Adelphia Business Solutions, las cuales tenían diez votos por acción. Adelphia Communications generó una nueva empresa a partir de sus
intereses restantes en ABIZ en enero de 2002.
os
t
t
Anexo 3 Biografías de los directores del Consejo de Adelphia Communications
os
John J. Rigas, 76 años, presidente de la junta, presidente ejecutivo y director general (periodo
de la junta de 1986-2002). John Rigas comenzó su primera empresa de cable para televisión en
Coudersport, Pensilvania, en 1952. Con su hermano, construyó otra empresa local en un pueblo
cercano y compró otras tres antes de fundar Adelphia en 1972. Fue director de la Asociación
Nacional de Televisión por Cable, antiguo presidente de la Asociación de Televisión por Cable de
rP
Pensilvania, y miembro del directorio de C-SPAN y de la Oficina de Publicidad por Cable (Cable
Advertising Bureau). También fue presidente del Consejo de Ciudadanos Bancorp de Coudersport,
Pensilvania, y Fideicomisario de la Universidad de St. Bonaventure, y participó en el consejo del
Hospital Charles Cole Memorial. Se graduó del Instituto Politécnico Rensselaer con un grado en
Ingeniería Administrativa en 1950. John Rigas es el padre de Michael J., Timothy J., y James P.
Rigas, cada uno de los cuales fue director y agente ejecutivo de Adelphia, y es el suegro de Peter L.
Venetis, uno de los directores de Adelphia.
yo
Michael J. Rigas, 47 años, vicepresidente de operaciones y secretario (periodo de la junta,
1986-2002). Michael Rigas se unió a Adelphia en 1981 después de permanecer dos años en Webster,
Chamberlain & Bean, empresa legal de Washington, D. C. Se graduó de la Universidad de Harvard
(segundo puesto) en 1976 y recibió su grado de Doctor en Leyes de la Escuela de Leyes de Harvard
en 1979.
Timothy J. Rigas, 45 años, director financiero y tesorero (periodo de la junta, 1986-2002).

Timothy Rigas se unió a Adelphia en 1979 luego de graduarse en la Escuela Wharton (Universidad
op
de Pensilvania), con un grado de bachiller en Economía (tercer puesto) en 1978.
James P. Rigas, 43 años, vicepresidente de Planeamiento Estratégico (periodo de la junta,

1986-2002)
. James Rigas también fue director general de la subsidiaria de Adelphia, Adelphia Business
tC
Solutions. Se unió a Adelphia en febrero de 1986 luego de dos años como consultor en Bain & Co.
Se graduó de la Universidad de Harvard (segundo puesto) en 1980 y recibió su grado de Doctor en
Leyes e hizo una maestría en Economía de la Universidad de Stanford en 1984.
Peter L. Venetis, 43 años, (periodo de la junta, 1999-2002). Venetis era socio gerente de la
subsidiaria de Adelphia, Praxis Capital Ventures, una firma de inversiones privada con actividades
en telecomunicaciones, medios digitales e industrias relacionadas. Antes de eso, Venetis había sido
director general del Banco Atlantic de Nueva York y había trabajado en el Grupo Leveraged
No
Finance de Salomon Brothers. Venetis fue también miembro de la junta directiva de Adelphia
Business Solutions. Se graduó de la Universidad de Columbia (tercer puesto) en 1977 y recibió su
MBA en Finanzas y Negocios Internacionales de la Escuela de Negocios para Graduados de la
Universidad de Columbia en 1981. Venetis es el yerno de John Rigas.
Perry S. Patterson, 82 años (periodo de la junta 1986-2000). Patterson era abogado y juez en
retiro de Coudersport, Pensilvania, y también había sido socio en la firma legal Kirkland & Ellis de
Chicago, Illinois y Washington, D. C. Asistió a la Universidad Georgetown y se graduó de la
Escuela de Leyes de la Universidad Northwestern en 1941. Luego de su muerte el 8 de mayo de
Do
2000, el puesto libre de Patterson en la junta directiva no fue ocupado.
Peter J. Metros, 61 años (periodo de la junta 1986-2002). Era presidente y director gerente de
Siemens Dematic AG. Antes de ello fue ejecutivo de manufactura en varias compañías. También
participó en el directorio de Borroughs Corp. Recibió su grado de bachiller del Instituto
Tecnológico de Georgia en 1962.
16
t
Erland E. Kailbourne, 59 años (periodo de la junta, 1999-2002). En 1998, Kailbourne se retiró
os
como presidente y director general (de la región Nueva York) del Banco Nacional Fleet. En 2002 fue
presidente del directorio y presidente ejecutivo de la Fundación John R. Oishei, director del Consejo
de los Servicios Públicos ISO de Nueva York (NY ISO Utilities Board), director de Albany
International Corp., Busch Industries, Rand Capital Corp., Statewide Zone Capital Corp., Allegany
Co-op Insurance Co., y USA Niagara Development Corp. También fue miembro del Consejo Asesor
de la Oficina Estatal de Ciencias, Tecnología e Investigación Académica de Nueva York, del
rP
Directorio Bancario del Estado de Nueva York, y de la Fundación Trooper. Fue antiguo director de
New York Business Development Corp., Business Council of New York State, Inc., Banco Nacional
Fleet, Security New York State Corp., Fleet Trust Co., Robert Morris Associates, Cámara de
Comercio de Búfalo y Rochester, Fundación SUNY Albany, Fundación SUNY Búfalo, WXXI-
Televisión Pública, WNED-Televisión Pública, WMHT-Televisión Pública y miembro del Comité
Asesor de Chautauqua Airlines. Se graduó en Administración de Empresas del Alfred State College
en 1961.
yo
Dennis P. Coyle, 62 años (periodo de la junta, 1995-2002). Fue asesor general y secretario de
FPL Group y de Florida Power & Light Co. Se graduó de Dartmouth College en 1960 y recibió su
grado en leyes de la Universidad de Columbia en 1964.
Leslie J. Gelber, 44 años (periodo de la junta, 1999-2002). Gelber fue presidente y director de
operaciones de Caithness Corp. Temprano en su carrera fue presidente de la subsidiaria de
televisión por cable en Florida de FPL Group. Recibió su grado de bachiller de la Universidad
op
Alfred en 1977 y un grado de MBA de la Universidad de Miami en 1978.
Fuente: Declaraciones a los accionistas de Adelphia Communications Corp.

tC
No
Do
17
t
Anexo 4 Declaraciones financieras de Adelphia Communications 1995-2000 (en millones de
os
dólares)
Año 09
Año Año Año termina meses Año Año
terminado terminado terminado do el 31 terminado terminado terminado el
el 31 Mar. el 31 Mar. el 31 Mar. Mar. s el 31 el 31 de de 31 de Dic.
1995 1996 1997 1998 Dic. 1998 Dic. 1999 2000
BALANCE
rP
Propiedad, planta y 518 560 660 919 1,208 3,962 6,125
equipo
Activos intangibles 546 569 651 695 1,029 12,128 14,091
Otros activos 203 239 333 691 1,057 1,199 1,283
Total activos 1,267 1,368 1,644 2,305 3,294 17,289 21,499
Total deuda 2,022 2,175 2,544 2,91 3,527 9,291 12,603

0
Otras deudas 257 287 311 296 364 3,110 3,684
yo
Total pasivo 2,279 2,462 2,855 3,20 3,891 12,401 16,287
6
Intereses minoritarios - - - 28 49 736 616
Patrimonio de partes - 34 43 31 - - -
relacionadas
Acciones preferenciales - - - 355 377 409 446
redimibles
Capital de Accionistas (1,012) (1,128) (1,254) (1,316) (1,022) 3,742 4,150
(pérdida)
Total pasivo y capital de 1,267 1,368 1,644 2,305 3,294 17,289 21,499
op
accionistas
RESULTADOS
Ingresos 362 404 473 528 496 1,288 2,909
Gastos operativos (268) (309) (355) (408) (416) (1,149) (2,693)
Utilidad operativa 93 95 118 120 80 139 216
Otras utilidades 40 42 62 80 91 192 466
Gastos de intereses (196) (211) (240) (271) (201) (458) (984)
tC
Otros gastos (44) (46) (71) (122) (105) (153) (320)

Pérdida neta (106) (120) (131) (193) (136) (279) (622)
FLUJO DE CAJA
Flujos de caja de 49 64 43 66 138 332 559
actividades operativas
Flujos de caja de (247) (189) (322) (563) (1,016) (3,522) (4,138)
actividades de inversiones
Flujos de caja de 129 131 330 713 999 2,978 3,517
No
actividades financieras
Incremento (decremento) (69) 6 51 215 122 (212) (62)
neto de efectivo y
equivalentes
Efectivo y equivalentes a 74 5 11 62 277 399 187
principios de año
Efectivo y equivalentes al 5 11 62 277 399 187 125
final de año
Fuente: Reportes Anuales de Adelphia Communications Corp.
Do
18
212-S03 -1-
Do
Anexo 5 Las facilidades de Crédito Conjunto/Avalado
Entidades parte del Acuerdo Monto Préstamos avalados pendientes

Fecha del Préstamos agregado al 31/Dic/2001
acuerdo Agente Subsidiarias Entidades de incluidos en prestado bajo el Atribuible a Atribuible a
administrativo de Adelphia los Rigas cada instalación acuerdo subsidiarias de entidades de los
del acreedor Adelphia Rigas
29/Mar/1996a Bank of Nova Telesat Highland Video Préstamo a $200 millones
Scotia Acquisition, L.P. Assocs, L.P. plazos de $200
Global Acq. millones
No
Partners, L.P.
6/May/1999 First Union UCA Corp. Hilton Head $600 millones de $850 millones $210 millones $640 millones
National Bank Comms, L.P. préstamo con
(adquirido por UCA LLC crédito
Wachovia en revolvente de 8
9/01) National Cable ½ años
Acq. Assoc., L.P. $250 millones,
préstamos a
tC
Tele-Media Co. plazo de 9 años
of Hopewell-
Prince George
14/Abr/2000b Bank of America Century Cable Highland $1500 millones, $2750 millones $1 039 361 333 $1 160 638 667
Holdings, LLC Prestige Georgia, crédito
Ft. Myers Inc. revolvente a 8 ¾
Cablevision, años
LLC $750 millones,
préstamo a
op
plazo 9 años
$500 millones,
préstamo a
plazo 9 ¼ años
(28/09/2000)
28/Sep/2001 Bank of Montreal Olympus Cable Highland Video $765 millones, $2030 millones $1 340 971 553 $649 028 447
Holdings, LLC Assocs, L.P. crédito
Adelphia Co. of Coudersport revolvente a 8 ¾
Western Television Cable años
yo
Connecticut Co. $765 millones,
Adelphia préstamo a
Holdings 2001, plazo a 8 ¾ años
LLC $500 millones,
préstamo a
plazo a 9 años
TOTAL $5630 millones $2 590 332 886 $2 449 667 114
rP
Fuente: Formularios 8-K de Adelphia Communications Corp., presentados ante la SEC el 19 de junio de 1996, 17 de setiembre de 1999, 12 de
octubre de 2001, y 24 de mayo de 2002, y formulario 10-Q presentado el 15 de mayo de 2000.
aEste acuerdo fue refinanciado y terminado el 28 de septiembre de 2001, usando parte de los montos de la instalación de préstamo avalado con esa fecha.
bAdelphia Business Solutions Operations, Inc. (ABSO), subsidiaria de Adelphia Business Solutions, era prestatario sin restricciones responsable solo por sus
propios préstamos (los cuales sumaban $500 000 al 31 de diciembre de 2001). Todas las otras partes del acuerdo eran individual y conjuntamente
responsables de todos los préstamos, incluyendo los de ABSO.
os
t
t
Anexo 6 Participación de la familia Rigas en las acciones de Adelphia, 1994-2001ª
os
Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Acciones Acciones
de acciones de acciones del total de de votos
Año comunes comunes
comunes comunes acciones totales
tipo A tipo B
tipo A Tipo B pendientes pendientes
rP
1994 6,786,804 50 10,944,476 100 73 95
1995 6,821,804 44 10,944,476 100 68 93
1996 6,839,004 45 10,944,476 100 68 93
1997 16,321,764 83 10,944,476 100 89 97
1998 20,462,081 72 10,944,476 100 80 94
yo
1999 24,462,081 49 10,834,476 100 58 84
2000 24,964,581 22 16,735,998 100 32 69
2001 25,602,459 17 19,235,998 100 26 63
Fuente: Declaraciones a los accionistas de Adelphia Communications Corp.

op
a Incluye participaciones directas e indirectas de todos los miembros de la familia Rigas tanto por
consanguinidad o relación política por matrimonio, hasta la fecha de registro de cada reunión general anual de
accionistas.
Anexo 7 Evolución del precio de la acción de Adelphia Communications, del 12 de agosto de1989
al 30 de junio de 2005
tC
No
Do
Fuente: Thomson Datastream
20
t
Anexo 8. Deuda pendiente de Adelphia a la fecha de presentación a la bancarrota (25 de junio de
os
2002)
Fecha del Cantidad del Cantidad
Acuerdo Entidad Principal Pendiente
o Emisión Plazo Prestataria Descripción (Millones $) (Millones $)a
1. Deuda bancaria preferente con garantía
rP
TOTAL Deuda bancaria preferente con garantía
yo
2. Deuda de bonos
2.1 Bonos de Adelphia Communications Corp.
2.1.1 Bonos preferentes de Adelphia Communications Corp.
Bonos
preferentes
Bonos en especie
de mayor prioridad
op
Bonos preferentes
Bonos preferentes
Bonos preferentes
Bonos preferentes
Bonos preferentes
Bonos preferentes
tC
Bonos preferentes
Bonos preferentes
Bonos preferentes
Bonos preferentes
Bonos preferentes
Bonos preferentes
Bonos preferentes
No
TOTAL Bonos preferentes de Adelphia Communications Corp.

2.1.2 Bonos convertibles subordinados de Adelphia Communications Corp.
Bonos Conv. Sub.
Bonos Conv. Sub.
TOTAL Bonos Convertibles Subordinados de Adelphia Communications Corp.
2.1.3 Bonos convertibles subordinados de los Rigas
Bonos Conv. Sub.
Bonos Conv. Sub.
Do
TOTAL Bonos Convertibles Subordinados de los Rigas
Continúa en la siguiente página.
21
t
Anexo 8 (continuación). Deuda pendiente de Adelphia a la fecha de presentación a la
os
bancarrota (25 de junio de 2002)
Fecha del Cantidad del Cantidad

Acuerdo Entidad Principal Pendiente
Plazo Prestataria Descripción
o Emisión (Millones $) (Millones $)a
rP
2.2 Notas de las Subsidiarias de Adelphia
2.2.1 Notas Preferentes de las Subsidiarias
Notas preferentes
Notas preferentes
Notas preferentes
Notas preferentes
Notas preferentes
yo
Notas preferentes
TOTAL Notas Preferentes de las Subsidiarias
2.2.2 Pagarés de Descuento de las Subsidiarias
Pagarés de Descuento
Preferentes
Preferentes Serie A
op
Preferentes
Preferentes Serie B
TOTAL Notas de Descuento de las Subsidiarias

2.2.2 Notas de Subordinadas Preferentes de las Subsidiarias
tC
Notas Subordinadas
Preferentes
TOTAL Notas Subordinadas Preferentes de las Subsidiarias

2.2.2 Otras Notas de las Subsidiarias
Notas a Plazo
TOTAL Otras Notas de las Subsidiarias
No
TOTAL Deuda de Bonos

TOTAL Deuda Pendiente
Fuente: Corte de Bancarrotas de los Estados Unidos, Segunda Enmienda a la Declaración

Informativa a los Acreedores de Adelphia Communications Corp., 24 de junio de 2005, pp. 38-42.
aLas cantidades pendientes incluyen intereses devengados y no pagados hasta el 25 de junio de 2002, excepto por la deuda
bancaria, cuyo interés fue pagado pronto a partir de entonces en cumplimiento con la Orden DIP Final.
Do
b Acuerdo de aval/préstamo conjunto. Ver los detalles en el Anexo 5.
22
t
Anexo 9. Ejemplos de gastos de la familia Rigas financiados a través del Sistema de Gestión de
os
Efectivo o con los ingresos de los préstamos conjuntos/avalados
Cantidad
Entidad receptora Dueños finales de la entidad
recibida (dólares)
Dobaire Designs Adelphia paga a esta compañía, de 371,000
rP
posesión de Doris Rigas, por servicios de
diseño.
Wending Creek Farms Adelphia paga a la granja de John Rigas 2 millones
por el cuidado de los pastos y retirado
de nieve.
SongCatcher Films Adelphia financia la producción de una 3 millones
yo
película de Ellen Rigas.
Eleni Interiors Adelphia hace pagos a esta tienda de 12 millones
muebles dirigida por Doris Rigas y de
posesión de John.
The Golf Club en Adelphia comienza a desarrollar un lujoso 13 millones
Wending Creek Farms club de golf.
op
Wending Creek 3656 Adelphia compra los derechos maderables 26 millones
que eventualmente revertirán a la
sociedad de la familia Rigas.
Praxis Capital Ventures Adelphia financia una empresa de capital 65 millones
tC
de riesgo dirigida por el esposo de Ellen

Rigas, Peter Venetis.
Niagara Frontier Adelphia financia la compra del equipo de 150 millones
Hockey LP hockey Buffalo Sabres por parte de los
Rigas.
Highland 2000 Adelphia garantiza los préstamos a la 1000 millones
No
sociedad de la familia Rigas, quien usa

los fondos para comprar acciones.
TOTAL $1 271 371 000
Fuente: Devin Leonard, “The Adelphia Story” (“La historia de Adelphia”), Fortune, 12 de agosto de
2002, basado en documentos presentados a la SEC por Adelphia Communications.
Do
23
212-S03 --
Anexo 10a Balance de Adelphia Communications, 2001-04 (en miles de dólares, al 31 de diciembre)
Do
2001 2002 2003 2004
ACTIVOS
Efectivo y equivalentes 121,474 223,630 252,661 338,909
Depósitos/Efectivo de disponibilidad restringida - 9,244 14,327 6,300
Cuentas por cobrar, neto 200,126 136,567 139,007 116,613
Otros activos corrientes 121,304 118,059 126,042
No
82,710
Total activos corrientes 442,904 487,500 532,037 544,532
Depósitos/Efectivo de disponibilidad restringida 21,211 228,238 74,810 3,035
Inversiones de capital en filiales y por cobrar relacionados 340,735 253,050 256,577 252,237
Propiedad y equipos, neto 4,970,899 4,660,339 4,534,386 4,469,943
tC
Derechos de franquicia, neto 6,891,942 5,188,071 5,193,739 5,464,420
Crédito mercantil, neto 3,142,692 1,507,684 1,511,875 1,628,519
Relaciones con clientes y otros 1,310,634 1,109,485 962,182 579,916
Otros activos no corrientes, neto 387,962 168,039 131,135
155,586
Total activos 17,508,979 13,602,406 13,196,741 13,098,188
op
PASIVOS Y DÉFICIT DE ACCIONISTAS
Cuentas por pagar 774,910 137,451 198,208 173,654
Pagos y depósitos por adelantado a suscriptores 28,515 26,553 28,913 33,159
Pasivo devengado 751,675 245,866 412,071 535,924
Utilidades diferidas 25,770 28,983 29,281 33,296
yo
Porción corriente de deuda de la matriz y de subsidiarias 17,417,044 298,797 347,119 667,745
Cantidad adeudada a la familia Rigas y a otras entidades Rigas por
entidades avaladoras - - -
460,256
Total pasivo corriente 18,997,914 737,650 1,015,592 1,904,034
Otro pasivo 109,349 116,394 129,141 35,012
rP
Utilidades diferidas 223,825 131,836 110,163 85,397
Impuesto a la renta diferido 525,977 596,591 722,644
729,481
Total pasivo no corriente 859,151 844,821 961,948 849,890
os
t
212-S03 -5-
Do
Pasivo sujeto a compromiso 18,020,124 18,184,226
- 18,480,948
Total pasivo 19,857,065 19,602,595 20,161,766 21,234,872
Patrimonio minoritario en capital de subsidiarias 253,783 135,079 109,649 79,142
Acciones preferentes TelCove 338,105 - - -
Acciones preferentes tipo B 148,708 148,794
- -
No
Total compromisos y contingencias 740,596 283,873 109,649 79,142
Acciones preferentes de serie 167 397 397 397
Acciones comunes tipo A pendientes 1,877 2,297 2,297 2,297
Acciones comunes tipo B convertibles pendientes 251 251 251 251
Capital adicional aportado 9,267,860 12,071,165 12,071,165 12,071,165
tC
Otras pérdidas acumuladas integrales, neto (8,695) (18,754) (9,680) (11,565)
Déficit acumulado (10,289,378) (17,478,206) (18,310,818 (20,221,69
) 1)
Acciones del tesoro, al costo (27,937) (27,937) (27,937) (27,937)
Cantidades adeudadas de familia y entidades Rigas, neto (833,275) (800,349)
(2,032,827) (28,743)
op
Total déficit de accionistas (6,284,062) (7,074,674)
(3,088,682) (8,215,826)
Total pasivo y déficit de accionistas 17,508,979 13,602,406 13,196,741 13,098,188
Fuente: Reportes anuales de Adelphia Communications Corp.
yo
rP
os
t
212-S03 -6-
Do
Anexo 10b Estado de resultados de Adelphia Communications, 2001-04 (en miles de dólares, al 31 de diciembre)
2001 2002 2003 2004

Ingresos: Terceros 3,323,717 3,267,306 3,569,017 4,143,388
Ingresos: Entidades Rigas 1,346 1,151 - -

Total Ingresos 3,325,063 3,268,457 3,569,017 4,143,388
No
Costos directos operativos y de programación – terceros 2,505,654 2,309,260 2,386,347 2,653,417
Costos directos operativos y de programación – entidades Rigas 5,153 9,555 - -
Costos de ventas, generales y administrativos – terceros 261,352 254,591 268,288 329,427
Costos de ventas, generales y administrativos – entidades Rigas (8,490) (15,173) (21,242) -
Costos de investigación, 2° auditoría y de transacción de ventas - 56,519 52,039 125,318
tC
Gastos de compensación – beneficios en transacción de acciones con la
familia y entidades Rigas 101,000 (101,000) - -
Depreciación 906,800 984,213 846,097 961,840
Amortización 522,746 168,894 162,839 159,682
Depreciación de activos de larga vida 4,657,643 2,031,757 17,641 83,349
Provisión para deudas por cobrar vencidas de TelCove y debidas al
op
acuerdo con TelCove - 549,407 - -
Provisión para deudas por cobrar vencidas de la familia y entidades
Rigas 222,931 1,762,241 5,497 -
(Ganancias) pérdidas por disposición de activos de larga vida e
intercambio de sistemas de cable, neto (541,994) 6,747 - (4,641)
yo
Total costos and gastos 8,632,795 8,017,011 3,717,506 4,308,392
Pérdida operativa (5,307,732) (4,748,554) (148,489) (165,004)
Gastos de intereses, neto de montos capitalizados (1,268,466) (748,136) (381,622) (402,627)
Gastos de intereses en documentos de deuda mantenidos por entidades
Rigas (13,897) (10,343) - -
Depreciación de inversiones de costos y las disponibles para la venta (56,428) (6,531) - -
rP
Otros ingresos (gastos), neto 30,123 (142,594) (963) (425,789)
Total otros gastos, neto (1,308,668) (907,604) (382,585) (828,416)
Gastos de reorganización debido a bancarrota - (48,684) (98,812) (76,553)
os
t
212-S03 --
Do
(Gasto) beneficio del impuesto a la renta 171,308 (76,620) (117,378) 2,843
Participación de utilidades (pérdidas) de afiliados de capital, neto 24,781 (119,764) (2,826) (7,926)
Intereses de minoría en pérdidas de subsidiarias, net 348,922 118,704 25,430 16,383
Dividendos de Acciones preferenciales de TelCove (41,038) - - -
Pérdida por detención de operaciones - - (107,952) (571)
Efectos acumulados de cambios contables, neto (4,074) (1,406,306) - (851,629)

No
Pérdida neta (6,116,501) (7,188,828) (832,612) (1,910,873)
Requerimientos de dividendos aplicables a acciones preferentes:
Terceros (54,359) (55,551) - -
Obligaciones convertibles con dividendos - (3,512) (7,317) (8,007)

tC
Pérdida neta aplicable a accionistas comunes (6,170,860) (7,247,891) (839,929) (1,918,880)

op
yo
rP
os
t
212-S03 --
Anexo 10c Flujo de caja de Adelphia Communications, 2001-04 (en miles de dólares, al 31 de diciembre)
Do
2001 2002 2003 2004
FLUJO DE CAJA A PARTIR DE ACTIVIDADES OPERATIVAS
Pérdida neta (6,116,501) (7,188,828) (832,612) (1,910,873)
Ajustes para reconciliar la pérdida neta con la caja neta provista por las
actividades operativas:
Gastos (utilidades) por compensación en transacciones de acciones con la
familia y entidades Rigas 101,000 (101,000) - -
Depreciación y amortización 1,429,546 1,153,107 1,008,936 1,121,522
No
Depreciación de activos de larga vida 4,657,643 2,031,757 17,641 83,349
Provisión por deudas por cobrar vencidas 222,931 2,311,648 5,497 -
(Utilidades) pérdidas por disposición de activos de larga vida e intercambio
de sistemas de cable (541,994) 6,747 - (4,641)
Amortización de costos financieros de deuda 146,336 60,747 24,386 14,113
tC
Depreciación de costos e inversiones disponibles para la venta 56,428 6,531 8,544 3,801
Cargos no dinerarios a entidades de la familia Rigas, neto (45,793) (34,084) (30,986) -
Provisión para litigación SEC y acuerdo con el Gobierno - 175,000 - 425,000
Otras utilidades no dinerarias (32,454) (32,045) (1,931) 3,757
Gastos de reorganización debido a bancarrota - 48,684 98,812 76,553
Gastos (ingresos) por impuestos, diferido (182,600) 79,994 125,254 5,996
op
Participación en pérdidas (utilidades) en capital de afiliadas, neto (24,781) 119,764 2,826 7,926
Intereses minoritarios en pérdidas de subsidiarias, neto (348,922) (118,704) (25,430) (16,383)
Dividendos no dinerarios de acciones preferentes de TelCove 41,038 - - -
Depreciación, amortización y otros cargos no dinerarios relacionados con la
descontinuación de operaciones - - 108,426 1,575
Efectos acumulativos de cambios contables, neto 4,074 1,406,306 - 851,629
Cambio en activos y pasivos operativos, neto de efectos de adquisiciones y
yo
desinversiones: 242,893 762,314 95,409 (74,738)
Gastos de reorganización pagados durante el periodo - (36,643) (96,915) (76,894)
Efectivo neto provisto por (usado en) las actividades operativas (391,156) 651,295 507,857 511,692
FLUJO DE CAJA DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
Gastos por propiedad y equipos (2,403,989) (1,235,884) (723,521) (820,913)
Adquisiciones, neto de efectivo adquirido (1,132,245) (2,101) - -
rP
Adquisición de intereses restantes en entidades de riesgo compartido de
Tele-Medios - - - -
Adquisición de otros intangibles (20,523) (5,797) (7,830) (5,047)
Inversiones en y avances de filiales (65,963) (84,725) (8,034) (5,667)
Avances de efectivo de (para) la familia y entidades Rigas, neto (386,028) (114,313) 61,433 -
os
t
212-S03 --
Do
Utilidades por venta de inversiones - 35,659 - -
Utilidades por venta de activos - - 3,712 14,161
Utilidades por venta de Century/ML Cable - - -
Cambio en depósitos restringidos 33,674 (236,741) 148,345 79,802
Efectivo neto usado en actividades de inversión (3,975,074) (1,643,902) (525,895) (737,664)
FLUJO DE CAJA DE ACTIVIDADES FINANCIERAS
Utilidades de deuda, neto de costos de emisión 13,799,124 2,323,267 77,000 804,851
Pago de deuda (11,054,502) (2,949,991) (28,678) (478,363)
No
Utilidades de línea DIP - 200,000 - -
Emisión de acciones comunes tipo A, neto de costos de emisión 1,404,248 1,007,410 - -
Emisión de acciones preferentes convertibles 334,758 557,848 - -
Dividendos pagados de acciones preferentes (51,125) (43,771) - -
Pago de costos financieros diferidos - - (1,253) (14,268)
Efectivo neto provisto por actividades financieras 4,432,503 1,094,763 47,069 312,220
tC
Incremento de caja y equivalentes 66,273 102,156 29,031 86,248
Caja y equivalentes al inicio de año 55,201 121,474 223,630 252,661
Caja y equivalentes a fin de año 121,474 223,630 252,661 338,909

op
yo
rP
os
t
t
Anexo 11a Valoración de la liquidación hipotética de Adelphia y asignación de pasivos
os
Concepto Valor (millones de dólares)
Depósitos restringidos 0
Efectivo 286
rP
Sistemas de cable (empresas) 13,193
Subtotal 13,479
Menos:
Cuota por incumplimiento (440)
Cuotas y gastos Capítulo 7
yo
Fideicomisario y receptor (129)
Asesoría para fideicomisario y otros
(75)
profesionales
Costos de dar de baja
Apagado de los servicios entrales (136)
op
Requerimientos de retención (42)
Requerimientos de indemnización (67)
Total costos de baja (245)
Subtotal (449)
tC
Más:
Subsidiarias no deudoras 275
Recaudación neta estimada de liquidación $12 865
Menos: Retenciones Netas (451)
No
Recaudación neta estimada de liquidación $12 414
Fuente: Corte de Bancarrotas de los Estados Unidos, Segunda Cláusula de Divulgación Corregida
de los Deudores de Adelphia Communications Corp., 24 de junio de 2005.
Do
30
212-S03 --
Do
Anexo 11b Valoración de la liquidación hipotética de Adelphia por grupo deudor, en millones de dólares
Valor
Intereses estimado Valor
en efectivo distribuible Retenciones distribuible
Valor de del sistema en fecha Cesiones netas y total
Grupo deudor liquidación (B) y JV Retencionesbru efectiva asumidas otros Adj. estimado
tas y otros Adj.
No
Frontier Vision $1,239 $2 ($36) $1,205 $37 $1 $1,242
Frontier Vision Holdco 0 0 0 0 0 0 0
Parnassos 1,210 150 (95) 1,265 13 (82) 1,278
Century-TCI 1,671 1 (151) 1,521 39 (113) 1,559
Century 2,923 2 60 2,984 32 91 3,016
tC
CCHC 0 0 (150) (150) 75 (75) (75)
CCC 134 275 (285) 124 251 (34) 375
Arahova 0 0 (5) (4) 5 0 0
Olympus 3,415 40 (138) 3,317 65 (73) 3,382
UCA 1,787 36 (78) 1,744 21 (58) 1,765
Ft.Myers 0 0 0 0 0 0 0
OlympusParent 0 0 0 0 0 0 0
op
Préstamo avalado Rigas/Century 430 0 (180) 249 6 (174) 256
Préstamo avalado Rigas/Olympus 150 0 (11) 139 1 (10) 140
Préstamo avalado Rigas/UCA 175 0 (12) 163 0 (12) 163
FundingCompany 9 0 (1) 8 0 (1) 8
ACCOps (Protección y Seguridad del 50 0 (3) 47 0 (3) 47
Autor, Consumidor y Dueño del
yo
Ordenador)
Compañía Holding 0 55 (1,153) (1,098) 354 (798) (743)
Total $13,193 $561 ($2,238) $11,516 $899 ($1,340) $12,414
Fuente: Corte de Bancarrotas de los Estados Unidos, Segunda Cláusula de Divulgación Corregida de los Deudores de Adelphia
rP
Communications Corp., 24 de junio de 2005.
os
t
212-S03 --
Do
Anexo 11c. Análisis de recuperación de liquidación hipotética de Adelphia por grupo deudor, en millones de dólares
Derechos % Recuperación
totales (Incluyendo intereses)
estimados
(sin incluir
Derechos por grupo deudor intereses) Alta Baja
No
Gastos administrativos, cuotas, impuestos prioritarios y otras prioridades 731 99.2% 99.2%
Derechos de acreedores DIP 1,066 100.0% 100.0%
Otros derechos asegurados 145 100.0% 100.0%
Grupo deudor FrontierVision
tC
FV-Banco (derechos bancarios de FrontierVision) 617 100.0% 100.0%
FV-Notas (derechos de notas de FrontierVision) 204 132.8% 82.0%
FV-Comercio (derechos de compra venta de FrontierVision) 105 106.3% 82.0%
FV-Sin garantía (otros derechos sin garantía de FrontierVision) 0 100.0% 82.0%
FV-ESL (derechos legales de valores existentes FrontierVision) TBD
op
Grupo deudor FrontierVision Holdco
FVHC-notas (derechos de notas de FrontierVision Holdco) 339 0.0% 0.0%
FVHC-comercio (derechos de compra venta de FrontierVision Holdco) 0 0.0% 0.0%
FVHC-sin garantía (otros derechos sin garantía de FrontierVision Holdco) 0 0.0% 0.0%
FVHC-ESL (derechos legales de valores existentes de FrontierVision TBD
Holco)
yo
FVHC-Conv (derechos de conveniencia de FrontierVision) 0 0.0% 0.0%
Grupo deudor Parnassos
P-Banco (derechos bancarios de Parnassos) 623 100.0% 100.0%
P-Comercio (derechos de compra venta de Parnassos) 32 108.0% 108.0%
rP
P-Sin garantía (otros derechos sin garantía de Parnassos) 0 100.0% 100.0%
P-Capital (intereses de capital en deudores de Parnassos) N/A
Grupo deudor Century-TCI
TCI-Banco (derechos bancarios de Century-TCI) 1,000 100.0% 100.0%
TCI-Comercio (derechos de compra venta de Century-TCI) 78 108.0% 98.0%
os
t
212-S03 --
Do
TCI-Sin garantía (otros derechos sin garantía Century-TCI) 0 100.0% 98.0%
TCI-Capital (intereses de capital en deudores de Century-TCI) N/A
Grupo deudor Century
Century-banco (derechos bancarios de Century) 2,480 100.0% 92.5%
Century-Comercio (derechos de compra venta de Century) 90 107.9% 49.7%
Century-Sin garantía (otros derechos sin garantía de Century) 1 100.0% 49.7%
Grupo deudor CCHC
No
CCHC-Comercio (derechos de compra venta de CCHC) 0 100.0% 0.0%
CCHC-Sin garantía (otros derechos sin garantía de CCHC) 18 100.0% 0.0%
Grupo deudor CCC
CCC-Comercio (derechos de compra venta de CCC) 7 100.7% 31.0%
tC
CCC-Sin garantía (otros derechos sin garantía de CCC) 69 100.0% 31.0%
Grupo deudor Arahova
ARA-Notas (derechos de notas de Arahova) 1,744 78.3% 8.6%
ARA-Comercio (derechos de compra venta de Arahova) 0 78.3% 8.6%
ARA-Sin garantía (otros derechos sin garantía de Arahova) 0 78.3% 8.6%
op
ARA-ESL (derechos legales de valores existentes de Arahova Holdco) TBD
Grupo deudor Olympus
OLY-Banco (derechos bancarios de Olympus) 1,265 100.0% 100.0%
OLY-Banco (derechos de compra venta de Olympus) 115 107.9% 63.1%
OLY-Sin garantía (otros derechos sin garantía de Olympus) 2 100.0% 63.1%
yo
Grupo deudor UCA
UCA-Banco (derechos bancarios de UCA) 831 100.0% 100.0%
UCA-Comercio (derechos de compra venta de UCA) 54 107. 5% 70.2%
UCA-Sin garantía (otros derechos sin garantía de UCA) 3 100.0% 70.2%
Continúa en la siguiente página
rP
os
t
212-S03 --
Do
Anexo 11c (continuación). Análisis de recuperación de liquidación hipotética de Adelphia por grupo deudor, en millones de dólares
Derechos Porcentaje de recuperación

totales estimados (incluyendo intereses)
(sin incluir
Derechos por grupo deudor intereses) Alta Baja
Grupo deudor Ft. Myers
No
Ft. Myers- Notas FPL (derechos de notas de FPL) 127 122.9 0.0
Ft. Myers-Comercio (derechos de compra venta de Ft. Myers) 0 20.8 0.0
Ft. Myers-Sin garantía (erechos sin garantía de Ft. Myers) 0 20.8 0.0
Grupo Deudor Olympus Parent
Olympus Parent-Notas (OLYParent Notes Claims) 213 140.0 41.7
tC
Olympus Parent-Comercio (OLYParent Trade Claims) 0 108.0 41.7
Olympus Parent-Sin garantía (OLYParent Other Unsecured Claims) 0 100.0 41.7
Olympus Parent-ESL (derechos legales de valores existentes de TBD
OLYParent)
Grupo deudor por préstamo conjunto Rigas/Century
RCentCB-Cont (derechos Contrib/Subrog de Rigas/Century) TBD
op
RCentCB-Comercio (derechos Contrib/Subrog de Rigas/Century) TBD
RCentCB-Uns(Rigas/Century Other Unsecured Claims) TBD
Grupo Deudor por préstamo conjunto Rigas/Olympus
ROlyCB-Cont (Rigas/Olympus Contrib/Subrog Claims) TBD
ROlyCB-Trade(Rigas/Olympus Contrib/Subrog Claims) TBD
yo
ROlyCB-Sin garantía (otros derechos sin garantía de TBD
Rigas/Olympus)
Grupo deudor por préstamo conjunto Rigas/UCA
RUCACB-Cont (Contrib/Subrog de Rigas/UCA) TBD
RUCACB-Cont (derechos de compra venta de Rigas/UCA) TBD
RUCACB-Cont (otros derechos sin garantía de Rigas/UCA) TBD
rP
Grupo deudor Funding Company
Fundco (derechos de Funding Company) 25 108.0 17.7
GSETL (derechos de establecimiento de acuerdo con el Gobierno) 600 100.0% 100.0%
Grupo deudor ACC Ops
OPS-Comercio (derechos de compra venta de ACC Ops) 11 103.4% 3.3%
os
t
212-S03 -5-
Do
OPS-Sin garantía (Otros derechos sin garantía de ACC Ops) 15 100.0% 3.3%
Grupo deudor Holding Company
ACC-Comercio (derechos de compra venta de ACC) 341 31.9% 4.3%
ACC-Sin garantía (otros derechos sin garantía de ACC) 50 31.9% 4.3%
ACC-Notas sénior (derechos de notas senior de ACC) 5,110 41.0% 5.6%
ACC-Notas Sub. (derechos de notas subordinadas de ACC) 1,459 0.0% (0.0%)
ACC-ESL (derechos legales de valores existentes de ACC) TBD
No
ACC-BPfd (intereses en acciones pref. tipo B de ACC) 159 0.0% 0.0%
ACC-BESL (derechos legales de valores existentes de ACC intereses TBD
en acciones pref. tipo B)
ACC-DPfd (derechos legales de valores existentes de ACC intereses 580 0.0% 0.0%
en acciones pref. Tipo D)
tC
ACC-DESL (derechos legales de valores existentes de ACC acciones TBD
pref. tipo D)
ACC-EFPdf (Intereses en acciones pref. tipo E y F) 936 0.0% 0.0%
ACC-EFESL (valores existentes de acciones preferentes series E y F TBD
de ACC)
ACC-CESL (derechos legales de valores existentes en acciones TBD
op
comunes de ACC)
ACC-CS (intereses de acciones comunes de ACC) TBD
ACC-Conv (derechos de conveniencia de ACC) 0 95.0% 95.0%
Otros Derechos
InterCo (derechos intercompañía) N/A
ACC otros intereses de capital N/A
yo
Derechos de Rigas y/o intereses de capital N/A
Fuente: Corte de Bancarrotas de los Estados Unidos, Segunda Cláusula de Divulgación Corregida de los Deudores de Adelphia
Communications Corp., 24 de junio de 2005.
rP
os
t
t
Anexo 12. Estructura corporativa de Time Warner Cable Inc. (TWC) luego de la adquisición de
os
Adelphia por parte de Time Warner/Comcast
Acciones comunes
Tipo A TWC y
Acciones comunes Acciones comunes
Tipo A TWC Antiguos
Time Tipo B TWC
accionistas de
rP
Warner
los Deudores
84% 16%
TWC
0.9 millones
subs
yo
~88%
100% Acciones con voto
Indirecto Acciones
comunes sin
voto ~12.4% Holding TW de
NY
$500 millones en
indirecto ~100% Acciones Preferentes
Redimibles
op
TW de NY Obligatoriamente en 10
años sin Voto
4.7 millones Terceros
subs
45% 55%
TWE
3.4 millones
tC
3% subs
97%
TWE -A-N
3.9 millones
subs
Comcast
No
50%
Texas and Kansas

City Cable 50%
Partners, L.P.
1.5 millones subs
de los Deudores de Adelphia Communications Corp., 24 de junio de 2005, p. 192.
Do
aLos números suscritos son aproximados al 31 de diciembre de 2004. TWE se refiere a Time Warner
Entertainment Co., L.P., y TWE-A/N a TWE-Advance/Newhouse Partnership.
36
t
Anexo 13ª Balance proyectado de Time Warner Cable (en millones de dólares, excepto por las
os
cantidades por acción; por año, terminados al 31 de diciembre)
2005 2006 2007
ACTIVOS
rP
Efectivo y equivalentes 50 50 50
Otros activos corrientes 583 703 773
Total activos corrientes 633 753 823
Inversiones 2,098 2,269 2,455
Propiedades, plantas y equipos 11,975 12,288 12,439
Goodwill, otros activos intangibles y otros 39,827 39,611 39,445
Total activos 54,533 54,921 55,162
yo
PASIVO Y PATRIMONIO DE ACCIONISTAS
Porción corriente de deuda a largo plazo - - 600

Total deuda a corto plazo - - 600
Total pasivo corriente 2,053 2,036 2,584
op
Préstamos intercompañía subordinado de Time Warner 9,338 8,949 7,795
Préstamos crediticios bancarios y valores comerciales 2,614 2,614 2,614
Notas y obligaciones de TWE 3,353 3,339 2,725
Total deuda a largo plazo 15,305 14,902 13,134
Impuesto a la renta diferido, neto y otros pasivos 13,494 13,465 13,630
Capital preferido de subsidiaria 500 500 500
tC
Intereses minoritarios 2,712 2,791 2,936

Total pasivo 34,065 33,694 32,784
Total capital de accionistas 20,468 21,227 22,378
Total pasivo y capital de accionistas 54,533 54,921 55,162
No

Do
37
t
Anexo 13b. Estados proyectados combinados de resultados y flujo de caja de Time Warner Cable
os
(en millones de dólares, excepto por las cantidades de acciones, para años terminados al 31 de
diciembre)
2006 2007
ESTADO DE RESULTADOS
Ingresos 13,669 15,307
rP
Costo de ingresos y ventas, costos generales y administrativos (8,724) (9,692)
Costos relacionados con transacciones incurridas (100)
Depreciación (2,461) (2,621)
Amortización (216) (166)
Utilidad operativa 2,167 2,828
Gastos de Intereses, neto (868) (821)
Utilidad por inversiones de capital, neto 70 95
yo
Gastos en intereses minoritarios, neto (78) (145)
Utilidad antes de impuestos, operaciones descontadas y efecto acumulado
de cambios contables 1,291 1,957
Provisión para impuesto a la renta (de 41.2%) (532) (806)
Utilidad neta entes de operaciones descontadas y efecto acumulado de
cambios contables 759 1,151
Utilidades básicas/diluidas por acción 0.78 1.18
op
ESTADO DE FLUJO DE CAJA
Actividades operativas
Utilidad neta (pérdida) por continuación de operaciones 759 1,151
Ajustes por ítems no dinerarios y no operativos:
Depreciación y amortización 2,678 2,787
Capital de trabajo y otros cambios en el balance (216) 28
tC
Efectivo obtenido por las operaciones 3,220 3,967

Actividades de inversión
Gastos de capital (2,775) (2,772)
Otras actividades de inversión (57) (40)
Efectivo usado por las actividades de inversión (2,832) (2,812)
Actividades financieras
Pagos, neto (389) (1,154)
No
Otras actividades financieras - -

Efectivo usado por actividades financieras (389) (1,154)
Incremento de equivalentes de efectivo 0 -
Efectivo y equivalentes al inicio del periodo 50 50
Efectivo y equivalentes al final del periodo 50 50
Do
38
t
Anexo 14. Ofertantes por Adelphia Communications
os
1. Time Warner y Comcast Corporation
Time Warner Inc., la compañía de medios y entretenimiento más grande del mundo, era el segundo
operador de cable más grande de los Estados Unidos, con alrededor de 11 millones de suscriptores.
El negocio del cable, el cual incluía televisión, internet de banda ancha, y servicio de telefonía
rP
digital, tenía sede en su subsidiaria de Time Warner Cable (TWC). Time Warner poseía 79% de
TWC, con el restante 21% en posesión de Comcast Corporation. Los otros negocios de Time Warner
incluían a los estudios de filmación New Line Cinema y Warner Bros., las redes de televisión CNN,
HBO, TNT, y TBS, el proveedor de acceso a la internet AOL, el editor de revistas Time Inc., y a la
editorial Time Warner Book Group. La compañía vendió Warner Music Group a inversionistas
privados en 2004. Las ventas de 2004 totalizaron $42.1 mil millones.
Comcast Corporation era la compañía de televisión por cable más grande de los Estados Unidos.
yo
Su unidad de televisión por cable, Comcast Cable Communications, tenía más de 21 millones de
suscriptores a sus servicios de televisión, internet de banda ancha y telefonía digital. Comcast Corp.
también poseía participación en los canales de televisión por cable Outdoor Life Network, E!
Entertainment Television, G4 Network, y Comcast Sportsnet. Era dueño parcial del equipo de
basquetbol Philadelphia 76ers y del equipo de hockey Philadelphia Flyers. En 2004, Comcast Corp.
hizo una oferta infructuosa por Walt Disney Company. Un tercio de la compañía estaba controlada
por el CEO Brian Roberts, hijo del fundador y antiguo presidente del directorio Ralph Roberts. Las
op
ventas totales de 2004: $20.3 mil millones.
Propuesta: $17.6 mil millones por toda la compañía, consistentes de $12.65 mil millones en efectivo
($9.15 mil millones de Time Warner y $3.5 mil millones de Comcast), y 16% de acciones comunes de
Time Warner Cable Inc. (TWC, subsidiaria de posesión total de Time Warner), valorada en $4.96
mil millones. A cambio, Time Warner y Comcast recibirían propiedades de cable específicas de
Adelphia, las cuales representarían 3.5 millones y 1.8 millones de suscriptores de cable,
tC
respectivamente. Junto con esta venta, Time Warner también canjearía la participación de Comcast
de 17.9% en TWC, y se comprometería a registrar públicamente las acciones de TWC.
2. Kohlberg Kravis Roberts y Providence Equity Partners

Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR) era una conocida empresa dedicada a la compra total de
acciones de empresas, fundada en 1976. Su negocio más famoso fue probablemente la compra total
apalancada de 1989 de RJR Nabisco por $31.4 mil millones, registrada en el libro de éxito editorial
No
Barbarians at the Gate. Desde su fundación, la empresa había realizado más de 120 acuerdos que
involucraban más de $136 mil millones de financiamiento total. KKR se especializaba en compras
totales gerenciales y se describía a sí misma como la más grande y más activa participante de la
industria.
Providence Equity Partners, Inc. era una firma de capital privado fundada en 1991 con el objetivo
de realizar inversiones en telefonía inalámbrica y tradicional, contenido y distribución de televisión
por cable, publicaciones, radio y televisión, y otros medios y sectores de las comunicaciones. La
empresa tenía alrededor de $9 mil millones en compromisos de capital, siendo sus inversiones
Do
típicas de $20 millones a $500 millones.
Propuesta: $15 mil millones en efectivo por toda la compañía.
39
t
3. Cablevision Systems Corporation
os
Cablevision Systems fue fundada en 1973 y brindaba servicio de telelvisión por cable, banda ancha
y telefonía digital a cerca de 3 millones de clientes en la ciudad de Nueva York y sus alrededores.
También manejaba al proveedor de servicios de comunicaciones empresariales Lightpath, varios
canales regionales deportivos, y la cadena de cines Clearview Cinemas, y controlaba el Madison
Square Garden, los New York Knicks y los New York Rangers, y el Radio City Music Hall. A través
rP
de su unidad Rainbow Media Holdings, Cablevision poseía varios canales de cable, incluyendo
American Movie Classics, el Independent Film Channel, y Women’s Entertainment. Cablevision
estaba controlada por la familia Dolan: su fundador, Charles Dolan, era presidente de la junta
directiva, su hijo James era director general, y otros dos hijos pertenecían también a la
administración. Las ventas de 2004 totalizaron $4.9 mil millones.
Propuesta: Oferta de $16.5 mil millones en efectivo por toda Adelphia el 5 de abril, la cual subieron
yo
a $17.1 mil millones el 15 de abril.
4. Patriot Media, Spectrum Equity Investors, Bain Capital y Silver Lake

Partners
Patriot Media & Communications era una compañía de televisión por cable formada en 2002 por el
veterano de la industria Steve Simmons. La compañía operaba un sistema de televisión por cable de
op
31 comunidades en el centro de Nueva Jersey que atendía a más de 100 000 suscriptores con ese
servicio y acceso a internet por banda ancha.
Spectrum Equity Investors era una firma de capital privado fundada en 1994. Sus propiedades
totalizaban más de $3 mil millones de capital comprometido e incluía inversiones en medios,
comunicaciones, tecnología de información y empresas de servicios de información y
empresariales.
tC
Bain Capital, LLC había construido un historial de más de 200 inversiones desde su fundación en
1984. La firma de capital privado administraba más de $17 mil millones en capital y se enfocaba en
compañías de las industrias de productos al por menor y de consumo, farmacéutica,
comunicaciones, y de tecnología de la información.
Silver Lake Partners era una empresa de capital privado fundada en 1999. Invertía exclusivamente
en grandes compañías tecnológicas tales como Ameritrade, Gartner, MCI, Seagate Technology, y
No
UGS.
Propuesta: Una oferta privada por uno o más de los siete sectores de sistemas de televisión por
cable de Adelphia.
5. Cequel III y GS Capital Partners

Do
Cequel III Communications, LLC era una firma de inversión y de gestión enfocada en el desarrollo
de compañías de cable y telecomunicaciones. La empresa fue establecida en enero de 2002 por los
veteranos de la televisión por cable Jerry Kent, Howard Wood y Dan Bergstein. Kent y Wood
iniciaron la empresa luego de dejar Charter Communications, una compañía de televisión por cable
que habían fundado en 1993. Charter era la cuarta compañía en este segmento más grande de la
nación con 7 millones de suscriptores.
40
t
GS Capital Partners, L. P. hacía inversiones de capital privado a nombre del banco de inversión
os
Goldman Sachs, y de otros. A través de Partners 2000, su fondo de $5.25 mil millones, GS Capital
Partners invertía en un rango de industrias en una variedad de situaciones, incluyendo compras
totales apalancadas, recapitalizaciones, adquisiciones y expansiones.
Propuesta: Una oferta privada por tres de los siete sectores de Adelphia, incluyendo Florida.
rP
6. Atlantic Broadband Finance y ABRY Partners
Atlantic Broadband Finance, LLC era una compañía de televisión por cable con sede central en
Quincy, Massachusetts. En marzo de 2004 adquirió 230 000 suscriptores de cable de Charter
Communications Inc. de Miami Beach, oeste de Pensilvania, y la península de Maryland/Delaware
y West Virginia, por $735 millones, y también fue respaldado por ABRY en dicho trato.
yo
ABRY Partners, LLC era una empresa de capital privado fundada en 1989, que administraba $2.75
mil millones en activos. La empresa había invertido en más de 450 firmas de medios, desde
compañías de periódicos a proveedores de banda ancha, incluyendo Atlantic Broadband.
Propuesta: Una oferta privada por el sector de sistema de televisión por cable de Pensilvania de
Adelphia.
op
7. Bright House Networks
Bright House Networks, LLC era una empresa de televisión por cable que atendía clientes
residenciales y corporativos en mercados metropolitanos seleccionados de Alabama, California,
Florida, Indiana y Michigan. La compañía también poseía y operaba dos estaciones locales de
tC
televisión de 24 horas de noticias en Florida, y tenía su sede central en Siracusa (Nueva York).
Bright House Networks era una de las subsidiarias que el conglomerado de medios
Advance/Newhouse Communications, LLC llevó en 1995 a su sociedad con Time Warner
Entertainment, L. P. Desde 2003, la compañía permaneció bajo posesión de la sociedad, pero era
gestionada más directamente por Advance/Newhouse.
Propuesta: Una oferta privada por el sector de sistemas de televisión por cable de Florida de
No
Adelphia.
8. Bresnan Communications y Providence Equity Partners

Bresnan Communications, Inc. era una compañía de televisión por cable fundada por William
Bresnan en 1984. La compañía atendía aproximadamente a 300 000 suscriptores de Colorado,
Montana, Utah y Wyoming.
Do
Providence Equity Partners, Inc. era una empresa de capital privado fundada en 1991 para realizar
inversiones en telefonía tradicional e inalámbrica, contenido de televisión por cable y distribución,
publicación, radiodifusión y televisión, y otros medios y sectores de la comunicación. La empresa
tenía alrededor de $9 mil millones en compromisos de patrimonio, sus inversiones típicas iban de
los $20 millones a los $500 millones.
41
t
Propuesta: Una oferta privada por el sector de sistemas de televisión por cable de Florida de
os
Adelphia.
Fuente: Compilado de Hoovers.com; sitios web de las compañías; Mike Farre, “The bids are in for
Adelphia” (El momento de las ofertas por Adelphia), Multichannel News, 1 de febrero de 2005; Dennis K.
Berman y Peter Grant, “Cablevision Offers to Buy Adelphia for $16.5 Billion” (“Cablevision ofrece
comprar Adelphia por $16.5 mil millones”), Wall Street Journal, 6 de abril; y Peter Grant, “Offers for
rP
Adelphia’s Assets Pour In –Time Warner Comcast Bid More than $17 Billion; KKR Team Also Joins
Fray” (“Las ofertas por Adelphia siguen llegando –Time Warner Comcast oferta más de $17 mil
millones; KKR también entra al ataque”), Wall Street Journal, 1 de febrero de 2005; “Time Warner
Plan Is to Merge Assets With Adelphia’s” (“El plan de Time Warner es el de fusionar activos con los
de Adelphia”), Wall Street Journal, 3 de febrero de 2005; y “Cablevision Raises for Adelphia to $17.1
Billion” (“Cablevision aumenta a $17.1 mil millones”), Wall Street Journal, 19 de abril de 2005.
yo
op
tC
No
Do
42
212-S03 -43-
Do
Anexo 15 Base de suscriptores de los proveedores de televisión por cable e información financiera al 30 de junio de 2005a
Acciones pendientes
Ventas
Clase Clase totales de EBITDA
Proveedores de televisión Hogares Suscriptores Precio de la listada mantenida Deuda la de toda la Ventas EBITDA
por cable abarcados básicos acción públicamente en privado neta compañía compañía de cable del cable
No
Comcastb 41,200,000 21,448,000 30.67 1,361,953,722 9,444,375 22,795 21,299 8,085 20,267i 8,004
29.95 824,577,206
tC
Time Warner 19,383,000 10,905,000 16.71 4,606,921,311 87,245,036 12,957 42,271 6,489 8,928 3,433
Cox Comms 10,677,844c 6,300,000 34.75f 556,170,238 27,597,792 12,870 6,770 2,616 6,770 2,616
Charter Comms. 12,287,500 5,943,100 1.18 304,941,082 50,000g 19,207 5,118 1,930 5,118 1,930
Adelphia Comms. 10,830,000d 4,987,000 0.10 228,692,414 25,055,365 16,556h 4,271 1,179 4,271 1,179
op
Cablevision Systems 4,464,425 3,000,000 32.20 224,318,109 64,160,264 9,885 5,068 1,281 3,355 1,321
Mediacom Comms. 2,800,000 1,450,000 6.87 89,527,382 27,336,939 3,009 1,070 406 1,070 406
Insight Comms. 2,396,400 1,257,200 11.05 51,783,59 8,489,454 2,676 1,062 454 1,062 454
yo
Fuente: Asociación Nacional de Televisión por Cable, citando a Kagan Research, LLC,
http://web.archive.org/web/20060101194140/www.ncta.com/industry_overview/top50mso.cfm?PageID=327, declaraciones a los
accionistas.
rP
os
t
212-S03 -44-
Do
Notas
a Los precios de la acción están en dólares; todos los otros datos financieros están en millones de dólares. Las ventas y EBITDA son para
los 12 meses que terminan en 30 de octubre de 2005.

b Comcast tiene tres clases de acciones comunes, de las cuales dos están listadas públicamente: Tipo A, la cual tiene 0.2082 votos por
acción, y el tipo A Especial, el cual no tiene votos. El tipo B tiene 15 votos por acción.
No
c Promedio de hogares abarcados al 31/dic/2004 (10,755,000) y al 31/dic/2005 (10,905,000).
d Promedio de hogares abarcados al 31/dic/2004 (10,567,166) y al 31/dic/2005 (10,788,522).
e La clase de acciones de posesión privada tiene mayores derechos de voto con respecto a las clases listadas públicamente en todas las
tC
compañías excepto en Time Warner, donde las acciones comunes privadas de tipo LMCN-V tienen 0.01 votos por acción el cual solo puede
ejercitarse para la elección de directores, mientras que las acciones públicas de tipo A tienen un voto por acción. En todos los otros casos, la
clase de acciones de posesión privada tiene diez votos por acción y la clase de listado público tiene un voto por acción, excepto en Comcast y
Charter Communications, como se indica más abajo.
fPrecio por las acciones tipo A pagado por la familia Cox para hacer privada Cox Communications a través de su adquisición por Cox
op
Enterprises Inc. Las acciones tipo A de Cox Communications fueron sacadas de los listados públicos el 9/dic/2004. El último precio de
compra venta antes de que la adquisición fuera anunciada el 2/ago/2004 fue de $27.58.
g Las acciones tipo B de Charter Communications tienen 67,836.4 votos por acción.
h Incluye $16,137 millones en deuda sujeta a compromiso.
yo
i Los activos que no son de cable de Comcast fueron valorados en 16,714 al 16/jul/05 por Stifel, Nicolaus.
rP
os
t
t
os
Anexo 16 Estructura del Grupo Deudor de Adelphia Communications Corp.
Grupo Deudor
Holding Company
rP
Grupo Deudor
Grupo Deudor Grupo Deudor Grupo Deudor Funding Company Grupo Deudor
FrontierVision Parnassos (a) Arahova (“Bank of UCA
Adelphia”)
yo
Grupo Deudor Grupo Deudor Grupo Deudor
Century - TCI (b) Century Olympus
(a) Empresa de posesión con Comcast al 66.67%
(b) Empresa de posesión con Comcast al 75%. Un elemento de la disputa entre los acreedores de
op
Arahova-Holding Company es si el Grupo Deudor Century-TCI es de posesión directa del Grupo
Deudor Arahova, o a través del Grupo Deudor Century.
Fuente: Corte de Bancarrotas de los Estados Unidos, Segunda Cláusula de Divulgación Corregida de
los Deudores de Adelphia Communications Corp., 24 de junio de 2005.
tC
No
Do
45
t
os
Notas
a
Las cifras de mercado del cable se basan en datos de Nielsen Media Research, según reportes de la Asociación
Nacional de Televisión por Cable en su sitio web,
rP
http://web.archive.org/web/20060101194116/www.ncta.com/Docs/PageContent.cfm?pageID=304.
b BankruptcyData.com, “The 15 largest bankruptcies 1980-present” (Las 15 mayores bancarrotas de 1980 al

presente).
cEsta sección se basa en Thomas Eisenmann (2000), “The US cable television industry, 1948-1995: Managerial
capitalism in eclipse” (La industria de la televisión por cable de los Estados Unidos, 1948 a 1995: eclipse del
yo
capitalismo gerencial), Business History Review 74:1-40.
d Esta sección y la siguiente se basan en Devin Leonard, “The Adelphia Story; the sixth-largest cable company
might as well have been called John Rigas & Sons. Its rise and fall was a small-town saga of epic dimensions”
(La historia de Adelphia; la sexta compañía más grande de cable bien podría haberse llamado John Rigas e Hijos.
Su auge y caída fue una saga de dimensiones épicas para un pequeño pueblo), Fortune, 12 de agosto de 2002; y
Roger Lowenstein, “The Company They Kept” (La compañía que tuvieron), New York Times Magazine, 1 de
febrero de 2004.
op
e Citado en Lowenstein, óp.cit.
fDepartamento de Justicia de los Estados Unidos, USA v. John J. Rigas, Timothy J. Rigas, Michael J. Rigas, James R.
Brown, and Michael C. Mulcahey, acusados, acusación sellada, Distrito del Sur de Nueva York.
g Citado en Leonard, op. cit.

tC
h Corte de Bancarrotas de los Estados Unidos, ibídem, pp. 295-296.
i Tom Lowry, “The CFO behind Adelphia’s rescue; Vanessa Wittman is cleaning up a financial mess and
prepping for a sale” (La directora financiera detrás del rescate de Adelphia; Vanessa Wittman está arreglando el
lío financiero y prepara la venta), Business Week, 11 de abril 2005.
No
j Citado en Lowry, op. cit.
k Joseph McCafferty, “Adelphia comes clean: Can Vanessa Wittman help bring scandal-wracked Adelphia out of
bankruptcy –and back into investors’ good graces?” (Adelphia admite sus errores: ¿Podrá Vanessa Wittman
ayudar a sacar a la Adelphia, arruinada por el escándalo, de la bancarrota, y congraciarla de nuevo con los
inversores?), CFO Magazine, 1 de diciembre de 2003.
l Corte de Bancarrotas de los Estados Unidos, Ibíd.

Do
m Tom Lowry, “Quiet Cable Guy; Bill Huff is a force in the industry –and may be key to Adelphia’s future” (El
silencioso tipo del cable; Bill Huff es una fuerza de la industria –y puede ser clave para el futuro de Adelphia–),
Business Week, 14 de junio de 2004.
nPeter Grand y Henny Sender, “Adelphia creditor ups the ante –Huff demands potential bidders pay a
minimum of $17.5 billions; skeptics question the valuation” (Acreedor de Adelphia eleva la apuesta. Huff
46
t
os
demanda que los ofertantes potenciales paguen un mínimo de $17.5 mil millones; los escépticos cuestionan la
valoración), Wall Street Journal, 16 de noviembre de 2004.
o Corte de Bancarrotas de los Estados Unidos, Ibíd., p. 146.
rP
pPor ejemplo, ver Peter Grant, “Time Warner plan is to merge assets with Adelphia’s” (El plan de Time Warner
es el de fusionar activos con los de Adelphia), Wall Street Journal, 3 de febrero de 2005.
qJulia Angwin, Peter Grant y Dennis K. Berman, “Adelphia Suitors Agree to Deal-Comcast, Time Warner set a
cash-and-stock accord for more Than $17.6 Billion” (Los compradores potenciales de Adelphia acuerdan un
convenio con Comcast, Time Warner dispuso un acuerdo de efectivo y acciones por más de $17.6 mil millones),
yo
Wall Street Journal, 8 de abril de 2006.
rPeter Grant, “Cablevision raises bid for Adelphia to $17.1 billion” (Cablevision eleva su oferta por Adelphia a
$17.1 mil millones), Wall Street Journal, 19 de abril de 2005.
s Corte de Bancarrotas de los Estados Unidos, Ibíd., p. 108.
tCitados en Peter Grant y Julia Angwin, “Judge is seen approving Adelphia breakup fee –Time Warner, Comcast
op
get $40 million if deal falters; another Cablevision hurdle” (El juez aprueba la cuota de incumplimiento de
Adelphia. Time Warner y Comcast recibirían $40 millones si el acuerdo no se cumple; otro obstáculo para
Cablevision), Wall Street Journal, 20 de abril de 2005.
tC
No
Do
47

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t

La bancarrota de Adelphia Communications Corp.

A pesar de algunos obstáculos causados por las regulaciones de la Comisión Federal de

economías de escala que llevaron a sectorizaciones geográficas significativas.

Así creció la importancia relativa de los operadores de cable independientes, especialmente de

En la década de los noventa mayores desregulaciones permitieron a los operadores de cable y a

Adelphia y la familia Rigasd

El papel de John Rigas en la Comunidad

John Rigas venía a ser el pilar y principal benefactor de la comunidad de Coudersport,

El auge y caída de Adelphia

esperaba que fuera el enorme mercado de la comunicación de datos de alta velocidad.

Loa arreglos de préstamo conjunto/avalado de Adelphia/Rigas

hallado inocente de todos los cargos.

En febrero de 2004, Adelphia presentó un plan de reorganización en la Corte de bancarrotas. El

En setiembre de 2004, Adelphia comenzó a aceptar intenciones no vinculantes de ofertantes

El 1 de noviembre, luego de recibir 47 expresiones preliminares de interés de 24 ofertantes,

Oferta de Time Warner/Comcast

La estructura subyacente de la transacción propuesta era complicada. Inmediatamente antes de

Competencia de otros ofertantes

incluyendo más notoriamente, a la subsidiaria de la compañía Arahova Communications (ver el

(durante 1999-2002, Adelphia registró más de siete millones de transacciones dentro de la

 Estructura de consolidación: Los acreedores de Holding Company y de Arahova no estaban

 Reclamos dentro de la compañía: Los acreedores de Holding Company y Arahova también

 Transmisiones fraudulentas: Durante 2000-2001, en relación con el establecimiento de dos

líneas de crédito bancario, la gerencia de Adelphia había transferido varias subsidiarias

transferencia pretende “defraudar, dificultar o retrasar” a los acreedores de la empresa, o la transferencia

Proveedores de Símbolo en Familia Porcentaje de Voto de control Control de

propuestas (incluyendo en la elección de directores).

Timothy J. Rigas, 45 años, director financiero y tesorero (periodo de la junta, 1986-2002).

James P. Rigas, 43 años, vicepresidente de Planeamiento Estratégico (periodo de la junta,

2000, el puesto libre de Patterson en la junta directiva no fue ocupado.

Fuente: Declaraciones a los accionistas de Adelphia Communications Corp.

Total deuda 2,022 2,175 2,544 2,91 3,527 9,291 12,603

Otros gastos (44) (46) (71) (122) (105) (153) (320)

Entidades parte del Acuerdo Monto Préstamos avalados pendientes

Fuente: Declaraciones a los accionistas de Adelphia Communications Corp.

Fuente: Thomson Datastream

1. Deuda bancaria preferente con garantía

TOTAL Bonos preferentes de Adelphia Communications Corp.

TOTAL Bonos Convertibles Subordinados de los Rigas

Continúa en la siguiente página.

Fecha del Cantidad del Cantidad

TOTAL Notas de Descuento de las Subsidiarias

TOTAL Notas Subordinadas Preferentes de las Subsidiarias

TOTAL Deuda de Bonos

Fuente: Corte de Bancarrotas de los Estados Unidos, Segunda Enmienda a la Declaración

b Acuerdo de aval/préstamo conjunto. Ver los detalles en el Anexo 5.

Dobaire Designs Adelphia paga a esta compañía, de 371,000

de riesgo dirigida por el esposo de Ellen

sociedad de la familia Rigas, quien usa

2001 2002 2003 2004

Ingresos: Entidades Rigas 1,346 1,151 - -

Efectos acumulados de cambios contables, neto (4,074) (1,406,306) - (851,629)

Obligaciones convertibles con dividendos - (3,512) (7,317) (8,007)

Fuente: Reportes anuales de Adelphia Communications Corp.

Fuente: Reportes anuales de Adelphia Communications Corp.

Recaudación neta estimada de liquidación $12 414

Derechos Porcentaje de recuperación

Texas and Kansas

2005 2006 2007

Porción corriente de deuda a largo plazo - - 600

Intereses minoritarios 2,712 2,791 2,936

de los Deudores de Adelphia Communications Corp., 24 de junio de 2005.