Planejamento e Controle da Produção UFF

Planejamento e Controle da Produção – UFF
Universidade Federal Fluminense

Escola de Engenharia
Departamento de Engenharia de Produção
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
2018
-0-
Organizadores:
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.

e-mail: osvaldoquelhas@id.uff.br
Nicholas Ludolf, M. Sc. e Doutorando em Sistemas
de Gestão Sustentáveis. nicholasuff@gmail.com
Planejamento e Controle da Produção
2018
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SUMÁRIO
Introdução
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: conceitos e inserção nos
objetivos empresariais.
CAPÍTULO I CONCEITOS SOBRE SISTEMAS DE PRODUÇÃO_______________________________6
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS_________________________________________________________6
1.2 CONCEITOS SOBRE SISTEMA DE PRODUÇÃO: AS FUNÇÕES PRODUÇÃO, MARKETING E

FINANÇAS._________________________________________________________________________6
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO_________________________________________8
ESTUDO DE CASO__________________________________________________________________18
CAPÍTULO II MEDIDAS DE DESEMPENHO_______________________________________________21
INDICADORES DE DESEMPENHO_____________________________________________________23
CONCLUSÃO DO CAPÍTULO__________________________________________________________27
ESTUDO DE CASO__________________________________________________________________29
CAPÍTULO III PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO___________________________2464
INTRODUÇÃO______________________________________________________________________34
CONCEITOS_______________________________________________________________________34
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO_________________________________________________________35
PLANO DE PRODUÇÃO______________________________________________________________40
CAPÍTULO IV PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DE PRODUÇÃO__________________________43
INTRODUÇÃO______________________________________________________________________43
O MODELO DE QUATRO ESTÁGIOS DE EXCELÊNCIA DE HAYES E WHEELWRIGHT.____________43
LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA INDUSTRIAL______________________________________________49
ESTUDO DE CASO PARA LEITURA_____________________________________________________50
ESTUDO DE CASO__________________________________________________________________53
CAPÍTULO V PREVISÃO DE DEMANDA_________________________________________________58
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ESTUDO DE CASO: PREVISÃO DE DEMANDA EM UM CALL CENTER________________________68
ESTUDO DE CASO RESOLVIDO_______________________________________________________77
ESTUDO DE CASO XYZ INC.__________________________________________________________79
CAPÍTULO VI PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO__________________________________81
INTRODUÇÃO______________________________________________________________________81
A ELABORAÇÃO DO PMP_____________________________________________________________81
ÁRVORE DE PRODUTO______________________________________________________________83
A CAPACIDADE PRODUTIVA DO PMP___________________________________________________84
ANEXO____________________________________________________________________________85
ESTUDO DE CASO__________________________________________________________________86
CAPÍTULO VII TIPOS DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO__________89
CAPÍTULO VIII SEQÜENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS_______________________________93
SEQÜENCIAMENTO NOS PROCESSOS CONTÍNUOS______________________________________93
SEQÜENCIAMENTO NOS PROCESSOS REPETITIVOS EM MASSA___________________________93
SEQUENCIAMENTO NOS PROCESSOS REPETITIVOS EM LOTE____________________________94
REGRAS DE SEQUENCIAMENTO______________________________________________________95
REGRA DE JOHNSON________________________________________________________________97
TEORIA DAS RESTRIÇÕES__________________________________________________________100
SEQUENCIAMENTO NOS PROCESSOS POR PROJETO___________________________________101
EMISSÃO E LIBERAÇÃO DAS ORDENS________________________________________________102
ESTUDO DE CASO_________________________________________________________________103
CAPÍTULO IX ESTOQUES___________________________________________________________108
ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES_____________________________________________________112
PARÂMETROS DE GESTÃO DE ESTOQUES____________________________________________114
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CUSTOS RELACIONADOS AO TAMANHO DO LOTE______________________________________115
LOTE ECONÔMICO COM ENTREGA PARCELADA________________________________________118
LOTE ECONÔMICO COM DESCONTOS________________________________________________119
MÉTODOS DE GESTÃO DE ESTOQUES________________________________________________121
ESTUDO DE CASO_________________________________________________________________122
CAPÍTULO X ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO__________________________128
NÍVEIS DE CONTROLE______________________________________________________________128
ESTUDO DE CASO SHELL___________________________________________________________139
ESTUDO DE CASO_________________________________________________________________141
CAPÍTULO XI MRP I, MRP II E OPT____________________________________________________145
O QUE É MRP?____________________________________________________________________146
MRP DE CICLO FECHADO___________________________________________________________147
MANUFACTURING RESOURCE PLANNING (MRP II)______________________________________148
OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY (OPT)__________________________________________148
PROGRAMANDO A MANUFATURA FOCALIZADA NO PROCESSO___________________________151
ESTUDO DE CASO_________________________________________________________________155
CAPÍTULO XII: JUST IN TIME_________________________________________________________163
IABORDAGEM TRADICIONAL X ABORDAGEM JIT________________________________________163
JIT OBJETIVOS E MEIOS____________________________________________________________164
O QUE O JIT REQUER______________________________________________________________165
O SISTEMA_______________________________________________________________________165
PRECEITOS DA DOUTRINA__________________________________________________________165
PLANEJAMENTO JIT________________________________________________________________169
JIT EM OPERAÇÕES DE SERVIÇO____________________________________________________169
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CAPÍTULO XIII: KANBAN_____________________________________________________________174
CONTROLE DE PRODUÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE MATERIAIS PELO KANBAN______________176
TIPOS DE KANBAN_________________________________________________________________177
NÚMERO DE KANBANS_____________________________________________________________181
OUTROS TIPOS DE KANBANS_______________________________________________________182
ANEXO 1: ANÁLISE TOTAL DO DESPERDÍCIO__________________________________________183
ANEXO 2: ARRANJO FÍSICO CELULAR________________________________________________185
ESTUDO DE CASO_________________________________________________________________187
ESTUDO DA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN EM UMA EMPRESA BRASILEIRA DE

AUTOPEÇAS:_____________________________________________________________________192
CAPÍTULO XIV PRINCÍPIOS E REALIZAÇÃO DE MELHORIA – KAIZEN_______________________199
AMPLITUDE DA KAIZEN_____________________________________________________________199
IMPLEMENTAÇÃO DE 6S____________________________________________________________202
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO COM AUMENTO DA PRODUTIVIDADE______________________204
ESTUDO DE CASO_________________________________________________________________206
CAPÍTULO XV ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO E MELHORIA DA PRODUTIVIDADE___________209
IESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO______________________________________209
DEFINIÇÕES DE PRODUTIVIDADE____________________________________________________211
MODALIDADES DE DETERMINAÇÃO DE EFICIÊNCIA_____________________________________213
CONCEITOS DE RENDIMENTO APARENTE E REAL______________________________________218
ESTUDO DE CASO_________________________________________________________________223
CAPÍTULO XVI ADAPTAÇÃO DINÂMICA À DEMANDA FLUTUANTE__________________________226
PRODUÇÃO AJUSTADA_____________________________________________________________226
PROGRAMAÇÃO MENSAL E DIÁRIA DA PRODUÇÃO_____________________________________228
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REDUÇÃO DO TEMPO DE CICLO DE PRODUÇÃO POR LOTE______________________________228
COMPOSIÇÃO DO CICLO DE PRODUÇÃO______________________________________________228
REDUÇÃO DO TEMPO DE PROCESSAMENTO NA PRODUÇÃO_____________________________230
ESTUDO DE CASO_________________________________________________________________233
CAPÍTULO XVII GERÊNCIA DE PROJETO_______________________________________________238
BIBLIOGRAFIA_____________________________________________________________________241
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INTRODUÇÃO A PCP
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: conceitos e inserção nos
objetivos empresariais.
Para melhor entendimento, Planejamento e Controle da Produção, pode ser

entendido como a solução das seguintes questões:
 o quê,
 quando,
 quanto,
 onde produzir e comprar ?
 Interação com produção, vendas, financeiro, engenharia, recursos humanos etc.
O Planejamento , Programação e Controle da Produção estão entre os principais fatores

que influenciam a produtividade organizacional. As empresas devem se adaptar as condições de
mercado, que mudam constantemente, afetando o tempo disponível para a tomada de decisões.
Poucas áreas dentro da administração empresarial mudaram tanto como a Administração
da Produção, nos últimos tempos. A produção, durante anos, foi considerada quase um mal
necessário suportada pelos outros setores porque, afinal uma empresa de manufatura não podia
escapar de fazer seus produtos.
Entretanto nos últimos anos, é notório que se estabeleceu um novo paradigma
revalorizando o papel da manufatura frente aos objetivos estratégicos da organização.
Esta revalorização da produção se deve a três razões básicas: a crescente pressão por
competitividade que o mercado mundial tem demandado das empresas, o potencial competitivo
que representa o recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gestão de
manufatura e o desenvolvimento de um melhor entendimento do papel estratégico que a
produção pode e deve ter na busca dos objetivos globais da organização.
A contribuição prática de PCP para a eficácia da gestão da produção consiste em:
 Diagnóstico da situação gerencial de plantas de fabricação através do cálculo de

parâmetros do processo produtivo tais como tempo de fabricação, percentual de perdas,
níveis de estoque, etc.
 Gerenciamento das relações com clientes e fornecedores através de programação de
compras e maior confiabilidade nas datas de entregas.
 Gerenciamento das relações com os demais setores da empresa favorecendo um fluxo de
caixa positivo fornecendo datas e quantidades exatas para a utilização de insumos de
fabricação, etc.
As funções de PCP são inerentes às decisões operacionais e consistem em:
-6-
 Decisões referentes à alocação de máquinas: determinação de quais máquinas ou grupos

de máquinas, serão utilizadas na produção de determinados pedidos, assim como cálculos
de perfis de carga, necessidade de mão-de-obra e outros parâmetros para análise de
produtividade.
 Alocação de operações. Sequenciamento, de operações em cada posto de trabalho e
determinação de parâmetros de eficiência.
 Serviços de apoio: dimensionamento de lotes de produção, planos de manutenção, etc.
No referente à análise gerencial, as funções de PCP consistem em:
 programa mestre de produção: analise de viabilidade de um programa mestre de
produção, realimentação para novo programa mestre de produção, análise de viabilidade
de inclusão de novos pedidos.
 Gestão de estoques: Determinação de estoques máximo, mínimo e médio, políticas de
controle, contabilização dos estoques, etc.
Finalmente, as funções de informação são:

 prover informações sobre níveis de oferta e demanda, segmentação de mercados, níveis
de preços, fornecedores de insumos, posicionamento de concorrentes, produtos similares
etc.
Integração de PCP com a Gestão do Negócio:
Em um sistema produtivo, ao serem definidas metas estratégicas, formulam-se planos

para atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a
ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de
prováveis desvios.
PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a

atender da melhor forma possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático
e operacional.
Este administra informações advindas de diversos setores: Engenharia do Produto

informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos; Engenharia de Processos
roteiros de fabricação e os lead times; Marketing planos de venda e pedidos firmes; Manutenção
planos de manutenção; Compras/ Suprimentos entradas e saídas dos materiais em estoque;
Recursos Humanos programas de treinamento; Finanças plano de investimentos e o fluxo de
caixa.
O PCP atua nos três níveis hierárquicos:
São definidas políticas estratégicas de longo prazo, no PCP o

Nível Estratégico
Planejamento Estratégico da Produção gera um Plano de Produção.
Estabelecidos planos de médio prazo para a produção, obtendo-se o

Nível Tático
Plano Mestre de Produção (PMP).
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Preparam-se os programas de curto prazo, gerando no a partir do

PCP a Programação da Produção administrando estoques,
Nível Operacional
sequenciando, emitindo e liberando as ordens de compra, fabricação
e montagem, bem como executando o acompanhamento e controle.
Os horizontes de tempo são diretamente proporcionais à flexibilidade do sistema

produtivo, influenciando diretamente os planos estratégicos, táticos e operacionais:
Planejamento Consiste em formular um Plano de Produção (pouco

Estratégico da detalhado) para de terminado período (longo prazo) segundo as
Produção – estimativas de venda e a disponibilidade de recursos
Providencia os financeiros e produtivos. A capacidade de produção é o fator
recursos necessários físico limitante do processo
Planejamento Mestre Estabelece um plano mestre de produção, período a período, a

da Produção – partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas
equaciona os gargalos de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados.
Programação da Baseia-se no PMP e nos registros de controle de estoques

Produção – dá estabelecendo em curto prazo quanto e quando comprar,
sequenciamento à fabricar e montar de cada item necessário à composição dos
produção produtos finais.
A partir de coleta (índices de defeito, horas/homens, horas/

Acompanhamento e máquina consumidas, consumo de materiais, índices de quebra
Controle da Produção de máquinas) e análise dos dados, busca garantir que o
programa de produção emitido seja executado a contento.
Considerando que os Objetivos da Empresa são

 Maximizar o Resultado Econômico:
– Faturamento,
– Lucros,
– Imagem etc
– Participação no mercado.
Qual o papel do PCP, neste contexto ?

LUCRO = RECEITAS – DESPESAS
Ou seja, o papel de PCP constitui-se em viabilizar no nível do planejamento,

controle e programação da produção a competitividade almejada e idealizada no
planejamento estratégico da organização. Atender à demanda, medir o
desempenho, programar a produção segundo os interesses estratégicos da
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organização são as funções primordiais de PCP . Tais funções dão relevo a PCP
e o inserem com importância na elaboração de estratégias de desenvolvimento
empresarial.
São Objetivos do PCP nas Organizações:

Maximizar nível de serviço ao cliente
– Min ATRASOS (prazos) e NÃO ATENDIMENTO de Pedidos (falta)
– Agilidade (lead times curtos)
Minimizar custos de produção
– Max velocidade de FLUXO e Min ESTOQUES intermediários
– Max UTILIZAÇÃO dos recursos (min ociosidade, set-up, paradas etc)
– Produzir com Eficiência e Qualidade
Minimizar custos de estoques
– Matérias primas e produtos acabados (giro de estoques, custos de capital)
– Estoque Equilibrado (sem excesso nem falta)
As diversas etapas na execução do PCP Planejamento e Controle

da Produção são abaixo discriminadas:
Planejamento Estratégico (definição da capacidade)
Previsão de Demanda (médio e longo prazo)
Planejamento Agregado da Produção (nível tático)
Gerenciamento de Estoques e Materiais
Programação da Produção (nível operacional)
Execução e Controle da Produção (informação)
PPCPE: Planej., Progr. e Contr. da Produção e Estoques
Gestão Integrada da Cadeia Produtiva (SCM)
Previsão de Demanda e PCP

 Demanda Anual por Tipo de Produto, Cliente e Região
Demanda Mensal para os próximos 12 meses por Família de Produto
Demanda e Pedidos de Produtos (item) atual (mês corrente)
Gerenciamento de Estoques
 Estoque Puro (Teoria Clássica de Estoques)
– Curva de Pareto e Lote Econômico
– Sistemas de Reposição e Controle (TI)
 Estoques na Produção
– Planejamento Agregado (produção, estoques, recursos)
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– Programação da Produção (Scheduling)

– MRP, JIT e OPT
 Estoques na Cadeia Produtiva
– Supply Chain Management (fluxo de informações e produtos)
Planejamento Agregado
 Planejamento de nível tático (médio prazo)
– estratégias de produção (mercados com demanda sazonais)
 Objetivos:
– determinar um plano de produção e aquisição de recursos que
minimize os custos de produção e estoques e maximize as receitas,
ou seja, o resultado econômico da empresa (lucros)
 Abordagem:
– agregar informações referentes a demanda, produtos, clientes,
recursos e tempos, para viabilizar análise e tomada de decisão
 Modelos de Otimização (Pesquisa Operacional)
Programação de Produção
 Programação das atividades de produção
– gerenciar prazos e prioridades; nível operacional (dia-a-dia)
– seqüenciamento das operações (gráfico de Gantt)
– restrições tecnológicas (lote, set-up, seqüência etc)
– “Scheduling Theory” (modelos de otimização)
 Execução e Controle
– fluxo de materiais e uso dos recursos
– apontamento da produção (diário de bordo)
– reprogramação (atrasos, cancelamento de pedidos etc)
“Material Requirements Planning” – MRP

 Demanda dependente versus independente
– Independente: produtos acabados e peças de reposição;
» técnicas de previsão de demanda
– Dependente: materiais e componentes;
» cálculo de necessidades de materiais (MRP)
 Cálculo de Necessidades
– identificar
os componentes e materiais necessários para execução do programa mestre
de produção
– determinar instantes e quantidades, conforme a Lista de Materiais, Estoques e “lead
times” (parâmetros)
- 10 -
Capítulo I
Conceitos sobre Sistemas de Produção
Planejamento e Controle da Produção– Aspectos
Introdutórios
1.1 Considerações Iniciais
Onde antes havia o confronto entre o capital e o trabalho, hoje desponta a administração
participativa, a necessidade de envolvimento da mão-de-obra na implantação de novas técnicas
produtivas.
Há a necessidade de se atingir maior número de mercados, tanto na busca de insumos
como na colocação de seus produtos, de se diluírem custos fixos com aumento da produção e
venda, indo buscar o consumidor onde ele estiver; para tanto as empresas devem adaptar suas
estruturas de custos. Atualmente há intercâmbio de informações e globalização de produtos e
consumidores, fazendo com que um mesmo produto seja desejado e consumido nos EUA, na
Índia e no Brasil.
A partir daí as empresas tem de adaptar seus sistemas produtivos para a melhoria
contínua da produtividade, criando sistemas mais flexíveis, com mais rapidez de projeto e
implantação de novos produtos, com baixo lead times e estoques no atendimento das
necessidades do cliente.
Os sistemas produtivos têm por finalidade planejar a produção, sequenciar as atividades,
motivar e treinar a mão-de-obra, administrar os estoques, manter padrões de qualidade etc. A
eficácia, eficiência e efetividade de qualquer sistema produtivo depende da forma como esses
problemas são resolvidos, desde o planejamento, programação ao controle do sistema.
1.2 Conceitos sobre Sistema de Produção: as funções Produção,

Marketing e Finanças.
Para atingir seus objetivos os sistemas são subdivididos em: Finanças, Produção e
Marketing. Um grande limitador da eficiência do sistema como um todo é a limitação das
atividades de cada sistema ao seu limite de autoridade, criando assim barreiras que fazem com
que as funções falhem sempre que as decisões extrapolem suas esferas de ação. Atualmente é
cada vez mais exigido o compartilhamento de informações nas tomadas de decisões, criando-se
estruturas hierárquicas multilaterais e abertas.
1. Função Produção
Produção
Marketing Finanças
Ilustração sobre a interação das Funções do Sistema de Produção
- 11 -
Consiste nas atividades que diretamente estão relacionadas com a produção de bens e serviços.
Tipos de Operação Sistemas Produtivos

Manufaturas, construção civil, estaleiros,
Produção de bens
minerações, agropecuárias.
Correio, hotelaria, transportadoras,
Movimentação e armazenagem
transporte aéreo e entrepostos.
Estações de TV e rádio, clubes, estúdios de
Entretenimento e comunicação
cinema, telecomunicações e jornais.
Banco, operadoras de leasing, seguradoras,
Aluguel, permuta e empréstimos.
locadoras de bens.
A essência da função de produção consiste em adicionar valor aos bens ou serviços

comercializados pelas empresas.
Os Sistemas de Produção consomem insumos, adicionam valor através dos Processos
Produtivos e fornecem serviços e produtos aos clientes e à sociedade em geral.
Insumos Conversão Saídas

Fábrica de Eletrodomésticos
Matérias-primas Conformação Liquidificadores
Componentes Montagem Batedeiras
Equipamentos Inspeção Torradeiras
Instalações Armazenagem Multiprocessadores
Mão-de-obra Expedição Centrífugas
Transportadora de Bens e Valores
Carros fortes Coleta dos bens e valores Transporte dos bens e valores
Combustíveis Transporte dos bens e valores Segurança dos bens e valores
Rastreadores Guarda dos bens e valores
Mão-de-obra
Hospital
Instalações Recepção Pacientes curados
Equipamentos Exame
Médicos, enfermeiros, Terapia
ajudantes. Medicação
Medicamentos Cirurgia
Laboratórios
Dinâmica do Sistema Produtivo:
Saída
Insumos Conversão Bens
Capital Cortar Serviços
Trabalho Alugar
Materiais Transportar
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A definição do tipo de produção auxilia na de decisão quanto às tecnologias,

financiamento e competências necessárias para seu fluxo na cadeia:
 Manufatura - transformação física

 Estoque - armazenagem
 Transporte - movimentação
 Comércio - transferência de propriedade
 Serviços – saúde, educação, informação...
 Gestão da Produção : Manufatura e Serviços
Decisões características ao Sistema de Produção (Manufatura):

 Processos de Fabricação e Montagem
 Matéria-Prima
 Produtos Acabados
 Fábrica
 Materiais Auxiliares
 Fornecedores
 Clientes
Classificação dos Sistemas de Produção
1. Pelo Grau de Padronização dos Produtos
Bens ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade,

produzidos em grande escala; seus sistemas produtivos
podem ser organizados de forma a padronizar mais
Produtos padronizados
facilmente os recursos produtivos e os métodos de trabalho
e controles. (eletrodomésticos, combustíveis, automóveis,
roupas, alimentos industrializados).
Bens ou serviços desenvolvidos para um cliente específico.

Os sistemas possuem grande capacidade ociosa, e
dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e os
Produtos sob medida
recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os
padronizados. Automação é pouco aplicável. (fabricação de
máquinas-ferramentas, construção civil, alta costura,
estaleiros).
- 13 -
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2. Por tipo de Operações: Relaciona-se com o grau de padronização dos

produtos e ao volume de produção.
Envolvem a produção de bens e serviços que não podem ser identificados

Processo
individualmente (alta uniformidade na produção e demanda por bens ou
Con
serviços; produtos e processos são interdependentes, favorecendo a
tínu
automação; não há flexibilidade). Setores onde se aplicam: energia elétrica,
o
petróleo e derivados e produtos químicos de uma forma geral.
Processo Bens e serviços podem ser isolados, em lotes ou unidades, em cada lote ou
Disc produto podendo ser identificado individualmente em relação aos demais.
reto
Processo Discreto
Processo Repetitivo Processo Repetitivo em Lote Processo por Projeto
em Massa
Volume médio de bens e serviços
Empregado na padronizados em lote, cada lote segue Atendimento de uma
produção em grande uma série de operações que necessita necessidade específica do
escala de produtos ser programada à medida que as cliente. Estreita ligação
altamente padronizados. operações anteriores forem realizadas. com os clientes. (alta
(demandas estáveis, (sistema relativamente flexível, flexibilidade dos recursos
estrutura altamente empregando equipamentos pouco produtivos, normalmente
especializada e pouco especializados e mão-de-obra à custa de certa
flexível). Indústrias polivalente visando atender diferentes ociosidade). Fabricação
automotivas, de pedidos dos clientes e flutuações da de bens: navios, aviões,
eletrodomésticos, demanda). Fabricação de produtos usinas. Prestação de
produtos têxteis, têxteis em pequena escala, alimentos serviços: agências de
produtos cerâmicos, industrializados, ferragens. Serviços: propaganda, escritórios de
abate e beneficiamento oficinas de reparo para automóveis e advocacia, arquitetura.
de aves, suínos e gado. aparelhos eletrônicos, laboratórios de
Serviços transporte análises químicas, restaurantes.
aéreo, editoração de
jornais e revistas.
Contínuo Repetitivo em Repetitivo em Projeto

Massa Lotes
Volume de Alto Alto Médio Baixo
Produção
Variedade de Pequena Média Grande Pequena
Produtos
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta
Qualificação da Baixa Média Alta Alta
MOD
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Capacidade Baixa Baixa Média Alta
ociosa
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Lead Times Baixo Baixo Médio Alto

Fluxo de Baixo Médio Alto Alto
informações
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
3. Pela Natureza do Produto
Quando um sistema fabrica algo tangível o sistema de produção é uma manufatura de

bens; quando um produto é intangível o sistema de produção é um prestador de serviços. Ambas
devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar sua
mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos, planejar e controlar suas operações.
Uma diferença básica entre os sistemas é que a manufatura é orientada para produtos e a
prestação de serviços para a ação.
Tabela 31
Serviços são intangíveis; bens são tangíveis, em conseqüência os

Orientação do
serviços não podem ser previamente executados e estocados como os
prod
bens; há necessidade da presença do cliente para ocorrer a ação, pois a
uto
produção e o consumo ocorrem simultaneamente.
O planejamento da prestação dos serviços deve levar em conta o

Contato com o tempo que os clientes estão dispostos a esperar nesta operação, bem
cliente como a qualificação da mão-de-obra prestadora de serviço, pois terá
contato direto com o cliente.
Os serviços estão sujeitos a maior variabilidade de entrada do que a

manufatura onde predomina a padronização. Nesse sentido o processo
Uniformidade dos produtivo na prestação de serviço é variável e pouco sujeito à
fatores produtivos automação, a manufatura de bens propicia a mecanização e o controle
dos trabalhos. Resultante disso as saídas do sistema de manufatura são
mais estáveis.
Na prestação de serviços a avaliação é mais complexa; pois as

Avaliação do
entradas, o processamento e as saídas são variáveis, enquanto na
sistema
manufatura esses fatores podem ser predeterminados e avaliados.
1
Leitura Complementar:
- TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. Atlas. 1999
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PRODUÇÃO ENXUTA
É uma evolução da produção em massa.
Desenvolvido pela Toyota.
Introdução de novos conceitos:
– Just-in-Time
– Engenharia Simultânea
– Tecnologia de Grupo
– Consórcio Modular
– Células de Produção
Tecnologia de Grupo: Células de

Produção.
A tecnologia de grupo é um conjunto de técnicas manufatureiras
que tem como objetivo explorar as similaridades básicas de peças
e de processos manufatureiros, a partir de sua classificação e
codificação, ou seja: famílias podem ser classificadas por tamanho,
forma, roteiros de fabricação, volume, etc.; através de um sistema
de codificação, onde cada parte recebe um código estruturado
contendo as características físicas das peças.
O sistema de codificação traz vantagens para o sistema produtivo, pois torna mais fácil a
determinação do roteiro de fabricação, onde os passos ficam mais claros devido a seu código.
Exemplo: Quatro famílias de peças são processadas nas máquinas A, B, C e D. Uma análise de
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Cada família permitirá uma melhoria no processo.
Figura 1
Como apresentado na figura 1, após analisadas as famílias, temos uma outra visão do processo,
muito mais organizado e estruturado, com roteiros especificados.
A padronização faz com que o número de partes também sejam reduzido e quando novas partes
são projetadas, o código de peças já existente pode ser acessado no banco de dados para
identificar peças similares já em produção. Uma outra vantagem que a codificação apresenta é o
agrupamento de peças similares em famílias, ou seja, peças de uma mesma família normalmente
são feitas em máquinas similares e com o mesmo ferramental, reduzindo desta forma os custos e o
tempo de desenvolvimento.
A codificação estruturada de materiais constitui uma das mais difíceis e trabalhosas tarefas para
uma empresa, pois a classificação criteriosa muitas vezes leva a um sistema de codificação com
um número excessivo de dígitos, dificultando sua operacionalidade. Com o advento de
poderosos softwares de gestão de banco de dados que permitem listar os materiais sobre os mais
variados critérios, essa tarefa pode ser muito simplificada.
- 18 -
CÉLULAS DE MANUFATURA
Podemos conceituar células de manufatura como um conjunto de máquinas fisicamente separado
para produzir uma família de peças. Os agrupamentos apresentados na figura acima são
caracterizados como células de manufatura. Desta forma, famílias de peças que precisam ser
fabricadas com uma certa frequência e em lotes podem utilizar-se da manufatura celular.
As figuras a seguir apresentam exemplos esquemáticos de células. Lembrando que os conceitos de

células de manufatura decorrem das teorias da tecnologia de grupo.
figura 2
- 19 -
figura 3
A tecnologia de grupo traz vantagens competitivas para a organização, pois proporciona um maior
desempenho no processo, gerando menores custos de produção. E como as células de produção
são constituídas para a fabricação de famílias de peças, isso faz com que os processos se tornem
mais estruturados, melhorando a gestão dos recursos e diminuindo os desperdícios.
MARTINS, Petrônio G. LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. São

Paulo: Saraiva, 2006.
- 20 -
Outros conhecimentos necessários ao entendimento da literatura a

respeito de PCP/Sistemas de Produção:
Cadeia de Suprimentos (SCM)

 Produção e Estoques em múltiplos estágios
 Rede de clientes/fornecedores
Organização da Produção em Sistemas de Produção:

 Fluxo Contínuo (larga escala)
 Linha de Montagem (escala variável)
 Flow shop (lotes, linha de produção)
 Job shop (layout funcional, múltiplos roteiros)
 Produção Unitária (layout posicional fixo)
Classificação dos Sistemas de Produção : os sistemas de produção

podem ser classificados como a seguir discriminado.
 Produção em Massa (larga escala)
poucos produtos, alto volume (estável)
 Produção Intermitente (lotes)
> estoque (MTS) ou Sob Encomenda (MTO)
 Produção Unitária
gerência de Projetos
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2. Função Marketing
Está encarregada de vender e promover os bens e serviços produzidos por uma empresa.
Abastecer a Produção com informações sobre a demanda e buscar informações sobre potenciais
necessidades dos clientes.
Principais Funções
Estabilizar a demanda pelos bens e serviços solicitados pelos clientes
Envolver os clientes na otimização do projeto e produção dos bens e serviços
Pode ser entendida que a integração harmoniosa entre PCP e Marketing permitem a
obtenção de um estágio de desempenho almejado pelas organizações visando atender à
definição:
A eficiência de um sistema produtivo é alcançada quando há o correto balanceamento

para o atendimento à demanda
3. Função Finanças
É encarregada de administrar os recursos financeiros da empresa e alocá-los onde forem

necessários. Relaciona-se com o sistema produtivo ao providenciar orçamento e
acompanhamento de receitas e despesas, a provisão de fundos e a análise econômica dos
investimentos produtivos.
Atualmente há tendência de adoção de uma política agressiva, por parte das finanças,
com relação ao faturamento e pagamento dos fornecedores, adequando-a ao recebimento
freqüente de pequenos lotes.
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Estudo de Caso
Assunto: Visão Geral dos Sistemas de Produção

Tema: O Caso das Diversões Eletrônicas Nova Iguaçu
A diversões Eletrônicas Nova Iguaçu era uma empresa que fabricava máquinas de
diversão em vídeo e jogos. A empresa vendia seus produtos a uma empresa operadora, que os
distribuía a bares, clubes, shoppings. As duas empresas foram iniciadas por Roberto Andrade, um
engenheiro que era fascinado pelo projeto das primeiras máquinas mecânicas de jogos. Devido
em grande parte ao projeto inovador, a empresa cresceu até ser uma das quatro maiores no
mercado com 30% de participação.
Há quatro anos, Roberto a vendeu a um grande grupo industrial, mas ele foi mantido
como executivo principal da empresa. Os novos proprietários estavam felizes em deixar Roberto
cultivar seu talento para projeto, especialmente desde que a empresa entrou no mercado de
diversões em vídeo. As máquinas de diversão em vídeo não pagam prêmios em dinheiro como as
de jogos, mas dão tempo ao jogador para jogar, normalmente com base em um tema retirado do
“velho oeste” ou “guerra no espaço interplanetário”. A empresa fabricava todas as peças para as
máquinas de jogos e montava-as na sua fábrica. Muitos dos componentes para as máquinas de
diversão em vídeo, entretanto, eram importados e nas fábricas somente eram montados dentro
dos gabinetes.
Recentemente, os proprietários tornam-se descontentes com o desempenho da empresa. O

mercado para seus produtos ainda estava crescendo, mas a rentabilidade da empresa não atendeu
às expectativas. Os donos decidiram nomear novo executivo e despedir Roberto, que se
aborreceu com a demissão:
“Sempre foi a combinação de alta tecnologia e moda que me fascinava a respeito deste
setor. Você deve ser o primeiro em cada avanço em tecnologia, especialmente agora que as
diversões em vídeo constituem uma grande parte de nosso negócio, mas você também deve
manter-se atendo às tendências da moda. Na média, introduzirmos um novo produto a cada
quatro meses, durante os últimos cinco anos. Você não pode dirigir uma empresa como esta,
colocando um contador como chefe. Você precisa de um inovador”.
Na verdade os proprietários designaram um contador para ser o cabeça da empresa. Após

uma volta pela fábrica em seu primeiro dia, o novo chefe chamou o gerente de manufatura em
seu escritório e começou a criticar o que havia visto na organização da produção: “Parece-me
que a fábrica está totalmente desorganizada. Há produtos parcialmente terminados em toda
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parte e ninguém parece saber exatamente o que vai fazer em seguida. Encontrei algumas partes
da fábrica claramente sobrecarregadas de trabalho e outras partes com nada para fazer. Estou
certo de que, com um pouco de gerenciamento mais firme, você poderia reduzir dramaticamente
seu custo unitário de produção”.
O gerente de produção reagiu defensivamente. “Claro que quero reduzir meu custo
unitário e com certeza poderia rearranjar toda a fábrica para torna-la mais eficiente. O
problema é que o departamento de projeto exige que eu mude os produtos a cada poucos meses,
de forma que nunca tenho tempo para deixar o sistema de produção estabilizar-se. Ao mesmo
tempo, o pessoal de marketing quer que eu lhes proporcione entrega instantânea de novos
produtos, quase logo depois que recebo os desenhos do escritório de projetos e insistem que a
qualidade deve ser sempre a mais alta”.
O novo chefe chamou o gerente de marketing para explicar esses pedidos ao sistema
produtivo. O gerente de marketing foi igualmente direto.
“Não estou preocupado com seus custos unitários. Não é o baixo custo que vende estas
máquinas. Tente entender: em um clube de jogo movimentado, uma dessas máquinas pode
pagar-se em menos de três meses. Nestas circunstâncias, ninguém no setor está competindo em
preços. Não é totalmente sem importância, mas mais ou menos 10 % não fazem diferença em
nossas vendas. O que vende as máquinas é um produto novo a cada poucos meses e entrega
quase imediata – muitos proprietários de clubes compram por impulso - e uma imagem de
produção da mais alta confiabilidade”.
Após ouvir o testemunho de seus dois gerentes, o novo chefe tinha muito menos certeza
de como deveria proceder para reorganizar o negócio.
Questões:
1) Quais você acha que eram os objetivos de Roberto quando ele dirigia a empresa?
2) Liste o que você pensa serem agora os objetivos prioritários do:
a) Gerente de produção;
b) Gerente de marketing;
c) Novo executivo principal.
3) Descreva como o PCP atua nos 3 níveis hierárquicos ( estratégico, tático e operacional) na
Diversões Eletr. Nova Iguaçu.
4) Classifique o Sistema de Produção da Diversões N. Iguaçu, quanto:

- ao grau de padronização dos produtos.
- Por tipo de operações
- Pela natureza do produto
2
2
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Questões de Concurso
1. O tipo de processo de manufatura que pode ser identificado na perfuração de poços de

petróleo é:
(A) produção em massa
(B) contínuo
(C) bateladas
(D) de projeto
(E) de jobbing
Fonte: Concurso da Petrobras – Dezembro/2005
2. A vida útil do produto “motor de automóvel” dura de 8 a 10 anos, sofrendo apenas

pequenas variações de projeto. Que tipo de sistema fabril deve ser utilizado para fabricação
de tais produtos que possuem vida útil longa e alto volume de produção?
(A) Sistema flexível de manufatura.
(B) Sistema artesanal de fabricação.
(C) Sistema de manufatura integrada por computador, flexível
e que tenha estações de usinagem a comando numérico.
(D) Linha transfer.(*)
(E) Células de fabricação definidas por tecnologia de grupo.
Resposta:
1. D
2. D
(*) Linha Transfer:
- RUSSOMANO, Vitor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo.

Pioneira. 1999
- SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A. & JOHNSTON, R.
Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 1997.
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Capítulo II
Indicadores de Desempenho
Introdução
A função produção contribui para se atingir a vantagem baseada em produção. Isto é viabilizado
através de cinco objetivos de desempenho (vantagens) da função de produção: qualidade,
rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
O objetivo “qualidade” significa “fazer certo as coisas”, ou seja, não cometer erros. Esse objetivo
proporciona vantagem quanto a qualidade . O objetivo de desempenho “qualidade” inclui o aspecto
externo que lida com a satisfação do consumidor e também o aspecto interno que lida com a
estabilidade e a eficiência da organização(redução de custos, aumento da confiabilidade).
O objetivo de desempenho “rapidez” significa quanto tempo os consumidores precisam esperar
para receber seus produtos ou serviços. Um exemplo é o tempo decorrido entre o pedido e a
entrega de produto ou tempo de espera em assistência técnica.
Para que essa agilidade se realize é imprescindível rapidez na operação interna.
Essa resposta rápida é baseada na agilidade nas decisões, movimentação de materiais e nas
informações internas da operação. Outras medidas de desempenho no aspecto interno :
rotatividade de produtos e tempo de ciclo de produção, gerenciamento de riscos.
A medida de desempenho “confiabilidade” significa que os consumidores recebam seus bens ou
serviços conforme prometidos. A confiabilidade pode significar: agendamento de serviços; entregas
no tempo previsto; reposição de estoque no tempo certo e etc. A confiabilidade para os
consumidores externos só pode ser julgada após o produto ou serviço ser entregue. Internamente a
confiabilidade é caracterizada pelo nível de confiança entre as operações de entrega realizadas
com pontualidade.
O objetivo de desempenho “flexibilidade” significa que a produção é capaz de mudar a operação
de alguma forma. A palavra chave é “mudança”. Alguns exemplos de flexibilidade são: implantação
de novos produtos e/ ou serviços; variedade de opções de produção disponíveis; habilidades de
ajustes à demanda. As mudanças na produção necessitam atender a quatro tipos de demandas:
1. flexibilidade de produto/ serviço – oferecer produtos e serviços diferentes;
2. flexibilidade de composto(mix) – variedade ou composto de produtos e serviços;
3. flexibilidade de volume – quantidade ou volumes diferentes de produtos e serviços;
4. flexibilidade de entrega – tempos de entrega diferentes.
A operação flexível traz vantagens aos clientes internos da operação : resposta ágil (fornecer
serviço rápido); uso eficiente do tempo (saber administrar várias coisas ao mesmo tempo) e manter
a confiabilidade (saber lidar com os imprevistos minimizando as perturbações que possam ocorrer).
O objetivo de desempenho “custo” é classificado como o mais importante .É através deste objetivo
de desempenho que as empresas concorrem entre si. Este fato acaba tornando o custo o principal
objetivo de desempenho da produção. Estes custos podem variar conforme são incorridos na
organização, mas basicamente a produção terá três custos, que seguem:
1. custos de funcionários – dinheiro gasto com o pessoal empregado;
2. custos de instalações, tecnologia e equipamentos – dinheiro gasto em compras, conservação,
operação e substituição de hardware de produção;
3. custos de materiais – dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produção.
O custo está diretamente ligado as outras quatro medidas de desempenho: qualidade, rapidez,
confiabilidade e flexibilidade.
A avaliação da contribuição da função produção pode ser diagnosticada através das medidas de
desempenho: a qualidade dos bens e serviços; a rapidez com que são entregues; a confiabilidade
no ato da entrega; a flexibilidade da produção e o custo de produzir bens e serviços.
Em resumo:
Fazer CERTO as coisas  Vantagem em QUALIDADE
Fazer as coisas com RAPIDEZ  Vantagem em RAPIDEZ
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Fazer as coisas EM TEMPO  Vantagem em CONFIABILIDADE
MUDAR o que você faz  Vantagem em FLEXIBILIDADE
Fazer as coisas mais BARATAS  Vantagem em CUSTO
A qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade.
Na operação interna a rapidez reduz estoques e reduz o risco.
A confiabilidade na operação interna economiza tempo e dinheiro e dá estabilidade.
A flexibilidade, dentro da operação, agiliza a resposta e mantém a confiabilidade.
Exemplos de Flexibilidade :
 Produto/serviço – produtos e serviços diferentes.
 Composto (MIX) – ampla variedade ou composto de produtos e serviços.
 Volume – diferentes quantidades de produtos/serviços.
 Entrega – diferentes tempos de entrega.
Os objetivos de desempenho têm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de alta
qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os
custos de produção.
Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e serviços, a rapidez
com que estes são entregues e a confiabilidade desta entrega deve flexibilizar sua produção e,
além de tudo, diminuir seus custos de produção. Tudo isto com um suporte bem estruturado de
Planejamento e Controle de Produção.
Cálculo dos Indicadores de Desempenho

Os objetivos são traduzidos por indicadores de desempenho. Vamos agora, quantificar e
relacionar esses indicadores, usados para avaliar o desempenho do chão de fábrica na
busca pela competitividade.
 Eficácia
 Eficiência
 Produtividade
 Lucratividade
 Qualidade
 Efetividade
O processo eficiente cumpre o prometido, com foco no problema. A eficácia costuma ir um

pouco mais além. Efetividade congrega o positivo que existe na eficiência e na eficácia.
1. Eficiência e Eficácia
O que é Eficiência? O que é eficácia?
Qual a relação dessas duas medidas com a Produtividade?
Eficácia mede o grau de atingimento das Metas Programadas. Ela é externa ao processo
(estabelecida pelo usuário do recurso). Este indicador significa alcançar os objetivos.
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Indicadores que medem a eficácia podem ser aplicados para a organização como um
todo, para um processo e/ou uma área: mensuram o atingimento dos objetivos ou metas.
A Eficiência mede o grau de acerto (racionalização ou economicidade) na utilização dos

recursos empregados. Ela é interna ao processo (por exemplo, medida pelo fabricante do
recurso).
Resumindo, este indicador significa fazer mais com menos.
ou (taxa padrão / resultado real) x 100 %
Sugestão de Leitura:
a) ALMEIDA, R. M. et al. Ferramenta para Calcular a Eficiência: Um procedimento para

engenheiros de produção. Trabalho apresentado durante o XXXIV
CONGRESSO BRASILEIRO DE ENSINO DE ENGENHARIA. Passo Fundo, 2006.
b) Castro, Fabiana Pereira; Araújo, Fernando Oliveira. MEDIÇÃO DA EFICIÊNCIA

OPERACIONAL ATRAVÉS DO INDICADOR OEE (OVERALL EQUIPMENT
EFECTIVENESS): UMA PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO NO SEGMENTO DE BEBIDAS.
Disponível em: www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/.../t10_0270_1341.pdf. Acessado
em: 06 06 2014.
2. Produtividade
O que é Produtividade?
Produtividade é o resultado de:
Maior rapidez
Aumento da taxa de produção
Menor custo
Menor tempo de produção
Maior rotatividade de estoque
Garantir fluxo de caixa
Menos desperdícios
Menos homens/hora
Menos acidentes de trabalho
Maior lucro líquido
Menor consumo de energia
Maior retorno sobre investimento
A Produtividade mede as saídas geradas em relação às entradas consumidas .
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Ou,
Resumindo: este indicador significa basicamente fazer certo a coisa certa.
3. Lucratividade
O que é Lucratividade?
A Lucratividade mede a relação entre o valor ($) obtido pelas saídas geradas e o valor ($)
gasto com as entradas consumidas.
Podemos aumentar a Lucratividade de duas formas:
1. Aumentando o Preço.
É mais fácil. É o que muitas empresas fazem em regimes inflacionários. Risco: posso perder
competitividade. O preço menor do concorrente pode até significar a inviabilidade do
negócio.
2. Melhorando a Produtividade
É, mais difícil. Exige esforço para aumentar as saídas a reduzir entradas. É mais estável a
uma sólida maneira de se ganhar competitividade.
4. Qualidade
Qualidade é:
 A última tecnologia
 Segurança
 Consistência
 Baixo custo a simplicidade de fabricação
 Facilidade de use
 Não traz problemas
 Boa documentação
 Dentro de padrões internacionais
 Atendimento prestativo
 Marca estabelecida
 Garantia de fornecimento
 Robustez
 Desempenho
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 Não polui
 Não desvaloriza
 Fácil estocagem
 Preço razoável
 Projeto inteligente
 Boa aparência
 Originalidade
 Operação/manutenção econômica
 etc.
5. Efetividade
Poderíamos criar um conceito que contribuísse para traduzir a consolidação da
competitividade na empresa, ao passar do tempo? Sim, o conceito de Efetividade.
Mas o que é Efetividade?
Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados
alcançados.). Procura medir se está realmente "valendo a pena" ser Eficaz no dia a dia, com
eficiência, produtividade a qualidade.
Resumindo, este indicador significa basicamente fazer certo a coisa útil (ou seja.
alcançar a missão com produtividade no longo prazo).
Por exemplo:
 A Universidade não bastaria apenas diplomar os alunos, mas faze-los crescer
como seres humanos;
 Um hospital não deve só curar os doentes, mas fazer com que eles não tornem
a apresentar a mesma doença.
Em um negócio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo com clientes e concorrentes,
a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito de, solidamente, fazer crescer (ou pelo menos
manter!) o LUCRO .
Por exemplo:
 O fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ quanto a este
objetivo, mas só terei tido EFETIVIDADE se conseguir (com. eficiência,
qualidade, produtividade a lucratividade) manter os clientes a fazer dinheiro
também no médio a longo prazo.
Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial importância
quando se busca a EFETIVIDADE para o negócio:
ACOMPANHAMENTO PÓS-VENDA
EFETIVIDADE É O SUCESSO DO
EMPREENDIMENTO NO LONGO PRAZO
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Estudo de Caso
Assunto: Medidas de Desempenho
Tema: O Caso Lubrifique
No Departamento de Vendas da Lubrifique S/A (uma grande companhia de petróleo) existe um
cargo denominado Conselheiro de Negócios que é ocupado por profissionais responsáveis, cada
um, por cerca de 20 postos de gasolina. Em média, esse número de postos constitui uma zona
dentro de uma região delimitada geograficamente.
Assim, por exemplo, na cidade do Rio de Janeiro a Lubrifique mantém cinco
Conselheiros de Negócio, sendo dois responsáveis pela zona norte, dois pela zona oeste e um
pela zonal sul da cidade.
O Conselheiro de Negócios tem como missão cuidar de aspectos legais, comerciais e dar
conselhos ao dono do posto de forma a tocar o negócio o melhor possível, tanto para a
distribuidora como para o revendedor (dono do posto). Além disso, é ele quem efetua a venda e
zela pela qualidade dos lubrificantes vendidos e entregues pela Lubrifique ao posto revendedor
(selling-in) que irá, a seguir, revendê-los ao consumidor final (selling-out).
Visando à conquista de maior participação de mercado e, ao mesmo tempo, estimular o
desempenho dos Conselheiros, a diretoria estabelece mensalmente metas de venda diferenciadas
que consideram as características e o potencial de cada zona.
O preço líquido de lista (sem impostos e com frete incluso) dos lubrificantes é de R$ 2,35 por
litro. Com isso a Lubrifique espera obter uma margem bruta de 40%, suficiente para cobrir suas
despesas e remunerar os acionistas. Os Conselheiros têm como meta trazer a maior lucratividade
possível para a Lubrifique. Entretanto, em função das condições de mercado, poderão tanto
conceder descontos a seus revendedores quanto vender os produtos acima do preço de lista.
A empresa sugere aos postos que revendam o lubrificante a R$ 3,20 o litro (já livre de impostos),
argumentando ser suficiente para remunerar toda a operação e deixar uma boa margem. Alguns
revendedores, porém, discordam e vendem o produto a preços mais altos alegando que a
Lubrifique não contempla todos os custos de comercialização em seus cálculos.
O revendedor tem o direito de devolver o lubrificante entregue: com problema técnico e/ou de
embalagem, depois do prazo acordado ou com a quantidade em desacordo com o pedido. A
Lubrifique considera como metas de qualidade a entrega de produtos livre de problemas técnicos
e/ou de embalagem, na quantidade e prazos acertados com seus revendedores. Em caso de
ocorrência de devolução, a Lubrifique terá custos adicionais na ordem de R$ 0,20/litro para pagar
o frete e demais despesas.
A autonomia concedida aos conselheiros quanto à gestão dos preços de venda ao revendedor,
bem como a decisão de alguns postos venderem os produtos a preços acima dos sugeridos,
podem causar um desequilíbrio no mercado afetando, respectivamente, a lucratividade e o
posicionamento de marca da Lubrifique.
Uma vez que a Lubrifique vende seus produtos à vista, o nível de estoques a ser mantido por
cada revendedor dependerá de sua situação de caixa. O prazo de ressuprimento para a cidade do
Rio de Janeiro é de cinco dias.
A Lubrifique arca com as despesas mensais de seus Conselheiros (alimentação, deslocamento
etc), que não devem ultrapassar R$ 6.000,00. Ao fim de cada mês, com base nos resultados
associados a cada Conselheiro, a diretoria da Lubrifique criou um scorecard onde os
Conselheiros são ranqueados.
Admita que:
1) Os lubrificantes da Lubrifique são produtos novos que estão sendo lançados agora no
mercado;
2) As metas de vendas estabelecidas pela diretoria expressam verdadeiramente o potencial
de venda existente em cada zona;
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3) A meta de sell in (em volume) é idêntica da meta de sell out;

4) A venda do posto aos consumidores se dá de maneira linear ao longo do mês.
Questões:
Analise os dados do QUADRO DE RESULTADOS que apresenta, para um certo mês, as metas de
venda, as vendas realizadas, as devoluções, os itens em estoque, o selling-out, o preço médio e os
gastos efetuados pelos cinco Conselheiros da Lubrifique. Em seguida, preencha a TABELA DE
INDICADORES apresentando os resultados de cada um em termos de eficácia, eficiência,
produtividade, lucratividade, qualidade e efetividade, para o negócio de comercialização de
lubrificantes do grupo Lubrifique S/A, como um todo.
QUADRO DE RESULTADOS
Conselh. 1 Conselh. 2 Conselh. 3 Conselh. 4 Conselh. 5
Metas de venda
10.000 16.000 11.500 13.000 12.000
(lts.)
Selling-in3
12.000 13.500 10.500 13.500 9.000
(lts.)
Devoluções
1.000 1.200 2.000 500 0
(lts.)
Produto em estoque
no revendedor 2.000 1.300 400 100 0
(lts.)
Selling-out
9.000 11.000 8.100 12.900 9.000
(lts.)
Preço médio
2,10 2,35 3,35 2,70 2,20
(R$)
Gastos4
7.500 6.000 6.500 8.000 5.000
(R$)
Preço de venda ao
consumidor final,
pelo revendedor.
QUADRO DE RESULTADOS
Eficácia
Eficiência
Produtividade
Lucratividade
Qualidade
Efetividade
Sugestão de formulação para um dos indicadores :

3
4
Na coluna “Gastos” incluem-se todos os gastos relacionados a atividade de cada Conselheiro, inclusive quaisquer
custos relacionados às devoluções.
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Lucratividade = Preço x (Selling in – Devoluções) / Gastos
2) Analisando os indicadores calculados, a diretoria da Lubrifique fez para cada um dos

Conselheiros um comentário visando a melhoria de seu desempenho. Anote no parêntesis o
número do Conselheiro a quem você acredita foi feita cada uma das sugestões/comentários
abaixo:
( ) “Seu desempenho foi excelente. Agora é só tratar de ser um pouco mais econômico.
Meus parabéns!”
( ) “Você é quem mais está fazendo dinheiro por aqui. Mas se não ficar de olho vai matar a
‘galinha dos ovos de ouro’. O negócio tem que ser bom para todo mundo se não ele não
se sustenta.”
( ) “Você é um sujeito zeloso com os recursos da Companhia mas, nesse momento, o

fundamental é aumentar nossa participação no mercado. Está te faltando criatividade.
Você já deve ter percebido que só dar desconto é muito pouco para a gente chegar lá.”
( ) “Concordo que você se superou mas eu pergunto: não saiu muito caro? Será que não dá
para compatibilizar a sua “lábia” com um pouco de parcimônia nas despesas?”
( ) “Você é um sujeito produtivo mas ou está te faltando criatividade ou essa área está muito
grande para você.”
3) Considerando os indicadores de desempenho calculados e o estágio do negócio

relatado anteriormente, faça um ranking dos Conselheiros hierarquizando-os em função do seu
desempenho (isto é, dê notas de 1 a 5 sendo 1 a nota do melhor e 5 a nota do pior):
4) Classifique o sistema de Produção do caso analisado.

- Pelo grau de padronização dos produtos
- Por tipo de operação
- Pela natureza do produto
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Capítulo III
Planejamento Estratégico da Produção
Introdução
Maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das
empresas.
Planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as empresas possam

decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas
em relação ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.
É preciso determinar o nível de maturidade da empresa para se definir o planejamento

estratégico da produção.
Na empresa, três níveis hierárquicos onde se encontram estratégias de planejamento:

O nível corporativo
O nível da unidade de negócios
Nível funcional
Nível corporativo: define estratégias globais, aponta áreas de negócio, a organização e

a distribuição de recursos para cada uma dessas áreas.
Nível da Unidade de Negócios: sub-divisão do nível corporativo. Cada Unidade de

Negócios tem uma estratégia de negócios, também chamada estratégia competitiva (como seu
negócio compete no mercado, o desempenho esperado, estratégia operacional para sustentar tal
posição).
Nível funcional: políticas de operação das diversas áreas funcionais da empresa.
Conceitos
1. Que é Estratégia?
É um compromisso com a ação. É um padrão global de decisões e ações que posicionam

a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir os seus objetivos de longo
prazo.
2. Missão Corporativa
Qual o escopo do negócio: industrial, comercial ou prestação de serviços?

Qual a essência do negócio?
Qual o sentido e intensidade do crescimento que se está buscando?
Como atender às necessidades dos clientes?
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Exemplo; “Buscar por meio de constante crescimento e inovação tecnológica dos produtos e/ou
serviços, preservando o meio ambiente, a satisfação dos clientes, acionistas e colaboradores”.
3. Estratégia Corporativa
Define as áreas de negócios em que a empresa deverá atuar, assim como ela deverá
adquirir e priorizar os recursos para atender a cada unidade de negócios. (Porter 1986): está
associada a questões da diversificação dos negócios.
4. Estratégia Competitiva
Base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas
de desempenho e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio.
Define alocação de recursos e habilidades organizacionais necessárias para a produção.
Custos Produtivos
Benefícios para os Clientes
A opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos
concorrentes no mercado.
Lucro = preço que o cliente concorda em pagar - custos
Relação entre margem de lucro e volume vendido definirá escolha da estratégia

competitiva.
Porter (1986): liderança de custos, diferenciação e focalização.
Estratégia de Produção
Consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de desempenho
e formular políticas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão.
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1. Conteúdo da Estratégia de Produção
Para o entendimento da Produção em sua importância atualizada no contexto das organizações, é

importante destacar os Processos Decisórios da Função Produção.
Para melhor compreensão da natureza e abrangência das decisões em Gestão da Produção, são
classificadas em:
 DECISÕES ESTRATÉGICAS: SOBRE PRODUTOS; PROCESSOS;
INSTALAÇÕES.
 DECISÕES OPERACIONAIS: A RESPEITO DE COMO PLANEJAR A

PRODUÇÃO PARA ATENDER A DEMANDA.
 DECISÕES DE CONTROLE:COMO PLANEJAR E CONTROLAR AS

OPERAÇÕES.
Podem ser listados os seguintes itens que compõem as decisões concernentes à Estratégia de
produção:
 Qual o Mercado a atender? Quem e quantos são os clientes?
 Qual a estratégia organizacional para atender a esse mercado?
 Como implantar a Gestão da Produção? (tecnologia, instalações, financiamento, recursos
humanos, etc.)
 Quais os riscos inerentes à operação da organização( financeiros, sociais, ambientais) que
impactam no custo do financiamento?
 Quais os princípios do Desenvolvimento Sustentável ( marcos legais ambientais e sociais,
Agenda 21, Protocolo de Kyoto, legislações relativas à Governança Corporativa,
Transparência e Ética Organizacional) são aplicáveis e influenciadores das decisões
relativas à produção?
 Quais as questões de responsabilidade social: atitudes do consumidor consciente;

regulamentos do governo; interesse próprio; impacto ambiental; impacto sobre os
empregados que estão relacionadas às atividades da empresa?
 Quais os referenciais de excelência para orientar as premissas de projeto e de operação para

processos e produtos?
 Quais a interseções de Marketing e Finanças com a Produção?
 Quais os insumos necessários?(Pessoas, Instalações, Materiais, fornecedores, etc.)
 Quais processos comporão o sistema produtivo?
 Qual a organização do Planejamento e Controle da Produção?
 Qual o tipo do Sistema de Produção?
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 Quais Produtos e Serviços serão produzidos?

 Quais os aspectos mais importantes dos produtos e serviços que fornecemos (qualidade dos
produtos e serviços, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega, flexibilidade do serviço
ou custo de operação)?
 Quantas fábricas e filiais de serviços devemos ter, que tamanho devem ter e onde devem estar
localizadas?
 Como devemos atualizar e desenvolver os produtos e serviços que oferecemos a nossos
clientes?
 Como devemos fazer o arranjo físico dos diversos departamentos e instalações na produção?
 Quais os tipos de máquinas e tecnologia de processo devemos comprar?
 Quais estratégias de recursos humanos relativas à responsabilidade e rotinas de trabalho
devemos adotar para nosso pessoal?
 Como devemos ajustar nossa capacidade à flutuação da demanda?
 Como devemos desenvolver sistemas que administram as atividades que produzem serviços e
produtos para nossos clientes?
 Como devemos monitorar o desempenho da produção?
 Como devemos planejar para melhorar o desempenho da produção?
Exemplo: Método LTDA.
A Método LTDA. é uma empresa em rápido crescimento que desenvolve, fabrica, instala
e faz a manutenção de sistemas de controle para muitos tipos de processos. Uma de suas divisões
desenvolve, fabrica e faz a manutenção de sistemas de gestão de tráfego. Estes são dispositivos
eletrônicos que controlam a operação de semáforos, sinais de aviso de perigo e outros sinais
rodoviários.
A empresa decidiu que precisava desenvolver uma estratégia de produção. Como um
primeiro passo, a alta direção da divisão listou as questões que a estratégia de produção deveria
tratar.
Algumas dessas questões eram relativas ao conteúdo de sua estratégia de produção.
A resposta às questões anteriormente relacionadas permite a elaboração de uma

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES. A estratégia de operações diferencia-se para Manufatura e
para Serviços. A estratégia de operação vincula-se à necessidade de a organização planejar operar
com suas forças e fraquezas internas e suas oportunidades e ameaças externas.
Particularmente a estratégia de operações de manufatura trata das seguintes questões:
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• POSICIONAMENTO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO (DESIGN DE

PRODUTO – PERSONALIZADOS, PADRONIZADOS; PROCESSAMENTO DE
PRODUÇÃO E POLÍTICA DE ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS E
INSUMOS).
• FOCO DA PRODUÇÃO.
• PLANOS DE PRODUTO / SERVIÇO - ÊNFASE NA INOVAÇÃO.
• PROCESSO E TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO.
• ALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.
• PLANOS DE INSTALAÇÕES: CAPACIDADES, LOCALIZAÇÃO E LAYOUT.
No caso da estratégia de operação de serviços, podem ser relacionadas as seguintes questões:
• PRIORIDADES COMPETITIVAS PARA OS SERVIÇOS: BAIXOS CUSTOS;

ENTREGA RÁPIDA; GARANTIA DE PRAZO; ALTA QUALIDADE;
• ATENÇÃO NO TRADE OFF CUSTO X QUALIDADE.
• POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO PARA OS SERVIÇOS.TIPO DE

DESIGN DO SERVIÇO – ASSOCIAÇÃO INTANGIVEL E TANGIVEL, ETC.
• TIPO DE PROCESSO DE PRODUÇÃO:CLIENTE COMO PARTICIPANTE E
CLIENTE COMO PRODUTO.
Outras decisões são inerentes ao gerenciamento da produção, tais como:

 Qual o Preço Final e os custos de produção?
 Qual a Qualidade do Produto ou Serviço (função da demanda, do tipo de cliente e de
mercado)?
 Qual o grau de flexibilidade da Produção?
 Qual o sistema de inovação a ser implantado?
 Qual o valor agregado ao cliente (e aos acionistas)?
- 38 -
Sugestão de um conteúdo de uma Estratégia de Produção:
 Primeira questão: Prioridade de seus objetivos de desempenho.(boa em qualidade? Em

velocidade? Em confiabilidade? Em custo?).
 Segunda Questão: número, tamanho, localização das fábricas, projeto de produto/serviço,

arranjo físico, tecnologia e recursos humanos.
 Terceira Questão: decisões de planejamento e controle. (ajuste de capacidade e sistemas que

administram a entrega de produtos)
 Quarta Questão: decisões de melhoria (monitoramento e melhoria do desempenho da

operação).
2. Estratégias que influenciam o Planejamento e o Controle
Áreas de decisão estratégica de planejamento e controle:
Estratégia de ajuste de capacidade: como a produção deve prever e monitorar a demanda

por seus produtos e serviços? Como a produção ajusta seus níveis de atividade
em resposta a flutuações na demanda?
Estratégia de desenvolvimento de fornecedores: Como a produção deve escolher seus

fornecedores? Como deve desenvolver o relacionamento com seus fornecedores?
Como deve monitorar o desempenho de seus fornecedores?
Estratégia de estoques: Como a produção deve decidir quanto estoque ter e onde deve estar
localizado? Como a produção deve controlar o tamanho e a composição de seus estoques?
Estratégia de sistemas de planejamento e controle: Qual sistema a produção deve usar para
planejar suas atividades futuras? Como a produção deve decidir quais recursos alocar a suas
diversas atividades?
Plano de Produção
Tem por meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas. Esse
plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humanos,
máquinas e instalações necessárias para atender à demanda prevista de bens e serviços.
- 39 -
Estratégias Funcionais
Plano de Produção Plano Financeiro Plano de Marketing
Planejamento Mestre da Produção

5
5
Pioneira. 1999
- 40 -
1. Um sistema com características de um SCM (Supply Chain

Management - Sistema de Gestão da Cadeia de Suprimentos)
se aplica a organizações que:
(A) buscam aprimorar sua capacidade de entendimento do

perfil do consumidor.
(B) visam aumentar a eficiência de sua logística interna somente.
(C) visam sistematizar a gestão de conhecimento da organização
somente.
(D) desejam controlar de forma eficiente a capacitação de
seus recursos humanos.
(E) desejam consolidar a gestão de seu sistema de valor.
Resposta:
1.E
- 41 -
Capítulo IV
Papel Estratégico e Objetivos de Produção
Introdução
Ao observarmos a função produção de uma determinada organização, duas questões
devem ser analisadas e entendidas:
Qual o papel da função produção dentro da própria empresa?
Quais os objetivos de desempenho da empresa usado para avaliar a função produção em

seus aspectos estratégicos?
A função produção não pode, simplesmente, restringir-se às suas tarefas e

responsabilidades óbvias na empresa. O papel da função produção é muito mais amplo e vem, de
certo modo, justificar a existência da função produção na própria empresa.
O Planejamento e o Controle da Produção estão diretamente relacionados com as

questões estratégicas da empresa.
Três desses papéis podem ser de significativa importância neste processo:
 Função produção como apoio para a estratégia empresarial – desenvolvimento de seus

recursos de forma a fornecer as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus
objetivos estratégicos.
 Função produção como implementadora da estratégia empresarial – a empresa possui algum

tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática.
 Função produção como impulsionadora da estratégia empresarial – a função produção deve

impulsionar a estratégia dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo.
O Modelo de Quatro Estágios de Excelência de Hayes e Wheelwright.

O modelo traça a progressão da função produção desde o Estágio 1 (largamente
negativo) até o Estágio 4 (função produção como elemento central de estratégia competitiva).
Estágio 1 – Neutralidade Interna – nível mais fraco de contribuição da produção no nível

estratégico; a função produção mantém-se internalizada e, no máximo, reage às mudanças dos
ambientes externo e interno.
Estágio 2 – Neutralidade Externa – primeiro rompimento com o estágio 1; a empresa deve

comparar-se com organizações similares seguindo as melhores idéias e normas de desempenho
das empresas do setor.
- 42 -
Estágio 3 – Apoio Interno – visão clara da concorrência e dos objetivos estratégicos da empresa;
desenvolvimento dos recursos para superar deficiências que a impedem de concorrer eficazmente
(apoio e implementação da estratégia empresarial).
Estágio 4 – Apoio Externo – diferença sutil do estágio 3; a produção olha a longo prazo; prevê as
prováveis mudanças no mercado e desenvolve estratégias que serão fundamentais para a empresa
no futuro (além do apoio e implementação, impulsiona a estratégia empresarial a longo prazo).
O Projeto de Processos
O projeto de um novo bem ou serviço começa com a geração de uma idéia, que envolve
uma necessidade do cliente e uma forma de resolvê-la, e vai em frente através de várias fases de
teste e desenvolvimento. Finalmente, chega-se ao ponto de se ter especificações detalhadas para
a produção, que começa a introduzir o produto no mercado. Aparentemente, o projeto de um
produto ou serviço é uma tarefa única para novos itens e depois nenhuma alteração é necessária.
Em geral, porém, o ambiente em que as empresas operam é dinâmico: existem pressões
constantes para mudanças de projeto, vindas do mercado (clientes e competidores), da legislação
ou de dentro da própria empresa. Desta maneira, o projeto original está freqüentemente sujeito a
constantes alterações ao longo do tempo.
A despeito de todas as diferenças que possam existir entre empresas e seus produtos,
existem algumas etapas bem definidas no desenvolvimento do projeto de um novo produto. Uma
idéia simplificada dessas etapas é: 1o. Geração e Filtragem de Idéias; 2o. Projeto Inicial do
Produto e Análise Econômica; 3o. Testes do Protótipo; 4o. Projeto Final.
Fundamentos da Confiabilidade de Produtos:
A confiabilidade de um componente (ou peça, produto, equipamento ou sistema) diz

respeito â probabilidade de que esse componente desempenhe corretamente as suas funções, pelo
menos por um determinado tempo, dentro de um conjunto de circunstâncias operacionais,
chamado de condições normais de operação. A maior ou menor confiabilidade tem influência no
preçco e na escolha do consumidor.
Consideramos como falha a impossibilidade do produto ou componente continuar

desempenhando suas funções habituais. A maneira de falhar depende das características do
componente e da operação, podendo variar desde a falha súbita ou instantânea até a falha
gradativa, com longo período de maturação até a danificação total do componente em termos de
sua função.
As condições normais de operação são muito importantes e indissociáveis do conceito de

confiabilidade. As condições normais dizem como o componente deve ser usado, que esforços
pode suportar, como deve ser sua manutenção, e assim por diante. Em suma, envolvem um
conjunto de instruções de operação, fora das quais a confiabilidade perde o seu sentido.
A confiabilidade só pode ser definida estatisticamente: componentes fabricados sob idênticas

condições e trabalhando sob idênticos esforços dificilmente falharão em um mesmo momento.
- 43 -
Se a confiabilidade de um componente for de digamos, 0,80 dentro de um certo tempo t isso

pode ser interpretado alternativamente como:
- o componente terá 80% de chances de não falhar dentro do tempo especificado t, ou
- de cada 5 componentes instalados e em operação, um irá falhar dentro do tempo t (ou,
mais genericamente: dado um certo número de componentes em operação, 20% deles
irão falhar dentro do tempo t).
Confiabilidade de Sistemas:
A confiabilidade de um sistema, composto por um agrupamento de componentes, dependerá

das confiabilidades desses componentes e da forma como estão relacionados (montados). O
cálculo da confiabilidade de sistemas segue as regras de cálculo de probabilidades.
Vejamos alguns casos básicos importantes:
a) Dois componentes estão montados em série:
Neste caso os dois componentes devem funcionar ao mesmo tempo. Logo a confiabilidade do
sistema (R) será o produto das confiabilidades de cada um dos componentes, isto é:
R = R1 X R2
Repare que, como as confiabilidades individuais são menores do que 1, a configuração em

série simples leva a um sistema com confiabilidade menor do que as confiabilidades dos
componentes originais.
b) Generalização para n componentes montados em série:
Dados n componentes em série, é fácil deduzir que a confiabilidade R do sistema será:
R = R1 X R2 X R3 X .....X Rn
Esse esquema diminui muito a confiabilidade do sistema. Apenas para exemplificar, se
tivermos 12 componentes em série, cada qual com confiabilidade de 0,9 a confiabilidade do
sistema será:
R = (0,9)12 = 0,28
É fácil de ver, portanto, que se o sistema for montado exclusivamente com componentes em
série, a confiabilidade comportar-se-á como uma progressão geométrica de razão menor que 1; a
cada novo componente acrescentado, a confiabilidade do sistema anterior será multiplicada pela
confiabilidade do novo elemento no sistema.
c) Dois componentes estão montados em paralelo:
Quando dois componentes estão montados em paralelo a confiabilidade do sistema (R) será a
soma das probabilidades individuais subtraída do produto das confiabilidades de cada um dos
componentes, ou seja:
- 44 -
R = R 1 + R 2  ( R 1 X R2 )
A montagem em paralelo, como se pode ver facilmente, aumenta a confiabilidade do sistema

em relação à confiabilidade de qualquer um dos componentes originais.
d) Generalização para n componentes em paralelo:
Dados n componentes em paralelo, a confiabilidade do sistema será:
R = 1 – (1 – R 1 ) ( 1 – R2 ) ...... (1 – Rn )
Flexibilidade de sistemas:
A busca do trinômio Produtividade + Qualidade + Flexibilidade, segundo Costa e Campos

Filho (1995), é a forma que as empresas têm encontrado para se manter competitivas. Essa idéia
é reforçada por Favoretto e Bremer (1997), que afirmam ser a flexibilidade uma forma de dar a
uma empresa vantagem competitiva. De acordo com Corrêa e Gianesi (1993) Flexibilidade é a
capacidade dos sistemas produtivos responderem eficazmente a mudanças decorrentes de
flutuações e incertezas no ambiente produtivo.
As várias formas de Flexibilidade são apresentadas por Gutiérrez (1997):
 Flexibilidade de Produção: capacidade de produzir um universo amplo de tipos de peças;
 Flexibilidade de Expansão: capacidade do sistema ser expandido de maneira fácil e modular;
 Flexibilidade de Volume: habilidade de poder operar o sistema de maneira eficiente, em

diferentes volumes de produção;
 Flexibilidade de Produto: habilidade de permutar e produzir novos produtos de forma

econômica e rápida;
 Flexibilidade de Processo: habilidade do sistema de poder processar simultaneamente uma

mistura de diferentes tipos de peças com pouca ou nenhuma inter-relação de materiais e
formas;
 Flexibilidade de Roteamento: habilidade de poder mudar a seqüência de “visitas” às

máquinas, sem ter que modificar o conjunto das peças que estão sendo processadas. Por
exemplo, em caso de panes no maquinário;
 Flexibilidade de Operação: habilidade de poder mudar a ordem das operações no

processamento de um tipo de peça;
 Flexibilidade do Maquinário: facilidade de reconfigurar e recolocar o maquinário em

funcionamento. Por exemplo, substituir ferramentas e montar ou remontar acessórios de
fixação sem interferências ou longos tempos de setup.
- 45 -
Corrêa e Gianesi (op. cit.) afirmam que fica clara a influência que os Sistemas de Administração
da Produção6 exercem sobre o aumento da flexibilidade dos sistemas de produção, tanto em
termos de capacidade de resposta à mudanças originadas pelos clientes quanto a dificuldades
decorrentes das incertezas.
Picinato et alli (1993) destacam que os sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP)
tratam de uma série de atividades fundamentais dentro do ciclo de produção de um produto,
quais sejam:
 Planejar de forma que os materiais cheguem no tempo e em quantidades certas para a

produção;
 Manter inventários de matéria-prima, material em processo e produtos finais em níveis

apropriados;
 Controlar materiais, pessoas, equipamentos e outros recursos necessários;
 Atender as necessidades do mercado em ambiente dinâmico e difícil de antecipar;
 Fornecer informação para outras funções nas implicações físicas e financeiras da produção;
 Assegurar que a utilização das máquinas e equipamentos seja apropriada;
 Reprogramar a produção quando problemas inesperados surgirem.
Ainda segundo Picinato et alli (op. cit.), em vista da ampla variedade de atividades
desenvolvidas por estes sistemas, pode-se considerá-los como o “coração da manufatura”, o qual
é responsável pela coordenação do fluxo de materiais e de informações relativos à manufatura.
LOCALIZAÇÃO DE EMPRESAS
 Por que em 1960 a indústria automobilística foi implantada no ABC paulista?
 Por que no início do século XXI essa indústria está deixando o ABC e sendo implantada em
outras regiões do Brasil?
 Que razões estão levando a indústria têxtil a deixar Santa Catarina e São Paulo e irem para o
Ceará?
Para uma decisão adequada quanto à localização deve-se determinar:
a) A capacidade que é necessária;

b) Quando é necessária;
c) A localização dessa capacidade.
Para uma resposta adequada deve-se:
6
Cabe ressaltar que alguns autores utilizam o termo Sistemas de Administração da Produção, mas este termo pode
trazer confusão, por ser amplo demais. Deste ponto em diante será utilizado o termo Sistemas de Planejamento e
Controle da Produção, termo mais difundido e que enfoca melhor o assunto deste trabalho.
- 46 -
1º – Determinar a forma de medir a capacidade necessária;

2º – Determinar a demanda para os próximos anos;
3º – Determinar a capacidade a instalar;
4º – Desenvolver as alternativas;
5º – Avaliar essas alternativas;
6º – Decidir qual a melhor alternativa.
Medida da Capacidade:
A capacidade é a máxima produção de um empreendimento.
Exemplos:
1º – Toneladas de alumínio produzida por dia;
2º – Número de veículos produzidas por dia ou ano;
3º – Número de clientes atendidos por mês, número de lugares disponíveis por dia num avião.
Para a determinação da capacidade devemos:
a) identificar uma forma de medi-la;

b) considerar os diversos aspectos nas empresas de multiprodutos;
c) verificar as horas de trabalho;
d) determinar se deve ou não ser considerado o pico da capacidade.
Fatores mais relevantes que influem na Localização:
 Fatores de pessoal: disponibilidade de pessoal qualificado, atitude sindical.

 Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes.
 Qualidade de vida e serviços: aspectos culturais, escolas, hospitais, bancos, arquitetura da
cidade e da região, clima.
 Materiais e fornecedores: existência de suprimentos com qualidade, quantidade e preços
competitivos.
 Serviços públicos: água, energia elétrica, telecomunicações.
 Facilidade: isenção de taxas e impostos.
 Outros fatores: proximidade de empresas de mesmo tipo, custo do terreno, custo da
construção, regulamentos ambientais, atitudes da comunidade, existência de prestadoras de
serviços de vigilância, limpeza e outros serviços especializados.
Para as empresas de serviço, os fatores importantes são:
i) Rede de transporte;
ii) Rede de comunicações;
iii) Proximidade com o mercado;
iv) Facilidade de comunicação com os clientes;
v) Localização dos concorrentes;
vi) Aspectos locais (em uma loja o fator estacionamento de veículos pode ser primordial).
- 47 -
Localização da Empresa Industrial
Devem ser separados os fatores que podem ter seus custos medidos (quantificáveis) dos
fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis) e, a partir daí, determinar os
custos dos fatores quantificáveis.
Os principais custos envolvidos são:
 Custo do pessoal;
 Custo do terreno e da construção;
 Custo dos equipamentos;
 Custo dos transportes;
 Custo das utilidades: água, esgoto sanitário e energia elétrica;
 Custo de taxas e impostos.
Os fatores não quantificáveis são:
 Atitude do pessoal e dos sindicatos;

 Atitude da comunidade;
 Restrições ambientais e governamentais;
 Qualidade de vida.
Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que cada fator
deve ter e quanto é atribuído um valor de importância pela empresa para os fatores específicos
em cada local a ser mensurado.
- 48 -
Estudo de Caso para leitura
Assunto: Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

Tema: O caso da Fleischmann Royal Nabisco
A Fleischmann Royal Nabisco é uma conhecida empresa multinacional do ramo

alimentício, líder em diversos segmentos de mercado e sua produção engloba as categorias de
bebidas (Maguary, refrescos Royal e chá Royal Blend), sobremesas ( gelatinas, pudim e flan
Royal), fermento em pó Royal, lácteos (leites Glória) e produtos para panificação (fermentos e
aditivos Fleischmann).
A empresa está dividida principalmente nas seguintes áreas: Finanças; Vendas;

Marketing; Trade Marketing; Recursos Humanos; Negócios Industriais e Supply Chain.
O Supply Chain (ou Cadeia de Suprimentos) agrega os setores de planejamento,
manufatura, qualidade, suprimentos, compras agropecuárias e logística. Ele foi implantado
recentemente a partir da constatação de que o mercado está cada vez mais disputado e portanto
rapidez, flexibilidade e inovação devem estar sempre ligadas. Para atender a esse mercado cada
vez mais exigente é preciso planejamento. E o planejamento não deve se restringir somente à
produção mas a todos os elos da cadeia, já que todos os processos devem estar em perfeita
harmonia.
O planejamento da produção em si é só uma parte deste processo tão complexo e, como
qualquer outro processo, não pode funcionar de forma isolada. Ou seja, é preciso que toda a
cadeia produtiva esteja integrada.
- 49 -
O Supply Chain atua diretamente no gerenciamento da cadeia começando e terminando

com o cliente, não abrindo mão de uma boa comunicação, fonte indiscutível para o sucesso.
A gestão do Supply Chain na empresa tem se tornado cada vez mais complexa e
desafiante devido a vários fatores:
 Menor ciclo de vida dos produtos;
 Globalização na indústria;
 Práticas de terceirização;
 Global Sourcing;
 Alternativas de canais de distribuição.
 Maior diversidade de produtos;
 Desenvolvimento organizacional (fusões e aquisições);
 Pressão de custos;
 Maior exigência de serviços.
O Supply Chain visa eliminar a falta de respostas, ciclos de atendimentos longos,
excesso de estoque, baixo nível de serviço e plantas subutilizadas satisfazendo o cliente e
baixando custos. Para atingir tais objetivos alguns princípios devem ser seguidos:
 Reposição de estoques baseada no consumo;
 Customizar produtos o mais tarde possível no processo;
 Eliminação da necessidade de previsão através da minimização de lead time;
 Primeiro o processo, depois a organização, depois a tecnologia;
 Não resolver os problemas do processo e sim eliminá-los;
 Simplicidade + flexibilidade = velocidade de resposta;
 Os estoques devem ser minimizados, não necessariamente eliminados;
 Minimizar as movimentações físicas e os pontos de coleta de dados;
 O Supply chain começa e termina com o cliente.
No entanto, tipicamente existem (como na maioria das empresas) obstáculos
organizacionais inerentes contra a produção de um plano de demanda/supply coerente, como por
exemplo:
 Marketing quer um plano que valide que os produtos oferecidos estão ganhando
Market share;
 Vendas quer um plano que alcance as metas e assegure o pronto supply do produto;
 Finanças quer um plano que se desenvolva de acordo com o plano financeiro
estabelecido meses antes;
 Operações quer um plano detalhado, com acurácia, para determinar a compra de
materiais e a produção de acordo com suas restrições de capacidade.
Por isso, muito frequentemente as companhias falham na reconciliação destes interesses

conflitantes e permitem que cada área trabalhe com seus próprios planos. Planos de advertising
e de promoções, compensação da força de vendas, projeções comerciais e compra de materiais
são, portanto, derivados de planos inconsistentes e separados (com resultados muito
contraproducentes).
- 50 -
Questões para discussão:
Utilize os conhecimentos teórico e prático adquiridos ao longo do curso e os pontos

abordados no texto acima como base para discutir as questões abaixo:
1) Como a empresa pode obter melhores previsões e entender melhor as necessidades dos
clientes? Ou seja, como você idealizaria uma metodologia de previsão de demandas para
um dos produtos Nabisco? ( escolha um produto e faça considerações sobre a forma de
variação da demanda, definindo a técnica de previsão adequada ).
2) Como compatibilizar oferta e demanda? Quais são os condicionantes a ser considerados
para alcançar este equilíbrio (custos, nível de serviço etc)? Ou seja,a partir da elaboração
do PMP, que considerações você como PCP deveria fazer para tal compatibilização?
3) Qual pode ser o processo mais eficaz para se programar as produções? Veja o capítulo de
Programação e Controle, neste material didático.
4) Como se pode alinhar as paradas para manutenção das plantas com as necessidades do
mercado?
5) Como podem ser integrados os processos de planejamento (demanda, distribuição e
produção) a fim de garantir um planejamento e uma operação coordenada através das
áreas funcionais da empresa? Atente para as atribuições de PCP.
6) Como se podem tomar decisões de trade-off (p.ex: custo de paradas vs. novas
oportunidades) para maximizar o desempenho geral (mesmo quando algumas dessas
decisões são inconsistentes com os objetivos de certas áreas funcionais)?
7) Quais políticas, medidas de desempenho e de incentivos, podem ser desenvolvidas para
garantir/motivar o ótimo desempenho e melhoria contínua da produção? Atente para a
definição de indicadores /medidas de desempenho do processo, como por exemplo:
Índice de rejeição de produtos , rotatividade do estoque, produtividade, lucratividade do
produto, etc.
7
7
- 51 -
Estudo de Caso
Assunto: Papel Estratégico e Objetivos de Produção

Tema: Objetivos de Produção no Hotel Emergentes
Há muitos hotéis de luxo na região Sudeste do Brasil, mas poucos podem ser comparados
ao Hotel Emergentes, de alto nível, com 440 apartamentos situados na Barra da Tijuca, no Rio de
Janeiro. Seu gerente geral é Raimundo Pereira, hoteleiro cearense que já administrou hotéis de
luxo por todo o mundo.
Ele não tem qualquer ilusão sobre a importância de dirigir uma operação eficiente.
“Administrar um hotel deste tamanho é tarefa bastante complicada”, ele afirma."Nossos

consumidores têm todo o direito de exigir. Esperam serviço de primeira classe e isso é o que
devemos oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa operação, o
consumidor percebe imediatamente, e esse é o maior incentivo para desempenharmos seriamente
as operações”.
“A qualidade de nosso serviço deve ser impecável. Primeiramente, isso significa lidar
com o básico. Por exemplo, nossos funcionários devem ser sempre corteses e simpáticos com
nossos hóspedes. Sem dúvida, devem ter conhecimento de responder a todas as perguntas dos
mesmos. O prédio e os equipamentos, de fato, todo o hardware da operação, devem apoiar a
atmosfera de luxo que criamos no hotel. O estilo do design e os materiais de alta classe não
apenas criam a impressão correta, mas, quando os escolhemos cuidadosamente, são também
duráveis, mantendo o hotel conservado com o passar dos anos. O mais importante de tudo é que
qualidade significa antecipar as necessidades de nossos hóspedes, pensar à frente para
identificar o que encantará ou irritará o hóspede”.
O hotel tenta antecipar as necessidades dos hóspedes de várias maneiras. Por exemplo, se
eles já estiveram no hotel antes, o funcionário evita pedir as informações que já receberam na
visita anterior. Os funcionários da recepção, simplesmente, checam se os clientes já se
hospedaram antes, complementam as informações e os encaminham a seus apartamentos, sem
demoras irritantes. Qualidade do serviço também significa ajudar os hóspedes a resolver
problemas particulares. Por exemplo, se a linha aérea extraviar a bagagem de um deles, este
chegará ao hotel compreensivelmente irritado.
“O fato de não sermos os causadores da irritação não é realmente o problema. É nosso

trabalho fazê-los se sentirem melhor”.
Rapidez, em termos de resposta rápida às exigências dos consumidores, é algo também

importante.
“Um hóspede não deve ficar esperando. Se tiver um pedido a fazer, vai fazer agora e
precisa ser atendido agora. Nem sempre isso é fácil, mas fazemos o máximo. Por exemplo, se
todos os hóspedes do hotel, à noite, decidirem chamar o serviço de quarto e pedirem uma
refeição, em vez de se dirigirem aos restaurantes, obviamente, nosso departamento de serviços
ficaria sobrecarregado e os consumidores teriam que esperar muito até os pedidos chegarem a
seus apartamentos. Tratamos esse problema observando atentamente a evolução da demanda por
serviço de quarto. Quando constatamos que o nível de resposta está ficando demorado,
convocamos os funcionários dos restaurantes do hotel. Sem dúvida, para fazer isso, temos que
estar seguros de que eles são multi-habilitados. De fato, temos uma política de assegurar que os
- 52 -
funcionários dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma tarefa. É esse tipo de
flexibilidade que nos permite manter resposta rápida aos consumidores”.
Da mesma forma, Raimundo considera a confiabilidade um princípio fundamental de um
hotel bem administrado.
“Devemos sempre manter nossas promessas. Por exemplo, os apartamentos devem ser
preparados em tempo e a conta deve estar pronta no momento da saída do hóspede. Ele espera
um serviço confiável e algo inferior a isso se torna causa legítima de insatisfação”.
Entretanto, é em grandes ocasiões que a confiabilidade é particularmente importante no

hotel. Por exemplo, na realização de um banquete, tudo deve estar preparado. As bebidas, os
alimentos e o entretenimento precisam estar disponíveis exatamente como planejados. Qualquer
desvio do plano será logo percebido pelos convidados.
“O negócio é planejar os detalhes e prever o que pode dar errado”, afirma Raimundo.
“Uma vez feito o planejamento, podemos antecipar possíveis problemas e planejar como
enfrentá-los, ou, ainda melhor, evitar que ocorram”.
Flexibilidade significa várias coisas para o hotel. Primeiramente, significa que os

funcionários devem estar preparados para atender às solicitações dos hóspedes.
“Não gostamos de dizer NÃO!”, diz Raimundo. “Por exemplo, se um hóspede solicita
queijo Camembert e não temos em estoque, pedimos a um funcionário para ir até o
supermercado para comprá-lo. Se apesar de nosso esforço ele não for encontrado, negociamos
com o hóspede uma solução alternativa. Isso tem um efeito importante – ajuda a manter a
motivação de nossos funcionários. Somos constantemente solicitados a fazer o praticamente
impossível – todavia, fazemos e eles acham isso importante. Todos gostamos de nos sentir parte
de uma organização que é capaz de fazer o mais difícil, se não, o impossível”.
Flexibilidade no hotel também significa a habilidade de enfrentar flutuações sazonais de

demanda. Parcialmente, conseguem isso contratando funcionários em tempo parcial. Isso não
chega a ser problema quando se trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavanderia, é
relativamente fácil contratar pessoas no período de pico. Entretanto, é problema quando se trata
de funcionários que têm contato direto com o consumidor.
“Não podemos esperar que os funcionários temporários tenham o mesmo preparo dos
efetivos para trabalhar diretamente com o cliente. Nossa solução para isso é manter os
funcionários extras na retaguarda, deixando os efetivos e bem treinados em contato com o
cliente. Por exemplo, um garçom que normalmente recebe os pedidos, serve as refeições e retira
os pratos sujos limitaria suas atividades a receber os pedidos e servir as refeições. A parte menos
qualificada do trabalho, que é retirar os pratos, pode ser transferida a funcionários temporários”.
No que diz respeito a custos, em torno de 60% do custo operacional do hotel é
representado por alimentos e bebidas. Assim, uma forma óbvia de manter os custos baixos é
evitar o desperdício de alimentos. O custo de energia representa 6% do total e é fonte potencial
de economia. Entretanto, embora as economias de custos sejam bem-vindas, o hotel é sempre
cuidadoso em não comprometer a qualidade de seus serviços para reduzir custos. A visão de
Raimundo é bastante clara.
“É o serviço impecável que nos dá vantagem competitiva, não o preço. Bom serviço
significa que nossos hóspedes sempre voltarão. Às vezes, metade de nossos hóspedes são
pessoas que já estiveram no hotel antes. Quanto mais hóspedes recebermos, maior a utilização de
- 53 -
nossos apartamentos e restaurantes, e é isso que realmente mantém o custo por hóspede baixo e a
rentabilidade razoável. Assim, no final, fechamos o círculo: é a qualidade de nosso serviço que
mantém nossos volumes altos e nossos custos baixos”.
Questões:
1 ) Faça suas considerações sobre o trabalho de Raimundo:
Sua maneira de dirigir o hotel é apropriada para a competitividade do negócio?

Como ele pode implementar mudanças na estratégia?
Como sua maneira de dirigir as operações pode impulsionar a estratégia a longo prazo
do hotel?
2) Que perguntas Raimundo pode fazer para julgar se as suas operações estão no Estágio 1, 2, 3
ou 4 da escala de excelência de Hayes e Wheelwright?
3) O caso descreve como qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo afetam os

hóspedes do hotel. Explique como cada um desses objetivos de desempenho pode trazer
benefícios internos.
Questões (2ª parte):
Após a leitura dos estudos de casos referentes aos assuntos Medidas de Desempenho;
Sistemas de Produção - Aspectos Introdutórios; Planejamento Estratégico da Produção e Papel
Estratégico e Objetivos de Produção, responda as questões a seguir:
1) Caracterize o sistema produtivo específico do estudo de caso.
2) Quais os insumos, o tipo de conversão e as saídas do processo, que é a essência da função

produção do caso analisado.
3) Classifique o Sistema de Produção do caso analisado.

- pelo grau de Padronização dos Produtos
- Por tipo de Operações
- Pela natureza do Produto
4) Defina indicadores específicos para o caso analisado:

- de efetividade
- de eficiência
- de eficácia
- de produtividade
5) Identifique a Missão Corporativa, a Estratégia Corporativa, a Estratégia Competitiva e a

Estratégia de Produção para o caso analisado. Especifique a influência no Planejamento
e Controle.8
8
- JARDIM, Eduardo G. M., COSTA, Ricardo S., Notas de Aula do Curso de Pós-
Graduação Latu-Sensu em Engenharia de Produção – UFRJ/INT – Ênfase em
- 54 -
1. A partir do planejamento de longo prazo, elabora-se o planejamento agregado de
produção, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece:
(A) o estudo de localização
(B) apenas o dimensionamento da força de trabalho
(C) apenas os níveis de estoque
(D) o nível de produção, o dimensionamento da força de trabalho e os níveis de estoque
(E) apenas o nível de produção
Fonte: ANAC – 2007
Considere o texto e a tabela abaixo para responder às questões 2, 3 e 4.

Três locais que podem receber a instalação de uma fábrica de válvulas possuem as
seguintes estruturas de custo mostradas na tabela a seguir, para um produto que se
pretende vender a 80 u.m.
Fonte:Concurso da Petrobras – Dezembro/2005
2. Considerando as três opções de localização, a partir de que volume de peças a serem

produzidas, o local A deve ser o escolhido para receber a instalação da fábrica de
válvulas?
(A) 4.000
(B) 5.000
C) 6.667
D) 8.000
(E) 20.000
Tecnologias de Gestão para Produtividade e Qualidade. Rio de Janeiro. 2000
- 55 -

produzidas, o local B deve ser o escolhido para receber a instalação da fábrica de
válvulas?
(A) 4.000
(B) 5.000
(C) 6.667
(D) 8.000
(E) 20.000

produzidas, o local C deve ser o escolhido para receber a instalação da fábrica de
válvulas?
(A) 4.000
(B) 5.000
(C) 6.667
(D) 8.000
(E) 20.000
Resposta:
1. D
2. A
3. C
4. E
Capítulo V
- 56 -
Previsão de Demanda
Introdução
A previsão de demanda é uma das atividades mais importantes no processo produtivo de

uma empresa. Componente primordial do planejamento estratégico da produção, de vendas e
finanças de qualquer empresa. Onde se baseiam para desenvolver os planos de capacidade, de
fluxo de caixa, de produção e estoques, de mão-de-obra, de compras e de vendas. Esta estimativa
permite que os planejadores antevejam o futuro, promovendo a otimização de recursos e esforços
em horizontes de curto, médio e longo prazo.
As estimativas são usadas pelo PCP em dois momentos: para planejar o sistema produtivo
e para planejar o uso deste sistema. A avaliação de erro de previsão servirá de base para o
estabelecimento dos estoques de segurança do sistema.
A previsão de demanda pode ser vista como parte integrante de um sistema de gestão da
demanda, que inclui os seguintes elementos:
 Habilidade para prever a demanda
Dispor das ferramentas apropriadas que forneçam dados precisos para a

elaboração de previsões. Entre estas, destacam-se os bancos de dados com
números históricos de vendas, análises das variações no passado, entre outros.
 Canal de comunicação com o mercado
Manter contato constante com os clientes, buscando informações que possam

indicar possíveis comportamentos de compra (ou não) no futuro. Neste caso, é
uma tarefa direcionada aos responsáveis pelas vendas da empresa, que geralmente
são as pessoas que têm mais acesso aos clientes.
 Poder de influência sobre a demanda
É fundamental que a empresa tente influenciar a demanda, o que pode ser

conseguido através de ações de promoção (influenciar clientes para que comprem
determinados produtos), controle de entrega, restrições, etc.
 Habilidade de prometer prazos
Garante a confiança do cliente quanto à qualidade dos serviços oferecidos pela

empresa.
 Habilidade de priorização e alocação
A missão das atividades de planejamento é criar condições propícias para que a

empresa consiga atender toda a demanda dos clientes. Quando não se consegue
produzir as quantidades demandadas pelo mercado, torna-se necessário priorizar
vendas ou clientes que representem maior vantagem para a empresa.
- 57 -
1. Motivações
As principais razões para se efetivar um sistema de gestão de demanda são:
 Adequar as variações da demanda à realidade de produção da empresa, já que

apenas poucas indústrias têm flexibilidade suficiente na produção para responder
a variações bruscas de demanda, principalmente no curto prazo.
 Melhorar nível de relacionamento com clientes, já que com o planejamento torna-

se mais fácil acordar e cumprir corretamente contratos e prazos com os mesmos.
 Identificar necessidade de mudança dentro da empresa. A observação de queda

futura nas vendas frente a um cenário de crescimento acelerado pode indicar que
algum produto ou linhas de produtos, por exemplo, não estão sendo bem aceitos
pelo mercado.
 Planejar o futuro financeiro da empresa, projetando expansões, investimentos, etc.
2. Responsabilidades
Dentro do escopo da gestão de demanda (ou seja, agregando as dimensões citadas

anteriormente) fica evidente, pelo caráter multifuncional de suas dimensões que se trata mais de
um processo (no sentido de conjunto de atividades que incluem diversas áreas funcionais) do que
uma atividade restrita a determinada função.
Por estarem diretamente relacionados ao cliente, alguns processos envolvem forte
participação das áreas comerciais (vendas e marketing). A área de planejamento normalmente
fica responsável pelas atividades de previsão de demanda (agindo em linha com o pessoal de
vendas) e prazos de entrega (com as áreas operacionais).
Muitos autores divergem sobre quem deve ser o responsável (centralizador) pela gestão
da demanda. Alguns afirmam que este deve ser a área comercial, outros que deve ser feita na
área de planejamento estratégico, e alguns afirmam até que o melhor é criar uma área específica
dentro da estrutura que cuide desta atividade.
3. Etapas do Modelo de Previsão
Considerando o mais importante processo dentro da gestão da demanda, a previsão não

pode ser considerada uma “ciência exata”. O melhor que se consegue ainda contém desvios,
portanto é importante que as informações utilizadas para as previsões sejam bem interpretadas.
Os melhores profissionais para exercer esta atividade são os que possuem conhecimentos
avançados sobre o negócio e o mercado, já que muitas vezes a experiência deste é que irá decidir
as tendências apontadas na previsão.
Para se obter uma boa previsão de demanda, é preciso ser um bom conhecedor do
mercado, de seu comportamento e tendências, conhecer bem os produtos em questão, suas
aplicações, ter desenvolvida a capacidade de análise e interpretação dos dados históricos,
conhecer de perto os concorrentes e seu direcionamento, conhecer a estratégia da empresa,
trabalhar com fatos e não apenas com opiniões e valer-se da experiência de outros setores dentro
da empresa.
- 58 -
Objetivo dos dados
Coleta e análise dos dados
Seleção da técnica de previsão
Obtenção das previsões
Monitoração do modelo
Objetivo dos Razão da necessidade da previsão, que produto será previsto, que
dados acuracidade, que detalhamento e que recursos estarão disponíveis.
Identificar e desenvolver a técnica que melhor se adapte aos dados
históricos do produto.
Coletar informações de forma sistemática, com procedimentos definidos
Coleta e análise e fontes seguras.
dos dados  Buscar uma base histórica grande;
 Acompanhamento da demanda pelos produtos da empresa;
 Substituir variações extraordinárias de demanda pela sua média;
 Tamanho do período de mensuração dos dados.
Escolha da Deve-se ponderar principalmente o custo e acuracidade. Posteriormente
técnica de a disponibilidade dos dados, dos recursos computacionais, experiência
previsão passada, disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os
dados e período de planejamento para a previsão.
Monitoramento À medida que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real,
do modelo deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista,
para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos.
Deve-se tomar extremo cuidado na obtenção das previsões.
Obtenção das
Utilizar métodos estatísticos adequados para se obter as previsões
previsões
adequadas para determinado horizonte.
4. Técnicas de Previsão de Demanda
Características gerais das técnicas de previsão:
 As causas que influenciaram no passado continuarão a influenciar no futuro;

 As previsões não são perfeitas;
- 59 -
 A acuracidade diminui com o aumento do período;

 A previsão para grupo de produtos é mais precisa do que para os produtos
individualmente.
As técnicas são divididas em qualitativas baseadas em dados subjetivos e quantitativas

que envolvem a análise de dados passados.
4.1 Previsões Baseadas em Séries Temporais
Pressupõe que a demanda futura será uma projeção de seus valores passados; deve-se
plotar os valores passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva
obtida. No curto prazo, normalmente, utiliza-se a hipótese de que o futuro é uma continuação do
passado, ou seja, as tendências observadas em períodos anteriores permanecerão no futuro,
considerando-se eventuais sazonalidades e irregularidades.
Uma curva pode conter:
 Tendência: consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando os dados;

 Sazonalidade: variações cíclicas de curto prazo relacionadas a algum fator (tempo, época
do ano...);
 Irregularidades: são variações excepcionais, como planos econômicos, greves, crises no
mercado, catástrofes...
Estes fatores devem ser extraídos das amostras e substituídos por suas médias. Assim,
após a análise dos dados e explicitação dos ciclos, define-se uma das seguintes hipóteses
básicas de comportamento:
 Hipótese de permanência
Demanda com comportamento estável e uniforme, sem tendência de aumento ou queda
nem sazonalidade.
 Hipótese sazonal com permanência

Existe sazonalidade justificável, porém sem tendência de aumento ou queda na média
demandada.
 Hipótese de trajetória
Demanda com aumentos e quedas a taxas uniformes, sem sazonalidade identificável.
 Hipótese sazonal com trajetória

Identifica-se sazonalidade com tendência de crescimento ou queda a determinada taxa.
4.2 Previsões da Média
Procuram privilegiar os dados mais recentes da série histórica. Adequado para hipótese
de permanência (demandas estáveis). Assume-se que as variações são devidas a causas aleatórias
e distribuídas igualmente em relação à média. As mais utilizadas são:
Média móvel:
- 60 -
Usa um número predeterminado de períodos. Procura a suavização das variações históricas

fazendo com que a melhor previsão da demanda no próximo período seja a média dos valores
das vendas passadas. É dada por:
n
Mmn = média móvel de n períodos
Di = demanda ocorrida no período i  Di
n = número de períodos Mm  i 1
n
i = índice do período (i = 1, 2, 3 ...)
Exemplo 1: Para ilustrar a aplicação da média móvel, vamos admitir que nos últimos meses a
demanda de determinado produto foi:
Período Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Demanda 60 50 45 50 45 70
Mm3= (50+45+70)/3= 55
Admitindo que em julho a demanda real foi de 60 unidades, têm-se:
Mm3= (45+70+60)/3= 58,33
A vantagem de seu uso é a simplicidade e facilidade de entendimento, mas sua

funcionalidade é comprometida se os períodos forem grandes. Recomenda-se seu uso para
demandas estáveis e quando o produto não for tão relevante.
Média Exponencial Móvel ou Suavizamento Exponencial:
Usa todos os valores históricos, mas o peso de cada observação decresce no tempo, ou
seja é dado maior peso aos indicadores recentes, assim sendo cada nova previsão é obtida com
base na previsão anterior, acrescida do erro cometido na previsão anterior corrigido por um
coeficiente de ponderação.
Quando o custo de armazenamento de dados em computador era muito elevado, a
utilização de médias móveis exponencialmente ponderadas, ou seja, alisamento exponencial, era
muito vantajosa. Apesar desses custos terem deixado de ser uma grande preocupação o
suavizamento exponencial continua a ser muito popular. O suavizamento exponencial refere-se a
um conjunto de métodos de previsão, alguns dos quais são amplamente utilizados e, por isso,
importantes. Os métodos de suavizamento exponencial com a tendência e a sazonalidade
ajustadas são utilizados em muitos sistemas de previsão computadorizados . Brown, Holt e
Winters iniciaram o desenvolvimento do suavizamento exponencial (Delurgio, 1998, p. 153-
154).
M t  M t 1     Dt 1  M t 1  disponível em:
http://www.cartezyan.com.br/versao60/guia/fc/h70.htm . Acessado em 09 03 2014.
Mt = previsão para o período t;

Mt-1 = previsão para o período t – 1;
- 61 -
Períodos comuns de
Planejamentoanálise:
e Controle da Produção – UFF
Curtíssimo Prazo: de 5 a 13 dias
Curto Prazo: de 14 a 25 dias
 = 2/ N+1 ; Onde N é o número de dias do período; Médio Prazo: de 26 a 74 dias
Dt-1 = demanda do período t – 1. Longo Prazo: de 75 a 200 dias
 O melhor deve ser escolhido com base no valor
mínimo de soma de erros quadráticos.
Essa abordagem do coeficiente  é mais

eficiente pois permite analisar o  em um período
definido. São modelos mais usados em sistemas
computacionais pois, seu modelo exige a armazenagem
de apenas três dados por item (previsão passada, a
demanda e o coeficiente de ponderação), e sua
operação de fácil entendimento. Ressalta-se que, quanto maior for a constante , maior será o
peso dado ao valor das vendas do período mais recente, em detrimento da última previsão.
Exemplo 2: Admitindo que as demandas nas últimas 10 semanas foram
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda 90 95 98 90 92 95 90 100 92 95
A primeira previsão foi feita por média simples, cabe ao operador usar sua experiência na
decisão do primeiro valor.
Os resultados são:
Semana Demanda Previsão Erro 
1 90 93,7 - -
2 95 93,207 1,793 0,133
3 98 93,370 4,630 0,091
4 90 93,689 -3,689 0,069
5 92 93,484 -1,484 0,056
6 95 93,415 1,585 0,047
7 90 93,478 -3,478 0,040
8 100 93,356 6,644 0,035
9 92 93,564 -1,564 0,031
10 95 93,520 1,480 0,028
11 93,558 0,026
4.3 Técnicas de Previsão de Tendência
Refere-se ao movimento gradual de longo prazo da demanda. Deve-se identificar uma

equação que descreva este movimento. A plotagem dos dados passados permite a sua
identificação. Existem duas técnicas para se tratar:
Equação Linear para a tendência:
Esta possui o formato: Y = a + bX
- 62 -
Y = previsão da demanda do período X;

a = interceptação no eixo dos Y;
b = coeficiente angular;
X = período (partindo do 0) para a previsão.
Fórmula de Previsão de Tendência
n  XY     X   Y 
b
 
n  x2    X 
2
a  Y  b  X 
n
Exemplo3: Vamos admitir que determinado produto apresentou nas últimas oito semanas:
Semana (X) Demanda (Y) X X 2 XY

1 450 1 1 450
2 430 3 5 860
3 470 6 14 1410
4 480 10 30 1920
5 450 15 55 2250
6 500 21 91 3000
7 520 28 140 3640
8 530 36 204 4240
 3830 17770
b = (8 x 17770 – 36 x 3830)/ 8 x 204 – 36 x 36= 12,73
a= [3830-(12,73x36)]/8= 421,46
Y=421,46 + 12,73X
Substituindo os valores de X na equação de previsão por 9 e 10, temos:
Y9= 536,03
Y10= 548,76
Ajustamento exponencial para a tendência:
Consiste em fazer a previsão baseada em dois fatores: previsão da média exponencial

móvel da demanda e uma estimativa exponencial da tendência.
Pt 1  M t  Tt
M t  Pt   1  Dt  Pt 
Tt  Tt 1   2   Pt  Pt 1   Tt 1 
- 63 -
Pt +1 = previsão de demanda do período t+1;

Pt = previsão de demanda para o período t;
Pt -1 = previsão de demanda do período t-1;
Mt = previsão média exponencial móvel da demanda para o período t;
Tt = previsão de tendência para o período t;
Tt-1 = previsão de tendência para o período t-1;
1 = coeficiente de ponderação média;
2 = coeficiente de ponderação da tendência;
Dt = demanda do período t.
Exemplo 4: A demanda dos últimos oito trimestres de um produto estão apresentadas abaixo.
Fazer a previsão da demanda para o nono trimestre considerando o ajustamento exponencial para
a tendência.
Empregar 1 = 0,2 e 2 = 0,3; considerando os três primeiros trimestres para a estimativa inicial
da tendência, e a previsão do quarto trimestre como sendo a demanda do terceiro trimestre mais
a tendência estimada inicial.
Período Demanda Mt = Pt+1(Dt - Pt) Tt =Tt-1 + 2[(Pt + Pt+1= Mt + Tt

T d Pt-1) - Tt-1 ]
1 200 Estimativa inicial da tendência =
(240-200)/2 = 20
2 250 Estimativa inicial da demanda =
240 + 20 = 260
3 240 260= 240 + 20
4 300 268 = 260 + 0,2 ( 300- 20= 20+0,3[(260-240)-20] 288 = 268 + 20
260 )
5 340 298,4=288+0,2(340- 22,4=20+0,3[(288-260)-20] 320,8 = 298,4 +
288) 22,4
6 390 334,6=320,8+0,2(350- 25,5=22,4+0,3[(360,1- 360,1=334,6+25,
360,1) 320,8)-25,5] 5
7 350 358=360,1+0,2(350- 29,6=25,5+0,3[(360,1- 387,6=358+29,6
360,1) 320,8)-25,5]
8 400 390,1=387,6+0,2(400- 29=29,6+0,6[(387,6-360,1)- 419,1=390,1+29
387,2) 29,6]
Deve-se estabelecer os valores dos coeficientes de ponderação. A partir de então

substituí-los e promover os cálculos.
4.4 Técnicas para previsão da sazonalidade
Caracteriza-se pela ocorrência de variações, a intervalos regulares nas séries temporais.

É expressa em termos de uma quantidade da demanda que se desvia dos valores médios da série.
A forma mais simples de considerar a sazonalidade é empregar o último dado da demanda, no
período sazonal em questão e assumi-lo como previsão.
- 64 -
A forma mais usual em obter o índice de sazonalidade para os diversos períodos, é

dividindo-se o valor da demanda do período pela média móvel centrada neste período, e aplicá-
los sobre o valor médio previsto para o período em questão.
Com o objetivo de reavaliar as hipóteses e premissas adotadas, deve-se analisar os erros
cometidos no processo de previsão. Dois aspectos devem ser observados quando se fala em erro
na previsão:
I. Incertezas envolvidas
O grau de incertezas envolvidas no processo, geradoras de erros aleatórios,

acarreta em maior ou menor escala erros distribuídos “para maior” ou “para
menor”. Embora indesejáveis esses erros são constantes em qualquer processo de
previsão.
II. Viés na previsão
Previsões deste tipo geram erros não simétricos e sistematicamente orientados

para aumento ou queda na demanda.
Exemplo 5: Na tabela estão apresentados os valores das demandas diárias por refeições em um
restaurante, durante 3 semanas. Calculamos a média móvel centrada.
Ao lado a tabela com os dados:
Tabela de dados:
Dia Demanda Média Móvel Índice
Centrada
Segunda 50
Terça 55
Quarta 52
Quinta 56 443/7= 63,28 56/ 63,28= 0,88
Sexta 65 448/7 = 64 65/64 = 1,01
Sábado 80 443/7= 63,28 80/63,28 = 1,26
Domingo 85 449/7 = 64,14 85/64,14 = 1,32
Segunda 55 443/7= 63,28 55/63,28 = 0,86
Terça 50 448/7= 64 50/64 = 0,78
Quarta 58 443/7= 63,28 58/63,28 = 0,91
Quinta 50 438/7= 62,57 50/62,57 = 0,79
Sexta 70 435/7 = 62,14 70/62,14 = 1,12
Sábado 75 435/7 = 62,14 75/62,14 = 1,2
Domingo 80 431/7 = 61,27 80/61,57 = 1,29
Segunda 52 441/7 = 63 52/63 = 0,82
Terça 50 436/7= 62,28 50/62,28 = 0,8
Quarta 54 446/7 = 63,71 54/63,71 = 0,84
Quinta 60 456/7 = 63,71 60/65,14 = 0,92
Sexta 65 454/7 = 64,85 65/64,85 = 1
Sábado 86 457/7 = 65,28 85/65,28 = 1,3
Domingo 90 458/7 = 65,42 90/65,42 = 1,37
- 65 -
Calculamos então o índice de sazonalidade para cada dia da semana:
Isegunda = (0,86 + 0,82)/2 = 0,84

Iterça = (0,78 + 0,8)/2 = 0,79
Iquarta = (0,91+ 0,84)/2 = 0,87
Iquinta = (0,88 + 0,79 + 0,92) = 0,86
Isexta = (1,01 + 1,12 + 1)/3 = 1,04
Isabado = (1,26 + 1,2 + 1,3)/3 = 1,25
Idomingo = (1,32 + 1,29 + 1,37)/3 = 1,32
No caso de a demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência; deve-se:
1. Retirar o componente de sazonalidade da série histórica dividindo-os pelos

correspondentes índices de sazonalidade;
2. Desenvolver uma equação que represente o componente de tendência;
3. Com a equação fazer a previsão da demanda e multiplicá-la pelo índice de sazonalidade.
4.5 Previsões baseadas em correlações
Buscam prever a demanda de determinado produto com base na previsão de outra

variável que esteja relacionada ao produto. Deve-se estabelecer uma equação que identifique o
efeito da variável de previsão sobre a demanda do produto em análise, tem de levantar dois tipos
de dados: o histórico da demanda do produto em questão e o histórico da variável de previsão e a
partir da regressão pode-se estabelecer uma equação matemática.
Regressão linear:
Seu objetivo é encontrar uma equação linear de previsão, do tipo Y = a + bX (onde Y é a

variável dependente a ser prevista e X a variável independente de previsão).
5. Manutenção e Monitoração do Modelo
Depois de decidida a técnica e implantado o modelo, há necessidade de acompanhar o

desempenho das previsões e confirmar sua validade, sendo o monitoramento efetuado a partir do
cálculo e acompanhamento do erro da previsão, que é a diferença do valor real da demanda e o
valor previsto pelo modelo. Deve-se ter o erro acumulado tendendo a zero e ser comparado com
um múltiplo do desvio médio absoluto, conhecido como MAD (Mean Absolute Deviation) que
em geral 4 MAD o valor comparado.
Exemplo 6:
Uma série de fatores pode afetar o desempenho de um modelo de previsão:
 A técnica de previsão pode estar sendo usada incorretamente;

 A técnica perdeu a validade devido à mudança em uma variável importante;
- 66 -
 Variações irregulares na demanda podem ter sido provocadas por greves, formação de
estoques temporários, catástrofes naturais...
 Ações estratégicas da concorrência;
 Variações aleatórias inerentes aos dados da demanda.
Um modelo bem elaborado fica sujeito unicamente a variações aleatórias.9
9
- 67 -
Preparar uma resenha individual, no formato padrão, para o estudo de caso abaixo:
Estudo de Caso: Previsão de Demanda em um Call Center

RESUMO
O artigo aborda a função PCP aplicada a área de serviços de Call Centers e apresenta como
estudo de caso uma análise crítica do dimensionamento e previsão da demanda em um Call
Center de uma grande empresa na área de comunicações.
Palavras-chave: Call Center, PCP, dimensionamento, previsão de demanda.
1 Introdução
Considerações iniciais
O segmento corporativo do Call Center tem se tornado cada vez mais importante como
ferramenta de relacionamento com os clientes e como diferencial estratégico tendo em vista a
eficiência na resolução de problemas e a percepção do serviço recebido. Para as empresas, a
administração de um Call Center envolve o desafio de maximizar a satisfação dos seus clientes e
racionalizar a operação com o menor custo possível.
Sendo assim as funções de PCP e Pesquisa Operacional ganham relevância estratégica,
tática e operacional para o gerenciamento eficaz de um Call Center, contribuindo para antecipar
as necessidades dos clientes, através de modelos de previsão de demanda, e adequar a capacidade
dos recursos para atender a demanda prevista dentro de um nível de serviço aceitável, através de
modelos matemáticos de otimização e alocação de pessoal.
Objetivo
O objetivo geral deste artigo é analisar o processo de planejamento e dimensionamento de um
call center através da identificação dos fatores críticos envolvidos, bem como o controle das
principais restrições associadas a realidade da empresa estudada. Propõe a criação de um sistema
de previsão de demanda adequado para cada situação de operação: situações de promoções,
feriados e eventos especiais assim como para situações de operação normal.
2 A EMPRESA
 A empresa X edita e produz dois jornais de grande circulação, jornal X1 E X2.

 jornal X1 possui uma concentração de 75% do seus leitores nas classes AB, ou seja, mais de
1,2 milhões de leitores.
 É o jornal líder em vendas no Grande Rio com mais de 90 milhões de exemplares vendidos
de Janeiro a Setembro do último ano.
 Circulam mais de 452 mil exemplares do jornal X1 aos domingos.
 Possui aproximadamente 241 mil assinaturas.
 A Missão do jornal X1 é satisfazer a necessidade de informação, esclarecimento e
entretenimento do leitor, de acordo com padrões éticos publicamente enunciados; e
manifestar opinião visando a defender e aperfeiçoar, na sociedade democrática, a justiça
social e a livre iniciativa.
- 68 -
 jornal X2 possui uma concentração de 77% do seus leitores nas classes BC, ou seja, mais de
1,9 milhões de leitores.
 Foram vendidos mais de 79 milhões de exemplares do jornal X2 de Janeiro a Setembro do
último ano.
 O jornal X2 é o jornal líder de vendas no Rio de Janeiro.
 Circulam mais de 510 mil exemplares do jornal X2 aos domingos.
2.1 O Setor de Serviço ao Cliente

O setor de Serviço ao Cliente do jornal tem como visão estabelecer um canal de relacionamento
direto e permanente da empresa com seus clientes externos: leitores, assinantes e anunciantes,
voltado para a prestação de serviços ativos e receptivos de informação, venda e pós-venda, em
apoio às estratégias de Marketing, Circulação, Comercial, Redação e Institucional.
O Serviço ao Cliente foi criado em outubro de 1995 e tem como objetivo aprimorar os serviços
prestados aos Clientes Externos : Assinantes e Leitores em Geral. Para atender aos Clientes
Externos, mantemos uma relação estreita com nossos Clientes Internos: Circulação, Redação e
Marketing.
Para melhorar os padrões de serviços prestados, o Serviço ao Cliente conta com um ambiente
projetado com equipamentos de microinformática de última geração, software específico para
cada um dos Serviços comercializados e uma central de telecomunicações digitalizada, o que
permite uma melhor qualidade na comunicação.
2.1.1 Ambiente físico do setor de Serviço ao Cliente:

O ambiente físico está projetado de forma a propiciar maior conforto a seus funcionários, bem
como aos funcionários de Clientes Internos, que venham a utilizar-se das instalações para o
desenvolvimento de seus serviços.
 Área de 1.870 m².
 Posições de Atendimento (PA), ocupando cada uma, aproximadamente 2 m².
 Cada PA é composta por uma mesa com gaveteiro, um microcomputador, um aparelho
telefônico e um head set.
 3 Baias para Supervisão, com microcomputadores e aparelhos telefônicos.
 1 Sala de Treinamento com 10 mesas com microcomputadores.
 1 Sala de Descanso com 1 TV, 1 Som (CD, K7 e rádio) , 2 quadros para comunicações
internas, mesas e cadeiras. Nessa sala dispomos também de 3 aparelhos telefônicos para
comunicações particulares dos operadores.
 1 Sala de Reunião
 1 Cantina
 Tecnologia
 1 PABX / DAC 4300L Alcatel (180 linhas digitais bidirecionais)
 2 PABX / DAC 4300M Alcatel (90 linhas digitais brecionais)
 Sistema de gravação profissional Nicelog 1000, configurado para gravação de 16 ramais,
com possibilidade de expansão para todos os ramais.
 Tarifação das ligações para todos os ramais e sistemas
 260 microcomputadores, 7 impressoras e 4 aparelhos de fax
2.1.2 Atividades do setor de Serviço ao Cliente:
a) Atendimento ao Assinante do Jornal X1:

Atendimento a todos os assuntos referentes à assinatura: informações, alterações, pagamentos,
vendas de assinatura, venda de produto agregado e promoções do clube do assinante.
b) Serviço de Atendimento ao Leitor dos Jornais X1 e X2 :
- 69 -
Captação de pautas e personagens para a Redação através das sugestões dos leitores, envio de
manifestações de opinião, fornecimento de informações sobre reportagens, informação sobre
promoções, procedimentos, mailings, etc.
c) Painel de Leitores do Jornal X1:
Pesquisa diária com 200 assinantes para avaliar a qualidade gráfica e editorial do jornal X1.
Pesquisas extras para o Marketing e Redação, quando solicitado.
d) Defesa do Consumidor do Jornal X1:
Recebimento de cartas, faxes e e-mails para a coluna, envio e acompanhamento das reclamações,
recebimento das respostas das empresas e envio das mesmas para os leitores. Sinalização de
assuntos reincidentes que possam gerar reportagem.
3 TEORIA DE DIMENSIONAMENTO DE CALL CENTERS
Analisando-se superficialmente, a atividade de projetar um Call Center parece ser muito

simples: Desde que se conheça a demanda de ligações, deve-se calcular o número de atendentes
que seriam suficientes para atender a tal demanda de modo que não haja fila.
Ao ampliar-se a análise do projeto de uma central de modo a considerar os seus custos,
conclui-se que esse ponto de vista é ingênuo, pois, no ambiente corporativo, os recursos são
limitados e a conseqüência deste tipo de dimensionamento seria uma capacidade de atendimento
superior à demanda oferecida em todos os horários, o que implicaria em recursos gastos
desnecessariamente. Operar com uma capacidade acima ou abaixo das necessidades aumenta
inutilmente os custos operacionais. A situação de superdimensionamento normalmente gera um
grande desconforto, pois, diferentemente das áreas de vendas, o ganho obtido com um Call
Center é difícil de ser medido e o retorno financeiro desta área nem sempre é mensurado. Dessa
forma, por ser visto, basicamente, como uma fonte de despesas e não de receita, é de interesse
das empresas manter este serviço sob um forte controle de custos, o que cria a necessidade de
que essas operações atinjam os resultados esperados de Satisfação dos Clientes e Qualidade no
atendimento com estruturas otimizadas. Além disso, conforme já foi observado, deve-se atentar
para os fatores imprevisíveis que podem provocar um pico inesperado de demanda a ponto de
ultrapassar a capacidade de atendimento projetada da central, estabelecendo-se a situação de fila.
Na prática, no dimensionamento de um Call Center se faz necessário achar um número de
atendentes tal de modo a garantir que a probabilidade de haver um excesso de demanda com
conseqüente fila não seja maior do que um valor considerado razoável.
O matemático dinamarquês A. K. Erlang, responsável pelos primeiros estudos teóricos das
redes telefônicas feitos no inicio do século XX, descobriu que as chamadas recebidas por um
grupo de troncos e, ampliando-se para o caso estudado, em um Call Center, poderiam ser
aproximadas por uma distribuição de probabilidade de Poisson onde devem ser consideradas as
seguintes variáveis:
 Número de atendentes a que devem estar à disposição dos usuários do Call Center;
 A demanda da central d, que é o tempo relativo ao total de ligações atendidas na
central. Para seu cálculo se considera o somatório dos tempos de ocupação das
chamadas recebidas pela central em uma hora. A sua unidade de medida é o
Erlang;
 Probabilidade de ocorrência de fila na central c, que reflete as chances de uma
ligação, ao chegar na central, não ser atendida de imediato por não haver
atendentes livres.
Número de atendentes = a
Demanda na central = d
Probabilidade de fila = c
- 70 -
Dessa forma, Erlang chegou a uma fórmula para cálculo da probabilidade de fila em
um Call Center, chamada de formula B de Erlang:
Figura 1 – Fórmula para cálculo da probabilidade de fila em um Call Center
Conclui-se, então, que, para o dimensionamento simples de um Call Center, é necessário

expressar o número a de atendentes em termos da demanda d a ser atendida e da Probabilidade
de filas c a qual se está disposto a aceitar. Assim o problema básico da telefonia é achar a função
a ( c , d ).
Porém, como a variável a ser calculada é o número de atendentes a e não a probabilidade
de fila c que, normalmente, é escolhida, conclui-se que a fórmula B de Erlang não possibilita o
cálculo direto do valor de a, a não ser que ela seja tratada como uma equação na incógnita a ou
seja utilizada uma tabela de valores de a para uma grande quantidade de possibilidades de d e c,
com posterior uso de interpolação matemática.
O resultado obtido ao se utilizar a fórmula B de Erlang para dimensionar um Call Center,
por si só, não garante o tempo de espera a que será submetida uma certa quantidade de Clientes
enquanto em fila. Por isso, além da probabilidade de haver filas, deve-se levar em consideração o
tempo médio de espera a que o Cliente será submetido nessa fila ou o Nível de Serviço desejado,
que é o percentual de ligações atendidas dentro de um determinado tempo, em relação ao total de
ligações recebidas (usualmente é considerado um tempo de 20 segundos como aceitável). Devido
à impossibilidade de ser usada para esta situação, a partir da fórmula B de Erlang, foi
desenvolvida a fórmula C de Erlang:
Figura 2 – Fórmula para cálculo do nível de serviço
Onde:
• NS(%) é o nível de serviço percentual;
• c(a,d) é a probabilidade de que haja fila no Call Center;
• a é a quantidade de atendentes;
• d é a demanda oferecida em Erlangs;
• AWT é o tempo de espera aceitável;
• â é o tempo médio de duração das ligações.
Com a fórmula C de Erlang, pode-se estimar o nível de serviço dadas a demanda e a quantidade
de atendentes. Convém lembrar que, analogamente à formula B de Erlang, o objetivo real em um
dimensionamento de Call Center é determinar a quantidade de atendentes necessários baseando-
se na demanda oferecida e no nível de serviço desejado.
- 71 -
4 O PROBLEMA NA EMPRESA X
O dimensionamento do Call Center da empresa X é de responsabilidade da Coordenação

de Infra-Estrutura e Projetos que realiza estudos e dá suporte a Gerência de Relacionamento com
o Cliente. Para períodos de operação normal o dimensionamento prévio ocorre de forma
satisfatória, o que se reflete nos indicadores de nível de serviço das células do Call Center. A
previsão da demanda de ligações é feita em cima de um histórico de dados de 3 anos e apresenta
uma sazonalidade marcante para as médias de ligações por horário ao longo do dia.
A desagregação por horário faz com que os valores obtidos sejam estáveis ao longo dos anos
e confiáveis para serem usados no modelo matemático de previsão e na fórmula de otimização de
Erlang. Os valores agregados por dia da semana também apresentam pouca variabilidade entre os
meses e anos, apresentando uma curva sazonal característica, além da especificidade dos finais
de semana, quando muitas células trabalham em meio expediente. Os valores mensais de
ligações não são tão estáveis pois dependem do número total de assinantes do jornal X1 em dado
período. Este valor é influenciado tanto pelos novos assinantes como pelas assinaturas
canceladas no período. Esta flutuação no número de assinantes tende a impactar na acurácia da
previsão do total mensal de ligações.
Para períodos de operação anormal, ou seja, em dias de véspera de feriado, feriado, festas de
fim de ano, promoções, venda de produtos associados aos Jornais X1 e X2, envio de revista
especial para assinantes, a previsão de demanda é mais complexa e exige um estudo à parte para
cada ocasião. Geralmente os coordenadores de células do Call Center enviam um pedido de
estudo à Coordenação de Infra-Estrutura e Projetos com cerca de 1 semana de antecedência,
detalhando qual o grau de agregação que necessitam para a previsão, por exemplo: valor total de
ligações no dia do evento para cada célula, valor total de ligações a cada 1 hora, ou a cada meia
hora, ou a cada 15 minutos. Dado o grau de agregação desejado para a previsão de ligações, o
analista da Coordenação de Infra-Estrutura e Projetos monta uma planilha para ser divulgada
junto aos coordenadores de células com as seguintes informações:
 Premissas do Estudo: quais foram as metas de nível de serviço, tempo de espera e

atendimento, qual foi a base histórica de dados usada.
 Horário, grau de agregação: para facilitar a montagem da escala de trabalho, pode ser
solicitada um intervalo de 30 minutos para as médias de chamada.
 Média de chamadas por horário: é resultado do modelo matemático de previsão utilizado
e se utiliza de um histórico de dados de 3 anos
 Dia da semana: médias de ligações para cada dia da semana.
 % de chamadas por horário: para determinar quais são os horários de maior tráfego, pico
de demanda. Por ser um índice, pode ser adaptado a modelos de previsão voltados para a
média diária ou mensal.
 Agentes necessários: Calculados através de fórmula Erlang, onde são computados como
entrada: o nível de serviço desejado, o tempo de espera máximo desejado, o tempo de
conversação médio esperado e previsão da demanda de ligações para dado horário e
como saída o sistema dá o número de agentes necessários para uma operação equilibrada.
 A escala diária de trabalho. Determina a priori qual é a disponibilidade de pessoal para
cada célula e também o banco de horas-extras, a possibilidade de empréstimo de
operadores e posições de atendimento de outras células, de utilidade quando em situações
de pico de demanda ou operação anormal do Call Center.
- 72 -
5 PROPOSTA PARA DIMENSIONAMENTO E PREVISÃO
Identificamos a oportunidade de padronizar o dimensionamento e a previsão de demanda

para períodos de operação normal e também para o de períodos de operação anormal. Para tal
foi montada uma planilha que permitisse uma visualização gráfica que ilustrasse a previsão da
demanda, a capacidade dada pela escala de trabalho normal para o dia e também os períodos
críticos de operação, os gargalos. Abaixo estão os componentes gráficos desta planilha:
PREMISSAS DO ESTUDO:
Para o estudo foram levados em consideração os seguintes fatores:
1) A quantidade de ligações recebidas no período de 12/11 à 06/01/2005, excluindo dias atípicos.
2) Meta do tempo médio para as ligações atendidas pelo Sal X1 (máximo permitido): 2min e 40s.
3) Definição dos horários críticos de atendimento através de estudo do atual tráfego de ligações.
4) Nível de Serviço desejado (70% das ligações atendidas em até 20 segundos).

Quadro 1 – Premissas do estudo de dimensionamento
Média de
% de
chamadas 2a- 3a- 4a- 5a- 6a- Agentes Escala
Horário: chamadas
por feira feira feira feira feira necessários: diária:
por horário
horário
08:30-09:00 7 8 7 8 7 4 4% 5 2
09:00-09:30 9 11 10 10 7 9 5% 6 2
09:30-10:00 11 14 11 10 11 8 6% 6 2
10:00-10:30 12 14 12 13 12 9 7% 7 2
10:30-11:00 14 14 16 14 13 14 8% 7 2
11:00-11:30 12 15 13 11 13 11 7% 7 4
11:30-12:00 12 14 11 13 12 9 7% 6 4
12:00-12:30 11 17 10 10 8 9 6% 6 4
12:30-13:00 8 9 7 11 7 8 5% 6 4
13:00-13:30 9 11 10 6 10 9 5% 6 4
13:30-14:00 9 13 10 7 7 7 5% 6 4
14:00-14:30 10 12 12 9 11 8 6% 6 4
14:30-15:00 11 12 12 11 9 10 6% 6 4
15:00-15:30 11 14 10 11 10 10 6% 6 4
15:30-16:00 11 13 12 12 10 8 6% 6 2
16:00-16:30 11 13 13 10 7 10 6% 6 2
16:30-17:00 10 11 11 11 9 8 6% 6 2
TOTAIS: 177 213 187 177 160 150 100%
Tabela 1 – Planilha de dimensionamento padrão
5.1 Previsão da Demanda
A previsão de demanda é uma das atividades mais importantes no processo produtivo de

uma empresa. Componente primordial do planejamento estratégico da produção, de vendas e
finanças de qualquer empresa. Onde se baseiam para desenvolver os planos de capacidade, de
fluxo de caixa, de produção e estoques, de mão-de-obra, de compras e de vendas. Esta estimativa
permite que os planejadores antevejam o futuro, promovendo a otimização de recursos e esforços
em horizontes de curto, médio e longo prazo. As estimativas são usadas pelo PCP em dois
momentos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema.
Para o problema de previsão de demanda de ligações recebidas pela empresa X, utilizamos um
Diagrama de Causa e Efeito (Figura 3).
- 73 -
FLUTUAÇÃO No DE
EVENTOS ESPECIAIS ASSINANTES
VÉSPERA DE FERIADO CAMPANHA PARA NOVOS ASS
PROMOÇÕES CANCELAMENTOS DE ASS.
ERROS DE ENTREGA ETC NÃO ENTRA NO MODELO
PROBLEMAS NA PREVISÃO
DETERMINAÇÃO DE
TENDÊNCIA
MODELO
INCONSISTÊNCIAS NO HISTÓRICO DESCONSIDERA
MOVIMENTOS RECENTES NA
TENDÊNCIA
DIFERENÇAS DE AGRGAÇÃO DOS DADOS
INCLUSÃO
EXCLUSÃO E INCLUSÃO DE CÉLULAS DE
NO CALL CENTERVALORES
ATÍPICOS NO MODELO DE
PREVISÃO
Figura 3 – Diagrama Causa e Efeito
Através do diagrama acima, encontramos as principais causas associadas a previsão de

ligações recebidas pelo Call Center em suas diversas células. A mais evidente delas é a
ocorrência de eventos especiais como feriados e promoções que afetam diretamente o nível de
serviço prestado e o volume total de ligações recebidos no dia. Neste caso, o modelo quantitativo
de previsão deve ser acompanhado por um procedimento qualitativo que pondere o nível de
ligação da semana e do mês atual com a variação, em porcentagem, ocorrida em eventos
semelhantes ou equivalentes em meses e anos anteriores. Assim o modelo matemático de
previsão reuniria um valor bruto de ligações, que seria uma média que caracterizaria o nível da
demanda de ligações multiplicado pela porcentagem que caracterizaria a variação da demanda de
ligações em meses e anos passados para o dia específico do evento estudado.
Outra causa importante é a inconsistência no histórico de dados, com valores atípicos
incluídos nos estudos ou ainda com níveis de agregação diferentes. Este problema pode ser
resolvido com a gestão adequada de um banco de dados que permita a visualização de múltiplas
dimensões, através de tabelas dinâmicas, e também com a devida filtragem de valores atípicos
que não entrariam no modelo de previsão, sendo substituídos por um valor médio adequado.
A outra causa identificada é a de flutuação no número de assinantes em dado período, em
função das aquisições de novos assinantes e também devido ao volume de clientes que cancelam
a assinatura em dado mês. Este valor pode ser projetado pelos departamentos de planejamento e
marketing, no entanto a utilização destes números no dimensionamento do Call Center acaba se
dando de forma reativa porque a acurácia da projeção não é confiável e também porque a
associação do número de assinantes com o volume de ligações recebidas pelo Call Center não é
tão fácil de ser determinada.
- 74 -
Finalmente a última causa identificada e também a que pode ser resolvida através de modelos
matemáticos de previsão é a determinação da tendência das chamadas recebidas pelas células do
Call Center da empresa X.
De acordo com Quelhas (2005), a tendência refere-se ao movimento gradual de longo
prazo da demanda. Deve-se identificar uma equação que descreva este movimento. A plotagem
dos dados passados permite a sua identificação. Existem duas técnicas para se tratar:
Equação Linear para a tendência:
n  XY     X   Y 
b
n  x 2     X 
2
a
 Y  b  X 
n Figura 4 - Fórmula de Previsão de Tendência, linear
Esta possui o formato: Y = a + bX
Y = previsão da demanda do período X;

a = interceptação no eixo dos Y;
b = coeficiente angular;
X = período (partindo do 0) para a previsão.
O ajustamento exponencial para a tendência consiste em fazer a previsão baseada em

dois fatores: previsão da média exponencial móvel da demanda e uma estimativa exponencial da
tendência.
Pt 1  M t  Tt
M t  Pt   1  Dt  Pt 
Tt  Tt 1   2   Pt  Pt 1   Tt 1 
Figura 5 - Fórmula de Previsão de Tendência, exponencial
Pt +1 = previsão de demanda do período t+1;

Pt = previsão de demanda para o período t;
Pt -1 = previsão de demanda do período t-1;
Mt = previsão média exponencial móvel da demanda para o período t;
Tt = previsão de tendência para o período t;
Tt-1 = previsão de tendência para o período t-1;
1 = coeficiente de ponderação média;
2 = coeficiente de ponderação da tendência;
Dt = demanda do período t.
O recomendável para empresa X é a utilização do modelo de tendência exponencial que

permite a ponderação dos valores de forma a evidenciar os valores de períodos mais recentes em
detrimento dos de períodos mais longínquos. Como cada célula do Call Center possui a sua
especificidade no que diz respeito ao volume de ligações recebidas e movimentos de tendência,
- 75 -
cada uma delas utilizará um coeficiente diferente de ponderação de forma a configurar um

modelo de resposta rápida ou mais suave em relação à mudanças de demanda. No entanto é
recomendável padronizar o sistema de previsão com a mesma fórmula para todas as células e
com os devidos ajustes de coeficiente e correção de valores atípicos.
Outra recomendação é fazer o controle dos erros de previsão, que muitas vezes não é
mensurado porque supostamente carece de importância para a operação corrente.
5.2 Indicadores
Os principais indicadores associados a operação de um Call Center são:
a) Eficiência: que é o número total de ligações atendidas em relação ao total de ligações

recebidas.
b) Nível de serviço: que é o número de ligações atendidas em no máximo x segundos, valor
a ser definido pela gerência que costuma ser de 20 segundos.
c) TMA - tempo médio de atendimento: que é a duração da ligação estimada como sendo
um bom padrão.
d) TME - tempo médio de espera: que é o valor máximo de espera considerado como
aceitável.
e) Custos totais: de operação, de recursos humanos, horas-extras, etc.
f) Qualidade do serviço prestado: percepção do serviço recebido pelos clientes, apurado
através de pesquisas qualitativas diretas e transformado em índices de satisfação ou
rejeição do serviço.
6 CONCLUSÃO
Neste artigo, analisamos o processo de planejamento e dimensionamento de Call

Centers, como sendo uma aplicação especial de PCP (Planejamento e Controle da Produção) e
PO (Pesquisa Operacional). A especificidade é que o PCP é aplicado à prestação de serviço, e os
recursos a serem alocados são principalmente os operadores e as posições de atendimento. O
objetivo de maximização do nível de serviço depende principalmente de um dimensionamento
prévio eficaz, o que ocorre quando as previsões de demanda de ligações são projetadas de forma
acurada. Neste trabalho propomos um conjunto de ações para padronizar o sistema de
dimensionamento e previsão para as diversas células do Call Center de forma a tornar este um
processo mais organizado de planejamento.
Referências bibliográficas
ADISSI, P. J. - Modelo para segmentação da demanda de um Call Center em múltiplas

prioridades. Agosto 1993.
CHAVES, Bruno Teles; SILVA, Elias Carneiro; MACEDO, Gustavo Sigal - Planejamento e
Dimensionamento de Call Center: estudo de caso em uma empresa de comunicações
LIMA, Gilson B. A. - Apostila de engenharia de métodos. Novembro, 2004.
QUELHAS, Osvaldo - Apostila do curso de PCP. Junho, 2005.
SITE www.erlang.com.br - Fórum sobre dimensionamento de Call Center.
- 76 -
Estudo de Caso Resolvido
Assunto: Previsão de Demanda

Tema: A Demanda de uma Cadeia de Fast Food
Uma cadeia de fast food verificou que as vendas mensais de refeições em suas casas
estão relacionadas ao número de alunos matriculados nas escolas situadas num raio de 2 Km em
torno da casa. Os dados relativos às vedas e ao número de alunos matriculados num raio de 2
Km das 13 casas da cadeia estão tabelados. A empresa pretende instalar uma nova casa numa
região onde o número de alunos é de 13750.
Qual a previsão de demanda para a nova casa?
Vendas por Casa Número de X Y Y2 X2

Y (mil) Alunos
X (mil)
31,56 10 315,6 996,03 100
38 12 456 1444 144
25,25 8 202 637,56 64
47,2 15 708 2227,84 225
22 6,5 143 484 42,25
34,2 11 376,2 1169,64 121
45,1 14,5 653,95 2034,01 210,25
32,3 10,1 326,23 1043,29 102,01
29 9,2 266,8 841 84,64
40,9 13,4 548,06 1672,81 179,56
40 12,7 508 1600 161,29
24,2 7,6 183,92 585,64 57,76
41 13,1 537,1 1681 171,61
Y = 450,71 X = 143,1 X.Y = 5224,86 Y2 = 16416,82 X2 = 1663,37
Substituindo os valores:
b = [n(X .Y) – (X)( Y)]/n(X2)-( X)2 = 2,99
a = [Y –b(X)]/n = 1,757
A equação da reta fica:

Y = 1,757 + 2,99X
Para um número de alunos de 13750, a demanda prevista de refeições é:
Y = 1,757 + 2,99 . 13750 = 42,869, ou seja, 42869 refeições.
Para medir a correlação entre duas variáveis, temos:
- 77 -
r = [n(X.Y) – (X)( Y)]/ {[n(X2)-( X)2] . [n(Y2)-( Y)2]}
O valor de r varia entre 1 e –1, estando próximo de 1 uma mudança em uma variável
corresponde a uma mudança no mesmo sentido na outra: r próximo de –1, uma mudança numa
variável corresponde a uma mudança no sentido oposto na outra variável e quando esta próximo
de zero não há correlação entre as variáveis.
Exercício sobre cálculo de previsões utilizando o método de regressão linear
Um produto industrial apresentou as vendas dos últimos seis meses conforme dados da tabela
abaixo. Pede-se:
a) Ajustar uma reta e calcular.
b) Calcular o coeficiente de correlação r.
c) Determinar a previsão para julho, agosto e setembro.
Tabela : Vendas em unidades

Mês Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.
Consumo real 340 355 365 375 390 401
10
10
- 78 -
Estudo de Caso XYZ Inc.
Tema: O caso XYZ Inc.
Maria Cortez, analista de investimentos de um negócio de planejamento financeiro em

Santa Rosa, Califórnia, foi solicitada a escolher uma abordagem de previsão para prever o preço
de fechamento do dia seguinte das ações ordinárias da XYZ Inc. A sra. Cortez obteve os preços
de fechamento de ações dos últimos 40 dias, que são mostrados a seguir:
Dia Preço Dia Preço Dia Preço Dia Preço

1 43,50 11 41,25 21 44,50 31 45,00
2 42,75 12 42,00 22 44,50 32 44,00
3 42,75 13 42,00 23 43,75 33 43,75
4 42,00 14 42,75 24 44,75 34 44,00
5 42,25 15 43,00 25 45,25 35 43,25
6 42,50 16 43,50 26 45,25 36 43,75
7 41,50 17 42,75 27 45,00 37 43,00
8 41,25 18 43,00 28 45,50 38 42,00
9 41,75 19 44,25 29 45,75 39 42,25
10 41,25 20 44,00 30 44,75 40 41,75
Tarefas:
Use uma planilha eletrônica, como a do Excel, para ajudá-lo na análise da previsão.
1. Plote os dados em um gráfico.
2. Faça a previsão dos preços e calcule o erro (MAPE) para cada plotagem utilizando os
seguintes métodos de previsão:
a) Média móvel com n = 2,3 e 4

b) Exponencial móvel com α = 0,4
c) Exponencial móvel com α = 0,8
d) Escolha o melhor α para esse caso, ou seja, em que o erro seja o menor possível.
Ri  Pi
MAPE    100
Ri
Ri: real, Pi: previsto
3. Baseado no menor MAPE, qual a abordagem de previsão a ser escolhida? Preveja o dia 41
com essa abordagem.
4. Explique por que se poderia esperar que métodos de previsão com uma resposta ao impulso
mais elevada sejam mais acurados do que os métodos que têm uma resposta ao impulso
menor ao prever dados de estoque diários.
- 79 -
1.As previsões de demanda podem ser classificadas em: de longo prazo, de médio prazo e
de curto prazo. Em relação ao tema, examine as sentenças a seguir:
I – A demanda de curto prazo está relacionada com a Programação da Produção e decisões
relativas ao controle de estoque;
II – A partir da demanda de médio prazo estabelece-se o Plano Agregado de Produção e o Plano
Mestre de Produção;
III – A demanda de longo prazo auxilia nas decisões de natureza estratégica, tais como:
alterações na capacidade e desenvolvimento de novos produtos.
Assinale a alternativa correta:
(A) nenhuma das afirmativas está correta
(B) apenas a afirmativa III está correta
(C) apenas as afirmativas I e II estão corretas
(D) apenas a afirmativa I está correta
(E) as três afirmativas estão corretas
2. O método de previsão de demanda que considera a associação de várias variáveis à

variável que está sendo prevista é:
(A) média móvel.
(B) amortecimento exponencial.
(C) análise de regressão de múltiplas variáveis.
(D) média semestral.
(E) índice de sazonalidade.
Fonte: IMBEL - 2008
Resposta:
1. C
2. C
- 80 -
Capítulo VI
Planejamento Mestre da Produção
Introdução
O planejamento-mestre da produção faz a conexão, através da montagem do plano-

mestre de produção, entre o planejamento estratégico de longo prazo e as atividades operacionais
da produção.
Os planos produtivos estratégicos de longo prazo são desmembrados em planos

específicos de produtos acabados (bens e serviços) para o médio prazo pelo planejamento-mestre
da produção. O objetivo é direcionar as etapas de programação e execução das atividades
operacionais da empresa (montagem, fabricação e compras).
As decisões tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para cada período

analisado são formalizadas pelo Plano-mestre de Produção (PMP). Este PMP é obtido através de
um processo de tentativa e erro. Parte-se de um PMP inicial onde se busca verificar a
disponibilidade de sua execução. Sendo viável, autoriza-se o plano, porém, se forem encontrados
problemas, refaz-se o PMP, podendo inclusive chegar a ponto de Ter que retornar ao nível do
plano de produção e reconsiderar as questões estratégicas.
O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível de agregação dos
produtos e a unidade de tempo analisada (mais curta, normalmente semanas, ou no máximo,
meses).
Na elaboração do planejamento-mestre da produção, estão envolvidas todas as áreas que

têm um contato mais direto com a manufatura (Finanças, Marketing, Engenharia, Produção,
Compras, Recursos Humanos, etc.).
A Elaboração do PMP
Para facilitar o tratamento das informações empregamos um arquivo com as informações

(demanda prevista e real, os recebimentos programados, os estoques em mãos e projetados e a
necessidade prevista de produção do item) detalhadas por item que será planejado.
Veja o exemplo:
A tabela mostra um arquivo de um item produzido para estoque para os próximos dois
meses, divididos em períodos semanais. Admitiremos que este item é produzido em lotes de 100
unidades.
- 81 -
Fig. 1 – Arquivo do PMP
JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60
Demanda confirmada 55 40 10 5 0 0 0 0
Recebimentos programados 100
Estoques projetados 5 50 100 50 100 40 80 20 60
PMP 100 100 100 100
Na primeira linha temos a previsão da demanda do item para os próximos dois meses.
De 50 unidades por semana para julho e de 60 unidades por semana para agosto. Na Segunda
linha encontramos o valor da demanda real já confirmada pelos clientes. Para agosto ainda não
existe confirmação de pedidos. Observe que houve um erro para menos na primeira semana de
julho, pois os clientes estão solicitando 55 unidades, 05 a mais do que as previstas.
A terceira linha apresenta os recebimentos programados (programados anteriormente e
previsto para dar entrada dentro do horizonte do PMP. No exemplo, um lote de 100 unidades do
item deve ficar pronto e dar entrada nos estoques na primeira semana de julho.
A Quarta linha informa sobre os estoques disponíveis e projetados. As 05 unidades
referem-se ao estoque disponível no início da primeira semana de julho. A partir daí, fazemos o
cálculo de quanto irá sobrar de estoques ao final de cada semana. Na primeira semana iniciamos
com um saldo de 5 unidades, recebemos um lote de 100 unidades, e entregamos 55 delas, o que
nos deixa com um saldo de 50 unidades. Observe o cálculo das demais semanas na tabela
seguinte.
Semana Estoque Recebimentos Demanda Estoque antes PMP Estoque

Inicial Programados (prevista ou real) Do PMP Final
1 5 100 55 50 50
2 50 50 0 100 100
3 100 50 50 50
4 50 50 0 100 100
1 100 60 40 40
2 40 60 -20 100 80
3 80 60 20 20
4 20 60 -40 100 60
Fig. 2 – Cálculo do estoque final
Na Quinta linha são apresentadas as quantidades planejadas para a produção do item,

isto é, o PMP do item. Neste exemplo é de 100 unidades para a Segunda e Quarta semanas de
julho e agosto.
Pode-se verificar que os estoques projetados influenciam na forma do PMP.
Anteriormente, os estoques variaram livremente. E se existisse a obrigatoriedade de se manter
um estoque mínimo?
Imaginemos, por exemplo, a necessidade de manter um estoque mínimo de 50 unidades.
Os lotes de produção planejados para agosto teriam que ser adiantados em uma semana, de forma
a não deixar os estoques projetados cair para abaixo de 50 unidades. Observe a tabela.
- 82 -
JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60
Demanda confirmada 55 40 10 5 0 0 0 0
Recebimentos programados 100
Estoques projetados 5 50 100 50 100 140 80 120 60
PMP 100 100 100 100
Fig. 3 – Arquivo do PMP com estoque mínimo
Outro ponto importante refere-se aos itens que entram no PMP. Se não tivermos uma
quantidade excessiva de produtos acabados que venha a inviabilizar os cálculos, incluímos todos
no planejamento. Se a quantidade de produtos acabados for grande, devemos controlá-los através
de um programa de montagem final, e deixar para planejar via PMP os componentes do nível
abaixo.
Com relação ao tempo, o planejamento-mestre trabalha com o tempo em duas

dimensões: a determinação da unidade de tempo para cada intervalo do plano e o horizonte que o
plano deve abranger em sua análise.
A determinação de intervalos de tempo dependerá da velocidade de fabricação do

produto incluído no plano e da possibilidade prática de alterar o plano. Com relação ao horizonte
de tempo o planejamento-mestre desmembra o PMP em dois níveis: um firme de horizonte curto
e um sujeito a alterações com horizonte longo.
“No nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção e a

ocupação dos recursos produtivos, direcionando as prioridades.
Deve abranger o tempo do caminho crítico da produção do lote do item que se está
planejando, pois é em cima das quantidades planejadas pela parte firme do PMP que vamos
autorizar e iniciar o processo de produção propriamente dito.”
Árvore de Produto
A árvore de produto representa a estrutura do produto acabado. É um documento que
especifica a maneira pela qual as várias componentes se agrupam entre si, no sentido de
constituir o produto acabado.
Pode-se fazer a Estrutura do Produto Acabado ou Árvore de Produto partindo-se dos

respectivos desenhos de conjunto ou listas de peças, do mais complexo para o mais simples ou
desmontando o próprio produto acabado peça por peça, para o que há necessidade de, pelo
menos, um protótipo. Outra maneira de apresentar a estrutura do produto é dispor os
componentes “horizontalmente”.
{Observe o exemplo no anexo ao fim do texto}
- 83 -
Na elaboração da árvore do produto, foi acrescentado o TP, ou seja, o tempo padrão de

cada atividade. Isto permitirá achar o caminho crítico, isto é, o caminho mais longo dentro do
roteiro de fabricação deste produto. O caminho crítico será determinado de tivermos em mãos o
lote de produção deste produto.
Conforme é observado na figura, o produto é montado a partir dos componentes A, B e

C, gastando-se um tempo padrão de duas horas por unidade de montagem. O componente A é
fabricado a partir da matéria-prima A, com tempo padrão de uma hora por unidade na usinagem,
e a matéria-prima. “A” é comprada dos fornecedores, gastando-se no processo de compra quatro
dias. O componente B é fabricado a partir da matéria-prima B, gastando-se duas horas por
unidade na usinagem e a matéria-prima B é comprada, gastando-se no processo de compra 2
dias. Por sua vez, o componente C é montado a partir das peças D e E, gastando-se na sua
montagem um tempo padrão de 1,5 h por unidade. A peça D é fabricada com matéria-prima D,
consumindo-se 1,5h na estamparia. A matéria-prima D é comprada em um dia. Finalmente, a
peça E é fabricada na estamparia com a matéria-prima E, consumindo-se 3 horas por unidade, e
esta matéria-prima “E” é comprada de fornecedores com um prazo de compra de dois dias.
Agora, supondo-se que o nosso lote de produção é de 20 unidades e que dispomos de

oito horas/dia para trabalhar, cinco dias por semana, em nosso sistema produtivo, podemos
calcular o caminho crítico, que é o seguinte:
1 – Montagem do Produto = 2 horas/unidade x 20 unidades = 40 h / 8 h /dia = 5 dias

2 – Fabricação do Componente B = 2 h/unid. x 20 unidades = 40 h / 8h/dia = 5 dias
3 – Fabricação da peça E = 3 h/unid x 20 unidades = 60 h / 8h /dia = 7,5 dias
4 – Compra da matéria-prima E = 2 dias
Este caminho nos dá um tempo total de 19,5 dias, ou de aproximadamente quatro

semanas. Isto significa que a decisão de produzir um lote deste produto tem que ser tomada com
uma antecedência mínima de quatro semanas para que as providências necessárias sejam
realizadas.
A Capacidade Produtiva do PMP

Como o PMP gerado é um desmembramento do plano de produção de longo prazo, que
já foi analisado de forma superficial na sua elaboração, a princípio não se comete grandes erros.
Porém, ajustes de médio prazo na capacidade produtiva, que não foram incluídos anteriormente,
podem ser necessários. Existe uma rotina de análise da capacidade produtiva, que é a seguinte:
1- Identificar os recursos a serem incluídos na análise (para simplificar considerar

apenas os gargalos).
2- Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar de cada produto
acabado incluído no PMP para cada recurso.
3- Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade
de produção em cada período prevista no PMP
4- Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
____________________________________________________________________________
Material Complementar:
Jogos de empresa: GP-1, GP-2 e GP-3. Ver no CD-ROM da disciplina.
- 84 -
Anexo
M O N T A G E M D O P R O D U T O F IN A L
T P = 2 h / u n id
R e c u rs o : M o n ta g e m
F a b r ic a ç ã o d o C o m p o n e n t e A F a b r ic a ç ã o d o C o m p o n e n t e B S u b m o n ta g e m d o C o m p o n e n te C
T P = 1 h / u n id T P = 2 h / u n id T P = 1 , 5 h / u n id
R e c u r s o : U s in a g e m R e c u r s o : U s in a g e m R e c u rs o : M o n ta g e m
C o m p r a d a M a t é r ia - P r im a A C o m p r a d a M a t é r ia - P r im a B F a b r ic a ç ã o d a p e ç a D F a b r ic a ç ã o d a p e ç a E
T P = 4 d ia s / lo t e T P = 2 d ia s / lo t e T P = 1 , 5 h / u n id T P = 3 h / u n id
R e c u r s o : E s t a m p a r ia R e c u r s o : E s t a m p a r ia
C o m p r a d a M a t é r ia - P r im a D C o m p r a d a M a t é r ia - P r im a E
T P = 1 d ia / lo t e T P = 2 d ia s / lo t e
Fig. 4 – Roteiro de Fabricação e tempos padrão de um produto
- 85 -
Estudo de Caso
Assunto: Planejamento Mestre da Produção

Tema: O Caso da Empresa Jongui Positivo Ltda.
A empresa Jongui Positivo Ltda. atua na área de fabricação de lapiseiras. Seu mercado é
bem amplo tendo em vista que a empresa tem inúmeros clientes no Brasil e exporta grandes
quantidades de seu produto para a América Latina, em especial Chile e Argentina.
Suas áreas estão bem integradas entre si, podendo-se destacar a visão sinérgica para a
produção. Finanças coordena os gastos com estoques, horas extras, novos equipamentos, etc.,
Marketing passa seu plano de vendas e a previsão de demanda para os períodos analisados, a
área de Engenharia fornece os padrões atuais de tempos e consumos de materiais para execução
das tarefas, Compras informa suas necessidades referentes à logística de fornecimento externo, a
área de Recursos Humanos apresenta seu plano de contratação e treinamento de pessoal, e a
Produção em si coloca suas limitações de capacidade e instalações.
Por ser um processo interativo, ao final da elaboração do PMP este representará os

anseios das diversas áreas da empresa quanto ao planejamento de médio prazo. Finanças terá seu
planejamento de necessidades de capital, Marketing terá seu plano de vendas com datas
prováveis de entregas, Compras poderá negociar seus contratos com os fornecedores, Recursos
Humanos terá seu plano de contratação e treinamento de pessoal e a Produção terá seu PMP para
programar suas atividades.
Questões:
Observe a seguinte tabela:
Outubro Novembro Dezembro

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40
Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programados
Estoques projetados 10
PMP
A tabela anterior mostra o arquivo da produção de lapiseiras para os últimos meses de

2005, divididos em períodos semanais. A direção da empresa está para iniciar seu processo
produtivo em cima de duas supostas políticas. Independente do que for decidido, como ficaria a
tabela acima se a produção fosse de:
a) Lotes de 100 unidades e estoque mínimo de 10 unidades?

b) Lotes variáveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero?
- 86 -
Outras questões podem ser colocadas em discussão:
c) Quais as variáveis foram incluídas na escolha do horizonte de planejamento do

plano- mestre de produção?
d) Para que o PCP emprega a parte firme do plano-mestre de produção? 11
1. O Programa Mestre de Produção determina:

(A) o capital de giro necessário para reposição do estoque de matéria-prima
(B) o nível de endividamento máximo
(C) qual parcela de mão-de-obra terceirizada será utilizada na produção
(D) o ciclo de vida dos diferentes produtos
(E) quais produtos produzir, em que quantidade e em que prazo devem estar concluídos
2. A indústria SP Ltda. produz eixos suporte através de peças usinadas de aço, a partir de
barras redondas de 50 mm de diâmetro, em 6 operações sequenciais, começando na operação 1 e
terminando na 6. A linha de produção trabalha 24 horas por dia, havendo revezamento nos
horários de descanso e refeição, para que ela não pare. Após cada operação há inspeção em 100%
das peças, as rejeitadas são retiradas do processo e destruídas. A tabela a seguir indica os
equipamentos da linha de produção, suas respectivas capacidades e a taxa de rejeição diária, em
porcentagem.
A capacidade máxima de produção do eixo suporte na linha de produção é de:

11
- CORRÊA, Henrique L., GIANESI, Irineu G.N., CAON, Mauro. Planejamento,
Programação e Controle da Produção – MRP II / ERP. São Paulo. Atlas. 2000
- 87 -
(A) 700 peças.

(B) 731 peças.
(C) 800 peças.
(D) 684 peças.
(E) 625 peças.
Fonte: Sabesp - 2012
Respostas:
1. E
2. D
- 88 -
Capítulo VII
Tipos de Sistemas de Planejamento e Controle da Produção
Após a programação do plano mestre de produção, sabe-se quando e quantos produtos de

cada tipo serão expedidos. Como uma organização de produção planeja e controla a compra de
materiais, a produção de peças e montagens e todos os outros trabalhos necessários para produzir
os produtos depende do tipo de sistema de planejamento e controle da produção usado. Existem
quatro abordagens ao planejamento e controle da produção: estoque de reserva, sistemas
empurrar, sistemas puxar e a abordagem que se concentra nos gargalos.
Sistemas de Estoque de Reserva
Na abordagem do estoque de reserva para planejamento e controle da produção, a ênfase

está na manutenção de depósitos de materiais para sustentar a produção. A Figura 8.10 descreve
a abordagem do estoque de reserva para o planejamento e controle da produção. Esta abordagem
opera com pouca informação percorrendo a cadeia do sistema de produção, dos clientes para a
produção e desta para os fornecedores. Uma vez que os fabricantes podem não saber o momento
de ocorrência (timing) e a quantidade da demanda por clientes, muitos produtos de cada tipo são
produzidos de antemão e armazenados no estoque de produtos acabados. Quando são feitos
embarques para os clientes, o tanque “estoque de produtos acabados” tem seus produtos
drenados, e a montagem final faz mais unidades deles drenando as peças e submontagens que
foram feitas antecipadamente e guardada no estoque de produtos em processo. À medida que os
estoques de produtos em processo se exaurem, mais peças e submontagens são produzidas
drenando-se o estoque de matérias-primas. À medida que o estoque de matérias-primas se
esvazia, pedidos de mais matérias-primas são feitos aos fornecedores.
Embora os sistemas de estoque reserva apresentam uma abordagem simples e obsoleta no
planejamento e controle da produção, estes conceitos ainda são aplicados por algumas empresas.
Um sistema de estoque de reserva pode ser usado ou na produção focalizada no produto ou na
focalizada no processo e exige pouca informação sofisticada sobre clientes, fornecedores e
produção. Por outro lado, esse tipo de sistema pode levar a estoques excessivos e é bastante
inflexível em sua capacidade de responder às necessidades dos clientes. Essa abordagem tende a
funcionar melhor quando a demanda por produtos é verdadeiramente aleatória. As políticas de
pedidos de matérias-primas e estoques de produtos acabados são cruciais para sistemas de
estoque de reserva.
Os dois mecanismos de controle da produção utilizados pelos sistemas de PCP são
identificados por Moura (1996):
 Mecanismo de “Empurrar” a Produção: prevê a demanda de peças estocadas ou material em

processo em cada estágio, considerando o tempo de fluxo até o estágio final. Baseado neste
valor previsto, são controlados todos os múltiplos estágios, justificando os estoques de
produtos finais e peças em cada processo. Um exemplo de sistema que utiliza esse
mecanismo é o MRP II. A Figura 1.1 apresenta o esquema geral do mecanismo de empurrar a
produção.
 Mecanismo de “Puxar” a Produção: baseia-se no princípio que um processo posterior pede e

retira peças do estoque de um processo anterior apenas na proporção e na hora que são
necessárias. A filosofia Just In Time (JIT) utiliza, através de cartões do tipo kanban, este tipo
de mecanismo. O mecanismo de puxar a produção é exemplificado na Figura 1.2
- 89 -
Sistemas Empurrar
Em um sistema empurrar (push), a ênfase se desloca para o uso de informações sobre

clientes, fornecedores e produção para administrar os fluxos de materiais. Lotes de matérias-
primas são planejados para chegar a uma fábrica aproximadamente no prazo necessário para se
fazer lotes de peças e submontagens. Peças e submontagens são feitas e entregues para
montagem final aproximadamente quando necessário, e produtos acabados são montados e
embarcados mais ou menos quando os clientes necessitam deles. Lotes de materiais são
empurrados pelas portas dos fundos das fábricas, um após outro, os quais, por sua vez,
empurram outros lotes ao longo de todas as etapas de produção. Esses fluxos de materiais são
planejados e controlados por uma série de programas de produção que estabelecem quando
lotes de cada produto em particular devem sair de cada etapa da produção. “Isto é um sistema
empurrar: fazer as peças e enviá-las para onde elas serão necessárias em seguida, ou para
estoque, empurrando, assim, materiais ao longo da produção de acordo com o programa”.
Em sistemas empurrar, a capacidade de produzir produtos no prazo prometido aos
clientes depende muito da precisão dos programas. Por sua vez, a precisão dos programas
depende muito da precisão das informações sobre a demanda por clientes e dos lead times –
quanto tempo será necessário para que os pedidos se movam entre as etapas de produção.
- 90 -
Os sistemas empurrar têm resultado em grandes reduções de estoques de matérias-primas

e maior utilização de trabalhadores e máquinas, em comparação com os sistemas de estoque de
reserva, especialmente na produção focalizada no processo.
P.C.P. Vendas Clientes
Matéria-
Fundição Usinagem Montagem Armazém
Primas
Figura 1.1: Mecanismo de Empurrar a Produção

(Fonte: Moura, 1996)
Sistemas Puxar
Em sistemas puxar (pull) de planejamento e controle da produção, a ênfase está na

redução dos níveis de estoque em cada etapa da produção. Nestes sistemas, olhamos somente
para a etapa de produção seguinte e determinamos a quantidade necessária para ser produzida.
Os produtos caminham diretamente das etapas de produção a montante (upstream) para etapas de
produção jusante (downstream) com pouco estoque entre as etapas. Dessa forma, as matérias-
primas e peças são puxadas do fundo da fábrica rumo à parte da frente da fábrica, onde se tornam
produtos acabados. Embora conhecida por muitos nomes, o nome comumente aceito hoje é
manufatura just-in-time (JIT).
O JIT exige que os gerentes de operações se envolvam intensamente em resolver
problemas do chão de fábrica. Com estoques de itens em processo divididos, todo material deve
cumprir padrões da qualidade, toda peça deve chegar exatamente no tempo prometido e
exatamente no lugar que se espera que ela esteja, e toda máquina deve funcionar conforme é
esperado, sem quebras.
Certas mudanças na fábrica e na maneira pela qual ela é administrada devem ocorrer
antes que o JIT possa ser bem-sucedido. Para simplificar a produção, os níveis de produção
devem permanecer relativamente constantes por longos períodos. Isso pode ser obtido por meio
da utilização de estoques para compensar a diferença entre a variabilidade de demanda e a
capacidade nivelada de produção.
A quantidade de trabalho necessária para preparar máquinas para outros produtos deve ser
drasticamente reduzida. Se isso não for realizado, o grande número de pequenos lotes de
produtos necessários no JIT resultaria em exorbitantes custos de preparação.
As aplicações bem-sucedidas do JIT têm sido predominantemente em fábricas menores,
- 91 -
mais focalizadas, e na manufatura repetitiva. Manufatura repetitiva significa produzir produtos

padronizados nas linhas de produção.
Os benefícios dos programas JIT são: estoques reduzidos, rápida entrega de produtos,
melhorada qualidade de produto e custos de produção mais baixos.
Clientes
ARMAZÉM
Fundição Usinagem Montagem E Vendas
P.C.P.
Figura 1.2: Mecanismo de Puxar a Produção

(Fonte: Moura, 1996)
Concentrando-se nos Gargalos
Alguns sistemas de Planejamento e Controle da Produção concentram-se nos gargalos de

produção-operações, máquinas ou etapas de produção que impedem a produção porque tem
menos capacidade do que as etapas a montante ou a jusante. As operações gargalo controlam a
capacidade de uma fábrica inteira.
Ainda segundo Moura (op. cit.), a maioria dos sistemas de controle da produção utiliza o
mecanismo de “empurrar”, o que faz com que sofram dos seguintes problemas quando se tornam
maiores:
 Quando acontecem mudanças drásticas de demanda ou dificuldades de produção, é

virtualmente impossível renovar os planos de cada processo. Portanto, é provável que tais
dificuldades causem estoque em excesso;
 É praticamente impossível, para o pessoal de controle da produção, examinar todas as

situações relativas ao índice de produção e ao nível de estoque. Assim, um plano de
produção deve ter um estoque com excesso de segurança;
 Melhoramentos quanto ao tamanho de lote e tempo de processamento podem não progredir,

dada a dificuldade de computar em detalhes os planos ótimos de produção.
- 92 -
Capítulo VIII
Sequenciamento e Emissão de Ordens
Introdução
As necessidades de fabricação e montagem normalmente precisam passar por um
sistema produtivo com limitações de capacidade. A adequação do programa gerado aos recursos
(máquinas, homens, instalações, …) é função do seqüenciamento.
Após a definição, para cada item da especificação , das informações necessárias
(tamanho do lote, data de início e conclusão das atividades, sequência, e o local onde as mesmas
serão executadas) pode-se partir para a emissão e liberação do programa de produção.
As atividades de programação da produção apresentam-se de forma diferenciada,
dependendo de como o sistema produtivo está projetado para empurrar ou puxar o programa de
produção. No sistema de puxar a produção, normalmente implementados com o kanban, as
atividades de programação da produção são deixadas a cargo dos funcionários. Enquanto que,
nos sistemas tradicionais de empurrar a produção, há necessidade de definir a cada programa de
produção, a sua sequência.
Sequenciamento nos Processos Contínuos

Nos processos contínuos os produtos não podem ser identificados individualmente, tem
alta uniformidade na demanda e na produção, os produtos e os processos produtivos são
totalmente dependentes (processo produtivo de derivados de petróleo). Torna-se
economicamente viável estruturar um sistema produtivo em grande escala, direcionado para o
tipo de produto que se pretende produzir, permitindo a automatização.
Dificilmente existem problemas de sequenciamento quanto à ordem de execução das
atividades, decorrente do fato da continuidade dos processos. A preocupação maior concentra-se
no fluxo de chegada de matérias-primas e na manutenção das instalações produtivas de forma a
garantir que o sistema produtivo não pare.
Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Massa

São empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados,
porém identificáveis individualmente (processos produtivos de automóveis, eletrodomésticos…).
Estes processos exigem produtos com demandas grandes e estáveis, com poucas alterações de
curto prazo em seus projetos possibilitando instalações altamente especializadas e pouco
flexíveis. Os produtos devem ter o máximo de padronização sendo diferenciados apenas na
composição da montagem final, garantindo uma alta taxa de produção e custos baixos.
O maior problema é a busca de um ritmo equilibrado entre os vários postos de trabalho
(balanceamento de linha) para atender de forma economicamente viável uma taxa de demanda,
expressa em termos de “tempo de ciclo” de trabalho. O balanceamento de linha busca definir
conjuntos de atividades que serão executadas de forma a garantir um tempo de processamento
aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre os postos de trabalho. Desta forma, aproveita-se
ao máximo a produtividade e o sincronismo dos recursos investidos no processo produtivo.
- 93 -
Exercício 1: Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 minutos
por dia a partir de seis operações seqüenciais, com os seguintes tempos unitários:
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6

0,8 min 1,0 min 0,5 min 1,0 min 0,5 min 0,7 min
Tabela 1: tempos de operação do exercício 1
Calcule:
 A capacidade máxima e mínima do processo por dia

 O tempo de ciclo por unidade
 O número de postos de trabalho
 Índice de eficiência
TP
CP 
TC
TP
TC 
D
N mínimo 
t
TC
I eficiência  1 
 tempolivre
N  TC
CP: capacidade de produção por dia; CPmínimo: (capacidade mínima) emprega-se como
tempo de ciclo a soma dos tempos das seis operações; CP máximo: (capacidade máxima)
emprega-se o maior tempo unitário de operação
TP: tempo disponível para a produção por dia
TC: tempo de ciclo em minutos por unidade
D: demanda esperada por dia
Nmínimo: número mínimo de postos de trabalho
t: tempo de cada operação
Ieficiência: índice de eficiência da alternativa
Tempo livre: tempo de ciclo menos o tempo de cada passo
N: número de postos de trabalho
Tabela 2: definição dos termos usados nas fórmulas
Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Lote
Caracteriza-se pela produção de um volume médio de itens padronizados em lotes, onde

cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações
anteriores sejam concluídas. Estes sistemas são flexíveis, empregando equipamentos menos
especializados, que permitem, em conjunto com funcionários polivalentes, atender a diferentes
volumes e variedades de pedidos de clientes.
O sistema de estoques define a quantidade e o momento em que os itens são
necessários, cabendo ao sequenciamento definir as prioridades na alocação dos recursos.
- 94 -
Deve-se analisar o sequenciamento sob dois aspectos: a escolha da ordem a ser

processada dentre uma lista de ordens e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de
recursos disponíveis.
A primeira decisão se resume ao estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes
de fabricação concorrentes por um mesmo grupo de recursos. Esta decisão é crítica para o
desempenho do sistema produtivo, pois a maior parcela do tempo de processamento (lead time)
de um produto fabricado em lotes compreende o tempo em que o lote deste produto espera nas
filas dos recursos para ser trabalhado. Devemos ter um bom sequenciamento no sentido de
aproximar os lead times previstos mais perto dos lead times reais, reduzindo a margem de erro do
programa executado em relação planejado.
Figura 1: decisões de sequenciamento de processos repetitivos em lote
A segunda decisão fica restrita a situações onde existem variações significativas no

desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de processamento ou de setup. Nos processos
repetitivos em lote, quanto maior o volume de produção e, consequentemente, a repetição na
programação de lotes, a decisão quanto a que recursos prioritariamente usar é estabelecida na
etapa de projeto do sistema produtivo (necessidade de um bom plano de sequenciamento).
Regras de Sequenciamento
São procedimentos usados para selecionar, a partir das informações sobre os lotes e/ou
sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos
terá prioridade de processamento, bem como, qual recurso deste grupo será carregado com esta
ordem. As informações mais importantes estão relacionadas com o tempo de processamento e
com a data de entrega.
As regras de sequenciamento podem ser estáticas, não alteram as prioridades quando
ocorrem mudanças no sistema produtivo; e dinâmicas, que acompanham as mudanças do sistema
produtivo. Outra classifica em locais, consideram apenas a situação da fila de trabalho de um
recurso; e globais consideram as informações de outros recursos, principalmente do antecessor e
do sucessor.
Outro tipo de classificação separa em prioridades: regra de prioridade simples, baseia-se
numa característica específica do trabalho a ser executado (data de entrega, tempo de folga
restante, tempo de processamento restante,...); combinação de regras de prioridades simples
aplica diferentes regras de prioridades simples conforme o conjunto de lotes que se pretende
- 95 -
sequenciar em um dado momento (regra de menor tempo de processamento do recurso); regras

de índices ponderados adotam pesos para diferentes tipos de recursos, formando um índice
composto que define as prioridades e regras heurísticas sofisticadas determinam as prioridades
incorporando informações não associadas ao trabalho específico (carregar antecipadamente o
recurso, o emprego de rotas alternativas, a existência de gargalos no sistema, ...).
A tabela abaixo traz algumas regras de sequenciamento (explicitadas por suas

respectivas siglas):
Sigla Especificação Definição

Primeira que entra Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso
PEPS
primeira que sai
Menor tempo de Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de
MTP
processamento processamento no recurso
Menor data de Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de
MDE
entrega entrega
Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade
IPI Índice de prioridade
atribuída ao cliente ou ao produto
Os lotes serão processados de acordo com o menor volume de:
ICR Índice crítico
(data de entrega – data atual)/ tempo de processamento
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
IFO Índice de folga (Data de entrega - tempo de processamento)/ n0 de operações
restantes
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
IFA Índice de falta
Quantidade em estoque/ taxa de demanda
Tabela 3: regras de sequenciamento da produção
A regra PEPS faz com que lotes com tempos longos retardem toda a seqüência de
produção, gerando tempo ocioso nos processos à frente, fazendo com que o tempo de espera
médio dos lotes seja elevado. A regra MTP obtêm um índice de lead time médio baixo, reduzindo
os estoques em processo, agilizando o carregamento das máquinas à frente e melhorando o nível
de atendimento ao cliente. Como ponto negativo faz com que ordens com tempos longos de
processamento sejam sempre preteridas, principalmente se for grande a dinâmica de chegada de
novas ordens com tempos menores. Deve-se associar uma regra complementar que possibilite
uma ordem que fosse preterida um determinado número de vezes, ou após um determinado
tempo de espera, avançar para o topo da lista.
A regra MDE faz com que os atrasos se reduzam; porém, como não leva em conta o
tempo de processamento, pode fazer com que lotes com potencial de conclusão rápido fiquem
aguardando. Da mesma forma, a regra IPI, baseada em atribuirmos um índice de prioridade a
cada ordem teve o pior desempenho dentre as sete regras testadas.
As demais regras (ICR, IFO) baseadas em cálculos de índices, são normalmente
empregadas em sistemas do tipo MRP II. Estas duas regras privilegiam o atendimento ao cliente.
A regra de Johnson apresentou o menor lead time e um baixo tempo de espera para
processamento na segunda máquina, garantido por seqüenciar tempos rápidos de início para o
primeiro recurso e tempos rápidos de conclusão para o segundo.
Existem algumas características importantes com relação às regras empregadas para a
definição de seqüenciamento de um programa de produção:
 simplicidade: devem ser simples rápidas de atender e aplicar;
- 96 -
 transparência: a lógica por trás das regras deve estar clara, caso contrário o usuário não
verá sentido em aplicá-la;
 interatividade: devem facilitar a comunicação entre programadores, supervisores e
operadores;
 gerar prioridades palpáveis: devem gerar prioridades de fácil interpretação;
 facilitar o processo de avaliação: devem promover simultaneamente à programação, a
avaliação de desempenho de utilização dos recursos produtivos.
Como ilustração dispomos abaixo, como exemplo, um gráfico representativo para a
regra PEPS. Todas as regras, no entanto, podem (e devem) ser representadas também na forma
gráfica para visualizar de forma sistêmica o sequenciamento da produção.
Gráfico de Gant para a regra PEPS

– primeiro a entrar primeiro a sair –
B OF1 OF2 OF3 OF4 OF5

Maq. B
Maq. A
OF4
OF1 OF2 OF3 OF5
5 10 13 17 19 23 24 28 31
Gráfico ilustrativo
Regra de Johnson
Uma outra regra de sequenciamento é a regra de Johnson. Ela minimiza o lead time de
um conjunto de ordens processadas em dois recursos sucessivos desde que se faça as seguintes
condições:
 tempos de processamento das ordens devem ser conhecidos e constantes e independentes

da seqüência escolhida;
 todas as ordens são processadas na mesma direção, da máquina A para a máquina B;
 não existem prioridades
 as ordens são transferidas de uma máquina para outra apenas quando completadas.
Satisfeitas as condições, a escolha da seqüência segue os seguintes passos:
1. selecionar o menor tempo entre todos os tempos de processamento;
- 97 -
2. se escolhido o tempo da máquina A colocá-la no início, se for da máquina B programá-la

para o final;
3. eliminar a ordem escolhida da lista de ordens e refazer os passos até programar todas as
ordens
Veja o exemplo ao lado:
Exemplo 1: Cinco ordens de fabricação precisam ser estampadas na máquina A e, em seguida,

usinadas na máquina B. Os tempos de processamento, as datas de entrega e as prioridades
atribuídas a cada ordem estão apresentadas na tabela 3. Para aplicação do método PEPS
(primeiro a entrar primeiro a sair) admitir a entrada de OF1 (ordem de fabricação 1) para OF5
(ordem de fabricação 5).
Esquema:
Ordens Processamento (horas) Entrega Prioridade

Máquina A Máquina B (horas)
OF 1 5 5 15 4
OF 2 8 6 20 1
OF 3 4 5 13 3
OF 4 2 4 10 2
OF 5 4 3 9 5
Tabela 4: Dados do exemplo 1
Aplicando as regras da tabela 3 e a regra de Johnson obtemos a tabela 5.
Regras Seqüências
PEPS OF1, OF2, OF3, OF4, OF5
MTP OF4, OF5, OF3, OF1, OF2
MDE OF5, OF4, OF3, OF1, OF2
IPI OF2, OF4, OF3, OF1, OF5
ICR OF5, OF2, OF3, OF1, OF4
IFO OF5, OF3, OF4, OF1, OF2
Johnson OF4, OF3, OF1, OF2, OF5
Tabela 5: seqüência da produção (exemplo 1)
Vamos nos estender na explicação da obtenção da seqüência segundo a regra de Johnson

por ser de visualização menos óbvia:
1. Entre as duas colunas (Máquina A e Máquina B), pegue o menor tempo de

processamento entre todos os tempos. No caso é o valor 2. Se este valor estiver
na coluna “Máquina A” coloque sua respectiva ordem (OF4) no início da
seqüência, lado esquerdo. Se estiver na coluna “Máquina B” ponha a ordem no
fim da seqüência. Assim a seqüência fica:
OF4 --------------------------------
2. Risque a ordem OF4 e faça novamente a operação acima. Assim o próximo

valor é 3. Este valor se encontra na coluna “Máquina B”, portanto sua respectiva
ordem (OF5) vai para o final da seqüência, lado direito. Assim já temos:
OF4 ---------------------------OF5
- 98 -
3. Risque a ordem OF5 e refaça novamente a operação. Assim o próximo valor é 4.

Este valor se encontra na coluna “Máquina A”, portanto sua respectiva ordem
(OF3) vai para o início da seqüência, lado esquerdo. Assim já temos:
OF4 OF3-------------------OF5
4. Risque a ordem OF3 e refaça novamente a operação. Assim o próximo valor é 5.
Este valor se encontra tanto na coluna “Máquina A” como na coluna “Máquina
B”. Quando isso ocorre sua respectiva ordem (OF1) vai, por definição, para o
início da sequência, lado esquerdo. Assim já temos:
OF4 OF3 OF1-----------OF5
5. Alocando a ordem restante (OF2), temos finalmente a sequência das ordens

ordenada segundo a regra de Johnson:
OF4 OF3 OF1 OF2 OF5
Abaixo segue resumo de cada regra aplicada no exemplo 1 com relação ao lead time
(tempo de processamento) total do programa a ser sequenciado, o lead time médio para o
conjunto das cinco ordens, o atraso médio em relação ao prazo de entrega e o tempo de espera
médio das cinco ordens:
Lead
Lead time Tempo de espera
Regras time Atraso médio- h
médio - h médio - h
total – h
31/5= 6,2 (0+0+11+18+22) /5 = (0+0+2+5+5)/5= 2,4
PEPS 31
10,2
MTP 29 29/5= 5,8 (0+0+2+5+9) /5 = 3,2 (0+0+0+0+0)/5= 0
MDE 29 29/5= 5,8 (0+1+3+6+9) /5= 3,8 (0+1+1+1+0)/5= 0,6
31/5= 6,2 (0+8+10+13+22) /5 = (0+4+4+4+5)/5= 4,2
IPI 31
10,6
ICR 32 32/5= 6,4 (0+0+10+13+22) /5 = 9,0 (0+0+2+2+5)/5= 1,8
IFO 29 29/5= 5,8 (0+0+7+7+9) /5 = 4,6 (0+0+3+2+0)/5= 1,0
Johnson 28 28/5= 5,6 (0+0+1+5+19) /5 = 5,0 (0+0+0+0+2)/5= 0,4
Tabela 6: desempenho das seqüências da produção (exemplo 1)
Segue, abaixo, algumas análises referentes aos resultados do exemplo:
Lead Time Total

Admitindo-se que um processamento se dá quando todas as ordens são estampadas na
máquina A e usinadas na máquina B, temos que o Lead time total é de 31 horas. (exatamente
como é mostrado no gráfico ilustrativo da página 42, ou seja, é o tempo em que a ordem está
totalmente pronta).
Atraso Médio
A partir da informação da tabela temos que cada ordem deve ser entregue num
determinado número de horas (entrega), à partir da visualização do gráfico ilustrativo, temos:
OF 1 – levou 10 horas para ser manufaturada, como a entrega era de 15 horas não houve atraso;
- 99 -
OF2 – levou 19 horas para ser manufaturada, como o prazo de entrega era de 20 horas não houve
atraso;
OF3 - levou 24 horas para ser manufaturada, como o prazo de entrega era de 13 horas houve
atraso de 24 – 13 = 11 horas;
Tempo de Espera
OF 1 – esta ordem após ser concluída em 5 horas pela máquina A, foi imediatamente processada
pela máquina B no intervalo de 5 a 10 horas, logo não houve tempo de espera;
OF 2 – esta ordem após ser concluída no intervalo 5 a 13 horas pela máquina A, foi
imediatamente processada pela máquina B no intervalo de 13 a 19 horas, logo não houve tempo
de espera;
OF 3 – esta ordem após ser concluída no intervalo 13 a 17 horas pela máquina A, teve de
esperar de 17 a 19 horas (2 horas) para ser processada pela máquina B no intervalo de 19 a 24
horas, logo o tempo de espera foi de 2 horas;
Como são 5 ordens de fabricação para calcular o Lead Time Médio, o Atraso Médio e o
Tempo de Espera Médio divido o resultado da soma dos tempos isolados por 5 resultando na
média.
Para as outras regras de sequenciamento o raciocínio é análogo.
Teoria das Restrições

Desenvolvida na década de 70, leva em consideração a estrutura do produto e a do
processo simultaneamente, tornando viável a análise em paralelo entre a capacidade de produção
e o sequenciamento do programa.
Utiliza como estrutura básica os conceitos de gargalo, sendo este o ponto do sistema
produtivo que limita o fluxo de itens no sistema.
- 100 -
Figura 2: Relações entre os recursos de produção

A partir da constatação de que os recursos, gargalos e não-gargalos, definem o fluxo
produtivo, os custos com estoques e as despesas operacionais, enunciou-se 10 regras:
 a taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua capacidade de

produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema;
 utilização e ativação de um recurso não são sinônimos, os recursos devem ser ativados
somente quando incrementam o fluxo produtivo, ficando parados sempre que atingirem
as limitações do gargalo;
 uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo;
 uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada;
 os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos; em um recuso gargalo os lotes
devem ser grandes para diluir os tempos de preparação, transformando-os em tempos
produtivos, nos não-gargalos os lotes devem ser pequenos para reduzir os custos dos
estoques em processo e agilizar o fluxo de produção dos gargalos;
 os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais, os lotes de
transferência devem ser considerados segundo a ótica do fluxo, enquanto os de
processamento, segundo a ótica do recurso no qual será trabalhado;
 os gargalos governam tanto o fluxo quanto os estoques do processo;
 a capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser consideradas
simultaneamente, e não seqüencialmente;
 balanceie o fluxo e não a capacidade;
 a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global.
Sequenciamento nos Processos por Projeto

Buscam atender a demanda específica de um determinado cliente. Os recursos
produtivos são temporariamente alocados a este produto, e uma vez concluído, passam para a
próxima tarefa. Os produtos são projetados com estreita ligação com as necessidades dos
clientes, dificultando a padronização das operações e das instalações e equipamentos.
- 101 -
A principal questão a ser resolvida pelo PCP (planejamento e controle da produção) está
ligada a alocação dos recursos disponíveis no sentido de garantir a data de conclusão do projeto.
O PCP de processos por projetos busca seqüenciar as diferentes atividades do projeto,
de forma que cada uma delas tenha seu início e conclusão encadeados com as demais atividades
que estarão ocorrendo em seqüência e/ ou paralelo com a mesma.
Nas atividades de projeto são necessários:
 Visão gráfica das atividades que compõem o projeto;

 Estimativa de quanto tempo o projeto consumirá;
 Visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do
projeto;
 Visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não-críticas.
Emissão e Liberação das Ordens

A última fase consiste na emissão e liberação das ordens de fabricação, montagem e
compras, que permitirão aos diversos setores operacionais da empresa executarem suas
atividades de forma coordenada.
Uma ordem de fabricação, basicamente, contém a especificação do item, o tamanho do
lote, a data de início e de conclusão das atividades.
Com a evolução dos tempos o futuro da programação da produção é passar diretamente
para as máquinas de comando numérico onde todas as informações necessárias para a produção,
teoricamente não sofreriam interferência humana.
Atualmente a verificação da disponibilidade de matérias-primas, peças, componentes e
ferramentas é função que cabe ao PCP realizar, antes da liberação das ordens de fabricação e
montagem. Emitidas e liberadas as ordens, o sistema produtivo passará a etapa de execução do
programa, e o PCP iniciará suas atividades de acompanhamento e controle da produção.12
12
- BUFFA, Elwood S., Administração da Produção. Rio de Janeiro. Livros Técnicos e
Científicos Ltda. 1972
- 102 -
Estudo de Caso
Assunto: Seqüenciamento e Emissão de Ordens

Tema: O Caso dos Cinemas Múltiplos
Cinema Kinepolis, Bélgica:
O Kinepolis é considerado o maior complexo de cinema do mundo, com 28 telas, um

total de 8000 lugares e quatro seções de filmes todos os dias. Ele domina o mercado de cinemas
da área, atraindo cerca de 60% do público freqüentador de cinema. Uma das razões de seu
sucesso é que esta equipado com a mais recente tecnologia de projeção (telas grandes, som THX,
dolbi estéreo, som de cinema digital e Imax). O Kinepolis esta localizado nos subúrbios de
Bruxelas, em Brupark, próximo do estádio Heizel e do famoso Atomium, a 15 minutos de carro
ou de metrô. Apesar de a maioria dos consumidores vir de carro, há usualmente bastante lugar
para estacionar, seja no estacionamento do próprio cinema, seja nas instalações adjacentes do
Bruparck.
Todas as seções são programadas para começar na mesma hora, todos os dias: às 16h, às
18h, às 20h e 22:30h. Já que a maioria dos espectadores chega cerca de 30 minutos antes do
início do filme, filas podem com freqüência ser formadas nos 18 guichês de bilheteria, dez no
saguão principal e oito na entrada secundária. Acima das bilheterias, há monitores de TV que
mostram a lista de filmes, a classificação e a disponibilidade restante de lugares restantes para
cada um. A lista ocupa 3 monitores.
Cada bilheteria tem um terminal de computador em rede e uma impressora de ingresso.
Para cada consumidor, um código de tela é primeiro entrado para identificar e confirmar a
disponibilidade de lugar no filme requerido. Então o número de lugares requeridos é alimentado,
e os ingressos são impressos, que, contudo não alocam lugares marcados. O bilheteiro recebe
então o pagamento em dinheiro ou cartão e entrega o ingresso. Essa operação toma em média
19,5 segundos e são necessários mais 5 segundos para que o consumidor seguinte mova-se para o
guichê e o ciclo recomece. Dessa forma, a capacidade de pico é de aproximadamente 150
transações por guichê por hora, 2700 por hora, usando todos os guichês. Considerando que uma
transação média envolve a venda de aproximadamente 1,7 ingressos, o processo de venda de
ingressos pode satisfazer uma entrada de 4500 consumidores por hora, o que é suficiente para os
níveis normais de demanda, o tempo de fila raramente excede 5 minutos. A capacidade de
fornecer ingressos teria problemas, se a demanda se aproximasse da capacidade total de lugares
do centro.
Cinema UCI em Solihull, Birmingham
O cinema UCI (United Cinemas International) existe desde 1989 e tem oito telas. Foi
construído em um local privilegiado, em um centro comercial, perto de uma movimentada
rodovia, bem no centro da Inglaterra. Quase todos os consumidores vêm de carro, e vão para o
estacionamento privado do cinema, onde há usualmente espaço suficiente; mas há
ocasionalmente considerável congestionamento na entrada e saída antes do início de filmes
populares.
- 103 -
O cinema incorpora muitos recurso no esta da arte, incluindo sistema de som THX de
alta qualidade, sistema de emissão de ingressos completamente computadorizado, e vídeo games
fora, nas arcadas do saguão principal. Há dois aparelhos gigantes de TV na entrada do saguão,
informando atrações futuras. No total, as 8 salas podem receber 1840 pessoas, a lotação das salas
varia e assim a gerência do cinema pode alocar os filmes mais populares para as salas maiores e
usar as menores para exibições menores.
Os títulos dos filmes são selecionados pela administração central, mas a administração
local tem a responsabilidade pela programação das seções em cada sala. Os contratos com os
distribuidores definem os números de seções de cada dia, mas a programação detalhada está a
cargo da gerência do cinema. Os momentos de início e fim dos oito filmes no UCI são separados
por intervalos de 10 minutos, com o filme mais popular em cada categoria (por exemplo, os só
para adultos) começando antes. Devido aos filmes terem durações diferentes e já que o gerente
deve tentar maximizar a utilização dos lugares, a tarefa de programação é complexa e crítica para
o desempenho financeiro da instalação.
O pessoal das bilheterias está continuamente alerta para a capacidade remanescente de
cada sala nas telas de seus terminais. Há até quatro guichês abertos por vez. O tempo meta por
transação completa é de 20 segundos, assim o máximo de venda é 12 por minuto, ou 720 por
hora. O número médio de ingressos vendidos por hora é 1300: tranqüilamente dentro dos níveis
máximos de demanda esperada. Todos os ingressos indicam posições específicas de assento, e
são alocados com base em primeiro a chegar primeiro servido. Uma central de venda antecipada
é agora oferecida pelo grupo UCI, em que os consumidores podem telefonar a um número
gratuito do Reino Unido e encomendar seus ingressos, que serão retirados no cinema local,
pagando com cartão de crédito. Apesar de haver uma pequena tarifa por esses serviços, a visão é
de que a conveniência atrairá mais usuários para a compra de seus ingressos dessa forma e,
portanto, reduzirá o número de filas para pagar pelos ingressos na noite.
A declaração de missão do UCI enfatiza a necessidade de proporcionar instalações
limpas e arrumadas, pessoal animado, instalações de alimentação adequadas e acima de tudo,
uma alta qualidade de exibição de filmes e som. O UCI acredita que proporciona a melhor
experiência em cinema fora de Londres.
Questões:
1) Quais são as principais diferenças entre os dois cinemas da perspectiva dos gerentes de
operação?
2) Quais são as vantagens e desvantagens dos dois diferentes métodos de programação de filmes
nas salas? Como cada abordagem afeta os diferentes tipos de consumidores?
- 104 -
Problemas:
Questão1. Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 min. Por dia
a partir de sete operações sequenciais, com os seguintes tempos unitários:
Operação Operaçã Operaçã Operação Operação Operação Operação Operação

Número o1 o2 3 4 5 6 7
Tempo
(minutos)
0,3 min 0,5 min 0,5 min 1,0 min 0,4 min 0,8 min 0,7 min
Dados do problema 1
a) Quais são os limites inferior e superior da capacidade de produção desta linha?

b) Qual é o tempo de ciclo para uma demanda esperada de 320 unidades?
c) Qual o número mínimo de postos de trabalho na linha para atender a este tempo de ciclo?
d) Estabeleça estes postos para cada operador e calcule o índice de eficiência desta solução.
Fórmulas para aplicação:

TP
CP 
TC
TP
TC 
D
N mínimo 
t
TC
I eficiência  1 
 tempolivre
N  TC
CP: capacidade de produção por dia; CPmínimo: (capacidade mínima) emprega-se como
tempo de ciclo a soma dos tempos das seis operações; CPmáximo: (capacidade máxima)
emprega-se o maior tempo unitário de operação
TP: tempo disponível para a produção por dia
TC: tempo de ciclo em minutos por unidade
D: demanda esperada por dia
Nmínimo: número mínimo de postos de trabalho
t: tempo de cada operação
Ieficiência: índice de eficiência da alternativa
Tempo livre: tempo de ciclo menos o tempo de cada passo
N: número de postos de trabalho
- 105 -
Questão2. Seis ordens de fabricação (OF) precisam ser processadas na máquina A e, em seguida,
na máquina B. Os tempos de processamento (incluindo os setups: tempo de preparação de
máquinas), as datas de entrega (em no de horas a partir da programação) e as prioridades
atribuídas a cada ordem são apresentadas na tabela abaixo. Para aplicação da regra PEPS
(primeiro a entrar primeiro a sair) vamos admitir que as ordens deram entrada em carteira no
sentido da OF1 para a OF6.
Sequencie estas ordens segundo cinco regras diferentes de produção (incluindo a regra
de Johnson) e avalie cada alternativa segundo o lead time (tempo de preparação) médio, o atraso
médio e o tempo de espera médio (segundo tabela 6, do exemplo 1).
Ordens Processamento (horas) Entrega (horas) Prioridade

Máquina A Máquina B
OF 1 10 15 39 5
OF 2 18 14 48 2
OF 3 14 15 54 3
OF 4 17 14 25 6
OF 5 09 19 45 1
OF 6 14 10 30 4
Dados da questão 2
Exercício:
Determine os Lead Times Totais, Atraso Médio e Tempo de Espera
Ordens Processamento Entrega Prioridade

(horas) (horas)
Máquina A Máquina B
OF 1 5 5 15 4
OF 2 8 6 20 1
OF 3 4 5 13 3
OF 4 2 4 10 2
OF 5 4 3 9 5
13
Questões de Concurso:
2.No âmbito da Teoria das Restrições (TOC), o gargalo de uma linha de produção é a
estação de trabalho que:
(A) tem maior custo de produção dessa linha.
(B) tem maior taxa de produção dessa linha.
(C) está situada parte mais estreita dessa linha.
13
- 106 -
(D) apresenta a menor taxa de dessa linha.

(E) apresenta o maior número de itens defeituosos na linha.
Fonte: Imbel - 2008
Resposta: D
- 107 -
Capítulo IX
Estoques
Introdução
Estoque é qualquer quantidade de material que seja armazenada, para uso futuro, por
algum intervalo de tempo. Tem a função de regular o ritmo entre os fluxos de materiais,
realizando:
 cobertura das mudanças previstas no suprimento de materiais e na demanda dos produtos;

 proteção contra incertezas;
 possibilidade de fabricação ou compra econômica.
A questão indesejável quanto a manutenção de estoques é a imobilização financeira que

estes representam. Os custos envolvidos são: custo de produzir o item, despesa com sua
aquisição e/ ou preparação, custo de armazenagem do item.
Por que Queremos Manter Estoques
Estoques são necessários, mas a questão importante é quanto estoque manter. A tabela 9.1
resume os motivos para se manter estoques de bens acabados, em processo e de matérias-primas.
Por que queremos manter estoques?
Bens acabados 1.Fundamental nas estratégias de

posicionamento de produção para estoque.
2.Necessário em planos para nivelar a
capacidade agregada.
3. Produtos podem ser exibidos aos clientes.
Em processo 1.Necessário na produção focalizada no
processo; desvincula as etapas de produção:
aumenta a flexibilidade.
Matérias-primas 1.Os fornecedores produzem e embarcam
algumas matérias-primas em lotes.
2.Compras maiores resultam em mais estoques,
mas podem resultar em descontos por
quantidade e custos reduzidos de frete e
manuseio de material.
Além da importância estratégica de provermos estoques de bens acabados a fim de que o

serviço ao cliente seja melhorado através do rápido embarque dos pedidos dos clientes, também
mantemos estoques porque, ao fazê-lo, certos custos são reduzidos:
- 108 -
1. Custos de emissão do pedido. Cada vez que compramos um lote de matéria-prima de

um fornecedor, incorremos num custo para processar o pedido de compra, expedir, fazer
registros contábeis e receber o pedido no armazém. Cada vez que produzimos um lote de
produção, incorremos num custo de mudança para modificarmos a produção de um produto
anterior para o seguinte. Quanto maiores os tamanhos de lote, mais estoques mantemos, mas
pedimos menos vezes durante o ano, e os custos anuais de emissão de pedidos são menores.
2. Custos do stockout. Cada vez que ficamos sem estoque de matérias-primas ou bens
acabados podemos incorrer em custos. Em termos de estoque de bens acabados, os custos de
stockout podem incluir vendas perdidas e clientes insatisfeitos. Um estoque adicional, chamado
estoque de segurança, pode ser preenchido para garantir segurança contra stockouts excessivos.
3. Custos de aquisição. Para materiais comprados, pedir lotes maiores pode aumentar os
estoques de matérias-primas, mas os custos unitários podem ser menores por causa dos descontos
por quantidade e dos menores custos de frete e manuseio de materiais. Para materiais produzidos,
tamanhos de lote maiores aumentam os estoques em processo e de bens acabados, mas os custos
médios por unidade podem ser menores porque os custos de mudança são amortizados entre lotes
maiores. (veja figura 9.1).
4. Custos da qualidade na partida (start up). Quando iniciamos pela primeira vez um
lote de produção, o risco de produtos defeituosos é grande. Os trabalhadores podem estar
aprendendo, materiais podem não ser abastecidos apropriadamente, configurações de máquinas
podem precisar de ajustes, e poucos produtos podem precisar ser produzidos antes que as
condições se estabilizem. Tamanhos de lote maiores significam um número menor de mudanças
por ano e menos sucata.
- 109 -
Estoques podem ser indispensáveis para a operação eficiente e eficaz dos sistemas de
produção. Mas há boas razões pelas quais não queremos manter estoques.
Por Que Não Queremos Manter Estoques
Certos custos se elevam com níveis de estoques mais elevados:
1. Custos da manutenção em estoque. Juros sobre a dívida, juros da renda não

auferida, aluguel de armazém, resfriamento, aquecimento, iluminação, limpeza, conserto,
proteção, embarque, recebimento, manuseio de materiais, impostos, seguro e administração são
alguns dos custos em que se incorre para segurar, financiar, armazenar, manusear e administrar
estoques maiores.
2. Custos da receptividade do cliente. Grandes estoques em processo obstruem os

sistemas de produção. O tempo necessário para produzir e receber pedidos dos clientes é
aumentado, e a capacidade para reagir às mudanças nos pedidos dos clientes diminuiu.
3. Custos para coordenar a produção. Uma vez que grandes estoques obstruem o
processo de produção, mais pessoas são necessárias para desembaraçar engarrafamentos,
resolver problemas de produção relacionados com o congestionamento e coordenar programas.
4. Custos de redução do retorno sobre o investimento (ROI). Estoques são ativos, e

grandes estoques reduzem o retorno sobre o investimento. Um reduzido retorno sobre o
investimento se soma aos custos financeiros da empresa ao elevar as taxas de juros sobre a dívida
e reduzir os preços das ações.
5. Custos da capacidade reduzida. Estoques representam uma forma de desperdício.

Materiais pedidos, guardados e produzidos antes que sejam necessários desperdiçam capacidade
de produção.
6. Custos da qualidade de lotes grandes. Produzir grandes lotes de produção resulta

em grandes estoques. Em raras ocasiões, algo sai errado e uma grande parte de um lote de
produção tem defeitos. Nessas situações, tamanhos de lote menores podem reduzir o número de
produtos com defeito.
7. Custos de problemas de produção. Estoques em processo mais elevados camuflam

os problemas de produção subjacentes. Problemas como quebras de máquina, má qualidade de
produto e escassez de materiais nunca são resolvidos.
A princípio, esses custos podem parecer indiretos, difusos e até mesmo irrelevantes, mas
a redução desses custos ao manter menos estoques pode ser crucial na luta para competir por
mercados mundiais.
Ptak (1991) afirma que a ampla difusão dos computadores trouxe uma mudança
dramática no campo do controle da produção e estoques. Até os anos 60, os estoques eram
controlados por sistemas manuais, utilizando várias técnicas como reposição de estoques, pontos
de reencomenda (circa 1930), Quantidade Econômica de Compra (circa 1915) e Classificação
ABC, para nomear algumas. Inovações foram feitas pelos fabricantes de computadores, pioneiros
- 110 -
na implementação de sistemas computadorizados de controle de estoques. Em pouco tempo,

surgiriam sistemas de planejamento de requerimento de materiais.
Pires (1990) ressalta que nas indústrias de manufatura discreta que trabalham com pequenos
e médios lotes de fabricação, o estoque mais representativo é o de material em processo,
exatamente o tipo de estoque mais nocivo para as empresas, considerando que:
1. O estoque de matéria prima não possui custo de produção agregado e, geralmente, tem valor
de mercado;
2. O estoque de material em processo tem custo de produção agregado e, geralmente, tem valor
de sucata;
3. O estoque de produto acabado tem custo de produção agregado e tem valor de mercado.
Desta feita, um sistema de planejamento e controle da produção deve ter como uma das
principais preocupações a manutenção de baixos níveis de estoques de material em processo.
- 111 -
Administração de Estoques
Introdução
Cabe a administração controlar a disponibilidade total, isto é, o estoque no almoxarifado
e o saldo dos pedidos não entregues. Tendo o objetivo de procurar não deixar faltar material sem
imobilizar demasiadamente os recursos financeiros. Deve-se equalizar segurança na produção
aliada a pouco imobilização.
As diversas fases de gerenciamento dos materiais são divididas entre setores distintos:
gestão de matérias-primas e de peças componentes pode ser feita pelo PCP, de material em
processamento sempre pertence ao PCP; o controle do material de uso geral está associado a
compras e o estoque de produtos sob a responsabilidade de vendas, portanto para minimizar a
quantidade de estoques o inter-relacionamento entre os diversos setores deve ser o melhor
possível.
Natureza da demanda
A escolha da técnica de gestão de estoques está diretamente relacionada à natureza da

demanda: independente ou dependente.
A demanda é independente quando não é relacionada diretamente com a demanda de
outros itens; quando não é função direta de demanda de algum outro item de estoque.
A demanda é definida como dependente quando deriva da demanda de outro item de
estoque ou produto. Pode ser vertical como é o caso de um componente necessário à
submontagem ou produto, ou horizontal no caso de um acessório expedido junto com o produto.
A demanda dependente pode ser determinada com exatidão a partir da demanda daqueles itens
dos quais derivam.
Na maior parte das indústrias, o grosso do estoque é representado por matérias-primas,
peças componentes e submontagens, todos sujeitos à demanda dependente; esses itens são
melhor controlados pela técnica do MRP. Os demais itens, sujeitos à demanda independente, são
melhor controlados pelo método do ponto de pedido.
Classificação ABC de Materiais

Devido ao grande número de materiais usado na produção em muitas fábricas, pode ser
desejável classificar materiais de acordo com a quantidade de análises que podem ser
justificadas. Um esquema para classificar materiais é o método ABC, baseado na idéia de que
somente uma pequena porcentagem dos materiais representa a maior parte do valor do estoque. A
figura 9.8 ilustra o método ABC de classificação de materiais.
Estas observações a respeito da classificação ABC explicam a interpretação da figura 9.8:
1. Os materiais A representam somente 20% dos materiais em estoque e 75% do valor do

estoque.
2. Os materiais B representam 30% dos materiais em estoque e 20% do valor do estoque.
3. Os materiais C representam 50% dos materiais em estoque e somente 5% do valor do
estoque.
- 112 -
Essa classificação sugere que quanto maior o valor de estoque de um material, mais
análise deve ser aplicada a esse material. Comumente, os materiais Classe A seriam analisados
extensamente, e os materiais Classe C seriam pouco analisados.
Exceções devem ser feitas para certos tipos de materiais:
 Materiais críticos para a produção. Uma vez que stockouts desses materiais
podem paralisar linhas de produção inteiras, estoques maiores podem se justificar.
 Materiais com vida mais breve na prateleira. Uma vez que esses materiais
podem estar sujeitos a obsolescência ou deterioração muito rápidas, estoques menores podem se
justificar.
 Materiais que são muito grandes e volumosos. Uma vez que esses materiais
exigem muito espaço de armazém, estoques menores podem se justificar.
 Materiais valiosos sujeitos a roubo. Para reduzir riscos de perda, estoques

menores podem se justificar.
 Materiais com lead times altamente irregulares. Pedidos maiores desses

materiais reduzem o número de pedidos durante o ano e mitigam a incerteza de oferta.
 Materiais com demanda altamente irregular. Grandes quantidades pedidas

e grandes pontos de pedido podem se justificar para materiais com demandas imprevisíveis.
 Embalagem, contêiner de embarque ou tamanho de veículo padrões.

Quantidades que não sejam o LEC podem se justificar devido aos custos extras se o tamanho do
pedido se afastar da norma.
- 113 -
Pode-se fazer a classificação por peso, por tempo de reposição, por volume, por preço
unitário etc. e, para qualquer dessas unidades, seria obtida uma solução específica. Porém o mais
correto é fazer a classificação por valor mensal, sendo dado por:
Valor mensal = custo unitário x consumo médio mensal
A curva ABC é construída colocando-se nas abscissas os itens ordenados em ordem

decrescente de valor e nas ordenadas o valor acumulado desses itens, isto é, o valor total desde o
primeiro item até o último item considerado.
Parâmetros de Gestão de Estoques

Os parâmetros são: consumo médio mensal; tempo de reposição, lote de encomenda,
estoque de segurança e estoque máximo.
1. Consumo médio mensal
É a média aritmética do consumo previsto ou realizado num período determinado (3

meses em geral). Consumo previsto é o que se espera consumir e o consumo realizado é o que se
consumiu realmente.
Consegue-se consumo médio previsto para itens de produção sendo, entretanto difícil
para materiais de uso geral quando teremos de nos contentar com o consumo realizado. Teremos
- 114 -
de supor que o consumo realizado vai se repetir para o mesmo período no futuro, ou então
reajustá-lo em relação aos novos índices de produção programados.
2. Tempo de Reposição
É o prazo normal que deve decorrer entre a emissão de ordens e seu atendimento. É o
somatório dos tempos de processamento de documento, de procura e/ ou fabricação, de
transporte e de recebimento e inspeção.
3. Lote de encomenda ou lote de reposição
É a quantidade de material que se compra ou se fabrica de cada vez. As encomendas

podem ser de 3 tipos: instantâneas (típica para ordens de compra), diária ao longo de um período
de produção (para fabricação) ou em lotes parciais (para ambas).
A determinação dos lotes de encomenda (lotes de compra ou fabricação) leva em
consideração a análise de todos os custos envolvidos nos processos de reposição e armazenagem
dos itens. O lote de reposição encontrado que apresenta o menor custo total, é conhecido como
“lote econômico”. A seguir, é apresentada uma breve descrição dos principais custos envolvidos
na determinação do tamanho do lote reposição, e posteriormente, serão apresentadas as fórmulas
para o cálculo do lote econômico em três situações mais usuais: quando a entrega do lote é única
(de uma só vez), quando a entrega é parcelada, e quando há desconto no custo unitário do item
por quantidade reposta.
Custos relacionados ao tamanho do lote
Três componentes de custos definem o tamanho do lote econômico adequado ao processo

de reposição e armazenagem do item, são eles: os custos diretos, os custos de manutenção de
estoques e os custos de preparação para reposição.
 Custo Direto: é o custo incorrido diretamente com a compra ou fabricação do item. É
proporcional a demanda e aos custos unitários dos itens (fabricação ou de compra).
CD = D . C
Onde:
CD Custo direto do período

D Demanda de um item para o período
C Custo unitários de compra ou fabricação do item
Tabela 1: definição de abreviaturas
 Custo de Preparação: são todos os custos referentes ao processo de reposição do item

pela compra ou fabricação do lote de itens. Alguns exemplos de custos de preparação são
os de mão-de-obra para emissão e processamento das ordens de compra ou de fabricação
e os custos de preparação dos equipamentos produtivos. O custo de preparação é
proporcional ao custo de uma preparação de compra ou de fabricação do item e ao
número de vezes em que este item foi requerido durante o período de planejamento.
- 115 -
CP = N . A
Como D
N 
Q
Tem-se que: D
CP  A
Q
Onde:
CP Custo de preparação do período

N Número de pedidos de compra ou fabricação durante o período
Q Tamanho do lote de reposição
A Custo unitário de preparação
 Custo de Manutenção de Estoques: são todos os custos decorrentes da manutenção de

itens em estoque. Os principais custos de manutenção de estoques são: mão-de-obra para
armazenagem e movimentação dos itens, aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas
informatizados e equipamentos do almoxarifado, custos de obsolescência dos estoques, e
o custo do capital investido. O custo de manutenção dos estoques é proporcional à
quantidade de estoques médio do período de planejamento, ao custo unitário do item, e à
taxa de encargos financeiros que incidem sobre os estoques.
CM = Qm . C . I
Onde:
CM Custo de manutenção de estoques do período

Qm Estoque médio durante o período
I Taxa de encargos financeiros sobre os estoques
A taxa de encargos financeiros sobre os estoques é quantificada em termos de

percentagem, e pode ser obtida dividindo-se os custos totais que incidem sobre a manutenção
dos estoques no sistema produtivo pelo valor do estoque médio mantido no período de
planejamento.
A partir da definição desses três custos, podemos obter uma equação para o custo total do
sistema:
CT  CD  CP  CM
D
CT  D.C  A  Qm.C.I
Q
- 116 -
A partir da equação do custo total, podemos obter as fórmulas para o cálculo do lote
econômico em três situações mais usuais que são a do lote com custo unitário fixo e entrega
total, que será denominado lote econômico básico, a do lote com custo unitário fixo e entrega
parcelada, e a do lote com custo unitário com descontos por quantidade.
Lote econômico básico
Esta alternativa de reposição tem custo unitário do item fixo e entrega do lote realizada de
uma só vez. A figura 1 apresenta a variação do nível de estoques quando a entrega é realizada de
uma só vez. Neste caso, o estoque médio do sistema (Q m) é a área do triângulo retângulo formada
na figura, dividida pelo período de tempo (t).
Quantidade
Q
Qm
t Tempo
Figura 1: Variação do nível de estoques para entrega total
t. Q
Área do triângulo = 2
t. Q 1 Q
Qm = * 
2 t 2
Com este valor de estoque médio, a equação do custo total fica sendo:
D D Q
CT = D * C + * A + Qm * C * I = D * C + *A + * C *I
Q Q 2
Para chegarmos ao ponto de mínimo (Q*), derivamos a equação do custo total em relação
à quantidade, igualamos a zero e isolamos a variável desejada:
CT D * A C *1
 0  0
Q Q2 2
2*D* A
Q* 
C*I
- 117 -
D
Como N  , a periodicidade econômica (N*) fica sendo:
Q
D*C * I
N* 
2* A
Onde: “periodicidade econômica” é o período entre as reposições de lotes econômicos.
Lote econômico com entrega parcelada
Nesta alternativa de reposição, o custo unitário do item permanece constante, porém a

entrega deixa de ser feita de uma única vez e passa a ser feita segundo uma taxa de entrega (m).
A figura 2 representa a variação a variação do nível de estoques quando a entrega é parcelada.
Neste caso, o estoque médio do sistema (Qm) é a área do triângulo formada na figura, dividida
pelo período de tempo (t).
Quantidade
m
d
m-d
t2 tempo
t
Figura 2: Variação do nível de estoques para entrega parcelada.
t * Q max
Área do triângulo = 2
t * Q max 1 Q max
Qm  * 
2 t 2
A partir da utilização da semelhança entre triângulos na figura 2, encontramos o estoque

médio em função do tamanho do lote de reposição.
Q d
Q max  (m  d ) *  (1  ) * Q
m m
Calculamos o estoque médio em função do lote de reposição:
Q max D Q
Qm   (1  ) *
2 m 2
- 118 -
Substituindo o valor do estoque médio na equação do custo total, temos:

D D d Q
CT  D * C  * A  Qm * C * I  D * C  * A  (1  ) * * C * I
Q Q m 2
Podemos chegar ao ponto mínimo (Q*) na curva de custo total derivando em relação à
quantidade e igualando a zero:
CT D* A C*I d
 o  * (1  )  0
Q Q 2
2 m
2*D* A
Q* 
d
C * I * (1  )
m
Partindo da igualdade N=D/Q, a periodicidade econômica é dada por:
d
D * C * I *(1  )
N*  m
2* A
Lote econômico com descontos
A maioria dos fornecedores consegue reduzir seus custos à medida que produzem
quantidades maiores de itens, diluindo melhor seus custos fixos. Freqüentemente, transportam
parte destas reduções para os preços dos itens vendidos, estimulando os compradores a
adquirirem lotes maiores. É o sistema conhecido por custo unitário em cascata, ou seja:
O custo unitário do item (C) será:
C1 se Q < Q1
C2 se Q1  Q < Q2
C3 se Q2  Q < Q3
Cn se n -1  Q
Onde: C1 > C2 > C3 ....> Cn
Dessa forma, a curva do custo total, refletindo as mudanças no custo unitário do item,
apresenta variações bruscas nos pontos limites dos descontos, sendo, na realidade, uma curva
formada por parte das curvas de custo total para os diversos custos unitários, conforme podemos
ver na Figura 3.
- 119 -
$ CT1
CT2
CT3
CT
Q1 Q2 Q3 Lote
Figura 3: Curva de custo total com descontos.
A solução para escolha do tamanho do lote econômico, neste caso, consiste em descobrir
qual o ponto de menor custo na curva de custo total oferecida. Como a curva de custo total
apresenta pontos de descontinuidade, o ponto mínimo é encontrado de forma interativa.
4. Estoques de segurança
Como o consumo médio mensal e o tempo de reposição variam; e variam

diferentemente de um item para outro e de uma época para outra, criou-se o estoque de
segurança para amortecer e minorar os efeitos dessas variações. O problema é encontrar uma
reserva de estoque que equilibre de um lado os custos de oportunidade das faltas de estoque e, de
outro, os custos de estocagem de maiores quantidades no almoxarifado.
Exemplo de determinação por meio estatístico:

Seja uma freqüência de demanda e sua distribuição para um item de R$ 250 de valor,
tempo de reposição de 1 semana e 20% de custo de estocagem. Pede-se o estoque de segurança e
o custo de armazenagem para atendimento de 90 %.
Demanda média = 240

Demanda máxima = 385
ES = 385 – 240 = 145
Custo = 250 x 0,20 x 145 = R$ 7250
Com base na classificação ABC, usa-se o critério em função do

consumo mensal x tempo de reposição
Class. A B C
ES 1/3 TRxCMM 1/2 TRxCMM 1 TRxCMM
5. Estoque máximo
É o estoque correspondente à soma do lote de encomenda com o estoque de segurança.

Tem a finalidade de alertar contra reduções de consumo e antecipação de entregas.
- 120 -
Métodos de Gestão de Estoques

É feita de acordo com a demanda do item a ser gerido:
 demanda independente: usa-se, basicamente, dois métodos: gestão periódica e gestão

permanente (ponto de pedido ou de encomenda);
 demanda dependente: usa-se o MRP.
1. Método de controle periódico
É aquele no qual se verifica, a um período fixo, a situação do estoque e, caso necessário,

se providência sua complementação.
É mais usado na gestão de estoque de empresas comerciais, onde se percorre as
prateleiras, verificando os níveis e anotando as quantidades necessárias à sua complementação.
É usado em empresas industriais, para os itens pouco vitais, como um elemento
verificador do funcionamento do outro método.
2. Método do ponto de pedido
É aquele em que, a intervalos irregulares, se providencia nova quantidade de material,

caso a disponibilidade total atinja determinado valor previamente calculado.
Ponto de pedido é a quantidade de disponibilidade total (estoque físico mais saldo de
pedido) que, ao ser atingida, indica que deve ser tomada nova providência de reposição de
material.
Ao se encomendar novo material, deseja-se, naturalmente, que este chegue na fábrica
quando o estoque físico igualar o estoque de segurança; não devendo chegar depois e não é
aconselhável receber antes. Portanto, deveremos solicitar este material com estoque suficiente
para agüentar o tempo de reposição. Assim:
PP = ES + TR x CMM
Onde:
PP Ponto de pedidos
ES Estoque de segurança
TR Tempo de reposição
CM Consumo médio mensal
M
O método do ponto de pedido pode ser utilizado de 3 maneiras: manualmente, com ou

sem fichas ou com o auxílio do computador.14
14
Pioneira. 1999
- 121 -
Estudo de Caso
Assunto: Administração de Estoques

Tema: O Caso Plastix
A Plastix PLC é uma das mais lucrativas manufaturas de utilidades domésticas plásticas
da Europa. A fábrica faz uma faixa de 300 produtos que são vendidos a atacadistas e a grandes
varejistas por toda a Europa. A empresa oferece entrega do estoque de todos os itens, e despacha
em 24 horas, a partir do recebimento do pedido, através de um transportador internacional
respeitável; com base nisso os consumidores esperam receber suas solicitações em uma semana.
Preocupados com o declínio da confiabilidade de entrega, com níveis crescentes de
estoque de bens acabados e com a queda de produtividade (aparentemente resultante de lotes
divididos onde somente parte do lote de produção planejado é produzido para superar faltas
imediatas), o Diretor empregou consultores para fazer uma completa revisão de operações. Em 1 0
de setembro de 1993, um inventário do estoque físico total foi feito (consta na tabela).
Custo Vendas Estoque Quantid Taxa-

var. nos físico em de padrão
Descrição de últimos 10 de ressup. de
manuf 12 setembro moldag.
meses
Recipiente de armazenamento grande 1,6 10 0 2 240
Recipiente para pães + tampa 2,4 60 8 2 200
Balde 10 litros 0,5 2200 360 600 300
Pote 3,0 40 15 5 180
Espelho de banheiro 5,0 5 6 5 260
Jarra de 1 litro 0,6 100 20 10 600
Pacote com 10 fechos de pacote 0,3 200 80 50 2000
Banheira de bebê 2,5 50 1 2 120
Potinho de bebê 1,5 60 0 2 180
Mesa de churrasco 10,8 10 8 5 120
Banheira de pássaros de jardim 2,0 2 6 2 200
Suporte de vassoura 0,8 60 22 8 400
Pacote com 10 prendedores de
1,0 10 17 50 1000
roupa
Garfo de salada para churrasco 0,2 5 12 2 400
Recipiente de armazenagem (peq) 1,0 25 2 2 300
Tigela redonda para massa 0,5 800 25 80 650
Escorredor de macarrão 2,0 1 3 5 220
Gancho de parede 0,05 200 86 50 3000
Lata de lixo + tampa 6,0 300 3 10 180
Saboneteira 0,8 10 9 20 400
(var = variável, manuf = manufatura, quantid = quantidade, ressup = ressuprimento, moldag =

moldagem)
A Plastix usa produção por lotes e processos de injeção em moldes; a preparação de
máquina típica (para troca de produtos nas máquinas) leva 4 horas e custa aproximadamente R$
- 122 -
400. Devido à atual demanda de produtos plásticos, a fila de trabalho para reabastecimento de
estoque atualmente é em média de oito semanas, e assim todos os pedidos da fábrica devem ser
planejados com pelo menos oito semanas de antecedência. As quantidades de ressuprimentos
reais (ver tabela) são sempre estabelecidas pelo departamento de estimativas, quando cada novo
produto é projetado e os custos de manufatura são estabelecidos, baseados nas estimativas do
marketing de demanda provável. Todavia, para minimizar os custos de troca e maximizar a
utilização de capacidade, todos os produtos são agora planejados para uma corrida de produção
mínima de 20 horas, com níveis de ressuprimentos baseados nas vendas médias das 13 semanas
anteriores. Cerca de 20% dos produtos ( por exemplo, a família churrasqueira e a jardim ) são
muito sazonais, com pico de demanda em abril-agosto.
Recipientes de armazenagem vendem particularmente bem de outubro a dezembro. As
previsões de faturamento são preparadas anualmente e revistas trimestralmente; essa análise é
por família de produto, para orçamento de previsões de fluxo de caixa e planejamento de
capacidade agregada. O gerente de marketing resume a atual posição:
“Nossa cobertura do mercado nunca foi tão abrangente; podemos oferecer uma gama
completa de utilidades domésticas plásticas em cores da moda, que atendem a maioria dos
gostos europeus. Mas não vamos reter nossos mercados recentemente desenvolvidos, a menos
que possamos dar aos distribuidores confiança de que vamos fornecer todos os pedidos em uma
semana. Infelizmente, no momento, muitos recebem diversas entregas para cada pedido,
espalhadas ao longo de muitas semanas. Isso certamente aumenta seus custos administrativos e
de manuseio e nossos custos de transporte. E, algumas vezes, a falta é de algum item de baixo
valor, como prendedores de roupas.”
A fábrica opera em 3 turnos, da 2a a 6a: 120 horas por semana. Horas extras comuns,
tipicamente 16 horas aos sábados, foram trabalhadas, na maior parte do último ano. O domingo
nunca foi usado para produção, permitindo acesso às máquinas para manutenção de rotina e
grandes reformas. As máquinas são arranjadas em grupos, de modo que cada operador pode ser
mantido altamente utilizado, atendendo a, pelo menos, quatro máquinas. Apesar de o processo de
moldagem correr automaticamente, os operadores são necessários para assegurar que os insumos
e matéria-prima e as saídas de produtos continuem a fluir sem problemas. Eles são incentivados
por um esquema de bônus baseado em produção, que recompensa diretamente a produtividade de
cada operador. Todas as máquinas são do mesmo tamanho, para permitir completa
intercambialidade de ferramentas, assim qualquer produto pode ser feito em qualquer máquina.
O diretor de manufatura dá mais detalhes sobre a produção:
“Devido às taxas altas de saída, é fácil fazer produtos levemente defeituosos a uma taxa
muito rápida! Problemas típicos poderiam ser ferramentas danificadas ou estragadas causando
acabamento superficial pobre (marcas e arranhões); ou talvez produtos levemente inclinados ou
torcidos causados pelo ajuste incorreto de temperaturas e pressões. O problema real é que a
percepção de nossos operadores sobre o que é um defeito pode ser diferente da dos inspetores,
particularmente depois de termos recebido algumas reclamações dos consumidores. A gerente
do controle de qualidade responde diretamente ao diretor gerente. Seus 14 inspetores ( 4 por
turno e 2 nos sábados de manhã ) são completamente ocupados colhendo amostras aleatórias de
cada uma de nossas 30 máquinas de modelagem, checando-as no laboratório quanto a variáveis
críticas e atributos. Recentemente, a taxa de refugo cresceu e também estamos tendo níveis mais
altos de reclamações do mercado..., mas isso é provavelmente esperado, já que nossos produtos
tornam-se mais sofisticados e complicados. Felizmente, todos os nossos produtos com defeitos
podem ser moídos e transformados em vasos de jardim, assim não perdemos muito material
caro. A gerente de qualidade recentemente convenceu o diretor a empregar outro inspetor em
- 123 -
cada turno para tentar reduzir os problemas de qualidade e estou certo de que isto vai ajudar.
Estou preocupado com o efeito que pode ser fazer nossos problemas d entrega ainda maiores, à
medida que mais lotes sejam rejeitados ou atrasados enquanto os problemas são resolvidos.
Também maior espaço valioso da fábrica ou do armazém está sendo alocado ao controle de
qualidade, para as suas necessidades de trabalho e armazenagem, do que eu não posso abrir
mão.
No momento, nosso armazém esta cheio com produtos empilhados em cada canto
disponível, o que o torna vulnerável a danos pela passagem das empilhadeiras e pelo duplo
manuseio. Finalmente, aprovamos uma ampliação do armazém de R$ 1 milhão, para ser
construída de janeiro a maio de 2000, o que vai dar um bom retorno, já que vai substituir
contratos de armazenagem e transporte associado por terceiros, o que nos está custando cerca
de 5% dos custos de manufatura em material armazenado. O retorno sobre o investimento está
bem abaixo de nossos atuais 10% de custo de capital. Não existe nenhuma alternativa viável,
porque se ficarmos sem espaço, a produção terá de parar por um tempo. Alguns de nossos
produtos ocupam volumes muito grandes de espaço de prateleira!
Nós todos trabalhamos muito para manter os custo de manufatura baixos. Nosso grupo
central de departamento de compras em Estocolmo fornece toda a matéria prima e devido ao
seu poder de compra, somos capazes de ter os menores preços para todos os tipo de plásticos.
Recentemente, eles contrataram uma empresa húngara para fornecer grânulos de polietileno
para a divisão de produtos industriais , e podemos ter esse material com uma economia de cerca
de 5%. Vamos ter que amostrar esse material cuidadosamente, já que ele provavelmente é mais
variável que o material de Reino Unido. A gerente de qualidade é química em polímeros, assim
ela concordou em fazer os teste a cada manhã, para economizar o custo e o tempo envolvido no
uso de um laboratório externo.”
Questões:
1) Por que a Plastix é incapaz de entregar todos os seus produtos dentro da semana alvo, e que
efeitos isso pode ter sobre seus distribuidores ?
2) Que problemas internos resultam das políticas de planejamento e controles atuais? Categorize
estes nas subcategorias de programação, gerenciamento de capacidade e gerenciamento de
estoques. Essas políticas interagem.
3) Que recomendações você daria ao diretor gerente ?
4) Como o gerenciamento da companhia impacta seu desempenho de qualidade?
- 124 -
Problemas:
1) Faça a classificação ABC dos itens de um estoque cujos consumos médios mensais e custos
unitários são fornecidos a seguir:
Item Consumo médio mensal Custo unitário

1 200 125
2 700 1,43
3 100 4,94
4 100 350
5 800 16,25
6 200 10
7 100 2
8 300 10
9 900 0,56
10 300 3,33
11 900 4,44
12 700 10
13 300 1,67
14 600 1,67
15 800 0,63
16 100 10
17 600 3,33
18 200 2,5
19 700 0,43
20 500 4
2) A empresa ABC produz e comercializa vários produtos, dos quais três representam em
conjunto 85% do faturamento. A empresa trabalha com planos semestrais, e para tal estima a
demanda agregada dos três produtos, que basicamente requerem os mesmos insumos produtivos.
A partir das informações a seguir e da projeção da demanda agregada, escolher um plano de
produção para o primeiro semestre de 2005.
Mês Demanda agregada Dias úteis

(unidades / mês)
Janeiro 1.100 21
Fevereiro 980 17
Março 1.200 20
Abril 1.200 20
Maio 1.080 19
Junho 940 20
Custo de manutenção do estoque............................. $0,50/unidade.mês

Custo de subcontratação (diferença entre comprar
de terceiros e fabricar)..... $8,00/unidade
Custo de mão-de-obra............................................... $5,00/homem.hora
Custo da hora extra................................................... $6,50/homem.hora
Tempo padrão........................................................... 2,0 homens.hora/unidade
- 125 -
Custo do aumento de cadência................................. $12,00/unidade

Custo de redução de cadência................................... $16,00/unidade
A empresa trabalha em um turno.............................. 8h/dia
Força de trabalho (mão-de-obra direta)..................... 10 homens
Estoque inicial em janeiro......................................... 200 unidades
Estoque final desejado em fim de junho................... 120 unidades
Analisar, quanto a seus custos, as seguintes estratégias de produção:
Plano A. Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 20%
da disponibilidade de mão-de-obra. Se insuficiente para atender a demanda, subcontratar o
restante.
Plano B. Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em janeiro (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao fim de junho
com as 120 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou subcontratar.
Plano C. Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais.15
1. O acúmulo de estoques oculta os seguintes problemas, exceto:

(A) maus fornecedores
(B) má qualidade
(C) avarias em máquinas
(D) mau projeto
(E) diminuição no tempo de preparação
2. O estoque cujo propósito fundamental é compensar as incertezas inerentes ao

fornecimento e a demanda chama-se:
A) Estoque econômico.
B) LIFO.
C) FIFO.
D) Estoque isolador.
E) Estoque de antecipação.
Fonte: IFRS – 2010
15
- RUSSOMANO, Vitor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo. Pioneira. 1999
- SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A. & JOHNSTON, R. Administração da
Produção. São Paulo. Atlas. 1997.
- MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo. Saraiva.2001
- 126 -
3. A Metalúrgica Chapa Quente Ltda. trabalha com uma política de estoque mínimo de
250 unidades. O consumo mensal da empresa é de 320 unidades e o tempo de aquisição é de 30
dias corridos. Qual deverá ser o nível de estoque no ponto de nova encomenda, sabendo que a
Empresa adota uma política na qual o ponto de nova demanda é uma função do consumo mensal
mais o estoque mínimo?
A) 570 unidades.
B) 250 unidades.
C) 320 unidades.
D) Estoque zerado.
E) 500 unidades.
Fonte: Chesf - 2007
Respostas:
1. E
2.D
3.A
- 127 -
Capítulo X
Acompanhamento e Controle da Produção
Introdução
Apesar do trabalho e complexidade das tarefas do planejamento e controle da produção, estas

seriam razoavelmente simples se as Seções de Fabricação, Linhas de Montagem e Fornecedores
sempre cumprissem o que lhes foi solicitado. Existem causas substanciais de desvios de
produção às quais devem ser solicitadas providências onde a verificação se estas providências
estão sendo cumpridas é fundamental.
Dessa forma, entende-se por Controle da Produção a função do PCP responsável por
fazer comparações rotineiras entre os resultados da produção de bens e/ou serviços e as
solicitações da programação, detectando desvios assim como identificando causas e cobrando,
dos responsáveis, suas correções.
Descobrir a verdadeira causa de um desvio de produção não é fácil. Ela pode estar
diluída entre os diversos setores de uma empresa. A Manutenção, o Setor de Fabricação, a
Engenharia (em seu roteiro de fabricação), o Controle de Qualidade, etc. são áreas que podem
estar envolvidos diretamente com esse desvio.
É importante, dessa forma, que o pessoal do Controle e Acompanhamento da Produção
tenha determinado treinamento industrial, esteja afeito aos problemas de fabricação e conheça as
possibilidades das diversas seções, para detectar melhor as causas de um desvio.
Uma grande dificuldade na execução das tarefas do controle está envolvida com a
questão das relações humanas. Quando ocorre um desvio deve aparecer o seu responsável, isto é,
a pessoa que falhou. O Controle deve entrar em contato com essa pessoa, pedindo-lhe que evite o
erro, ou seja, reclamando, cobrando. Pode parecer uma tarefa antipática, por isso esta cobrança
deve ser feita com habilidade para que seja eficiente. O objetivo não é a reclamação em si e sim
conseguir a correção do erro.
Níveis de Controle
O Controle da Produção pode ser exercido em quatro níveis: Produção Global, Ordens de
Produção, Lista de Críticos e Desempenho das Seções de Fabricação.
1. Produção Global
É onde se faz a comparação entre as quantidades completadas de produtos ou serviços com as

planejadas no Plano Mestre de Produção. O método em geral utilizado é o Gráfico de Gantt que
nada mais é do que um cronograma onde são assinaladas, simultaneamente, a programação, a
produção e comparação gráfica entre as duas.
- 128 -
Observe a figura a seguir:
MODELOS OU 1 2 5 6 7 8
CLIENTES
- - - - - -
MITSUBISHI - - - - - -
20/20 20/40 20/60 20/80 20/100 20/120

NATIONAL 25/25 15/40 - - - -
- - 200/200 200/400 200/600 200/800

PHILCO - 200/200 - - - -
HITACHI
200/200 200/400 -/400 -/400 -/400 -/400
PHILLIPS 150/150 50/200 - - - -
- 30/30 170/200 170/370 170/540 170/710

SANYO - - - - - -
100/100 100/200 100/300 100/400 100/500 100/600

SHARP 50/50 150/200 - - - -
170/170 140/310 -/310 -/310 -/310 -/310

SEMP 120/120 120/240 - - - -
TOSHIBA
10/10 10/20 10/30 10/40 10/50 10/60
TELEFUNKEN 6/6 8/14 - - - -
500/500 500/1000 500/1500 500/2000 500/2500 500/3000

TOTAL 351/351 543/894
Fig.1 – Gráfico de Gantt para produtos eletrônicos (dia 2)
Observações:
1. A 1ª linha de cada modelo significa a Programação.

2. A 2ª linha significa a Produção.
3. A 3ª linha significa a Comparação
4. O número depois da barra ( / ) é o valor ACUMULADO.
A figura acima retrata a situação do controle ao término do dia 2. Podemos notar que a
produção está atrasada, pois até o fim deste dia foram programadas 1000 unidades totais e
produzidas apenas 894, portanto um atraso de 106, que corresponde à cerca de 20% da
programação do dia 2, pois 106/500 x 100 = 21,2%. A linha hachurada da 3ª linha indica esse
atraso.
Outras conclusões podem ser tiradas. O modelo Philco Hitachi está com um dia de
adiantamento. Os modelos Mitsubishi, National e Sharp estão em dia e os modelos Philips,
- 129 -
Sanyo, Semp Toshiba e Telefunken estão atrasados, respectivamente, com 1 dia, 0,5 dia e 0,6 dia
de atraso. Suponha, agora, a seguinte produção para o dia 5, dia útil seguinte:
NATIONAL 10
PHILCO HITASHI 240
SANYO 130
SHARP 100
SEMP TOSHIBA 70
TELEFUNKEN 6
TOTAL 556
MODELOS OU
1 2 5 6 7 8
CLIENTES
- - - - - -
MITSUBISHI - - - - - -
20/20 20/40 20/60 20/80 20/100 20/120

NATIONAL 25/25 15/40 10/50 - - -
- - 200/200 200/400 200/600 200/800

PHILCO - 200/200 240/440 - - -
HITACHI
200/200 200/400 -/400 -/400 -/400 -/400
PHILLIPS 150/150 50/200 -/200 - - -
- 30/30 170/200 170/370 170/540 170/710

SANYO - - 130/130 - - -
100/100 100/200 100/300 100/400 100/500 100/600

SHARP 50/50 150/200 100/300 - - -
170/170 140/310 -/310 -/310 -/310 -/310

SEMP 120/120 120/240 70/310 - - -
TOSHIBA
10/10 10/20 10/30 10/40 10/50 10/60
TELEFUNKEN 6/6 8/14 6/20 - - -
500/500 500/1000 500/1500 500/2000 500/2500 500/3000

TOTAL 351/351 543/894 556/1450
1 2 5 6 7 8
Fig. 2 – Gráfico de Gantt para produtos eletrônicos ( dia 5 )
Segundo o gráfico anterior, a produção total continua atrasada, porém, o atraso diminui
para 50 unidades, que representa 10% do programa para o dia 5.
- 130 -
A Philco Hitachi segue adiantada com 1,2 dia de adiamento; Mitsubishi, Sharp e Semp
Toshiba estão em dia; os modelos National, Philips, Sanyo e Telefunken estão atrasados,
respectivamente, com 0,5; 2; 0,2 e 1 dia de atraso.
Para colocar a produção em dia não basta produzir 550 unidades (2000-1450) e sim 590,
devido ao adiantamento do modelo Philco, com 40 unidades, que não serão desmontadas para
que o modelo fique em dia.
O Gráfico de Gantt não é perfeito. Um dos problemas dos Gráficos de Gantt é a
dificuldade de mantê-los atualizados. Essa necessidade de freqüente atualização surge dos
desvios na produção e nas modificações na prioridade dos itens programados. O manuseio dessa
forma pode se tornar incômodo, pois o não cumprimento de parte do programa força a
reformulação de toda a programação inicial.
Em termos de vantagens o Gráfico de Gantt revela, com antecedência, dificuldades que
o programa irá encontrar no seu cumprimento. Com uma simples olhada se tem uma idéia da
situação. Outra vantagem é a revelação imediata dos desvios, desde que os relatórios de
produção sejam recebidos e registrados em seguida, à medida que chegam.
2. Ordens de Produção
É onde os documentos são arquivados em pastas representando os dias do mês. Por

exemplo, ao se emitir um Pedido de Compras com entrega prevista para o dia 20, coloca-se uma
cópia do mesmo na pasta do dia 15, prevendo um prazo de 5 dias para exercer a cobrança.
Se o Pedido for entregue no dia 18 a cópia é retirada da pasta onde estava. A qualquer
momento, os pedidos que estão no arquivo representam pedidos pendentes, constituindo-se num
depósito de Pedidos a serem produzidos.
Durante todo o tempo novas pastas são incorporadas ao arquivo e aquelas
correspondentes aos dias passados são esvaziadas identificando os pedidos atrasados que
continuarão a ser cobrados ou serão reprogramados.
É o Método mais indicado quando o número de ordens é grande, porém, não são muito
complexas.
Observe a próxima figura (Fig. 3)
Esta figura representa o gráfico de Gantt para ordens de fabricação (Ofs). Na escala
horizontal temos os dias e na escala vertical as máquinas.
Na primeira linha deste gráfico temos a programação de duas ordens: a nº 1 para 100
unidades no dia 297 e a nº 2 para 1000 unidades, programada em 5 dias, 200 unidades por dia
para a Prensa 3701. Na segunda linha registramos a produção: no dia 297 a ordem nº 1 foi
completamente produzida, no dia 298 a máquina parou por falta de ferramenta e no terceiro dia a
ordem nº 2 foi produzida numa quantidade pouco maior que a prevista. Na terceira linha temos a
comparação gráfica entre as duas, que assinala o atraso da máquina considerada.
A prensa 1707 teve a seguinte programação: dia 297 – Manutenção, dia 298 – OF nº 3
para 1000/1000 e dia 299 – OF nº 4 para 50/50 e OF nº5 para 30/30. A produção foi a seguinte:
dia 297 – Manutenção completada e OF nº 3 500/500, dia 298 – OF nº 3 para 500/1000 e OF nº 4
para 50/50 e dia 299- OF nº 5 para 30/30 e OF nº 5 para 25/55.
A prensa 310 teve uma programação de 100/100 da OF nº 7, no dia 297, 100/200 desta
ordem no dia 298 e 100/300 no dia 299. A produção foi a seguinte: nada no dia 207 (falta de
matéria-prima), 159/150 no dia 298 e 150/300 no dia 299, ambas da OF nº 7.
3. Lista de Críticas
- 131 -
Por mais organizado que seja o Controle da Produção, poderão ocorrer, eventualmente,
falta de peças na Linha de Montagem, produtos ou serviços contratados.
Como isso pode acontecer?
 Forte demanda de sobressalente excede a estimativa da emissão e causa falta na

montagem.
 Alteração no programa de montagem – passa-se um produto na frente do outro, aumenta
temporariamente o consumo de uma peça e causa uma falta.
 Encarregado decide manter os operários trabalhando antecipadamente em submontagem,
causando uma falta em algum produto que usa alguma peça em comum.
Veja a figura a seguir:
MÁQUINAS 297 298 299 300 301 302

OF nº2
OF nº1 100/100 OF nº2 200/200 OF nº2 200/400 OF nº2 200/600 OF nº2 200/800
200/1000
PRENSA
3701 OF nº1 100/100 FERRAMENTA OF nº2 300/300
OF nº4 OF nº5
MANUTENÇÃO OF nº3 1000/1000 50/50 30/30 OF nº 5 50/80 OF nº5 30/110 OF nº6 200/200
OF 3 OF 3 OF 4 OF 5 OF 5
PRENSA
500/500 500/1000 50/50 30/30 25/55
1707
OF nº 7 100/100 OF nº 7 100/200 OF nº 7 100/300 OF nº 7 100/400
PRENSA
MAT. PRIMA OF nº 7 150/150 OF nº 7 150/300
301
MÁQUINAS 297 298 299 300 301 302
Fig. 3 – Gráfico de Gantt para Ordens de Fabricação
Vários são os modos de se preparar a lista de críticas, mostrando as peças que ainda têm
que ser providas para completar as quantidades necessárias para um determinado período de
montagem. Através de anotações das quantidades disponíveis de cada item nas listas de
montagem fornecidas pelo Almoxarifado, pode-se comparar as listas de montagem com os
registros de estoque antecipadamente da data da entrega, conseguindo-se, assim, um aviso
antecipado das prováveis falhas.
Este método fornece mais tempo para as ações corretivas, mas por outro lado pode fazer
com que algumas peças apareçam como críticas embora venham a ser completadas no tempo
devido, mesmo sem o uso de uma ação corretiva.
- 132 -
SEÇÃO DE FABRICAÇÃO LISTA DE CRÍTICOS DATA 01/12/2000

Nº PEÇAS DENOMINAÇÃO NECESSIDADE DISPONIBILIDADE FALTA OBS.:
204 Rolamento 100 – 100
231 Suporte 100 – 100
269 Espaçador 400 245 115 OF 269.8
Fig. 4 – Lista de Críticos
Agora, deve-se descobrir se existem ordens em andamento que irão suprir as

quantidades faltantes, como a peça 269 da tabela anterior. Quando as peças faltantes não estão
cobertas por nenhuma ordem em andamento, as ordens devem ser emitidas e programadas com
urgência.
4. Desempenho das Seções de Fabricação
Usa-se realizar diariamente uma reunião entre o Controle e o pessoal de produção, de

forma a verificar o real atendimento do programa e as ações corretivas necessárias. O objetivo é
a determinação dessas ações e evitar que erros ocorram no futuro.
É preferível que a reunião ocorra entre o controlador e os encarregados das Seções de
Fabricação, para evitar uma certa inibição.
Linha de Comparação
A Linha de Comparação é uma aplicação avançada do Gráfico de Gantt e é uma técnica

de controle da produção indicada para produtos com muitos componentes e operações. Pode ser
dividida em quatro estágios:
Objetivo – onde se compara a produção com o objetivo do programa. No Gráfico do
Objetivo anota-se a quantidade acumulada, programada (obtida do contrato) e produzida (obtida
das informações da Produção), do produto encomendado.
Na figura a seguir mostramos o Gráfico do Objetivo onde no eixo horizontal está o
tempo (no caso semanas) e no vertical a quantidade acumulada do produto (programada ou
produzida). A quantidade programada é obtida da encomenda recebida: no caso 6000 unidades
para serem entregues em 40 semanas sendo 500 nas cinco primeiras e cinco últimas semanas e
5000 nas demais.
Fig. 5 – Gráfico do Objetivo
- 133 -
Q 6000
U
A
N 5000 5000
T T
I
D 4000
A
D A
E C 3000
U
M
U
L 2000
A
D
A
1000
0 5 10 15 20 25 30 35 40 (semanas)
PRODUÇÃO
PROGRAMA
A quantidade produzida é informada pela produção.

No caso:
SEMANA QUANT. ACUMULADA

05 260
10 550
15 1400
5. Programa
Mostra o inter-relacionamento e os Tempos de Reposição de cada componente

importante. Assinala as operações “chave” (aquelas que são consideradas críticas para a
execução do produto). As próximas figura mostram a estrutura de nosso produto bem como sua
programação.
- 134 -
PROGRAMAÇÃO
2 6
C
7 9
4
1 3 5 8 10 11 12 13
B
20 15 10 5 0
Fig. 6 – Programação da Produção
ESTRUTURA
"P "
"A " "B "
"C " "D "

Fig. 7 – Estrutura do Produto
A seguir são explicadas as operações “chave”: (ver Fig. 6)
1 – importação de material para as peças da 2 – compra de peças para a submontagem

submontagem “B” “C”
3 – compra de material para a submontagem “B” 4 – compra de peças p/ submontagem D”
5 – compra de peças para a submontagem “B” 6 – submontagem “C”
- 135 -
7 – submontagem “D” 8 – fabricação de peças para a submontagem “B”

9 – Submontagem “A” 10 – submontagem “B”
11 – montagem final 12 e 13– embalagem e entrega do produto
6. Produção
Estágio que assinala a quantidade (em unidades do produto) disponível em cada ponto
da programação num determinado instante. Temos, no nosso caso, as seguintes informações:
Operação 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13
Quantidade 5000 7000 4000 2100 3500 6000 2000 3000 1900 1700 1600 1500 1400
É importante observar que os eventos nº 2 e nº 6 ocorrem duas vezes em cada

submontagem “A”. Desta forma, entrarão com metade desta quantidade no Gráfico de
Produção. Este pode ser observado na figura a seguir:
6000
5000
Quantidade Acumulada
4000
3000 Quantidade Acumulada
2000
1000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Numero de Operações
Fig. 8 – Gráfico da Produção
Na figura 8, no eixo horizontal, estão representados as operações “chave” e as barras verticais

assinalam as quantidades acumuladas de cada operação.
Na prática pode acontecer de uma operação estar quase pronta (para terminar uma
submontagem, por exemplo, falta um parafuso). Costuma-se, nesse caso, desenhar a barra
vertical sem hachura.
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- 136 -
8. Linha de Comparações
É uma linha, no Gráfico da Produção, que assinala onde deviam estar as barras verticais. Através dela são identificados os desvios. Para
construí-la devemos, primeiramente, juntar os três gráficos, como nas figuras a seguir:
PRODUÇÃO Quantidade Acum ulada

PROGRAMA
6000 6000
QUA
CO
N
GRÁFICO DA NTR
TI PRODUÇÃO E OLE
D 5000
A GRÁFICO 5000 CONTROLE
OU
DE DO Linha de Comparação
ACUM OBJETIVO 4000 ACOM
4000 PANH
ULAD
AMEN
A
TO
3000
3000
2000
2000
1000
1000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
0 5 10 15 20 25 30 35
40 NÚMERO DE NÚMERO DE
SEMANAS OPERAÇÕES
Fig. 9 – Linha de Comparação
- 137 -
2 6
C
7
4 9
1 3 5 8 10 11 12 13
B
20 15 10 5 0
Número de Semanas
Fig. 10 - Programação da Produção
Operação mais Crítica: Nº 7, pois prende Nº 7 que prende Nº 9, Nº 10, Nº 11 e Nº 12.
Em seguida, localizando no Gráfico do Objetivo, o ponto correspondente à 15ª semana

(data do estudo), 2200 unidades, transfere-se para o Gráfico de Produção definindo o primeiro
trecho da Linha de Comparação.
Para todos os outros eventos o procedimento é o mesmo: localiza-se, no Gráfico do
Objetivo, o ponto correspondente à semana indicada no Gráfico de Comparação.
Por exemplo, a operação nº 11, estando defasado de cinco semanas em relação à
operação final, será encontrado pela vertical da semana 20, 3000 unidades, definindo outro
trecho da linha de comparação. O mesmo resultado seria encontrado se fosse traçado, no Gráfico
do Objetivo, tantas linhas quantas fossem as operações antecedendo a última.
Desenhada a Linha de Comparação, pode-se identificar, para cada operação, qual o
atraso ou o adiantamento em relação à programação. No exemplo, a operação nº 11 está atrasada
de 1400 unidades. Permite identificar a operação mais crítica. Como já foi observado no quadro
acima, a operação mais crítica é a de nº4.16
16
Pioneira. 1999
- 138 -
Estudo de Caso Shell
Assunto: Acompanhamento e Controle da Produção

Tema: O caso do setor de lubrificantes da Shell Brasil S/A
A Shell Brasil S/A principalmente nos últimos anos esteve empenhada em aprimorar a
busca da satisfação de seus clientes através da excelência da qualidade de seus produtos e
serviços e da segurança em suas operações. E como parte deste ambicioso objetivo viu a
necessidade de voltar suas atenções para a otimização do planejamento e controle de suas
operações de produção.
As atividades de planejamento e controle da produção (PCP) da Shell Brasil S/A são

desenvolvidas por um departamento de apoio à produção, dentro da gerência industrial que leva
seu nome. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos
recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em
níveis estratégico, tático e operacional.
O PCP administra as informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Da

Engenharia do Produto vem as informações contidas nas listas de materiais, da Engenharia do
Processo os roteiros de fabricação e os lead times; no Marketing a empresa busca os planos de
vendas e pedidos firmes; a Manutenção fornece os planos de manutenção; Suprimentos informa
as entradas e saídas dos materiais em estoque; Finanças fornece o plano de investimentos e o
fluxo de caixa, dentre outros relacionamentos.
Como em muitas outras empresas as atividades do PCP são exercidas nos três níveis
hierárquicos do planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção.
No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o
PCP participa da formulação do planejamento estratégico da produção, obtendo o Plano Mestre
de Produção (PMP). No nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo de
produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a programação da
produção administrando estoques, seqüenciado, emitindo e liberando as ordens de compras,
fabricação e montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produção.
Especificamente no PCP da Divisão de Lubrificantes, os programadores de produção

consolidam a previsão mensal do volume total em metros cúbicos do óleo a ser fabricado
utilizando-se de um sistema integrado digital. Tal sistema, por diferentes percentuais, fornece a
previsão mensal da demanda.
Em outra consulta o programador consolida informações dos estoques atuais com a

previsão dos estoques futuros e realiza, também através desse sistema, o programa de produção
mensal, no qual já estão sugeridas as datas planejadas.
De posse de todas essas informações, o programador analisa suas capacidades da fábrica,

mão-de-obra e matérias-primas e realiza um plano de produção quinzenal. Esse plano é
analisado pelo Assessor de Suprimentos que o “explode” dando as necessidades de matérias-
primas e passando possíveis necessidades de encomenda de produtos consignados e compras
para o setor de Aquisições e Contratações, preparando o sistema para a sua efetiva produção.
Como ilustração segue abaixo a estrutura da cadeia de suprimentos de lubrificantes:
- 139 -
Higiene e Segurança Supply Chain Qualidade
Produção Logística Suprimentos

- Recebim. de MP/Insumos - PCP - Planejamento,
- Armaz. de MP/Insumos - Estoques acabados Compras e
- Produção - Transporte Administração de
- Distribuição Estoques de Insumos,
Operações - Expedição Matérias-primas e
- Engenharia - Armazém acabado Produção em Terceiros
- Utilidades - Operações Depósitos
Figura 1.
Questões:
1) Sabe-se que apesar dos enormes avanços técnicos alcançados e excelente

estrutura disponível, ainda há necessidade de uma política mais aprimorada do
controle de estoques para que se possa fazer uma previsão de vendas se
aproximando mais da realidade para que se consiga unir um baixo custo de capital
empregado a um elevado nível de serviço.
De que maneira a empresa pode tentar melhorar seus níveis de estoque?
Que ferramentas poderiam ser empregadas?
2) Sabendo que a empresa está em um processo de implantação de um

sistema ERP (no caso o SAP/R3), quais ações deveriam ser tomadas para que essa
intervenção não comprometa o excelente nível de serviços da Divisão de
Lubrificantes (que atualmente é de 95%).
- 140 -
Estudo de Caso
Assunto: Acompanhamento e Controle da Produção

Assunto: O Caso ENGETEC
Na ENGETEC o controle dos serviços em andamento é feito por semana, anotando-se,

para cada técnico, a porcentagem do total previsto das suas horas, tanto para programação como
para produção.
Os serviços contratados até o momento estão listados a seguir com a respectiva
programação para o mês em pauta e os técnicos alocados (os serviços são identificados pelo
nome do cliente):
IRATI – já vem sendo executado e leva apenas mais uma semana (a 1ª semana); Hélio e
Fernando estão alocados a este serviço;
PILB – também em execução devendo ocupar Raul e Simões nas primeiras duas semanas;
CANDE – serviço grande que ocupará José e Pedro nas duas primeiras semanas visitando as
instalações do cliente, nas semanas restantes do mês, eles dois mais Raul e Simões no escritório;
METAL – programado para Fernando e Hélio executarem na segunda e terceira semana.
A ENGETEC possui mais um técnico que não pode ser usado nesse mês por estar em
gozo de férias.
Ao final da primeira semana, o engenheiro-chefe, em reunião com os técnicos, anotou a
seguinte produção até aquela ocasião:
Fernando e Hélio terminaram o serviço da IRATI;

José viajou com Raul, porque Pedro adoeceu, e informou pelo telefone que o serviço
marcha conforme o previsto;
Simões teve que tocar o serviço da PILB sozinho conseguindo realizar 25% do total do
contrato.
Pede-se a apresentação do Gráfico de Gantt de acompanhamento dos técnicos itemizado

por técnico e itemizado por serviço. Pergunta-se qual dos dois esquemas de acompanhamento é
o mais indicado. Por que?
- 141 -
Exercícios
Questão 1.
Suponha um trimestre, de um ano qualquer, composto de doze semanas e numere-as de

01 a 12. Em seguida prepare um Gráfico de Gantt para a programação das máquinas abaixo
relacionadas:
Calandra – 1ª e 4ª semanas em manutenção;
Furadeira – 1ª semana trabalhando na ordem 545, 2ª e 3ª na ordem 593 e da 5ª a 8ª

(inclusive) na 914.
Prensa – trabalhando na ordem 519 na 1ª semana e da 2ª a 8ª(inclusive) em manutenção.
Retífica – metade da 1ª semana em preparação para a ordem 581 e, depois, ocupada com
esta ordem até o final da 2ª semana; 3ª e 6ª (inclusive) será alugada para terceiros.
Viradeira – 1ª a 3ª (inclusive) ocupada com a ordem 499. da 4ª a 7ª com a 813 e daí em

diante, até o final do trimestre com a 319.
Registre, agora, a situação ao final do primeiro mês considerando as seguintes

informações:
Calandra – ainda em manutenção; programada a ordem 291 da 6ª a 9ª semana.
Furadeira – ordens 545 e 593 terminadas, porém esta última com um atraso de uma
semana.
Prensa – ordem 519 parada por falta de matriz; programação para nova ordem 423 que
leva quatro semanas e deverá estar pronta no final do trimestre (a manutenção foi antecipada).
Retífica – foi alugada com uma semana de atraso e será necessária depois da 8ª para
executar uma operação na ordem 914 que não estava prevista anteriormente (leva duas semanas).
Viradeira – a ordem 813 foi interrompida a um quarto do total para dar início imediato à
ordem seguinte.
Questão 2.
Suponha uma fábrica de aparelhos elétricos que produza chaves elétricas, em três
modelos, interruptores, em dois, e outros três tipos de utensílios de eletricidade.
Prepare o Gráfico de Gantt para a segunda semana de janeiro (dias 10, 11, 12. 13 e 14)
utilizando os dados da tabela abaixo, onde, na primeira coluna, apresenta-se à programação
diária uniforme do mês em pauta, na seguinte, a produção da primeira semana e, em seguida, a
produção dos três primeiros dias da segunda semana:
- 142 -
Tabela:
Programação Produção
Modelo Produção dos dias
Diária diária
10 11 12
Chave da bóia 80 90 235 138 257
Chave de tempo 60 330 50 50 50
Chave magnética 70 180 55 80 150
Int. unipolar 20 60 20 20 20
Int. bipolar 60 240 40 40 30
Reator p/ descarga 90 450 165 96 200
Regulador 40 120 80 60 60
Transformador 20 120 20 30 30
Pergunta-se, também, qual deverá ser a produção de cada modelo nos dois últimos dias
da segunda semana, separadamente, para que todos os modelos fiquem em dia?
17
Questão 3.
A estrutura analítica do produto AP703 é dada a seguir. Necessitamos de 15 unidades do AP703

na semana 6. Na montagem de uma unidade do AP703 necessita-se de 3 unidades de D e 2
unidades de F, que são compradas. Dispõe-se de 10 unidades de D em estoque e nenhuma de F.
O tempo de entrega de D é uma semana, e o de F é duas semanas. Determine as necessidades de
D e F e quando deverão ser solicitadas. O TA do AP703 é 1 semana.
AP703
D(3) F(2)
17
Pioneira. 1999
- MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São
Paulo. Saraiva. 2001
- 143 -
1. O planejamento e controle da capacidade é a atividade que tem como objetivo calcular

a carga de cada centro de trabalho, para cada período no futuro, objetivando a previsão se o chão
de fábrica poderá realizar um certo plano de produção para suprir uma certa demanda de
produtos. Em relação a este conceito, examine as sentenças abaixo:
I – não influi no planejamento de materiais;
II – ajuda a identificar gargalos;
III – acompanha o nível da produção desejada;
IV – estabelece a programação de curto prazo.
É (são) verdadeira(s) a(s) sentença(s):

(A) II, III e IV, apenas
(B) I, II, III e IV
(C) II e IV, apenas
(D) I, apenas
(E) III e IV, apenas.
2.Nos estudos de avaliação econômica da capacidade produzida em uma fábrica ou em

um posto de trabalho, há a técnica denominada análise do ponto de equilíbrio, a qual estabelece
uma relação entre receitas, custos e volume de produção. O ponto de equilíbrio corresponde
à(ao)
(A) quantidade produzida na qual o lucro é zero.

(B) diferença entre custos fixos e receita de um produto.
(C) proporção entre demanda e fabricação de um determinado produto.
(D) ponto máximo da curva do custo total de fabricação.
(E) ponto mínimo da curva do custo variável de produção.
Fonte: Concurso da Petrobras – maio/2012
Resposta:
1. A
2. A
- 144 -
Capítulo XI
MRP I, MRP II e OPT
Introdução
É muito fácil se confundir ao tentar entender o que é Material Requirements Planning
(MRP). Há duas definições diferentes, embora relacionadas, de MRP – as duas, entretanto,
compartilham do mesmo tema – elas auxiliam as empresas a planejar e controlar suas
necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação computadorizados.
MRP tanto pode significar o planejamento das necessidades de materiais como o
planejamento dos recursos de manufatura. Ao longo do tempo, o conceito de MRP desenvolveu-
se de um foco na gestão de operações que auxiliava o planejamento e controle das necessidades
de materiais, para se tornar, nos anos recentes, um sistema corporativo que apóia o planejamento
de todas as necessidades de recursos do negócio. Normalmente, o MRP é usado em empresas de
manufatura, embora haja alguns exemplos de aplicação em ambientes não manufatureiros.
A Figura 1 mostra o papel do MRP na conciliação do fornecimento e da demanda de

recursos:
Fornecimento Demanda de
MRP de produtos e produtos e
serviços serviços
Decisão de quantidade
e momento do
fluxo de
Materiais em
condições de
demanda e
Recursos serviços Consumidores
de da operação
produção produtivo
Figura 1.
- 145 -
O Que é MRP?
O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material
Requirements Plannig (agora chamado de MPR Um ou MRP I). O MRP I permite que as
empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento.
Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão para os pedidos que
a empresa acha que irá receber. O MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes
que são necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
Uma forma fácil de compreender este processo é imaginar que você decidiu dar uma
festa daqui a duas semanas, para 40 pessoas. Assim como cerveja, vinho e refrigerantes, você
decide oferecer sanduíches e alguns aperitivos. Antes de ir às compras, provavelmente irá fazer
alguns cálculos, estimando a preferência de seus convidados por vinho tinto, vinho branco ou
cerveja, assim como quantas pessoas devem comer e beber. Você talvez já tenha em sua casa
alguma bebida e comida que poderá usar; logo, deverá levar isso em conta quando fizer sua lista
de compras. Se alguns dos pratos de sua festa serão preparados a partir de uma receita, você
deverá multiplicar as quantidades de cada ingrediente dessa receita pelo equivalente para 40
pessoas; novamente, talvez você já tenha parte dos ingredientes em estoque. Além de calcular o
quanto é necessário de cada item, talvez, queira considerar a possibilidade de preparar e congelar
parte da comida na semana anterior, enquanto o resto será preparado no dia anterior ou no
próprio dia da festa. Portanto, deverá decidir quando cada item será necessário, de modo que
você possa comprar no momento correto. Ao planejar sua festa, você estará tomando uma série
de decisões inter-relacionadas sobre o volume (quantidade) e o momento em que os materiais
serão necessários.
O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de volume e tempo

similares a esses, mas numa escala e grau de complexidade muito maior. Até os anos 60, as
empresas sempre tiveram que executar esses cálculos anualmente, de modo a garantir que teriam
disponíveis os materiais certos nos momentos necessários. Entretanto, com o advento dos
computadores e a ampliação de seu uso nas empresas a partir dos anos 60, surgiu a oportunidade
de se executarem esses cálculos detalhados e demorados, com o auxílio de um computador, de
forma rápida e relativamente fácil.
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de

materiais expandiram e foram integrados a outras partes das empresas. Esta versão ampliada do
MRP é conhecida atualmente como Planejamento dos Recursos de Manufatura (Material
Resource Planning), ou MRP II. O MRP II permite que as empresas avaliem as implicações da
futura demanda da empresa nas áreas financeiras e de engenharia, assim como analisem as
implicações quanto à necessidade de materiais. Pode-se dizer que o planejamento dos recursos
de manufatura seja um “plano global” para a empresa. Utilizando o exemplo da festa, pode-se
verificar as diversas implicações da demanda futura: você pode querer obter um sistema de som
mais forte, conseguindo emprestado de um amigo algumas caixas de som – você terá que
planejar para garantir que o momento de montar a festa o equipamento adicional esteja
disponível e você saiba o que fazer com ele.
De forma similar, a festa tem implicações financeiras. Você pode ter que conseguir um
aumento do limite de seu cheque especial, com seu gerente ou, temporariamente, ampliar o
limite de seu cartão de crédito. Novamente, isto pode requerer algum planejamento antecipado
em termos de alguns telefonemas, assim como um cálculo prévio do quanto irá custar sua festa e,
conseqüentemente, de quanto crédito extra você necessita. Tanto as implicações em termos de
- 146 -
finanças, como de equipamentos, podem variar; caso você aumente o número de convidados de
40 para 80. De forma similar, se postergar a festa por um mês, todas suas decisões irão mudar.
Empresas de manufatura podem fabricar e vender centenas de diferentes variações de
produtos finais, para centenas de clientes regulares, assim como para centenas de clientes que só
compram ocasionalmente. Muitos desses clientes podem variar sua demanda pelos produtos. As
implicações disso são similares às de preparar 75 festas numa semana, 40 na próxima, 53 na
seguinte, todas para diferentes grupos de convidados com diferentes necessidades, que mudam
constantemente de idéia sobre o que querem comer e beber. Para garantir que a comida e a
bebida certas estejam disponíveis na festa certa no momento correto, e que dinheiro não seja
desperdiçado, é necessário planejamento e controle, não apenas de materiais mas também de
dinheiro, pessoas e equipamentos. O MRP II ajuda as empresas a planejar estas decisões com
antecedência.
MRP de Ciclo Fechado

Quando o MRP foi originalmente utilizado na manufatura, os planos de materiais eram
emitidos no início da semana, sendo o planejamento completamente refeito na próxima semana,
quando então era emitido novo conjunto de planos. Este processo era repetido semanalmente,
mas não havia um ciclo de realimentação para dizer se o plano era atingível e se tinha realmente
sido atingido. Os sistemas MRP que inicialmente incluíram ciclos de realimentação ficaram
conhecidos como “MRP de ciclo fechado”.
O fechamento do ciclo de planejamento em sistemas de MRP envolve a confrontação dos
planos de produção contra os recursos disponíveis. Portanto, a capacidade é verificada ao longo
de todo o processo e, caso os planos propostos não sejam viáveis em qualquer nível, eles são
revisados. Todos os sistemas MRP, a menos dos mais simples, são sistemas de ciclo fechado.
Eles utilizam três rotinas de planejamento para confrontar os planos de produção contra os
recursos produtivos:
 Planos de necessidades de recursos;

 Planos de capacidade grosso modo;
 Planos de necessidades de capacidade.
Plano de necessidade de Recursos
Os planos de necessidades de recursos são planos estáticos que envolvem a análise do

futuro de longo prazo, de forma a prever as necessidades de grandes partes estruturais da unidade
produtiva, como o número, a localização e o tamanho de novas umidades. Como eles constituem
tentativas de viabilizar a produção no longo prazo, através da obtenção dos recursos necessários,
são algumas vezes chamados de “planos de capacidade infinita”, dado que assumem uma
habilidade quase infinita de estabelecer dados níveis de produção, caso a demanda garanta sua
necessidade.
Planos de Capacidade a Grosso Modo – RCCP
No médio e curto prazos, os programas mestres de produção devem utilizar a capacidade

disponível. O ciclo de realimentação neste nível confronta o Plano Mestre de Produção – Master
Production Schedule (MSP) – somente contra os gargalos e recursos-chaves. Se o MSP não é
viável, ele deve ser ajustado. Logo, diferentemente do plano de necessidades de recursos, os
planos de capacidade grosso modo são planos de capacidade finita, porque devem operar com
certas restrições.
- 147 -
Planos de Necessidades de Capacidade – CRP
Numa base diária, as ordens de trabalho que devem ser emitidas pelo MRP normalmente
têm um efeito variável sobre a carga de equipamentos específicos ou trabalhadores individuais.
O CRP projeta esta carga períodos à frente. Ele é um plano de capacidade infinita, dado que não
leva em conta as restrições de capacidade de cada máquina ou centro de trabalho. Caso esta
carga seja oscilante, ela pode ser suavizada através do replanejamento com capacidade finita ou
através da alocação temporária de recursos ao setor.
O sistema MRP de ciclo fechado pode ser desenvolvido de modo a gerar planos de
curtíssimo prazo.
Manufacturing Resource Planning (MRP II)

O MRP I era essencialmente voltado para o planejamento e controle da produção e
estoques, em empresas de manufatura. Entretanto, os conceitos têm sido estendidos a outras
áreas da empresa. Este conceito estendido foi denominado por Oliver Wight, um dos pais do
MRP, MRP II. Wight definiu o MRP II como:
“Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma

empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente, ele
envolve a utilização do sistema MRP de ciclo fechado para gerar números financeiros”.
Sem os sistemas integrados MRP II, bases de dados separadas são mantidas por diferentes
funções da empresa. Por exemplo, uma estrutura de produto ou lista de materiais é mantida,
tanto na engenharia como na gestão de materiais. Quando surgem mudanças de engenharia no
projeto dos produtos, ambas as bases de dados precisam ser atualizada. É difícil manter as duas
bases completamente idênticas e as discrepâncias entre elas geram problemas, os quais não são
notados até que um funcionário receba o fornecimento de peças erradas para manufaturar o
produto.
De forma similar, as informações de custo das áreas de finanças e contabilidade, as quais
são utilizadas para executar atividades de contabilidade gerencial, como análises de variância
contra custos-padrão, precisam ser reconciliadas com as mudanças ocorridas em qualquer outra
parte da empresa, como mudanças nos processos de manutenção ou processamento de estoques.
O MRP II é baseado em um sistema integrado, contendo uma base de dados que é
acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais.
Entretanto, apesar de sua dependência de tecnologias de informação que permitam tal integração,
o MRP II ainda depende das pessoas para a tomada de decisões.
“Até que se possa prover a genuína Inteligência Artificial, não há maneira pela qual um
computador possa otimizar a miríade de variáveis da manufatura e substituir a inteligência, a
intuição e o conhecimento local do pessoal da fábrica”.
Em outras palavras, o fechamento do ciclo em sistemas MRP ainda depende fortemente
de pessoas para tomar decisões e ações corretivas numa base de minuto a minuto.
Optimized Production Tecnology (OPT)

Outros conceitos e sistemas têm sido desenvolvidos, os quais reconhecem também a
importância de se planejar levando em conta restrições de capacidade, ao invés de sobrecarregar
parte do sistema produtivo, não atendendo ao plano. Possivelmente, o mais conhecido é a Teoria
- 148 -
das Restrições, a qual foi desenvolvida para focalizar a atenção na restrição de capacidade ou
gargalo da produção. Através da identificação da localização da restrição e do esforço para
remove-la, buscando então nova restrição, a produção está sempre se focalizando naquela parte
que determina criticamente o ritmo de produção. A abordagem que utiliza esta idéia é chamada
de Optimized Production Tecnology (OPT). Seu desenvolvimento e seu marketing como um
pacote de software proprietário foram iniciados por Eliyahu Goldratt18.
O OPT é uma técnica computadorizada que auxilia a programação de sistemas

produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos. Se a
taxa de atividade em qualquer parte do sistema exceder àquela do gargalo, alguns itens estarão
sendo produzidos sem que possam ser utilizados. Se a taxa de trabalho cai abaixo do ritmo no
gargalo, todo o sistema é subutilizado.
Há determinados princípios por trás do OPT, os quais demonstram seu foco nos gargalos:
1. Balanceie o fluxo, não a capacidade.

2. O nível de utilização de um não-gargalo é determinado por alguma outra restrição do
sistema, não por sua própria capacidade.
3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.
4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida para sempre em todo o
sistema.
5. Uma hora poupada num recurso não-gargalo é uma miragem.
6. Os gargalos governam tanto a produção como os estoques do sistema.
7. O lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não deveria ser, igual ao lote de
processamento.
8. O lote de processamento deveria ser variável, não fixo.
9. Os lead times são resultados da programação e não podem ser determinados a priori
10. Os programas devem ser estabelecidos olhando-se todas as restrições simultaneamente.
O OPT não deve ser visto como alternativa ao MRP, não sendo impossível utilizar os
dois conjuntos. Entretanto, a base filosófica do OPT, descrita acima, mostra que ele pode
conflitar com a maneira pela qual muitas empresas utilizam seus sistemas MRP na prática.
Enquanto o MRP, como um conceito, não prescreve lead times fixos ou tamanhos de lote fixos,
muitas empresas, por simplicidade, utilizam o MRP fixando tais elementos. Entretanto, como a
demanda, o suprimento e o processo de manufatura apresentam todos variações não planejadas
numa base dinâmica, os gargalos também são dinâmicos, modificando sua localização e sua
severidade. Por esta razão, os lead times raramente são constantes ao longo do tempo. De forma
similar, se os gargalos determinam a programação, os tamanhos de lote podem alterar-se ao
longo da fábrica, dependendo do fato de um centro de trabalho ser um gargalo ou não.
O OPT utiliza a terminologia do “tambor, amortecedor, corda” para explicar sua
abordagem de planejamento e controle. Utilizando o OPT, o centro de trabalho gargalo
transforma-se num “tambor”, batendo o ritmo para o restante da fábrica. Este ritmo determina a
programação de setores não gargalo, puxando o trabalho na linha (a corda) de acordo com a
capacidade do gargalo e não a capacidade do centro de trabalho. Nunca deveria ser permitido
trabalhar um gargalo a menos do que a capacidade máxima; conseqüentemente, amortecedores
de estoque deveriam ser colocados antes do gargalo, de modo a garantir que ele nunca para por
falta de trabalho.
18
Autor do livro “A Meta”.
- 149 -
Alguns dos argumentos em prol da utilização do OPT em ambientes MRP são que ele
auxilia a focalização nas restrições críticas, além de reduzir a necessidade de planejamento muito
detalhado nos setores não gargalo, reduzindo assim o tempo de processamento no MRP.19
19
- 150 -
Programando a Manufatura Focalizada no Processo
As fábricas focalizadas no processo muitas vezes são chamadas job shops. Uma job shop
é uma organização na qual os centros de trabalho e departamentos são organizados em torno de
tipos de funções ou especialidades departamentais. As tarefas geralmente são processadas em
lotes, sendo que o tamanho do lote se baseia ou no tamanho do pedido do cliente ou em alguma
quantidade econômica. Cada tarefa ou pedido segue um roteiro distinto através de vários centros
de trabalho, e tipicamente existem muitas escolhas de roteiros numa job shop devido à uma
variedade de tarefas processadas.
As job shops comumente usam sistemas empurrar de planejamento e controle de
produção, e o MRP é uma parte fundamental desses sistemas. A Figura 11.1 ilustra que as
decisões quanto à programação e chão de fábrica em operações ou job shops focalizados no
processo iniciam-se com o relatório da programação de pedidos de um sistema MRP. Um pedido
é definido como a quantidade de uma única peça. Uma vez que uma peça recebe uma diferente
numeração quando passa por sucessivas etapas de produção, um pedido correspondente a uma
única peça pode ser vinculado a centros de trabalho específicos dentro da fábrica. A partir do
relatório da programação de pedidos do sistema MRP, pode-se determinar quando pedidos de
cada numeração de peça devem ser liberados, e a partir do sistema CRP pode-se determinar para
qual centro de trabalho o pedido deve ir. De posse dessas informações, os gerentes de operações
podem tomar as decisões diárias quanto à programação e chão de fábrica, as quais incluem
decidir em qual seqüência os pedidos devem ser produzidos nos centros de trabalho, designar
pedidos a máquinas dentro dos centros de trabalho e tomar decisões quanto ao controle do chão
da fábrica.
A Tabela 11.1 descreve algumas das características da manufatura focalizada no processo
e suas implicações quanto à programação. Uma vez que as job shops comumente produzem
pedidos para clientes aos quais foram feitas promessas de entrega, os clientes são diretamente
afetados pela produção. Além disso, desde que os lotes de produção nas job shops tendem a ser
pequenos, numerosas preparações de máquina são necessárias. A relação de centros de trabalho
para a qual um pedido é atribuído determina o roteiro para o pedido, e o número de
possibilidades pode ser grande. Trabalhadores e máquinas são tão flexíveis que são capazes de
ser atribuídos e reatribuídos a muitos pedidos diferentes. Nesse ambiente flexível, variável e
mutável, os programas devem ser específicos e detalhados em cada centro de trabalho para
trazer ordem a uma situação potencialmente agitada.
- 151 -
Se você tiver uma idéia a respeito de como os pedidos realmente se movem por uma shop
shop será mais fácil entender como os programas do centro de trabalho se enquadram no
esquema global da administração do chão de fábrica. Em job shops, os dois tipos seguintes de
planejamento de pré-produção talvez tenham de ocorrer antes que a produção de um pedido
possa ter início:
1. Projetar o produto de um pedido do cliente.
2. Planejar a relação de centros de trabalho através da qual o pedido deve passar antes de
ser concluído; este é o roteiro de um pedido.
- 152 -
Os departamentos de controle da produção orientam então o movimento do pedido entre

os centros de trabalho no roteiro. Os preparadores de materiais são notificados para mover o
pedido para o centro de trabalho seguinte por meio de um cartão de movimentação (move
ticket). O pedido pode ser acompanhado por meio de desenhos de engenharia, pelas
especificações ou por instruções de trabalho a fim de que os trabalhadores de um centro de
trabalho tenham as informações necessárias sobre como fazer seu trabalho. Um programa
detalhado fornece informações ao supervisor de produção sobre qual pedido deve ser produzido
primeiro em cada centro de trabalho ou quando cada pedido deve ser finalizado. Quando um
pedido é concluído, o trabalhador notifica o departamento de planejamento e controle da
produção, um cartão de movimentação é emitido para o centro de trabalho seguinte no roteiro do
pedido, e os programas detalhados são atualizados. Torna-se claro, então, que os programas dos
centros de trabalho são uma parte importante da administração do chão de fábrica.
Planejamento e Controle do Chão de Fábrica
O controle do chão de fábrica inclui as seguintes atividades:
1. Designar uma prioridade a cada pedido, uma medida da importância

relativa de cada pedido, isso ajuda a designar a definir a seqüência de
produção nos centros de trabalho.
- 153 -
2. Emitir listas de remessa para cada centro de trabalho. Essas listas permitem
que os supervisores de produção saibam quais pedidos devem ser
produzidos em um centro de trabalho, suas prioridades, e quando devem
ser concluídos.
3. Manter o estoque de produtos em processo (WIP- Work-in process)

atualizado. Isso inclui saber a localização de cada pedido e quantidade de
peças em cada pedido no sistema, rastrear a movimentação de pedidos
entre centros de trabalho quando são usados cartões de movimentação, e
saber o número de peças boas que sobrevivem em cada etapa de produção,
a quantidade de sucata, a quantidade de retrabalho necessária e as unidades
que faltam em cada pedido.
4. Fornecer controle de entrada e saída de todos os centros de trabalho.
5. Medir eficiência, a utilização e a produtividade de trabalhadores e

máquinas em cada centro de trabalho.
Bibliografia:
MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. Editora Saraiva.
São Paulo, 2001.
- 154 -
MOREIRA, Daniel A., Administração da Produção e Operações. Editora Pioneira. São Paulo,
2001.
- 155 -
Estudo de Caso
Assunto: MRP I, MRP II e OPT

Tema: O Caso da Psycho Sports Ltd.
Peter Townsend sabia que ele teria que tomar certas decisões em breve. Sua empresa de
artigos esportivos, a Psycho Sports, tinha crescido tão rápido nos últimos dois anos que ele teria
que implantar rotinas e procedimentos mais sistemáticos, de modo a gerenciar seu negócio. Seu
maior problema estava no controle da manufatura. Ele havia começado fabricando raquetes de
tênis de mesa, especializadas e de alta qualidade, mas agora fabricava bolas de tênis, dardos e
grande variedade de artigos de proteção para vários jogos. Além disso, seus clientes, antes
limitados a lojas especializadas em artigos esportivos, agora incluem as principais redes
varejistas.
“Realmente temos que ter controle da nossa produção. Todos me dizem que precisamos
de algo que tem silo chamado de sistema MRP. Eu não tinha certeza de o que isto significava,
portanto comprei u livro especializado em controle de produção numa livraria próxima e li tudo
sobre os princípios do MRP. Eu tenho que admitir que esses acadêmicos devem deliciar-se
tornando complicadas as coisas simples. Há tantos jargões associados com a técnica que eu
estou mais confuso agora do que estava antes”.
“Talvez a melhor coisa a fazer seja tomar um exemplo simples de um dos meus produtos
e ver se consigo tratar isso manualmente. Se eu puder seguir o processo no papel, então estarei
mais capacitado a decidir que tipo de sistema computadorizado eu devo escolher, se é que
preciso de algum!”.
Peter decidiu então usar como exemplo um de seus novos produtos: uma raquete de
tênis de mesa, comercializada sob o nome de raquete de “alta resolução”, mas conhecida na
produção pela denominação "Item 5654". A Figura 1, disposta no fim do texto, mostra a estrutura
de produto para a raquete de tênis de mesa código 5654.
Como pode ser visto na Figura 1, a raquete de tênis de mesa é feita de dois principais
conjuntos: o conjunto cabo e o conjunto lâmina. Para montar os dois conjuntos, são necessários
vários componentes como pregos, conectores etc.
As necessidades brutas para esta raquete, em particular, são mostradas a seguir. A

raquete não deverá ser lançada até a semana 13 (a semana atual é a semana 1) e as previsões de
vendas foram feitas para as primeiras 23 semanas de vendas:
 Semana de 13 a 21, inclusive – 100 por semana.

Peter também providenciou a obtenção de informações dos níveis de estoque dos

componentes da raquete, além de dados de custo e lead times. Ele ficou surpreso, entretanto,
com a dificuldade de obter tais informações.
- 156 -
“Eu levei quase dois dias para juntar todas as informações de que precisava. Pessoas
diferentes mantinham partes das informações, que não puderam ser encontradas num só arquivo,
além do que, muitas não estavam sequer escritas. Para obter os dados de estoque, eu tive que ir
ao almoxarifado e contar eu mesmo a quantidade de itens dentro das caixas.”
Os dados coletados por Peter são mostrados na Tabela 1.
Tabela 1.
Custo Padrão
Item Descrição Estoque LE LT (US$)
5654 Raquete 0 500 2 12,00
0499 Conjunto cabo 0 400 3 4,00
7754 Cabo 15 1.000 5 1,00
0955 Conector 350 5.000 4 0,02
9110 Prego 120 5.000 4 0,01
8744 Rebite 3.540 5.000 4 0,01
0772 Conjunto lâmina 0 250 4 5,00
1821 Manopla 0 500 4 2,00
6511 Manta de borracha 0 2.000 10 0,50
2547 Miolo de madeira 10 300 7 1,50
8561 Manta de espuma 0 1.000 8 0,50
LE = Lote econômico de pedido; LT = Lead time (em semanas).
Figura 1. Estrutura de produto para a raquete 5654.
5654
Raquete
1 Por
0499 7754 0955 9110 8744 0772

Montage Tirante Conector Prego Rebite Conjunto
m 1 por 1 por 4 por 4 por Lâmina
do Cabo 1 por
1821 9110 6511 2547 8661

Cabo Prego Manta de Miolo de Manta de
1 por 2 por Borracha Madeira Espuma
2 por 1 por 2 por
Questões:
- 157 -
Peter propôs a si mesmo algumas questões, os quais ele sabia que deveria dominar se
quisesse compreender os aspectos básicos do MRP.
1) Descreva a lista de materiais de nível único para cada nível da montagem. Depois
crie uma lista de materiais indexada completa para todo o produto.
2) Crie registros de planejamento de necessidades de materiais para cada componente e

submontagem da raquete.
3) Baseado na questão anterior crie outro conjunto de registros MRP, desta vez
garantindo uma semana de tempo de segurança para cada item: isto é, garantindo
que os itens estarão em estoque uma semana antes das respectivas necessidades.
4) No horizonte de tempo do exercício, qual a influência sobre o estoque médio da

utilização de um tempo de segurança de uma semana?
5) Se decidíssemos que nossa primeira tarefa seria reduzir os custos de estoque em

15%, que ação seria recomendada? Quais seriam as implicações desta ação?
6) Como poderíamos suavizar a produção da empresa?
7) Por que Peter teve problemas para coletar as informações necessárias?
Exercícios do Processo de Cálculo Completo do MRP
1. Sejam os produtos A e K, com as árvores abaixo, mostrando as quantidades de cada elemento por
unidade do produto final, bem como a forma de agrupamento entre os elementos para a constituição
do produto.
- 158 -
As informações referentes à política de loteamento adotada pela empresa para cada

elemento, assim como seus respectivos lead-times são apresentados na tabela a seguir.
BOM (Bill of Materials)

Elto lote lead tipo
time
(semana
)
A LFL 1 montagem
E 1000 1 comprada
C LFL 1 montagem
D LFL 2 montagem
F 500 1 comprada
G PF = 3 2 fabricada
K LFL 1 montagem
MPS (Master Production Schedule)

produto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 500
K 100 600
G 200 300 100 240
Estoque
Elemento Estoque Atual Estoque Alocado
A 200 200
K 0 0
C 300 250
D 0 0
E 1000 0
F 0 0
RP (Recebimento Programado)
200 unidades do elemento F a ser recebido na semana 4
G: 60 na 2ª e 20 na 3ª semana
F: 500 na 1ª semana
Solução:
LLC (Low Level Code)

Níível Elementos Seqüü eê ncia de caí lcülo
0 A,K,G A,K 1º
1 E, C, G, F C, G 2º
2 D, E, F D 3º
3 F, E F, E 4º
- 159 -
MRP
A(0) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 500
RP
EP 0 0 0 0 0 0 0 0/0
NL 500
ROP 500
OLP 500
K(0) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 100 600
RP
EP 0 0 0 0 0/0 0 0 0 0 0/0
NL 100 600
ROP 100 600
OLP 100 600
C(1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 500
RP
EP 50 50 50 50 50 50 50/0
NL 450
ROP 450
OLP 450
G(1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 100 200 300 100 600 240
RP 60 20
EP 0 60 60/80 80/500 500/300 300/0 0 0/840 840/240 240/0
NL 20 100
ROP 520 940
OLP 520 940
D(2) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 900
RP
EP 0 0 0 0 0 0/0
NL 900
ROP 900
OLP 900
E(3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 2700(D)+100(K) 900(C) 500(A) 600(K)
RP
EP 1000 1000 1000 1000/200 200 200/300 300/800 800 800/200
NL 1800 700 200
ROP 2000 1000 1000
- 160 -
OLP 1000 1000 1000 1000
F(3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 520 (G) 200(K)+900(D) 940 (G) 1200(K)
RP 500 200
EP 0/500 500/480 480 680/80 80 80/140 140 140 140/440
NL 20 420 860 1060
ROP 500 500 1000 1500
OLP 500 500 500 500 500 500 500
Resultado: Lista de ordens
Elemento (emissaã o) Recebimento

A 500 na 7º 500 na 8º
B 100 na 4º 100 na 5º
600 na 9º 600 na 10º
C 450 na 6º 450 na 7º
D 900 na 4º 900 na 6º
E 1000 na 2º 2000 na 4ª
1000 na 3º
1000 na 5º 1000 na 6ª
1000 na 6º 1000 na 7ª
F 500 na 1ª 500 na 2ª
500 na 3ª 500 na 4ª
500 na 4ª 1000 na 6ª
500 na 5ª
500 na 6ª 1500 na 9ª
500 na 7ª
500 na 8ª
G 520 na 2ª 520 na 4ª
940 na 6ª 940 na 8ª
2. Execute o cálculo MRP abaixo e analise seus resultados
- 161 -
D(3) F E
E(2) B(2)
C E
Utilize os seguintes bancos de dados:
Plano Mestre de Produção:

Produto A: 800 unidade na 10a semana
Conjunto B: 400 unidades na 8a semana
Roteiro de Produção:
Elemento lote lead time
A 400 1
B 600 1
C xxx 2
D 800 2
E xxx 3
F 500 1
Estoque atual: 500 unidades de D, 100 de C e 50 de E (segurança = 50)
Ordens Abertas: 200 unidades de E na 3a semana e 800 unidades na 10a semana
- 162 -
1. São vantagens dos sistemas MRP, MRP II e ERP, exceto:

(A) reduzir os custos de estoques
(B) despriorizar os itens a serem produzidos X
(C) melhorar a eficiência da programação
(D) reagir rapidamente às mudanças de mercado, segundo os novos requerimentos dos clientes e
fornecedores
(D) melhorar o controle dos inventários
Fonte: ANAC - 2007
2. São desvantagens do MRPII, exceto:

(A) ampla base de dados propicia a tecnologia CIM
(B) implementação complexa
(C) alto custo operacional
(D) não enfatiza o envolvimento de mão-de-obra no processo
(E) uso intensivo de computadores com volumes de dados muito grande
3. O sistema de PCP (planejamento e controle da Produção) OPT (Optimized Production

Technology) tem a seguinte desvantagem:
(A) é um sistema de capacidade finita
(B) não enfatiza o envolvimento da mão-de-obra no processo
(C) é aplicável a sistemas produtivos com grandes variações de demanda e mix de produto
(D) os resultados de sua implantação são amplamente divulgados
(E) permite a simulação de uma produção.
4. Nas alternativas abaixo, qual não se caracteriza como uma informação primordial para
elaborar um planejamento de necessidades de materiais, nos moldes do MRP I?
A) Destino das vendas.
B) Lista de materiais.
C) Registros de estoques.
D) Carteira de pedidos.
E) Previsão de vendas.
Fonte: IFRS - 2010
Respostas:
1. B
2. A
3. B
4. A
- 163 -
Capítulo XII: Just in Time
Introdução
Nesta aula irá ser feita uma abordagem do Sistema de Produção Just in Time, tanto
como uma filosofia quanto como um método para o planejamento e controle das operações.
O Just in Time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade
global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita s produção eficaz em termos de custo, assim
como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no
momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e
recursos humanos.
O JIT pode ser considerado como uma verdadeira “filosofia”, a qual inclui aspectos de
praticamente toda administração industrial, a saber, projeto do produto, engenharia de métodos,
gestão de materiais, controle de qualidade e gestão de recursos humanos. Suas raízes provêm da
cultura japonesa onde refugo, retrabalho e desperdício são inaceitáveis, o que conduz a uma
constante busca da qualidade absoluta do custo mínimo. A consolidação dessa doutrina e sua
aplicação na indústria foram popularizada nos anos 70 na Toyota Motor Company e hoje em dia
está disseminada pelo mundo inteiro. Parte de sua filosofia, inclusive, também pode ser aplicada
na prestação de serviços.
Abordagem Tradicional x Abordagem JIT
A melhor maneira de compreender como a abordagem JIT difere da abordagem

tradicional de manufatura é analisar o contraste entre os dois sistemas.
Tradicionalmente, cada estágio no processo de manufatura envia os componentes que
produz para um estoque, o qual “isola” aquele estágio do próximo estágio do processo. Este
próximo estágio irá (eventualmente) suprir-se dos componentes desse estoque, processa-los e
envia-los para o próximo estoque isolador. Este estoque faz com que cada estágio seja
relativamente independente, de modo que, por exemplo, se o estágio A interrompe sua produção
por alguma razão (quebra de máquinas, falta de componente, etc.), o estágio B deve continuar
trabalhando, ao menos por algum tempo. Quanto maior o estoque isolador, maior é o grau de
independência entre os estágios, portanto menor é o distúrbio causado quando ocorre o
problema. Este isolamento é conseguido às custas de estoque (capital empatado) e com altos
tempos de atravessamento (resposta lenta ao mercado).
O principal argumento contra esta abordagem é a própria independência entre os
estágios produtivos. Quando um problema ocorre num dado estágio, este problema não se torna
imediatamente aparente em outros estágios do sistema. A responsabilidade pela resolução do
problema estará centralizada no pessoal daquele estágio, fazendo-se com que as conseqüências
do problema não sejam transmitidas ao resto do sistema.
No JIT, os componentes são produzidos e passados diretamente para o próximo estágio
“justamente no momento” em que serão processados. Por exemplo, se o estágio A interrompe sua
produção, o estágio B perceberá imediatamente. O problema do estágio A é agora rapidamente
exposto a todo o sistema e todo o sistema é afetado pelo problema. Uma conseqüência disso é
que a responsabilidade pela resolução do problema não está mais confinada ao pessoal do estágio
A, mas é agora compartilhada por todos. Isto amplia consideravelmente as chances de que o
problema seja resolvido, pelo simples fato de que agora ele é muito importante para ser ignorada.
- 164 -
Evitando o cúmulo de estoques entre estágios, a empresa amplia as chances de a eficiência

intrínseca da fábrica ser aprimorada.
JIT Objetivos e Meios

OBJETIVOS FINAIS:
 Estoque = 0  Tempos = 0  Falhas = 0

 Fluxo  Flexibilidade  Nenhum desperdício
 MEIOS:
Projeto do produto:
 Menores listas de materiais

 Manufatura em células
 Qualidade apropriada / alcançável
 Itens padrão
 Projeto modular
Projeto do processo:
 Redução na preparação
 Melhoria de qualidade
 Células flexíveis
 Amplitude de espectro
 Eliminação de almoxarifados
 Melhoria no atendimento
Elementos humanos e organizacionais:
 Dedicação da pessoa inteira

 Treinamento contínuo
 Polivalência
 Melhoria contínua
 Distinção limitada entre trabalho direto e indireto
 Avaliação de desempenho (custo, tempo, ...)
 Sistema de informações simples e direto
 Projeto / administração por objetivos
PCP:
 Sistemas que “puxam” produção

 Velocidades de produção
 Sistemas sem papéis
 Sistemas visuais: balanceamento
 Simples MRP
- 165 -
 Relacionamento com fornecedores

 Redução de transações
 Redução de custos icultos
 JIT softwares
O Que o JIT Requer

A abordagem JIT coloca novas demandas importantes para a função de manufatura.
Na verdade, o JIT requer idealmente alto desempenho em todos os objetivos de desempenho da
produção.
- A qualidade deve ser alta porque distúrbios na produção devidos a erros de qualidade
irão reduzir o fluxo de materiais, reduzir a confiabilidade interna de fornecimentos,
além de gerar o aparecimento de estoque, caso os erros reduzam a taxa de produção
em algum ponto da operação.
- A velocidade, em termos de rápido fluxo de materiais, é essencial caso se pretenda

atender à demanda dos clientes diretamente com a produção, ao invés de através dos
estoques.
- A confiabilidade é um pré-requisito para um fluxo rápido ou, olhando por outro lado,
é muito difícil atingir fluxo rápido se o fornecimento de componentes ou os
equipamentos não são confiáveis.
- A flexibilidade é especialmente importante para que se consiga produzir em lotes

pequenos, atingindo-se fluxo rápido e lead times curtos. Estamos referindo-nos, aqui,
principalmente as flexibilidades de mix de e de volume.
O Sistema
Um dos principais objetivos do JIT é o retorno sobre o investimento. Este pode ser
alcançado por três diferentes vertentes não mutuamente exclusivas: aumento da receita, redução
do custo e redução do imobilizado, assim discriminados:
a) A receita pode ser aumentada melhorando a qualidade ou o serviço de entrega

(produção mais rápida, com lotes menores e melhor movimentação, permite melhor
atendimento às necessidades dos consumidores);
b) A redução do custo pode ser obtida através de alterações no processo com cortes no
material, na mão-de-obra (o trabalho polivalente e a disposição física ajudam);
c) O imobilizado pode ser reduzido através de um estoque menor (entregas mais
escalonadas por parte dos fornecedores) ou uma maior produção da fábrica com o
mesmo equipamento.
Entretanto, o aspecto mais importante (que encabeça todo o sistema) é a participação

dos trabalhadores e gerentes na solução dos problemas. Concluímos, também, que vários
preceitos do JIT são fundamentais para aumentar o retorno sobre o investimento.
- 166 -
Preceitos da Doutrina
A seguir veremos um conjunto de preceitos criados, consolidados ou simplesmente
adotados pela Toyota. É um conjunto de ferramentas e técnicas, que representam os meios para
eliminação do desperdício.
1. Redução do Tempo de Preparação
Tradicionalmente, sempre houve pouco empenho na redução do tempo de preparação,

resultando em grandes lotes de fabricação. Na produção JIT procura-se a redução deste, pois
desta forma é possível trabalhar com lotes menores (além de se reduzir o tempo total do
processo). Esta atitude resultou em reduções espetaculares em determinadas empresas (mais de
50%), muitas continuam trabalhando neste sentido, porém, agora, com resultados mais modestos.
Além disso, aumenta-se a disponibilidade da máquina e reduz-se o ciclo de fabricação.
Para uma redução de tempo deve-se:
a) Separar as tarefas que o compõem em internas (com paralisação da máquina) e

externas (realizadas com a máquina em funcionamento).
b) Converter, o máximo possível, as tarefas internas em externas.
c) Também é importante reduzir o ajuste da ferramenta (que representa de 50 a 70% das
tarefas internas).
d) Reduzir a freqüência da troca de ferramentas; para isso deve-se projetar o máximo de
peças comuns para vários produtos e programar a fabricação de famílias de peças
(grupo de peças de características técnicas semelhantes podendo usar preparações
semelhantes).
Algumas situações de redução do tempo de preparação: troca de pneus nos carros da

fórmula 1, troca rápida para prevenção de acidentes em usinas atômicas, etc.
2. Disposição Física das Máquinas (Arranjo Físico – vide anexo 1)
Um sistema JIT exige muitas alterações no que se refere à disposição física do

equipamento da fábrica (layout). Esta deve estar condizente com o fluxo mais claro, lotes de
fabricação reduzidos, qualidade absoluta, máquinas com poucas falhas, instruções concisas e,
principalmente, identificação imediata dos problemas.
A disposição física tradicional caracteriza-se pela disposição das máquinas por processo.
Trata-se de uma disposição pela especialização, pois os encarregados, e até os empregados,
podem se concentrar em poucas técnicas de fabricação. Apresenta alguns inconvenientes como
repetidas preparações, muita espera, alto material em processamento e movimentação complexa
devidos aos fluxos variáveis e tempos de preparação elevados.
Já no arranjo físico celular, as máquinas são disponíveis por famílias de peças. As
células são seções de fabricação compostas de máquinas necessárias ao processamento dessas
peças, dispostas segundo o roteiro de fabricação preferencial desta família, resultando num claro
fluxo de produção.
Para que este tipo de arranjo seja viável é necessário que as máquinas fiquem próximas,
sejam universais e estejam adequadamente calibradas, que os operários sejam polivalentes e que
exista a localização exclusiva de equipamentos em grupos. Aconselha-se, também, usar linhas
- 167 -
em forma de U, de forma que os funcionários possam se movimentar entre postos de trabalho

para balancear a capacidade.
Dessa forma, vantagens tais como fluxo explícito e direto, lotes reduzidos, menores
tempos de processamento, pequeno material em processamento além de uma movimentação
simplificada serão alcançadas.
3. Política dos Fornecedores
No sistema JIT os fornecedores são considerados como parte da equipe de produção.

Recebem instruções e recipientes padronizados e são solicitados a fazer entregas freqüentes,
“just in time”, para o próximo estágio de produção.
Quando localizados na vizinhança da fábrica (de forma a facilitar a entrega), chegam a fazer
várias entregas diárias. Em outros casos, alugam armazéns para onde fazem entregas maiores
provisórias. Em casos especiais, os fornecedores se associam e fazem entregas consolidadas.
No sistema JIT a tendência é partir para fornecedores únicos, assim conseguindo um melhor
relacionamento em troca de um garantia de pedidos.
4. Mão-de-Obra Polivalente e Pró-Ativa
No JIT os funcionários são tratados como colaboradores. É uma característica marcante

e responde por grande parte do sucesso da indústria japonesa. O envolvimento total das pessoas
prevê que os funcionários assumam muito mais responsabilidades no uso de suas habilidades
para o benefício de todos. Um exemplo é o sucesso dos Círculos de Controle de Qualidade
(CCQ), onde pequenos grupos de funcionários reúnem-se, regularmente, de modo voluntário,
para analisar problemas operacionais de seu local de trabalho e a seu nível de decisão, sugerindo
a implantação de soluções consubstanciadas.
Essa prática parte da premissa de que a melhor maneira de resolver problemas
operacionais é utilizar a experiência, o conhecimento e a criatividade de quem está envolvido na
produção.
Uma característica fundamental do sistema JIT, onde se exige produção em lotes
pequenos com preparação rápida, é a figura do operário polivalente, aquele que opera
eficientemente em mais de uma máquina. Para isso é necessário um treinamento mais abrangente
dos trabalhadores.
Espera-se ainda que os funcionários participem de atividades como: seleção de novos
funcionários; negociação direta com fornecedores sobre programações, aspectos de qualidade e
informações de entrega; a auto-avaliação de desempenho e tendência de melhorias; a utilização
do orçamento de melhorias; planejamento e a revisão do trabalho realizado a cada dia, através de
reunião de comunicação; a negociação direta com o cliente, a respeito de problemas e
necessidades.
5. Qualidade Absoluta
Como não são previstas folgas para retrabalho nem estoques para cobrir problemas de
produção, a qualidade absoluta é essencial no sistema JIT. A abordagem de qualidade, neste caso,
apresenta as seguintes características:
- 168 -
- A responsabilidade pela qualidade é de quem faz a peça;

- Essa responsabilidade é uma função contínua e começa no projeto e vai fluindo de
cima para baixo;
- Os erros, se existirem, são descobertos e corrigidos na fonte;
- O retrabalho, se necessário, é feito pelo próprio operário em horas ociosas;
- Qualquer operário pode paralisar a produção para garantir a qualidade;
- Cada operário deve exigir que o material e ferramentas recebidos não apresentem
defeitos;
- Os padrões mensuráveis de qualidade ficam expostos nas várias seções de produção
para conhecimento de todos.
Os japoneses implantaram o TQC (Total Quality Control), onde a qualidade é enfocada

no âmbito da empresa como um todo. Todos os setores têm o objetivo da qualidade como meta
principal e devem contribuir para a consolidação do sistema global. Isto visa a máxima satisfação
do cliente e a busca de desempenho do produto acima da expectativa.
6. Manutenção Produtiva Total (TPM)
A Manutenção Produtiva Total tem o objetivo de garantir a disponibilidade do

equipamento quando necessário, através da revisão rotineira das máquinas e trocando-se alguns
componentes mesmo sem defeito. Algumas etapas são necessárias:
a) Entrosamento com a Fabricação – existência de objetivos comuns entre Manutenção e
Produção;
b) Lubrificação diária executada pelo operador;
c) Operação em um único turno de trabalho – assim torna-se possível a concentração das
operações de emergência após o expediente ou durante os fins de semana;
d) Operação cadenciada, sem forçar o desgaste – procura-se trabalhar sempre abaixo da
capacidade máxima da máquina para reduzir os desgastes;
e) Manutenção proporcional à utilização do equipamento – programa de manutenção
orientado para as máquinas de maior utilização.
7. Limpeza e Arrumação da Fábrica
Esta é uma atitude primordial que enfatiza não poder trabalhar com qualidade e
produtividade num ambiente sujo e desorganizado. Os operários são responsáveis por arrumar e
manter limpo o seu local de trabalho, bem como seus objetos de trabalho.
- 169 -
Planejamento JIT
O processo de planejamento JIT começa num nível agregado e sucessivamente é
detalhado em modelos específicos. Começa com um Plano de Produção de Longo Prazo, que é
desmembrado em planos anuais, mensais e diários.
A próxima etapa é o Plano Mestre, que é feito num nível mensal e diário para permitir
uma carga uniforme. O horizonte de produção dos modelos específicos deve ser fixado com, no
mínimo, um mês de antecedência, dependendo dos tempos de reposição de fabricação, compras e
mudanças de capacidade. Isto presume que o custo de mudança entre os modelos é zero ou
aproximadamente zero. Caso isto não aconteça, a Linha de montagem deve ser redimensionada.
Caso não seja possível uma produção perfeitamente mesclada na Linha de Montagem,
devem ser programados lotes muito pequenos. Entretanto, o objetivo da produção unitária não
deve ser abandonado, pois representa custos mais baixos para o sistema.
Assim que o Plano Mestre mensal estiver elaborado, este deve ser transmitido a todos os
Centros de Trabalho e fornecedores, que vão planejar suas capacidades em termos de operários e
turnos necessários, terceirização e, possivelmente, aluguel ou compra de equipamentos.
Deve ser lembrado, também, que o JIT não permite operação além da quota diária. Caso
ultrapasse, a produção é paralisada. Da mesma forma, se ficar atrasada, é recuperada em
extraordinário, no mesmo dia.
O Plano Mestre é vantajoso ao se aproximar da demanda dos consumidores numa fase
diária. Isso diminui o estoque de produtos, e também ficam reduzidos o material em
processamento e o estoque de matéria-prima. A estabilização do Plano Mestre é a chave da
estabilização de todos os processos de produção.
JIT em Operações de Serviço

Muitos dos princípios e técnicas do just in time, embora tenham sido descritas num
contexto de manufatura, são também aplicáveis em operações de serviço. Na verdade, alguns dos
princípios da filosofia just in time podem encontrar seus equivalentes no setor de serviços.
- 170 -
Observe, por exemplo, o argumento a respeito do papel dos estoques em sistemas de manufatura.
A comparação entre sistemas de manufatura que carregam altos níveis de estoque entre estágios e
aqueles que não carregam, centrada no efeito que o estoque tem sobre o aprimoramento e o
processo de resolução de problemas. Exatamente o mesmo argumento pode ser aplicado quando,
ao invés de filas de materiais (estoque), uma empresa tem que lidar com filas de clientes.
- 171 -
1. O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia
básica e seu desenvolvimento creditados a Toyota Motor Company, que buscava um sistema de
administração que pudesse coordenar, precisamente, a produção com a demanda específica de
diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. Representam aspectos da filosofia
Just in Time (JIT):
1 - produção enxuta (lean production)
2 - eliminação de desperdícios
3 - esforço contínuo na resolução de problemas
4 - produção com estoques de segurança
Estão corretas:
A) 1, 2 e 3
B) 1, 3 e 4
C) 2 e 3
D) 1 e 4
Fonte: SEPROD/EMATER - Pará
2. A utilização do sistema JIT (just in time) leva às seguintes conseqüências, EXCETO:

(A) diminuição de estoques
(B) diminuição de desperdícios
(C) melhoria contínua
(D) diminuição do valor agregado do produto
(E) flexibilidade
3. Sobre o Just in Time é correto afirmar que ele é uma filosofia baseada em duas frases:
I. O “hábito da melhora” significa estar sempre tendo a iniciativa de fazer as coisas da melhor
forma.
II. “Eliminar as práticas do desperdício”.
Assinale a alternativa correta:

a) todas as afirmativas são corretas
b) nenhuma afirmativa é correta
c) somente a afirmativa I é correta
d) somente a afirmativa II é correta
Fonte: Correios
4. A produção industrial com iniciativas de aplicação do Just in Time dizem respeito a:

a) redução dos tempos de preparo
- 172 -
b) otimização da configuração de instalações industriais

c) sistema de produção de “puxadores”
d) todas as alternativas estão corretas
Fonte: Correios
5. No planejamento e controle Just in Time deve-se preferir
(A) adotar carregamentos infinitos e prioridades de atendimento FIFO (first in first out) para
gerar Gráficos de Gantt voltados à gestão de estoques reduzidos e à produção em grandes
volumes
(B) adotar carregamentos infinitos e prioridades de atendimento LIFO (last in first out) para
gerar Gráficos de Gantt voltados à gestão de estoques reduzidos e à produção em grandes
volumes
(C) empregar máquinas grandes e complexas (alta produção por máquina e poucas máquinas),
pois a idéia da eliminação de desperdícios advém da máxima produção em arranjos físicos
enxutos
(D) empregar máquinas simples e pequenas (produção mais baixa por máquina e mais máquinas
na linha de produção), pois isso pode garantir que não haverá paradas ou retardos por quebra ou
falha desses equipamentos
(E) que os funcionários da planta executem suas atividades sem autonomia ou criatividade, pois
as iniciativas individuais podem prejudicar o controle do conjunto e gerar paradas ou atrasos
Fonte: Concurso da Petrobras – Junho/2008
6. Nos anos 80, os japoneses começaram a consolidar o modelo de produção enxuta, que
vem crescendo vertiginosamente e superando os métodos tradicionais de produção. A produção
enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos:
1 - Just-in-time
2 - Engenharia simultânea
3 - Tecnologia de grupo
4 - Produção “empurrada”
O correto está em apenas:
A) 1, 2 e 3
B) 1, 3 e 4
C) 2 e 3
D) 1 e 4
Fonte: SEPROD/EMATER – Pará
7.O modelo Just in Time (JIT) pode ser considerado uma filosofia ou um método para o
planejamento e controle de operações, que utiliza a programação para trás. NÃO representa uma
vantagem desse tipo de programação
(A) redução de desperdícios

(B) exposição menor a risco, no caso de reduções na demanda
(C) flexibilidade maior para lidar com restrições de fornecimento
de materiais
(D) gastos menores com materiais
- 173 -
(E) riscos menores de acúmulos de estoque

Fonte: Concurso da Petrobras –Maio/2012
Respostas:
1. A
2. D
3. A
4. D
5. D
6. A
7. C
- 174 -
Capítulo XIII: Kanban
Introdução
O Kanban é um dos instrumentos essenciais que se integram no Sistema de Produção

Just in Time. Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal. Ele é uma identificação de pedido
de trabalho que circula na área de modo repetitivo. Na circulação na área de produção, o Kanban
sempre acompanha os materiais (matérias-primas ou produtos), com o objetivo de controlar
dinamicamente o estoque no local. Sobre o “KANBAN”, vejamos seus significados:
 Significado literal – uma placa contendo as informações visíveis.

 É um controle de produção – autoriza a transferência de materiais ou a produção
em processos dentro do sistema de produção.
 É um detector de falhas e desperdícios e conseqüente indicador de pontos a serem
melhorados.
 Serve para eliminação de estoques ociosos – interliga todos os processos em um
fluxo ajustado (sincronizado) e ininterrupto, reduzindo os tempos de espera e o
estoque, alcançando melhoria da produtividade.
 É uma técnica dinâmica – é um sistema que ajusta o volume de produção
prontamente às variações da programação (em vista da demanda flutuante).
 É um sistema de informações – é um transmissor de informações e dados entre as
estações de trabalho dando ordem de produção e transferência de materiais.
 É um sistema manual eficaz de controle de produção, por meio de placa – Kanban
circulante.
 É um instrumento disciplinador de sistema de produção Just in Time.
 É uma ordem de fabricação dada à estação anterior do que é necessário na estação
posterior de trabalho (próxima do processo) na hora e em quantidade certa.
Pelas características de puxar os produtos do processo anterior, o Kanban tem as

seguintes funções:
 Transmite a ordem de fabricação, somente quando necessitar em cada processo;

 Não permite a produção para estoque com previsões futuras, nem para eventuais
problemas;
 Paralisa a linha quando surgem problemas;
 Permite o controle visual do andamento do processo;
 É acionado pelo próprio operador;
 É uma ferramenta para garantir a distribuição programada das ordens de serviço.
E controle de estoques;
 É uma ferramenta para descobrir os pontos falhos de processos; produção de
peças de acordo com o consumo, em lotes pequenos;
 Identifica peças.
O Kanban é um meio dinâmico e flexível de produção do mix de produtos para atender à

programação de entrega ajustada as demandas de curto prazo.
- 175 -
- 176 -
Controle de Produção e Transferência de Materiais Pelo Kanban
A programação e o ritmo de produção são determinados pela montagem – processo final,

e os demais processos anteriores produzem sempre obedecendo às ordens recebidas dos
posteriores. A montagem final obedece à programação diária de produção do mix de produtos,
preparada pelo Controle de Produção.
A produção é realizada com o recebimento da ordem emitida pelo posterior, na hora,
seguindo o princípio do Just in Time. No sistema Kanban, o usuário vai buscar o material
necessário para seu serviço no momento em que necessitar.
O processo de encadeamento da ordem de fabricação e transferência dentro da fábrica

operada pelo sistema Kanban é mostrado a seguir:
(*)
Cada processo
com seu(s)
processo(s)
anterior(es) e
Anteriores posterior(es)
(5) (6)
(*)
(3) (2)
Posteriores (4)
Processo Final Produtos Finais Montados
(1)
PCP
Requisição (ordem) de produção
Fig. 1 – Encadeamento da Ordem de Produção e a Retirada no Sistema Kanban

Retirada de produção
(1) Emissão da ordem de produção ao Processo Final (Montagem Final) pelo PCP.
(2), (3), (4), (5), (6) são exemplos da emissão da ordem de produção e a
retirada da produção acabada. Nesses fluxos, Kanban é o meio identificador de “ordem
de produção” e de transferência.
- 177 -
(1) – Fornecimento da programação da montagem, pelo departamento de Planejamento e

Controle da Produção.
(2), (3), (4) – A montagem final requisita a quantidade de componentes necessários, nos tempos
exatos da necessidade, para estações de trabalho ou processos anteriores, e retira os preparados.
A retirada é feita por meio de contenedores de tamanho padrão de fácil manuseio sendo a
quantidade controlada através de Kanban.
(5), (6) – Neste exemplo, o processo, por sua vez, se realiza como se fosse o processo final com
relação aos anteriores a ele. Como se nota, cada estação de trabalho ou processo atua como
fornecedor ao processo seguinte, e como final em relação aos anteriores. Desta forma, o sistema
Kanban visa retirar o que é necessário, o qual inicia com o que parte do processo de montagem
final.
Podemos ver que a mesma peça, quando passa de um determinado processo da

produção para o seguinte; muda de “produtos acabados” do primeiro para “matéria-prima”
(componentes) do processo seguinte.
Tipos de Kanban
Os principais tipos de Kanban são:
1 – Kanban de Produção – é o Kanban que é colocado no contenedor de peças

produzidas num processo, esperando a retirada do processo posterior, consumidor. O processo
posterior, ao retirar este contenedor, retira o Kanban e o coloca no painel de Kanbans de
produção. Este Kanban tem, portanto, a função de dar ordem de produção de um processo
consumidor para o processo fornecedor. Inclui, normalmente, número e descrição do
componente, descrição do próprio processo, materiais necessários para a produção do
componente, além da destinação para a qual o componente ou componentes devem ser enviados
depois de produzidos.
2 – Kanban de Transporte – é usado para avisar ao estágio anterior que o material pode
ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica. Este tipo de Kanban
normalmente terá detalhes como número e descrição do componente específico, o lugar de onde
ele deve ser retirado e a destinação para a qual ele deve ser enviado.
3 – Kanban do Fornecedor – são usados para avisar ao fornecedor que é necessário

enviar material ou componentes para um estágio de produção. Neste sentido, é similar ao kanban
de transporte, porém é normalmente utilizado com fornecedores externos.
Qualquer que seja o tipo de kanban utilizado, o princípio é o mesmo, isto é, o

recebimento de um kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de uma unidade
ou de um contenedor-padrão de unidades. Se dois kanbans são recebidos, isso dispara o
transporte, a produção ou o fornecimento de duas unidades ou dois contenedores-padrão de
unidades, e assim por diante. Os kanbans são apenas meios através dos quais o transporte, a
produção ou o fornecimento podem ser autorizados.
Há dois procedimentos que podem governar o uso de kanbans. Eles são conhecidos com
sistema de cartão único e sistema de dois cartões. O primeiro só utiliza kanbans de transporte (ou
- 178 -
kanbans do fornecedor quando o fornecimento de materiais é de uma fonte externa). O sistema

de dois cartões utiliza tanto o kanban de transporte como o de produção
O Sistema de Cartão Único
A figura 2 mostra a operação de um sistema kanban de cartão único.
Estágio A Estágio B
Centro de Trabalho A Centro de Trabalho B
C C
C C
C C
C C
Estoque de itens Estoque de itens

processados processados
Contenedor-padrão vazio Fluxo de contenedores-padrão
Contenedor-padrão cheio Fluxo de kanban de transporte
Caixa de cartões Kanban C Kanban de transporte
Fig. 2 – A operação do sistema Kanban de cartão único
Em cada estágio (são mostrados apenas dois, A e B), há um centro de produção e uma
área para armazenagem. Toda a produção e estoques estão contidos em contenedores-padrão, que
contém exatamente o mesmo número de componentes. Quando o estágio B requer mais
componentes para que possam ser processados, ele coleta um contenedor-padrão do ponto de
armazenagem do estágio A. Depois que o centro de trabalho utilizou os componentes do
contenedor, ele coloca o kanban de transporte numa área de espera e envia o contenedor vazio
para o centro de trabalho do estágio A. A chegada de um contenedor vazio no centro de trabalho
do estágio A é o sinal para a produção neste centro de trabalho. O kanban de transporte é
movimentado da caixa de espera de volta ao ponto de estocagem final no estágio A.
Este ato representa a autorização para a coleta de mais um contenedor cheio, que será
movimentado do ponto de estocagem final do estágio A até o centro de trabalho do estágio B.
Dois fluxos fechados, efetivamente, controlam o fluxo de materiais entre os estágios. O ciclo do
kanban de transporte (setas tracejadas) mantém o mantém o material circulando entre os estágios,
- 179 -
e o ciclo do contenedor (setas cheias) conecta os centros de trabalho com o ponto de estocagem
entre eles e faz circular os contenedores cheios de A para B e vazios de volta de B para A.
Sistema Kanban de Dois Cartões
A seguir o sistema kanban de dois cartões:
Estágio A Estágio B
Centro de trabalho A Centro de trabalho B
C C
C C
P P
C P C P
C P C P
C P C P
C C
Contenedor-padrão vazio C Kanban de transporte Fluxo de contendores-padrão
P Kanban de produção
Contenedor-padrão cheio Fluxo de kanban de transporte
Caixa de cartões Kanban Fluxo de kanban de produção
Fig. 3 – A operação do sistema kanban de dois cartões
- 180 -
- 181 -
O sistema de dois cartões é um pouco mais complicado, pois utiliza o kanban de

transporte e o kanban de produção. Seu uso para controle de fluxo entre estágios é mais
adequado nas situações em que o nº de diferentes componentes produzidos por cada estágio é
relativamente alto. Considerando o fluxo entre A e B observa-se que cada estágio tem dois
pontos de estocagem: um armazenando os contenedores e componentes que chegam e outro os
que saem. O ciclo do kanban de transporte é similar àquele utilizado no sistema de cartão único.
Começando pelo ponto de estocagem de entrada no estágio B, no momento em que o centro de
trabalho B requer componentes a serem processados, ele os coleta de seu ponto de estocagem de
entrada, colocando o kanban de transporte na caixa de espera.
Quando o centro de trabalho B termina seu processo em todos os componentes do
contenedor, e este está vazio, ele é colocado junto com o kanban de transporte, sendo os dois
transportados de volta ao ponto de estocagem de saída do estágio A. O kanban de transporte
autoriza a liberação de um contenedor cheio no ponto de estocagem A, colocado no contenedor,
que é então enviado para o ponto de estocagem de entrada do estágio B. Isto completa o ciclo do
kanban de transporte.
O contenedor vazio, enquanto isso, espera no ponto de estocagem A até que ele seja
necessário no centro de trabalho A para abrigar componentes processados. O movimento dos
contenedores entre cada centro de trabalho e seus pontos de estocagem final é controlado por um
ciclo de kanbans de produção. Quando o contenedor vazio que foi movido do ponto de
estocagem final A para o centro de trabalho A estiver completo, o kanban de produção da caixa
de espera no centro de trabalho A é preso a ele e o contenedor, agora completo, é movido para o
ponto de estocagem final no estágio A.
Antes que esse contenedor seja coletado (com autorização do kanban de transporte de
um estágio B), seu kanban de produção é colocado numa caixa de espera, no ponto de
armazenagem final A. Este cartão é, então, movido para a caixa de espera no centro de trabalho
A, onde é eventualmente preso a um contenedor cheio e movido de volta para o ponto de
estocagem A, completando então o ciclo.
Apesar de parecer complicado, o uso do kanban fornece um método transparente e
simples de solicitar material, somente quando necessário e limitar a quantidade de estoque que
poderia se acumular entre os estágios. Em resumo, as regras que governam o uso dos kanbans
são as seguintes:
- Cada contenedor deve ter um cartão kanban indicando o número e a descrição do

componente, a quantidade e a localização do centro produtor e do centro usuário.
- Os componentes são sempre puxados pelos processos seguintes (cliente ou usuário).
- Nenhum componente é fabricado sem um cartão kanban.
- Todos os contenedores contêm exatamente o número de componentes determinado no
kanban.
- Nenhum componente defeituoso pode ser enviado ao processo seguinte.
- O centro de trabalho produtor só pode produzir componentes suficientes para repor
aqueles que foram retirados.
- O número de kanbans deve ser reduzido.
Número de Kanbans
Em qualquer sistema que não seja um fluxo seqüencial bastante simples, o número de
kanbans a cada estágio irá variar dependendo da natureza do trabalho realizado. As taxas de
produção, os tempos de set up (preparação) e o número de componentes por contenedor podem
- 182 -
todos variar. A fórmula para calcular o número de kanbans que são necessários a cada estágio é
dada abaixo:
n = d x t x (1 + e) , onde:
c
n = número de kanbans (seja de transporte ou produção)

d = produção diária media planejada para o estágio (em unidades)
t = tempo médio, seja para preparar a máquina (para kanbans de produção) ou para
transportar o contenedor (para kanbans de transporte), expressos como uma proporção do dia.
e = valo que pode estar entre 0 e 1 e representa tanto a eficiência da estação de trabalho
(para kanbans de produção) ou o nível do estoque de segurança (para kanbans de transporte)
c = unidade de capacidade do contenedor
Exemplo – Se um estágio numa fábrica que trabalha oito horas por dia está produzindo
componentes numa taxa média de 1 a cada 30 segundos e usando, em média, 15 minutos por dia
com setup, movimentação de materiais e outros. E se a ineficiência total do estágio tem sido
avaliada em 6% e cada contenedor carrega quatro itens, o número de kanbans é calculado como
abaixo:
d = tempo disponível = 8 x 60 = 960

tempo de ciclo 0,5
t = tempo de setup e movimentação = 15 = 0,031

tempo disponível 480
e = 0,06
c=4
n = 960 x (0,031) x (1 + 0,06) = 7,89

4
Arredondando n para cima, o número de kanbans de produção necessários nesse estágio é

de 8 (oito). Mais kanbans que este número permitiriam ao estágio trabalhar “folgado”, com
excesso de estoque. Kanbans a menos poderiam causar tempo ocioso, devido a faltas materiais;
contudo, isto poderia ser interessante, caso o sistema estivesse sendo “forçado” a se aprimorar.
Outros Tipos de Kanbans

Kanban de Emergência – utilizado somente quando surgir a falta repentinamente.
Portanto, é emitido quando surgir a emergência e é recolhido imediatamente após o uso.
Kanban Provisório – é emitido quando acontece os defeituosos, defeitos nas máquinas,

pedido imprevisto a ser atendido imediatamente, e o mesmo é recolhido após este uso específico.
- 183 -
Kanban de Processo Contínuo – utilizado para todo processo contínuo, por exemplo,
tratamento térmico, eletrólise, lavagem, pintura, etc. onde o processo é único e contínuo.
Portanto, não há necessidade de efetuar as trocas de Kanbans.20
Anexo 1: Análise Total do Desperdício

Como medida pré-implantação do Just in Time é necessário proceder-se à análise total
do desperdício, que consiste em pensar sobre a eliminação total do desperdício, tomando-se
como princípios norteadores:
1- o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado á redução de custos. Para obter
isso, temos que começar a produzir apenas aquilo que necessitamos usando um mínimo de
mão-de-obra;
2- observar sempre a eficiência de cada operador e de cada linha. Observar então os operadores
como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica(todas as linhas). A eficiência deve ser
melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo.
20
- OHNO, Taiichi, O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre. 1997
- 184 -
3- Capacidade atual = trabalho + desperdício

4-
5- A verdadeira melhoria na eficiência surge quando produzimos zero desperdício e levamos a

porcentagem de trabalho para 100%. Uma vez que, no Sistema Toyota de produção devemos
produzir apenas a quantidade necessária a força de trabalho deve ser reduzida para cortar o
excesso de capacidade e corresponder á quantidade necessária.
O passo preliminar para aplicação do Sistema Toyota de

Produção é identificar completamente os desperdícios
 desperdício de superprodução;
 desperdício de tempo disponível(espera);
 desperdício de transporte;
 desperdício do processamento em si;
 desperdício de estoque disponível/estoque);
 desperdício de movimento;
 desperdício de produzir produtos defeituosos.
A eliminação completa desses desperdícios pode aumentar a eficiência da operação por

uma ampla margem. Para fazê-lo, devemos produzir apenas a quantidade necessária, liberando
assim a força de trabalho extra.
- 185 -
Anexo 2: Arranjo Físico Celular
1
2 T T T FR FR FR
3
4
T T T FR FR 3
5
6
F F F F P P
U U U U 2
5
F F F F P P P
U U U U
4
1
6
Legenda:
FR T FR T = Torno
FR = Fresadora
FU = Furadeira
F FU P P = Prensa
U
T T T FR
F
U
P
FU
Fig. 4 – Arranjo Físico Funcional
FR FU
P P
T T FR
F
U
F FU
P
U
- 186 -
Exercício sobre avaliação do layout:
Um estudo de layout desenvolveu duas alternativas para localizar seis setores produtivos A, B,M
C, D, E e F dentro de uma área determinada, conforme desenhos. Conhecendo as quantidades
(em toneladas) que devem ser transportadas por mês entre os setores produtivos (Tabela 1) e os
custos unitários de transporte (Tabela 2). determinar que alternativa apresenta o menor custo total
de transporte.
Quantidade (t/mês)
Setores Quantidade
A–B 100
A–C 50
A–D 80
A–E 30
B–C 80
B–E 60
B–F 100
C–D 50
C–F 80
D–E 90
D–F 30
Tabela 1
Custos (por m por t)

Distância R$
Até 10 m 1,00
Ente 11m e 20 m 1,50
Acima de 20m 2,00
Tabela 2
O desenho das alternativas 1 e 2, propostas, serão colocados no quadro, em sala de aula.
Obs.: As distâncias são consideradas no centro geométrico do desenho.
- 187 -
Estudo de Caso
Assunto: Just in Time; Sistema Kanban

Tema: O Caso do Hospital Santa Genoveva
O hospital Santa Genoveva é o maior hospital do sul do país. Ele emprega cerca de
4.500 pessoas que garantem o tratamento de 90.000 pacientes por ano e mais de 450.000
admissões no total. Com uma crescente pressão pela redução de custos, contenção de estoques e
melhoria do serviço, o departamento de suprimento realizou recentemente uma grande análise de
suas atividades, auxiliado pela divisão de consultores da Manoel Consultoria, uma empresa
portuguesa de manufatura.
A análise inicial apontou que o Santa Genoveva tinha aproximadamente 1.500
fornecedores de 15.000 diferentes produtos, a um custo total de 5 milhões de dólares.
Tradicionalmente, o departamento de suprimentos solicitava aquilo que os médicos pediam,
muitas vezes ocorrendo o fato de itens similares serem fornecidos por seis ou mais empresas
diferentes. Com uma força tarefa multifuncional, contendo tanto profissionais médicos como de
suprimentos, um grande programa de racionalização do produto e de fornecedores foi realizado,
o qual revelou muitas fontes de desperdícios. Por exemplo, a equipe descobriu que eram
utilizados mais de 20 diferentes tipos de luvas, algumas das quais eram luvas de cirurgia bastante
caras, custando cerca de 2 reais o par, sendo que na maioria dos casos elas poderiam ser
substituídas por uma variedade menor e mais barata (40 centavos). De forma similar,
componentes anestésicos que eram anteriormente comprados de seis fornecedores, passaram a
ser adquiridos de uma só fonte. As economias nos custos de compras, estoques e administração
foram enormes, e adicionalmente os maiores volumes de compra ajudaram o hospital a negociar
melhores preços. Os fornecedores também se sentiram mais motivados a realizar entregas
freqüentes em pequenas quantidades, dado que sabiam que eram a única fonte de suprimento.
Seu Antonio, o gerente de suprimento dizia:
“Nós temos sido guiados pelos fornecedores por anos(...) eles costumavam dizer que
nós precisávamos comprar aos milhares, que tínhamos que esperar por semanas e que somente
fariam entregas às quartas-feiras! Agora, os nossos fornecedores selecionados sabem que se seu
desempenho for bom nós garantiremos um comprometimento de longo prazo. Eu prefiro
comprar 80% de nossas necessidades de 20 ou 30 fornecedores ao invés da situação anterior em
que nós tínhamos mais de uma centena.”
A análise do processo de admissão também provou ser um terreno fértil para o

aprimoramento, sob os princípios do JIT. Por exemplo, no departamento de urologia, um terço
dos pacientes de cirurgias não urgentes descobria que suas cirurgias haviam sido canceladas.
Uma razão para isso é que entre o momento em que o médico anunciava a necessidade de uma
operação e a chegada do paciente ao centro de cirurgia, havia 59 mudanças de responsabilidades
sobre o processo. O hospital reorganizou o processo formando uma “célula” de quatro pessoas,
às quais eram dadas total responsabilidade pela admissão na Urologia. A célula estava localizada
próxima ao setor e era responsável por toda a manutenção dos registros, pelo planejamento de
todas as operações e pela garantia de que os leitos estariam disponíveis quando necessários, além
de avisar aos pacientes quando deveriam comparecer. Como resultado, as 59 transferências de
responsabilidade foram reduzidas a 13 e agora o processo é mais rápido, mais barato e mais
confiável.
- 188 -
O Hospital Santa Genoveva também introduziu um sistema simples de kanban para

alguns itens de seu estoque local. Na dispensa da divisão 9, por exemplo, havia somente duas
caixas de seringas de 10 ml na prateleira. Quando a primeira era esvaziada, a outra era movida à
frente e a divisão 9 solicitava, então, mais uma caixa. O próximo estágio será simplificar o
processo de ressuprimento: as caixas vazias serão colocadas fora da dispensa cujos códigos serão
periodicamente lidos pelo departamento de suprimento, utilizando coletores portáteis de dados.
A gerência do hospital está convencida dos benefícios de suas mudanças.
“Todas essas mudanças não se referem à redução de custos, mas ao aumento do valor
pelo dinheiro. Estamos estabelecendo como padrão a compra de produtos de qualidade e temos
mais influência na decisão de compra (...) de uma organização funcional com grande número de
compradores; nós agora nos concentramos na gestão de materiais para linhas de produto
completas. O projeto tem sido um sucesso indiscutível e, embora estejamos simplesmente
começando a ver os benefícios, minha expectativa é de que as economias em custo e em estoque
irão crescer! O relatório sobre o Kit Estéril de Curativos mostra o potencial que a nossa equipe
identificou”.
O Kit antigo consistia em:
 quatro partes de pinças plásticas;

 bolas de algodão;
 um pote plástico.
Este Kit era utilizado com ou sem luvas adicionais. Ele custava aproximadamente R$1,20
excluindo as luvas. O novo Kit consistia de :
 um pote plástico;
 cotonetes, etc.;
 um único par de luvas de látex.
Este Kit custa aproximadamente 62 centavos incluindo as luvas. A meta da economia

total é de aproximadamente 100.000 reais.
Questões:
1 – Liste os elementos na nova abordagem do Santa Genoveva que podem ser entendidos
como uma derivação dos princípios JIT de manufatura.
2 – Que outras idéias da manufatura JIT você acha que podem ser aplicadas num hospital
como o Hospital Santa Genoveva?
- 189 -
Exercícios:
1) Na figura a seguir, mostramos duas alternativas de disposição física de máquinas (I e II) de

uma fábrica de produção intermitente.
T T FR FR FU FU
T T FR FR FU FU
T T FR R FU FU
(I)
T FU T FR FU T
T FU T FR FU T
FR FR FU R FU FR
(II)
Fig. 1 – Tipos de Disposição de Máquinas
Nelas as máquinas estão representadas por retângulos (FR = Fresadoras, FU = Furadeiras,

R = Retíficas e T = Torno) e as linhas representam os caminhos seguidos pelas peças desde a
matéria-prima até a entrega ao Almoxarifado.
Normalmente, um encarregado de uma Seção de Fabricação (destacadas na Figura)
comanda um grupo de máquinas; na segunda também se responsabiliza por determinadas peças
enquanto que na primeira, apenas por determinados processos.
Há quem afirme que a maior simplicidade do segundo caso garante maior eficiência na
produção enquanto que o primeiro, mais complexo, não lhe compara.
a) Identifique os dois casos;

b) Explicite suas vantagens e desvantagens.
- 190 -
2) Um fabricante de placas de circuito impresso (PCI) está produzindo placas a uma taxa de uma
a cada três minutos, a partir de um contenedor de quatro peças. A eficiência global do processo é
de 90% e o tempo de setup gasto por dia é de 180 minutos. A gerência gostaria de desenvolver
um sistema JIT, mas com não mais do que três kanbans. Que nível de redução de setup é
necessário para que isso possa ser conseguido? (OBS: Utilize n = d x t x (1 + e) / c)
Exercícios sobre JIT e KAMBAN:
1) Uma empresa que não opera no sistema JIT tem um fornecedor importante cujo material às
vezes chega com defeitos. O gerente, com base num estudo dos dados históricos, resolveu o
problema acrescentando 10% a cada pedido que fazia ao fornecedor. Assim, mesmo que a
encomenda chegue com algumas peças defeituosas, as peças boas são suficientes para não
atrapalhar a produção. Recentemente ele comprou um torno muito moderno. Esse torno será
utilizado apenas para fazer eixos. Por ser muito versátil, o dispositivo de fixação das peças é
muito complicado e, cada vez que ele vai fazer um tipo de eixo diferente perde vários
minutos mais do que perdia com o torno antigo, cujo dispositivo de fixação permitia passar
de um tipo de eixo para outro em segundos. Como perdia muito tempo cada vez que passava
da produção de um tipo de eixo para outro, ele resolveu o problema, fazendo lotes maiores de
cada tipo de eixo. Dessa forma, ele passou a ter que fazer menos mudanças de um tipo de
eixo para outro e conseguiu reduzir o tempo total gasto com preparações (setups). Se a
fábrica operasse em sistema JIT, você esperaria essas mesmas soluções que o gerente
utilizou? Quais as prováveis ações que o gerente encaminharia para resolver esses
problemas?
2) Explique porque o sistema de produção JIT (Just-In-Time) é considerado como um sistema

que opera com programação puxada e comente, quais são as vantagens do sistema de
programação puxada sobre o sistema de programação empurrada.
3) O sistema kanban, utiliza, no máximo, dois tipos de cartões que autorizam certas ações.
a) Explique o propósito de cada um destes cartões.
b) Exemplifique pelo menos DUAS (02) informações que devem estar contidas em cada um
destes cartões.
Descreva como estes cartões devem ser usados.
4) Quando uma produção, controlada por um sistema JIT (Just-In-Time) flui bem e a quota diária
de produção é completada antes do final de um dia de trabalho, a produção é interrompida até
o final do dia, mas os trabalhadores não são dispensados para retornarem para suas casas
mais cedo. Com base na afirmação, pergunta-se:
a) Por que as linhas não continuam produzindo?
b) Por que os trabalhadores não são enviados para casa?
- 191 -
5) Informe pelo menos duas características necessárias em uma operação de serviços, para que
esta possa se beneficiar do sistema Just In Time. Exemplifique uma operação de serviço que
apresenta estas características.
6) Uma determinada companhia, que possui todas as suas operações operando “just in time”,
utiliza o sistema kanban para controlar o fluxo de materiais de seus componentes. Uma de
suas estações de trabalho, que processa apenas o item BTV20021, é considerada
problemática. Sabe-se que a demanda diária deste item é de 4.000 unidades / dia. A estação
em questão opera com 20 cartões, sendo que o contenedor padrão deste item contém 270
unidades. O tempo de ciclo do contenedor padrão deste item é composto por 0,07 dias para o
seu processamento, 0,03 dias para o seu manuseio e 0,40 dias em espera, conforme encontra-
se discriminado na tabela que se segue.
Demanda TCiclo (Dia) Contenedor Estoque Segur. No.Cartões Estoque

Item
(Dia) TProces. TManuseio TEspera (un) (%) (un) Máximo
BTV20021 4000 0,07 0,03 0,40 270 20
a) Informe o percentual do estoque mantido como estoque de segurança. Preencha as lacunas

nas colunas da tabela acima, para o percentual do estoque de segurança e para o estoque
máximo que pode-se acumular do item em questão, indicando os cálculos no espaço
abaixo. Utilize para o cálculo do estoque de segurança, a equação de obtenção do número
de cartões (kanbans).
b) Caso se objetive retirar por completo o estoque de segurança, qual deverá ser o novo
número de cartões do kanban e qual passará a ser o novo estoque máximo planejado.
Preencha o número de cartões e o estoque máximo que pode-se acumular do item nas
colunas da tabela abaixo, indicando os cálculos no espaço abaixo.
Dica: caso o número de cartões calculado não seja um inteiro, arredonde-o sempre para
cima. Ex: 10,05  11.
Demanda TCiclo (Dia) Contenedor Estoque Segur. No.Cartões Estoque

Item
(Dia) TProces. TManuseio TEspera (un) (%) (un) Máximo
BTV20021 4000 0,07 0,03 0,40 270 0
c) Analise os dados de operação desta estação de trabalho, apresentados no enunciado e com

base nas respostas dos subitens anteriores, escreva o porque desta estação de trabalho ser
considerada problemática. Justifique sua resposta baseando-se na filosofia JIT.21
21
- 192 -
Preparar uma resenha individual, no formato padrão, para o estudo de caso abaixo:
ESTUDO DA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN EM
UMA EMPRESA BRASILEIRA DE AUTOPEÇAS:
DIFICULDADES E CAMINHOS
Emerson Carlos Colin
Departamento de Engenharia de Produção Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
Rua Catolândia, 765 02839000 São Paulo SP – Brasil
Abstract:This work presents how a Brazilian Company did the implementation of a kanban
System. Moreover it tries to show how Companies that work with “Rotinização do
Trabalho” could implement elements of the Japanese approach to production.
Key words: Kanban System, Japanese approach.
1.Introdução
Com a crescente globalização da economia, as empresas do setor industrial vem enfrentando novos desafios
que até então não estavam acostumadas a tratar. As importações em massa de bens de consumo duráveis e não
duráveis de países estrangeiros, principalmente dos asiáticos, vem fazendo com que nossas empresas
industriais tomem uma posição definida quanto a sua estratégia e quanto a sua missão.
Para nos tornarmos competitivos no mercado internacional, e por que não dizer também no mercado interno,
necessitamos fazer alterações e melhorias em nossos métodos de gestão de produção. Os métodos japoneses de
administração e organização industrial, mais do que qualquer outra “escola”, vêm sendo amplamente
disseminados aqui no Brasil.
Como exemplo, poderíamos citar “técnicas” como o kanban, o TQCTotal Quality Controle o TPMTotal
Productive Maintenance e “princípios” como o Kaizen, a comunicação horizontal dos operários e o
comprometimento dos trabalhadores no processo produtivo. Uma grande onda de implementações e de
tentativas de implementação já ocorreu neste sentido. Após esse primeiro impacto ocorrido no final dos anos
80 e início dos anos 90, atualmente parece que pequenas e médias empresas passaram a se engajar também
nessa onda.
Infelizmente como em grande parte das indústrias, e em especial as brasileiras, como por exemplo relatado em
Silva e Sacomano (1995:66), o que nem sempre acontece é a eficaz implementação de uma determinada
técnica. A alta administração da empresa, buscando o menor esforço (entendase custo) faz alterações em sua
forma de gestão, baseandose principalmente em experiências bem sucedidas realizadas por outras
empresas, sem se importar se sua empresa está preparada para tais mudanças. Em um artigo de Ruas, Antunes
e Roese (1993:107), os autores também apontam como principal fator para a grande busca das mudanças
organizacionais o nível relativamente baixo de investimentos exigidos para uma implementação bem sucedida.
As causas dos insucessos nas aplicações de novas formas de gestão são muitas.
Entre elas poderíamos citar as grandes diferenças entre as empresas (tamanho, linha de produtos, processos,
culturas organizacionais, estilos gerênciais, etc.) e por conseqüência a falta de um modelo aplicável em
qualquer situação. Disso percebemos a impossibilidade de simplesmente utilizarmos um modelo “que deu
- 193 -
certo” em algum lugar, sem nos preocuparmos em fazer profunda análise, adaptando esse modelo “que deu
certo” à empresa em que se está fazendo a implementação.
A empresa aqui estudada não é uma exceção. Apresenta vários aspectos problemáticos, tanto na
implementação quanto na manutenção da técnica. Nesse trabalho tentouse fazer especificamente uma análise
crítica da implementação de uma técnica muito conhecida, o sistema kanban.
O trabalho fundamentase em observações de campo e entrevistas realizadas com as pessoas responsáveis pela
implementação do sistema. Todas essas pessoas eram funcionários efetivos da empresa. Estas observações e
entrevistas foram realizadas em um período de seis meses aproximadamente.
- 194 -
2.Objetivos
O trabalho visa fazer uma análise da situação atual de uma empresa do ramo de autopeças, apresentando a
forma pela qual a mesma fez a implementação do sistema kanban. Além disso, tenta fazer um confronto entre
implementações bem sucedidas (ou consagradas) apresentadas na literatura e o caso estudado.
3.Considerações sobre a empresa e o contexto no qual a mesma está inserida
A empresa estudada, fornecedora de subconjuntos para empresas montadoras de veículos, emprega atualmente
cerca de 1750 pessoas e constituise líder absoluto de seu mercado. Até o começo do ano passado, possuía
99% do mercado de montadoras (em sua especialidade) e grande parte do mercado de reposição. Tem como
principal objetivo desenvolver, projetar e fornecer subconjuntos de alta qualidade para todos os veículos
nacionais e grande número de modelos fabricados em outros países como Estados Unidos, França, Argentina e
Austrália.
Há algum tempo atrás (talvez pelo vertiginoso crescimento da demanda de automóveis “0 km” no Brasil,
talvez pelo processo de globalização da economia), empresas sediadas no exterior começaram a se interessar
por fornecer produtos para empresas montadoras. No começo do ano passado, uma associação entre uma
empresa espanhola que é detentora de tecnologia de fabricação e uma empresa brasileira que possui
significativa penetração no mercado nacional, constituiuse no primeiro concorrente a altura da empresa que
estudaremos.
Esta associação, levou a alta administração a grandes medidas preventivas, contra a futura concorrência.
Grande parte dessas medidas foram, e estão sendo, realizadas no sentido da alteração e atualização das formas
de gestão.
O trabalho tomou como base uma unidade industrial, das quatro que compõem a empresa. Podemos dizer que
essa unidade possui duas linhas distintas de produção. A primeira delas fabrica todos os componentes
metálicos utilizados nos produtos das quatro unidades da empresa. A segunda fabrica subconjuntos completos
dos produtos oferecidos para as empresas montadoras de ônibus e caminhões. Nesse trabalho chamaremos de
subconjunto, um produto que já tem seu formato final e precisa apenas ser acoplado ao veículo para chegar ao
cliente final, ou melhor dizendo, o usuário do veículo.
4. Bases para implementação e funcionamento do sistema Kanban
A implementação do referido sistema, assim como de qualquer outra técnica, necessita de certas características
presentes no ambiente organizacional. Como primeiro ponto, deveríamos lembrar que o kanban é uma das
técnicas utilizadas no JITJust In Time. O JIT por sua vez não consegue resolver os problemas da empresa
como um todo. Para alcançar este objetivo autores como Miyake (1993:141) por exemplo, alegam que deverá
acontecer uma implementação conjunta de programas JIT, programas TQC e programas TPM.
Com esses três programas funcionando conjuntamente e efetivamente, alcançaríamos o que é chamado de
produção enxuta ou Sistema Toyota de Produção. Em 1990, Womack, Roos e Jones publicaram seu livro que
deu uma idéia muito clara de como funciona esse sistema, embora infelizmente sem tratar de como fazer a
implementação ou como fazer a passagem de um outro sistema produtivo para essa nova abordagem. O tema
de “como” fazer as mudanças é considerado tão importante que escolas de grande renome internacional como
o MITMassachusetts Institute of Tecnology possuem laboratórios específicos para esse fim (Lean Production
Laboratory).
Conforme Monden (1984:11) e a Japan Management Association (1989:87) o kanban possui certas regras e
princípios que devem ser seguidas para seu eficaz funcionamento. São elas:
1O processo subsequente deve retirar, no processo precedente, os produtos
- 195 -
necessários nas quantidades necessárias e no ponto necessário em tempo.
2O processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas
pelo processo subsequente.
3Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo subsequente.
4O número de kanbans (cartões) deve ser minimizado.
5Kanban é utilizado para adaptar pequenas flutuações na demanda.
Analisandose um pouco mais profundamente esses itens percebemos que em realidade, esse sistema provoca
um aumento da responsabilidade e controle por parte dos próprios operadores de chãodefábrica. A partir da
implementação dessa técnica, os operários devem não mais se preocupar apenas com o antigo dogma
Taylorista, conforme o terceiro princípio da administração científica, de um apenas pensando e outro apenas
fazendo (Taylor, 1966:55). Entre outros aspectos deve começar a preocuparse com a qualidade dos produtos e
com a utilização dos materiais da empresa (MacDuffie e Shimada, 1987:1013).
As soluções são tomadas em conjunto, através dos grupos de melhorias dos CCQ’sCírculos de Controle da
Qualidade e da grande comunicação horizontal dos trabalhadores.
Isso traz um grande comprometimento por parte dos empregados pois os mesmos entendem e acreditam que
são os grandes especialistas do processo produtivo. Outro fator bastante citado para a eficácia da
implementação dessa técnica é que a demanda seja estável até um certo nível e que a flexibilidade de faixa da
variedade de produtos oferecidos ao mercado deveria ser pequena (Corrêa, 1993:99).
Segundo Aoki (1990:5), uma empresa característica japonesa que trabalha com o sistema kanban produz
20000 variedades de carros. O que não fica muito evidente em seu trabalho é que o projeto dos carros foi
elaborado pensandose na flexibilidade da faixa de produtos oferecidos pela empresa. Uma variedade de faixas
de produtos provavelmente seria um fator limitante da aplicação do sistema kanban, mesmo no caso dessa
empresa típica japonesa.
5.Organização do trabalho
Após uma análise sistemática e um convivio de aproximadamente seis meses na empresa, podese concluir que
o sistema atual de organização do trabalho assemelhase intimamente com a “rotinização do trabalho”,
denominação cunhada por Fleury (1983:91; 1994:130) para caracterizar a organização do trabalho de certas
empresas que estudou.
Esse tipo de organização do trabalho seria a forma pela qual as empresas brasileiras tentavam fazer uso dos
príncipios Tayloristas e Fordistas. Em outras palavras seria o “modo brasileiro” de organização do trabalho.
Embora o resultado encontrado pelo referido autor tenha sido baseado em pesquisa realizada há 19 anos atrás
(1977), as características encontradas naquela época adequamse perfeitamente à empresa que estamos
estudando. Segundo o mesmo autor, a aplicação da rotinização:
a)”Não permite a qualificação e o aperfeiçoamento da mãodeobra.” Houve uma evolução nesse ítem,
quando a empresa começou a empenharse na obtenção da certificação pelas normas da série ISO9000. Entre
outras exigências, a certificação segundo essas normas apresentam um item denominado “treinamento”. De
qualquer forma, a situação atual se mostra muito aquém do que poderíamos chamar uma política consistente de
aperfeiçoamento e treinamento da mãodeobra. Outro aspecto relevante observado diz respeito ao fato de que
não só os operários, mas também os gerentes e diretores, possuem pequeno nível de educação formal. Na
unidade em estudo, em que trabalham 350 pessoas, apenas seis possuem formação superior , sendo apenas dois
engenheiros.
b)”Procura impedir o contato e a comunicação entre os operários e inibir a sua organização.” Nesse item,
conseguimos perceber a forte influência Taylorista ainda reinante no ambiente de trabalho. É proibitiva a
comunicação entre empregados no horário de serviço, mesmo que o assunto seja relacionado com problemas
- 196 -
no processo de produção. Só para citar um fato ilustrativo deste aspecto, basta citar que um encontro ocasional
entre um gerente e um empregado no sindicato da classe, resultou na demissão do empregado na semana
seguinte. Fatos como esse conseguem inibir de maneira profunda a organização e a comunicação dos
empregados, principalmente aqueles que temem a perda do emprego.
c)”Mantém baixos os salários individuais (não necessariamente o total de salários).” Até o nível de salários
que tivemos acesso, os valores eram menores (em torno de 20%) do que a média de mercado apresentada em
jornais como a Folha de São Paulo ou o Estado de São Paulo. A alegação da administração para tal fato é que
os salários eram compatíveis com os das empresas da região e que as pesquisas apresentadas nos jornais eram
feitas em outras regiões. Em contrapartida, vários profissionais saem das montadoras de veículos para
ocuparem postos de alto escalão na empresa, atraídos por benefícios e altos salários oferecidos.
d)”Induz a rotatividade de mãodeobra.” Esse item e o anterior são um tanto que interrelacionados. Uma das
formas encontradas de manter os níveis de salários baixos é a alta rotatividade da mãodeobra. Como há
facilidade para a substituição do trabalhador, não há grande hesitação na dispensa dos empregados que ganham
mais (geralmente os mais velhos). Todos os anos, ocorre grande número de demissões um pouco antes de
faltarem dois meses para o dissídio coletivo da categoria. Além disso, quase que mensalmente ocorrem cortes
de pessoal para o ajuste da capacidade produtiva, ou mais frequentemente denominado ajuste da “carga
máquina”. Essas e outras medidas, elevam o índice de rotatividade de mãodeobra a aproximadamente 40% ao
ano, tornandose raro a permanência de operários de chão de fábrica com mais de cinco anos de empresa.
Conforme vimos no item anterior, a “rotinização do trabalho” é exatamente o que não deveria estar ocorrendo,
para a implementação bem sucedida do sistema kanban.
6.Implantação do sistema kanban
Antes da implementação do sistema kanban nesta empresa, o PCP (planejamento e controle da produção) era
feito da maneira convencional. Essa maneira convencional pode ser resumida como segue: As montadoras, no
começo do mês, enviam para os fornecedores uma “previsão de demanda”, a qual fornece uma idéia muito
vaga, pois ao longo do mês essa previsão é alterada várias vezes. Em posse dessa previsão e dos pedidos já
efetuados, o PCP elabora o programa mestre de produção do mês subsequente. Esse programa mestre é
“rodado” em um programa MRP (Material Requirements Planning), que determina “o que, quanto e quando”
produzir de cada componente, visando o atendimento do programa mestre de produção. No caso de
componentes e de conjuntos finais, a informação de “o que fazer” e “quanto fazer” é passada aos gerentes
industriais de cada unidade fabril. Esse gerente determinará “quando” (nesse período disponível de 1 mês)
deverá produzir cada produto. Em outras palavras, o gerente recebe a informação do que e em que quantidade
produzir. A definição do número de lotes e da data de realização dos mesmos fica a seu cargo, sendo limitado
pelo período máximo de um mês.
Esse gerente industrial passa as informações ao gerente de produção, que é o responsável pela fabricação dos
componentes e dos conjuntos finais. O gerente de produção faz reuniões diárias, chamadas de “reuniões de
promessas”, com os encarregados dos setores produtivos para a determinação do número de peças a ser
produzido no dia. O gerente de produção determina o número de peças a produzir e o encarregado promete que
vai fazer. Os encarregados, sabendo o que produzir, determinam em que máquina irão produzir cada produto e
em que momento deverá ser feito o set up.
Como a determinação de quando fazer fica a critério desse único gerente, que também é responsável por todos
os assuntos relacionados a área fabril (manutenção, processos de produção, controle da qualidade, promoções e
demissões, etc), acontecem muitos atrasos e problemas no fornecimento dos componentes, utilizados em
montagens finais de outras unidades fabris e dos conjuntos finais que são montados nessa própria unidade e
fornecidos às montadoras. Outro grande inconveniente percebido referese à grande quantidade de estoque
intermediário e final, de componentes e de conjuntos finais. Baseados nessa grande quantidade de problemas
além de muitos “deméritos” recebidos dos clientes, a média administração resolveu fazer um plano piloto para
- 197 -
a implementação do sistema kanban. O que se visava, à princípio, era a diminuição dos estoques
intermediários, além do melhor atendimento ao cliente.
A elaboração do plano piloto foi finalizada e decidiuse implementar o sistema para o fornecimento de
conjuntos a um cliente final. Como esse cliente final já conhecia o sistema kanban e o tinha implementado em
vários pontos de sua linha de montagem com grande sucesso, não houve qualquer impedimento por parte do
mesmo. Todo o fornecimento a esse cliente passaria a ser realizado através do novo sistema. Internamente, o
sistema de produção tornouse misto, sendo que de quatro setores que participavam da produção dos produtos,
os dois primeiros (fundição e estamparia) continuaram trabalhando no sistema tradicional e os dois finais
(pintura e montagem final) começaram a trabalhar no sistema kanban.
O plano piloto foi elaborado, à princípio, com a construção dos quadros e cartões necessários para o
funcionamento do sistema em questão. Não houve nenhuma alteração do layout e nenhum treinamento
específico para a mãodeobra direta, que deveria entrar em contato com o referido sistema. Apenas os
encarregados, que são as pessoas que fazem as movimentações das peças, foram esclarecidos da importância
da técnica que estava sendo implementada.
No caso em estudo, a preparação por parte dos operários foi nula, enquanto que do comitê de implementação
foi através de livros sobre o assunto e experiências adquiridas em outras empresas. Na implementação, não
houve resistência alguma por parte dos operários. Isto talvez tenha ocorrido pois a empresa vem tentando
implementar várias “novidades”, como o treinamento operacional de CEP.
Inicialmente, devido a grande quantidade de conjuntos acabados/estocados, aguardando o fornecimento, não
houve produção desses produtos durante os primeiros cinco dias. Até então a produção fora sempre
ininterrupta. Após esse período, a produção voltou a trabalhar em um regime constante. Fato interessante a
ressaltar é que ao invés de haver diminuição dos estoques intermediários (entre os setores), houve sim um
grande aumento do mesmo. Isso aconteceu, pois o dimensionamento dos kanbans (cartões) levou em
consideração uma gama muito grande de produtos e, por consequência, peças com demanda mensal muito
baixa. Já com relação ao atendimento ao cliente final, o sistema proporcionou grande melhoria de
fornecimento, pois não houve mais atrasos na entrega.
- 198 -
7.Conclusões
Parece que a redução de custos, ou seja, o objetivo primordial da implementação de um sistema kanban, não
foi atingida em sua plenitude. No decorrer do texto, fazendo um confronto entre a bibliografia consagrada no
assunto, conseguimos perceber que na implementação do sistema kanban em uma empresa que trabalha nos
moldes da “rotinização do trabalho”, alguns dogmas antigos devem ser alterados.
Como base para estas alterações, poderíamos utilizar uma abordagem contrária da que ocorre na “rotinização
do trabalho”. Resumidamente, os administradores de uma empresa que opera com esse tipo de organização do
trabalho, antes da implementação do referido sistema deveriam refletir sobre:
a) A qualificação e o aperfeiçoamento da mãodeobra. Não só em treinamentos específicos para a
implementação de uma determinada “técnica” ou “ferramenta”, mas principalmente em educação formal.
Instituições como o SESI e o SENAI oferecem grandes oportunidades e facilidades neste processo. Casos
isolados neste sentido apresentaram resultados excepcionais quanto a motivação e quanto a desenvoltura para a
realização de tarefas.
b) Estimular o contato e a comunicação entre os operários. A comunicação horizontal é fundamental em um
processo de implementação de qualquer elemento da chamada “abordagem japonesa”. Os operários devem ser
encarados como indivíduos que possuem “cérebros” e conseguem resolver a maioria dos problemas
relacionados a atividade industrial. Basta darlhes condições para este fim.
c) Oferecer salários dignos. O que foi percebido é que mesmo com vários beneficios oferecidos pela empresa,
como cesta básica e transporte coletivo, o maior interesse por parte dos trabalhadores é o aumento do nível
salarial. Parece que é a mesma conclusão que Taylor obteve a mais de 100 anos atrás. Até o ponto em que o
salário não consegue suprir as necessidades básicas dos trabalhadores, como sua alimentação e de sua família,
ele não se sente como fazendo parte da empresa. Por consequência, não se motiva para a colaboração com a
empresa.
d) Inibir a rotatividade da mãodeobra. A partir do momento em que a empresa comece a atuar nos três itens
anteriores, a inibição da rotatividade da mãodeobra acontece por si só. A empresa por um lado não tem
interesse em perder uma mãodeobra qualificada e comprometida, que entenda e resolva seus problemas
trabalhando a seu favor. Os empregados por sua vez não vão querer deixar a empresa que lhe oferece um
salário digno, invista em sua qualificação e desenvolvimento, profissional e pessoal, e permite que use sua
capacidade intelectual para resolver problemas e melhorar o ambiente de trabalho. Em outras palavras, começa
a acreditar que é importante e realmente faz parte da empresa.
Bibliografia
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Economics, Stanford University, Mar. 1990, V.28, p.127.
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FLEURY, Afonso C. C.. Rotinização do trabalho: o caso das indústrias mecânicas. In. FLEURY, Afonso C.
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FLEURY, Afonso C. C., FLEURY, Maria T. L.. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de
Japão, Coréia e Brasil São Paulo: Atlas, 1995.
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Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, IMAM, 1984.
MIYAKE, Dario Ikuo. Programas de melhoria da produtividade e qualidade: um estudo comparativo dos
modelos justintime, total quality control e total productive maintenance. Dissertação de mestrado. São Paulo:
Universidade de São Paulo, 1993.
- 199 -
RUAS, Roberto; ANTUNES, José Antônio; ROESE, Mauro. Avanços e impasses do modelo japonês no
Brasil: observação acerca de casos empíricos. In.: HIRATA,
Helena (org.). Sobre o “modelo” japonês: Automatização, novas formas de organização de relações do
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SHIMADA, Haruo, MacDUFFIE, John P.. Industrial relations and “humanware”. Texto apresentado no First
Policy Forum, International Motor Vehicles Program. Boston: MIT, May, 1987.
SILVA, Ethel Cristina Chiari da, SACOMANO, José Benedito. Implantação de kanban como técnica auxiliar
do planejamento e controle da produção: Um estudo de caso em fábrica de médio porte. Gestão & Produção,
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TAYLOR, Frederick W.. Princípios de administração científica. Atlas, 1966.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D.. The machine that changed the World. NY, Harper, 1990.
Exercícios de Cálculo Kanban
1. A taxa média de demanda diária é de 80 peças por dia para uma determinada linha cujo lead
time (processamento, setup e transporte) do lote de atendimento de contender é de 2 horas. A
jornada diária é de 10 horas. Cada contendor acondiciona 4 peças.
LT  2,0h  0,2(d )
preciso de 80(peças)  1(dia)
devo ter X  0,2( dia)
mas, X  16 peças  K containers
pois 4 peças  1 container K  4
pela equação (4.5) :
D  LT  (1  e) 80( p / d )  0,2( d )  1,0
K   4 cartões
C 4
Solução: o lead time se refere ao tempo em que os 4 cartões (4 contendores) se movimentarão, a

partir do posto fornecedor, para atender a demanda de 80 unidades diárias. O grupo de 4 cartões,
que representa o ponto de reposição se repetirá 5 vezes ao longo do dia. Em outras palavras,
sendo a demanda de 8 peças por hora, para que a mesma seja atendida será necessário se
produzir a cada 2 horas (ciclo) 16 peças. Como cada contendor carrega 4 peças, então será
necessário que a cada ciclo se tenha 4 contendores abastecidos, o que será possível com a
solicitação de 4 kanbans. O máximo de estoque em processamento será o próprio valor máximo
do ponto de reposição (KxC: 4x4=16 peças). A figura abaixo ilustra tal raciocínio.
- 200 -
2. Uma estação de produção trabalha 8 horas por dia e está produzindo componentes numa taxa
média de 1 a cada 30 segundos; usando, em média, 15 minutos para tempos de processamento e
movimentação e; se a ineficiência total do estágio é de 6% e cada contendor carrega 4 itens,
calcule o número de Kanbans.
1. Quando falamos do gerenciamento da manufatura podemos utilizar o método Kanban

que tem como maior característica entregas pequenas e freqüentes. Sobre esse método também é
possível afirmar que é necessário:
a) clareza de especificação do que é necessário
b) documentação mínima
c) resposta quase que imediata às necessidades
d) todas as alternativas estão corretas X
Fonte: Correios
- 201 -
2. A gestão do supply chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de

mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final. Para isso, o
desempenho do supply chain depende da:
A) implantação da sistemática Kanban
B) classificação do sistema produtivo
C) estratégia de seqüenciamento de produção
D) capacidade de resposta às demandas do cliente X
Fonte: SEPROD/EMATER - Pará
3.Uma das características do Sistema Kanban é:

(A) estoque de peças se localiza fora da linha de montagem
na qual está sendo utilizado.
(B) estoque de peças é centralizado e automatizado.
(C) chão-de-fábrica dispara a reposição de peças, sendo esta
reposição controlada pelo consumo da fabricação.
(D) sistema de autorização de reposição ocorre em ciclos
fixos de tempo e periodicidade.
(E) supervisores gerenciais controlam o estoque
Fonte:Concurso da Petrobras – dezembro/2005
Respostas:
1. D
2. D
3. C
- 202 -
Capítulo XIV
Princípios e Realização de Melhoria – Kaizen
Amplitude da Kaizen
A preocupação inicial do Kaizen deve ser com a capacidade de manutenção do patamar,
da qualidade/ produtividade alcançado, e a conscientização do Kaizen contínua.
Figura 1: Kaizens - inovação e contínua
A Kaizen é praticada por toda a empresa podendo haver diferença no tipo, em função
da posição hierárquica ocupada pelas pessoas. Este é utilizado em diversos e variados aspectos:
 Melhoria da estrutura do processo operacional da empresa em qualquer escala, nível e

natureza;
 Melhoria de forma operacional da nova estrutura melhorada do processo;
Para garantir a continuidade do Kaizen deve constantemente balizar os processos pelo

ciclo PDCA, para consecução dos objetivos estabelecidos:
P – Plan – Plano
D – Do – Execução do plano
C – Check – Verificação do resultado da execução
A – Action – Correção do desvio do resultado com relação ao plano; correção para melhor
- 203 -
No plano P, existe outro PDCA contido, compreendendo:

 P – fase de definir diretrizes, o quê, como planejar e coletar dados, informações, opiniões
e critérios necessários para o planejamento eficaz;
 D – define-se claramente objetivos e metas a alcançar, prevendo os recursos e
estabelecendo cronogramas de atividades;
 C – verificação do plano elaborado, por simulação, e estimativa dos possíveis desvios;
 A – a partir dos potenciais pontos de desvios, realizar correções das premissas, buscar
dados, redefinir a diretriz da empresa e elaborar plano melhorado.
Da mesma forma para fase de execução:

 P – planejamento e programação mais detalhada de execução, compondo todos os
recursos necessários relacionando com as datas de início e fim;
 D – execução de atividades, reunindo, utilizando os recursos, dentro do cronograma
estabelecido;
 C – verificação dos desvios;
 A – ação para correção dos desvios dentro da execução.
Procede-se de maneira análoga para as outras fases do ciclo.
Figura 2: Sub-PDCA em cada fase do PDCA
Conscientização para a Melhoria
Deve-se conscientizar basicamente nas seguintes posturas:
 Eliminar o conceito de que o melhor processo de produção é o único, ou é o atualmente

adotado;
- 204 -
 Procurar método alternativo para melhor sanar o problema em vez de justificar ou

preocupar-se com ele;
 Imediatamente eliminar os erros gerados e acatar os procedimentos corretos;
 Melhoria poderá ser gradativa e não espere que apareça um processo perfeito;
 Corrija os erros no momento de sua geração;
 Diante dos problemas e erros é que surgem idéias e melhorias;
 Faça a detecção das causas do resultado indesejado perguntado “Porquê e como” e
procure a melhoria;
 A idéia do grupo supera a de um só indivíduo;
 Não há limite na melhoria.
Há ocorrências de casos onde se busca a melhoria a partir do rendimento de máquinas,

mas o rendimento global é dado pelo fluxo de produção; portanto deve-se fazer um estudo e
análises das práticas adotadas na operação e à partir daí promover a melhoria do fluxo do
processo.
A modernização pode gerar os seguintes malefícios:
 Investimentos desnecessários;
 Desperdícios;
 Impossibilidade de alteração do que é feito com os equipamentos existentes;
 Produção se torna mais dependente da performance dos equipamentos;
 A produção tende a ser focada no produto esquecendo que devem ser norteadas pelos
clientes.
“6S” são Bases para Kaizen
Na empresa ocorrem inúmeros prejuízos e quedas significativas de lucros, tais como:

geração de defeitos, mão-de-obra excedente, estoques desnecessários, não cumprimento dos
prazos de entrega, etc., que se solucionados dariam o dobro em valor absoluto.
“4S” para Materiais
Seiri: separação dos necessários (separar os necessários dos desnecessários);

Seiton: ordem (manutenção sob controle dos necessários – localização visual);
Seissou: limpeza (tornar limpo a ambiente);
Seiketsu: conservação (do ambiente limpo).
2S para Pessoas
Sitsuke: aprendizagem (de coisas corretas)

Shukan: hábito (com coisas corretas aprendidas)
Princípios Básicos de Seiri
 Definir os necessários e desnecessários e separar os necessários;

 Eliminar os desnecessários;
- 205 -
 Identificar o quê, quanto, onde e como colocar os necessários e definir locais adequados;
 Elementos de uso mais freqüentes guardar em locais de fácil acesso;
 Elementos de pouco uso alocá-los em locais que não atrapalhem as funções diárias do
local.
Princípios Básicos para Conservação no Estado Seiton
 Possibilitar pronta localização;

 Codificação dos objetos;
 Distinção entre os tipos de objetos;
 Possibilidade de substituição imediata dos objetos;
 Indicar o local para guardar o objeto.
Implementação de 6S
Seq. No Passo Conteúdo Ponto de atenção

 Reuniões de estudo  Estudar de forma
 Pesquisas sobre sistemática em detalhes
exemplos de outras com dados concretos
1 Coleta de informações empresas  Estudar os métodos
 Pesquisas de casos
reais
 Consultas
 Confirmação 
da Motivos claros
diretriz a médio e longo  Documentação de
prazo, e objetivos e objetivos e metas
metas  Coordenação,
Estabelecimento de uniformização de opiniões
2
diretriz de camadas superiores e
intermediárias
 Conhecimento de
problemas e sua
profundidade
 Estrutura funcional  Compreensão da
 Comissão cúpula
 Grupo por projeto  Desenvolvimento
Construção da estrutura ou múltiplas ocupações em toda companhia, iniciar
para condução  PGA – Pequeno por uma área piloto-
Conscientização do Grupo de Atividades exemplo
3
conceito (educação e  Desenvolvimento
treinamento sobre o sistêmico e por área
procedimento)  Participação dos
próprios executantes
 Adoção do
conceito de competição
- 206 -
Plano de implementação  Concretização

Promoção de 6S e sua gradativa
condução  Orientação de cima
 Palavras, pôster, para baixo no início, e de
Proclamação do início bandeiras baixo para cima após a
 Cadernos, etc entrada no ritmo desejado
 Separar os  Em detalhe,
necessários dos desenvolvimento a médio
desnecessários e curto prazo
Eliminação de
 Confecção de lista  Aplicações
desnecessários
de necessários gradativas adaptando-se às
 Eliminação dos condições locais
desnecessários  É aconselhável as
 Preparar aplicações com a
Utilização de fotografias participação total de
fotografias e vídeos
para melhoramento membros do local
 Distinção por cores
4  Gráficos de
Controle visual controle
 Representação
gráfica
 Indicação de
Uso de cartões para estoque
controles  Indicação de caixas
de defeituosos
 Diminuição
Procura de fontes de
 Eliminação
geração de sujeiras
 Coleta de sujeiras
 Ciclo de
Desenvolvimento de auto-
manutenção
manutenção
 Automanutenção
5S para estantes, arquivos,
Aplicação de 6S para notas, controles de
escritórios informações, ambientes
materiais de escritórios
 Elaboração de lista  Melhoria gradativa
de verificação de 6S por da lista ao longo da
local, instalação, função execução
5 Padronização  Elaboração de  Elaborar em
normas documentos os padrões
 Elaboração de  Padronizar os
relatórios relatórios
 Controle por Girar o ciclo de PDCA até
objetivos alcançar uma base sólida
6 Avaliação premiação  Introdução da  Criar ambiente
sistemática de competição favorável para participação
e premiação total de funcionários
7 Educação, treinamento,  Inspeção (de  Treinar até o
- 207 -
equipamentos) completo amadurecimento

 Execução de  Construir ambiente
educação e treinamento onde todos ensinam e
 Elaboração de aprendem
divulgação sobre o PDCA
manuais de orientação
de 6S de toda empresa
fáceis
 Execução de
educação por pontos
básicos
Criar rotina de revisão  Acompanhar a
efetivação com a rotina
8 Criação de hábito
estabelecida
Tabela 1: passos para a implementação de “6S”
Eliminação de Desperdício com Aumento da Produtividade
Desperdícios podem surgir em quaisquer circunstâncias, desde a obtenção de recursos,

movimentação, transformação de recursos em produtos, serviços prestados, distribuição,
assistência aos clientes até a má elaboração de planejamento, execução incorreta, verificação de
resultado ou tomada de ação corretiva mal realizada e tempos não produtivos, valores ou
quantidades gastas como recursos que não agregam o valor do produto e também pela qualidade
abaixo do planejado.
Figura 3: desperdícios existentes no sistema de produção
- 208 -
Podemos dizer, portanto, que a palavra melhoria pode ser considerada como uma
conseqüência da eliminação dos desperdícios que se compreendem de natureza mais
diversificada.
Podemos enumerar os seguintes desperdícios:
 por excesso de produção;
 por espera;
 de movimentação;
 por movimentação não produtiva;
 por geração de defeitos.
Que devem cada qual ser tratados de forma isolada e particular, para serem
efetivamente solucionados e melhorados; sendo a utilização contínua do ciclo PDCA uma
ferramenta importantíssima para o auxílio e atingimento deste estágio desejado.22
22
- OISHI, Michitoshi, TIPS – Técnicas Integradas de Produção e Serviços. São Paulo.
Editora Pioneira. 1995
- 209 -
Estudo de Caso
Assunto: Princípios e Realização de Melhorias – Kaizen

Assunto: O Caso Raydale Conference Centre
“Bem, eu suponho que é uma revisão mista: existem algumas coisas nas quais nos
saímos realmente bem; por outro lado claramente áreas onde precisamos melhorar.”
Alan Ray estava falando depois da publicação de um artigo na Conference Centre

Journal. Alan era o proprietário e o gerente geral do Raydale Conference Centre. Ele comprou o
centro, que foi usado como um hotel campestre, exatamente 2 anos antes, e estava muito
satisfeito com os negócios que atraíra até então.
O centro tinha marcado sua presença no rapidamente crescente e lucrativo mercado de
conferências. Seus clientes (usualmente grandes companhias) reservavam algumas ou todas suas
instalações para suas conferências de vendas, eventos de treinamentos e reuniões. Esses eventos
podiam ser de qualquer tipo, desde com 1 dia de duração até 2 semanas. O Raydale Conference
Centre, juntamente com outros 3 da área, foi analisado pela Conference Centre Journal, cujos
achados estão na tabela.
Fator Raydale Miston Hexley Stannington

Preço Média Alto Média Baixo
Tamanho do menu Excelente Bom Bom Pobre
Qualidade da comida Boa Excelente Boa Aceitável
Qualidade dos quartos Muito boa Boa Boa Boa
Cortesia do pessoal Muito boa Boa Boa Pobre
Flexibilidade para acomodar-se Pobre Muito boa Boa Boa
a situações especiais
Erros de documentos Ocasionais Nenhum Muito poucos Nenhum
Descontos especiais no preço Nenhum Sim Sim Sim
Disponibilidade de quartos Boa Muito boa Pobre Pobre
Tabela: dados de pesquisa
Alan estava mais preocupado com algumas descobertas do que com outras.
“Nem tudo é de igual importância, é claro. Na nossa parte do setor de negócios,

provavelmente as duas coisas que os consumidores mais valorizam são a cortesia do pessoal,
onde o nosso escore é muito alto, e a flexibilidade de acomodar suas necessidades especiais,
onde nosso escore é muito ruim. Eu acho que há 2 razões para isso. Primeiro, nossas salas de
conferência são relativamente pequenas e temos dificuldades de acomodar grupos muito
grandes. A outra é que alguns de nosso pessoal não costumam lidar bem com problemas
inesperados.
O preço é relativamente menos importante para nossos consumidores, mas nosso escore
em preços é razoável. O que me preocupa mais é que nossos custos tendem a ser maiores do que
os dos nossos concorrentes. Dado o nível dos nossos negócios, nossos lucros são menores do que
os que estão sendo praticados pelos nosso concorrentes. Menos importante do que preço vem
uma faixa média de fatores, que, apesar de não serem de importância primeira para os
consumidores, certamente vão irritá-los se não estiverem nos padrões.
- 210 -
A decoração dos quartos, a disponibilidade de quartos, a qualidade de nossa comida e os

erros de documentos, todos vêm nessa categoria. Estou particularmente aflito com a forma como
eles nos classificam quanto a erros de documentos. Suponho que eles falaram com nossos
consumidores e devem ter encontrado um com o qual tenhamos feito erro na fatura, ou algo
parecido. Estou certo de que uma pesquisa maior nos teria revelado como não sendo piores do
que os nossos rivais. Estou despreocupado como tamanho de nossos menus e com nossa
habilidade de dar descontos especiais nos preços.
No nosso tipo de mercado nenhum desses fatores é considerado particularmente
importante pelos nossos consumidores potenciais.”
Questões:
1) Em quais fatores competitivos você aconselharia Alan a concentrar-se se desejasse

melhorar o desempenho competitivo de sua operação ?
2) Você acha que ele está certo de sentir-se irritado pelo resultado pobre no quesito de
erros de documento ?
Ele está certo de não estar preocupado com o tamanho do menu (isto é, a faixa de pratos
diferentes oferecido em seu menu padrão) e com sua política de não oferecer descontos nos
preços ?
- 211 -
Problemas
1) Aplique o ciclo PDCA a seu método de preparar para aulas. Descreva cada parte do
ciclo e avalie os resultados.
2) Uma companhia de reparos de campo se sistemas de computadores está

considerando uma estratégia de operações para seu serviço de “reparo externos”. Este é um
serviço simples, que almeja responder às requisições dos consumidores em menos de 2 horas e
repara ou substituir a parte defeituosa do sistema em uma hora, por um técnico de serviço nas
instalações do consumidor. Uma pesquisa de consumidores e concorrentes deu os resultados
mostrados na tabela.
Demonstre como a companhia poderia identificar as suas prioridades de melhoramentos

para esse serviço.
Como você melhoraria o desempenho da companhia na entrega deste serviço.
Objetivo de desempenho Importância para os Desempenho contra os

consumidores principais concorrentes
Chegada pontual Muito importante Melhor que a maioria dos
concorrentes
Reparo/ substituição em 30 Muito importante O mesmo dos concorrentes
minutos
Utilidade dos serviços Importante O mesmo dos concorrentes
Faixa de equipamentos
coberta pelos serviços
Utilidade do pessoal quando Apenas moderadamente Muito melhor do que os

do contrato inicial importante concorrentes
Tabela.23
23
- 212 -
Capítulo XV
Estruturação do Processo e Melhoria da Produtividade
Introdução
Na busca da alta produtividade em processo, devemos levar em conta, basicamente, as
seguintes considerações:
 Recursos utilizados na produção, tais como materiais, energia, recursos humanos, etc. são
escassos; portanto, eles devem ser planejados e consumidos ou utilizados com o maior
rendimento possível;
 O objetivo da empresa é atender o desejo dos clientes ou consumidores de seus produtos
ou serviços, com relação à qualidade, quantidade, tempo e preço.
 Dar a devida consideração aos trabalhadores, do ponto de vista tanto físico quanto moral.
Estruturação do Processo de Produção

A estruturação pode ser vista como uma das fases que definem o Resultado Operacional.
Para obtenção do resultado desejado, quase invariavelmente, tem-se duas grandes fases:
Estruturação (estruturar o processo com seus elementos de produção ou serviços, mediante o
objetivo) e Operação (planejar e executar o sistema estruturado).
Caso um bom resultado não seja obtido, devemos fazer alguns questionamentos quanto à
estruturação (Não foi bem estruturado o processo? Não há estruturação melhor?) e quanto à
operação (Não foi bem operado? Não há outra forma melhor de operar?)
Para a fase de estruturação, podemos dar a melhor análise sob dois pontos de vista:
Primeiro (A): Componentes da Estruturação (do Processo)
(A-a) Ênfase em Recursos: Materiais e Humanos

(A-b) Processo e Seqüência Operacional
Segundo (B): Estado da Estruturação (do Processo)
São três estados:
(B-a) Elementos: São as unidades que compõem o estado.

(B-b) Conjuntos: São constituídos de elementos, que formam uma estrutura.
(B-c) Relação: Relações existentes entre as funções, posições, seqüência, etc.
Portanto, estamos considerando que o estado da estruturação é definido através das

relações mantidas entre os conjuntos formados por seus elementos. Isto faz concluir que a má
estruturação se deve à:
a) Má qualidade dos elementos,
b) Má formação dos conjuntos
c) Relação mal constituída
- 213 -
Podemos mostrar um exemplo de operação realizada numa estação de trabalho, fazendo

as combinações sob os dois pontos de vista acima, conforme a tabela a seguir:
Componentes da
Estruturação (A)
Estruturação de Homem x Estruturação de Tarefas
Estados da Máquina (A-a) (Processo) (A-b)
Estruturação (B)
Elemento (B-a) Características do homem e Operações executadas por

máquinas homens e máquinas
Conjunto (B-b) Máquinas utilizadas e adequação Conjugação de operações do
homem às máquinas
Relação (B-c) Layout de homem X máquinas Seqüência de máquinas e das
operações nelas realizadas
Tabela 1 – Combinação entre os Componentes da Estruturação e os Estados de Estruturação
A seguir é apresentada a interpretação da tabela e, juntamente, o procedimento de

indagações para melhoria do estado da estruturação.
Sob o ponto de vista da Estruturação de Homens x Máquinas (A-a)
(B-a) Elementos: A estação de trabalho está formada por dois elementos: homem e máquinas. As
características de homens (operários) e das máquinas adotadas são mais recomendadas? (Não
estão fora das características exigidas?)
(B-b) Conjunto: Tipos e quantidade de máquinas utilizadas são corretas e o homem a operar está
bem adequado (treinado)? (Não estão mal escolhidas as máquinas e o homem para a estação de
trabalho?)
(B-c) Relação: As operações efetuadas em cada uma das máquinas (homem x máquina);
Dispositivos e ferramentas utilizadas (Não estão erradas as operações? Dispositivos e
ferramentas utilizadas são corretos?)
Sob o ponto de vista da Estruturação de Tarefas (Processo) (A-a)
(B-a) Elementos: Tipos de operações realizadas na estação (processo) de trabalho (Não estão
erradas as operações a executar para o produto desejado?)
(B-b) Conjunto: As estações de trabalho (processo) que constituem todo processo produtivo –
Lista de Estações (processos) de trabalho. (Não há necessidade de outras? Não está colocada
desnecessariamente? Não há necessidade de inspeção intermediária?)
(B-c) Relação: Seqüência de estações (processos) de trabalho de todo processo produtivo. (Não
seria melhor alterar a seqüência?)
- 214 -
Definições de Produtividade
Produtividade indica o grau de transformação útil de recursos de produção consumidos
para as saídas, e seu aumento é feito através de 3 maneiras, (1), (2) ou (3) conforme abaixo:
Produtividade = Saídas = (1) (2) (3)

Entradas
(1) Entradas constantes com aumento de saídas

(2) Redução de entradas com saídas constantes
(3) Redução de entradas com aumento de saídas
A relação de produtividade de entradas e saídas poderá ser apresentada conforme

verificado a seguir:
Saídas (Produtos ou Serviços)
Produções em:
- Quantidade Física
- Valor
Produtividade =
Entradas (Recursos Utilizados)
3M: Mão-de-obra
Material
Máquinas (Instalação)
Outros
(a) Produtividade de Trabalho

(b) Rendimento do Material
(c) Produtividade da Máquina
(d) Consumos Específicos (Relação Inversa)
Outras
A natureza da Produtividade variará em função do que se coloca no denominador como

se observa na relação acima, obtendo-se (a), (b), (c), (d) ou outras. Além destes, podemos
destacar outros índices relacionados com a produtividade tais como, Índice de Bons Produtos,
Índice Geral de Operação, Índice de Operação, etc.
Abaixo é apresentada uma tabela com os índices mencionados acima, relativos a

produtividade:
- 215 -
Assuntos Relacionados Fórmula

b = Saídas
Definição básica de Produtividade Entradas
d = Produção Real
Geral Índice de Desempenho de Operação Produção Padrão
h = Produção
Produtividade Pessoal Nº de trabalhadores ou HH
m = Produção
(a) Mão-de-Obra Produtividade de Matéria-Prima Quantidade utilizada de matéria-prima
Rendimento de transformação de mt = Peso do Produto

matérias-primas em produto Peso de Matérias-Primas
(b) Material
Índice de Bons Produtos lb = Quantidade de Bons Produtos
Quantidade Inspecionada de Produtos
e = Produção
Quantidade de máquinas
(c) Máquina Produtividade de Máquina OU
e = Produção
Tempo de Operação
(d) Consumos Específicos: indicam quantidades consumidas Exemplo: Quantidade de Energia, coque,
de Quaisquer recursos por unidade de produto. minério (com uma determinada composição),
etc., consumida para produção de 1kg de aço.
Tabela 2 – Índices de Produtividade
Os índices relacionados são resultantes de dois aspectos:
1) São adotadas as condições a obedecer: Método determinado por Operações Padrão e

Recursos a utilizar;
2) Forma real de execução tenha obedecido às condições adotadas em (1)
Podemos apresentar a produtividade como sendo:
Produtividade = Eficiência do Método x Eficiência de Execução pelo

de produção adotado método adotado
= Eficiência do Método de Produção x Eficiência de Execução

(1) (2)
Para melhor compreensão do conceito, apresenta-se, abaixo, alguns procedimentos para
o aumento da produtividade em cada um dos aspectos acima mencionados.
- 216 -
1) Aumento da produtividade pelo melhor método de produção – Eficiência do método.

1.1) Produtividade Pessoal: Operação padrão adotada.
1.2) Produtividade de Máquina: Padrões operacionais adotados pelas máquinas
(velocidade, rotação, etc.)
1.3) Produtividade de Materiais: Projeto do uso de materiais – rendimento devido ao
projeto.
1.4) Produtividade de Energia: Fontes de energia escolhidas, sistema de abastecimento
adotado, padrão de uso e recuperação de energia e operação, etc.
2) Aumento da produtividade em função da forma como foram executadas dentro do método

adotado – Eficiência de Execução.
2.1) Eficiência pessoa, eficiência de máquinas, etc. apresentam as eficiências
resultantes com estão sendo operadas, o sistema incluindo todos os elementos
necessários como mão-de-obra, máquinas, etc.
2.2) Índice de operação do sistema Homens x Máquinas, Tempos de espera de
matérias-primas, problemas na instalação, etc., reduzem a taxa de ocupação
(operação) Homens x Máquinas, fazendo cair a produtividade. Pode ser
determinada através de registros diários de cada área sobre os tempos reais de
operação.
Modalidades de Determinação de Eficiência

Em termos gerais, num processo produtivo, a eficiência é representada por meio da
relação entre as saídas e as entradas específicas. A saída seria o resultado mensurável ou
conversível num valor mensurável que se obtém do processo, o qual é um objetivo ou meta de
um grupo ou de uma organização.
A entrada compreende os recursos necessários para obtenção de determinado resultado
através de um processo.
O que medir e como medir pode variar de um caso para o outro, dependendo das
características do resultado e da estrutura do sistema de produção e dos tipos de comparações
desejadas.
Eficiência de Trabalhos
Eficiências de trabalhos são determinadas através de comparações, de horas gastas com

relação a padrão, grau de conclusão, produção atingida, etc.
(a) Eficiência de mão-de-obra por tempo padrão equivalente
e = Quantidade produzida x H.H. padrão / Produção Unitária

H.H. real
e = Tempo padrão equivalente

H.H. real
É a comparação entre tempo padrão que deveria ser gasto para a produção real com
tempo gasto real.
- 217 -
(b) Eficiência pelo grau de conclusão
c = Conclusão percentual real

Conclusão percentual esperada
Este tipo de cálculo é utilizado para os casos de produção ou construção de

equipamentos, ou quaisquer outros projetos que são executados sob encomenda, cuja mão-de-
obra e/ou prazo são fatores fundamentais para o controle.
Para o controle de prazo: ct = Conclusão real do prazo t

Conclusão esperada no prazo t
Para o controle de mão-de-obra: ch = Conclusão real com HH gasto

Conclusão esperada com HH gasto
Esta análise poderá ser feita para quaisquer t convenientes, simultaneamente, para ct e
ch para captação de tendência e corrigir se necessário ao longo do prazo.
(c) Eficiência por produção
p = Produção real
Produção padrão prevista
É a comparação entre a produção real e a produção padrão equivalente a HH consumido

na produção real.
Responsabilidade do Administrador e dos Funcionários pelo Rendimento

Resultante
É útil verificar como poderia ser visto o grau de responsabilidade dos chefes de seção,
de setor e dos funcionários no rendimento resultante, a fim de melhorá-lo. Vamos analisar qual
deve ser a eficiência de cada funcionário na sua respectiva seção para a qual são utilizados HH
consumidos, para medição de rendimentos. Na avaliação dos responsáveis quanto ao seu
desempenho no trabalho, faz-se necessária a utilização de HH gasto, desde que o trabalho seja
mensurável ou possa ser transformado em alguma unidade física. Portanto, torna-se necessário o
registro de HH gasto por indivíduo, paralelamente à quebra de instrumentos, maquinarias,
ferramentas, tempo de espera de informações, matérias-primas, etc., em cada categoria de
trabalho. O registro dos tempos perdidos desta natureza é indispensável para avaliação.
Considerando que a perda por espera é, na maioria das vezes, da responsabilidade de
funcionários de diversos níveis e que as causas geradoras da espera poderiam estar relacionadas
com o desempenho das atribuições, a avaliação do desempenho poderia ser efetuada a partir do
estudo e da análise das responsabilidades.
Convém lembrar que cada tipo de trabalho executado deve ser avaliado dentro das
circunstâncias que lhe são próprias, isto é, o que, do que, com que, por quem. Abaixo, as
fórmulas medidoras do desempenho dos responsáveis são apresentadas.
(a) Eficiência que cabe ao funcionário (TR)
- 218 -
TR = H.H. padrão para produção real

Tempo total disponível – Tempo parado total causado por motivo
não controlável
Portanto, o trabalhador é responsável por seu trabalho durante o tempo de que dispõe, não
havendo falhas que fujam à sua responsabilidade, resolvendo por si mesmo o problema de falta,
se for o caso, para que haja continuidade normal de trabalho.
(b) Eficiência que cabe ao responsável imediato dos funcionários (RD)
RD = H.H. padrão para produção real

Total de tempo disponível – perda de tempo não controlável causada
por seus superiores
As quebras freqüentes das máquinas, instrumentos, recebimento não-satisfatório das

informações, peças e materiais, faltas freqüentes dos funcionários, inconstância no fluxo de
serviço, etc. são elementos que influem diretamente na queda de rendimento.
(c) Eficiência que cabe ao administrador (Chefe de seção) (CH)
CH = H.H. padrão para produção real

Tempo total disponível
A queda do nível de operação de uma maneira geral seria de responsabilidade direta do

administrador.
Fatores que influenciam a eficiência
1) Fatores Físicos – influenciam, direta ou indiretamente a eficiência
(a) Velocidade de execução, tento por parte do funcionário como por parte dos meios utilizados.
A velocidade das máquinas e outros meios físicos são controláveis, mas a do pessoal foge a um
controle rigoroso. Portanto, a eficiência do pessoal torna-se variável.
(b) Paradas ocorridas durante o processo produtivo por diversas razões, tais como manutenção
ineficiente das máquinas, operação em vazio, espera de orientação, informações, etc. Tais
paradas são de responsabilidade da Administração. Além disso, paradas causadas por layout mal
formulado, acidentes, falta de material, etc.
(c) A diferença entre mão-de-obra disponível e necessária.
(d) Grau de utilização da instalação.
2) Fatores Humanos
A eficiência ou a conseqüente produtividade dependerá, significativamente, dos

elementos humanos, conforme já mencionados anteriormente, cujas causas podem ser motivação
através de reconhecimento do trabalho executado, treinamento, etc.
Tabela 3 – Fatores que alteram a produtividade
Fator Principal Causas Principais de Alteração
- 219 -
Equipamentos e instalações, condições físicas do local, treinamento dos

Métodos operários, características de matérias-primas utilizadas, níveis
tecnológicos adquiridos.
Condições físicas do trabalhador, relacionamento com outros (colegas,
inspetores, superiores e outros), incentivos monetários, incentivos
Dedicação e/ou
psicológicos (garantia de manutenção de emprego, oportunidade,
amadurecimento
reconhecimento, participações, etc.), ambiente de trabalho, treinamento,
dom natural, etc.
Condições físicas Calor, renovação de ar, barulho, poeira, etc.
Medição Agregada da Produtividade Relativa
Após vermos as diversas formas de verificarmos a eficiência do processo através da

relação entrada-saída, isoladamente, veremos como se poderia avaliar a produtividade relativa do
processo de modo agregado.
1- Produtividade Agregada com Elementos Físicos e Valores
As produtividades físicas de recursos podem ser determinadas mais facilmente se todos

os recursos utilizados fossem transformados em valores calculados através da soma de seus
custos reais e de padrões para um determinado volume q. A produtividade para o volume q seria
calculada por meio de relação dos custos padrões para q e dos custos reais:
Produtividade Física = Soma de custos padrão de recursos consumidos a nível padrão para volume q
Soma de custos padrão de recursos realmente consumidos para o volume q
2- Medição de Produtividade Agregada em Valor
Quando um produto é composto de diversos componentes difíceis de transformar em

mesma unidade ou unidades equivalentes; quando se quer conhecer a lucratividade incorporando
desempenho operacional – produtividade abrangendo todas as áreas desde a aquisição de
matérias-primas e outros recursos necessários até a comercialização do produto, seria mais
aconselhável efetuar a análise por meio de valor monetário, conforme abaixo:
I = Valor agregado do Produto .

Valores de componentes (recursos)
Para determinação do I, utilizaremos as seguintes considerações:
a) Valor agregado do produto é o valor aceito por clientes desse produto. Clientes podem ser
quaisquer pessoas, área (denominemos de agentes) encontradas em todo processo de produção,
até os clientes de produto final.
- 220 -
b) Os agentes consecutivos são fornecedor e cliente, respectivamente, anterior e posterior.
c) Valor agregado não é a soma de custos gerados por agentes anteriores (fornecedores), mas sim
o valor dado pelo agente posterior (cliente). Por exemplo, um operário utilizando 10 kg de
matéria-prima e outro utilizando 5kg da mesma matéria-prima para obter um mesmo produto, o
custo da matéria-prima gasta pelo primeiro é o dobro que o segundo, entretanto, os valores dos
produtos dados pelo cliente serão os mesmos.
d) Medição de Produtividade Agregada poderá ser efetuada em quaisquer níveis.
Ao assumir que o valor agregado é o valor aceito pelos clientes, o valor seria atribuído
somente quando houvesse uma transação (transferência) entre fornecedores e os clientes.
3- Produtividade Agregada de Sistema com uma Só Saída
É o caso em que a empresa transfere (vende) seu produto ou serviço em um só estado de

transformação para os clientes externos, isto é, não é feita ou não há possibilidade de entrega em
estado anterior nem posterior simultaneamente. Observe a figura:
C4
Va4
4
Ca4 Va1
r42 1 Usuário
r32 do Produto
Final
C1
3
2
Va3 C32 C21
Va2
C3
Fig. 1 – Empresa com uma só saída de Produto ou Serviço

No processo esquemático acima, o valor agregado no local 1 é o valor pago por
distribuidor ou clientes, e nos demais pontos 2,3,4, etc., podem ser valores determinados
respectivamente :
Vat = Valor pago por distribuidor ou clientes no ponto 1 = Valor agregado do produto.
Va2 = Va1 – C21
Va3 = Va2 x r32
Va4 = Va2 x r42
onde:
- 221 -
Os valores de r32, r42 são as partes (frações) que dividem o valor agregado V a2 em dois
trechos anteriores que vão para os lados 3 e 4 respectivamente, sendo r 32 + r42 = 1, e eles são
determinados através da proporção entre os custos respectivos padrões totais ou planejados para
o lado 3 e 4 respectivamente.
Portanto, podemos apresentar, no presente caso, conforme abaixo:
r32 = Cp3 e r42 = Cp4

Cp3 + Cp4 Cp3 + Cp4
onde:
Cp1, C1 = Custos padrão e reais respectivamente, incorrido desde o início até o ponto 1.
Cp21, C21 = Custos padrão e reais respectivamente, incorrido desde entre os pontos 1 e 2.
Cp32, C32 = Custos padrão e reais respectivamente, incorridos entre os pontos e 2 e 3.
Cp3, C3 = Custos padrão e reais respectivamente, incorridos desde o início até o ponto 3.
Cp42, C42 = Custos padrão e reais respectivamente, incorridos entre os pontos 2 e 4.
Cp4, C4 = Custos padrão e reais respectivamente, incorridos desde o início até o ponto 4.
Va1, Va2, Va3, Va4,... = São os valores agregados respectivamente até os pontos 1,2,3,4,...
Agora podemos apresentar com facilidade a Produtividade agregada em todos os

pontos, podendo ser Padrão, Real e Relativa conforme abaixo:
Ipi = Vai = Produtividade Agregada Padrão até o ponto i

Cpi
Ii = Vai = Produtividade Agregada Real até o ponto i

Ci
Iri = Ii = Produtividade Agregada Relativa até o ponto i

Ipi
OBS : Os valores de I podem ser determinados em diversos pontos do processo e comparados

entre os de mesmos pontos de diferentes épocas, em uma empresa e, também, das empresas
diferentes do mesmo ramo ou semelhantes.
Conceitos de Rendimento Aparente e Real

Rendimento é representado tradicionalmente por meio da razão entre saída (produção) e
a entrada (recursos consumidos) como:
N = Q/R
Onde,
Q = Quantidade produzida
R = Quantidade de recursos utilizados
Através da Relação, o aumento do rendimento poderia ser feito tanto pelo aumento de
produção Q com mesmo R ou pela redução do consumo de recurso R para uma dada quantidade
Q.
- 222 -
Entretanto, há diferença fundamental entre os dois casos. O primeiro caso está permitindo
aumentar Q indistintamente com relação à demanda, podendo até gerar o excesso (estoque), e o
segundo caso está tentando aumentar o rendimento através da redução de recursos consumidos,
não permitindo aumento de produção além do que a demanda (just in time), isto é, não gerar
estoque. Estoque excedente gerará os desperdícios, tanto dos recursos utilizados como de
produtos gerados, as necessidades de controle, movimentação, armazenamento, embalagens, etc.
dos mesmos.
Exemplo:
Demanda = 500 unidades

Número de pessoas lotadas = 10 pessoas
Capacidade de produção = 50 unidades/pessoa = N
O rendimento pode ser aumentado de duas maneiras:
1- Pelo aumento da produção total: por exemplo, para 550 unidades.
N1 = 550/10 = 55 unidades/pessoa  excedente = 50
2 – Pela redução de recursos:
N2 = 500/9  55 unidades/pessoa  excedente = 0
Neste exemplo, os recursos foram reduzidos de 10 para 9 pessoas  Redução real do

custo unitário.
Rendimentos aparentes são equivalentes, entretanto, para os reais. O caso 2 ficou melhor,
pois o excedente produzido, no caso 1, trará vários tipos de desperdícios.
Apesar de N1 = N2 > N, o caso 1 traz o aumento no custo unitário, e o caso 2, a redução;
portanto, o caso 1 corresponde à melhoria aparente. Na realidade, nos traz um prejuízo. O caso
2, ao contrário, uma melhoria real.
Pontos a considerar:
 Os produtos são gerados passando por várias seções, máquinas, pessoas.

 Portanto, o rendimento deve ser analisado e determinado de forma global. Mas há
tendência de procurar aumentar o rendimento isolado da seção, máquina, pessoa, etc.
 Em conseqüência disto, surgem as gerações de estoques de peças, produtos em
processamento, em diversos pontos do processo produtivo, perturbando a ordenação e
limpeza, e gerando, portanto, a necessidade adicional até de movimentação, controles
desses estoques.
 Não esquecer que os componentes do processo produtivo são compostos de máquinas,
pessoas e outros que se interligam como se fossem peças, engrenagens, correias de uma
só máquina. Portanto, se qualquer parte deles andar mais, querendo traduzir este aumento
de ritmo como aumento de rendimento, a máquina toda ficará descondicionada ou
paralisada, e o rendimento global da máquina poderá, seguramente, cair.
- 223 -
Aumento de Produção não deve ser visto como Conseqüência do Aumento de Trabalho
 Há limite ideal de energia a ser despendida pelo homem, portanto, é melhor, quanto
maior for a taxa de conversão do trabalho (energia) – desprendimento, em trabalho
produtivo.
 Portanto, é necessário reduzir as movimentações físicas não produtivas.
 Define-se “Densidade de Trabalho” como sendo a relação
Dt = Quantidade de Movimentação de Trabalho Produtivo / Quantidade de

Movimentação de Trabalho não Produtivo = Mp / Mn
A quantidade de movimentação (energia) total dos trabalhadores, M, é a soma de Mp e

Mn:
M = Mp + Mn
Se tentarmos elevar o ritmo de produção sem a racionalização de práticas operacionais,

estaríamos aumentando a quantidade de movimentação de M para M’ > M, com os aumentos
para Mp’ e Mn’ respectivamente de Mp e Mn em mesma proporção (M’/ M = Mp’/ Mp = Mn’/
Mn).
Isto significa que o aumento de produção corresponde ao aumento de cansaço.
Por outro lado, se nós aumentarmos de Mp para Mp’:
 Mp = Mp’ – Mp
E se reduzirmos de Mn para Mn’:
 Mn = Mn – Mn’, de modo que M permaneça inalterado, teríamos aumentado a

produção sem que haja aumento de cansaço.
Portanto, a nova situação tornará (todos em valor absoluto):
M’ = Mp’+ Mn’, mas

Mp’ = Mp +  Mp
Mn’ = Mn - Mn
Sendo  Mp =  Mn, a composição de Mp e Mn ficará com a representação gráfica

abaixo:
Mn + Mp
Mn
Mp
Dt = Mp
Mn
- 224 -
Fig. 2 – Composição Gráfica de Mp e Mn com M total constante e Dt Crescente
Sentido crescente de Quantidade de Movimentação produtiva, com M total constante e Dt

crescente.
Há duas maneiras de aumentarmos a produção:
a) Através do aumento de M sem que haja mudança na proporção de Mp e Mn. É o caso de

aumento da altura do retângulo acima.
b) Através do deslocamento da composição de Mp e Mn no sentido da seta da figura acima, isto
é, com o aumento de Dt (densidade de trabalho), a Melhoria do processo deve corresponder ao
aumento de Dt, isto é, eliminar as movimentações não-produtivas e inúteis.
Se a demanda for mantida, não há necessidade de que Mp seja aumentada. Portanto, se

for introduzida a melhoria (queda de Mn) no sistema produtivo, a relação ficará como abaixo e
poderá ser apresentada conforme a figura a seguir:
Dt = Mp / Mn Dt’ = Mp / Mn
Mp’ = Mp
Mn’< Mn  M’ < M  Dt’ > t
Mn + Mp
M
M’
Mn
Mn’
Mp’
Mp
Dt Dt’
Fig. 3 – Nova composição de Mn e MP se for introduzida uma melhoria no sistema produtivo
Como se nota, mantendo Mp inalterado e reduzindo Mn, obtêm-se M’< M com o

aumento da “Densidade de Trabalho” para Dt’. Isto significa que o nível de produção foi mantido
com a redução da quantidade de movimentação total de trabalhadores, mantendo o mesmo
número de pessoas, trazendo tempo de folga para outras tarefas. Isto significa também que
poderá nos trazer a redução de custo unitário do produto, uma vez que libera certo número de
pessoas para um dado nível de produção.
Portanto, a melhoria consiste em aumentar a Densidade de Trabalho. Este aumento é uma
conseqüência das eliminações de desperdícios. Podemos dizer, também, no sentido oposto que,
quando surge uma folga nos recursos utilizados para uma dada produção, haverá aumento da
Densidade de Trabalho ou melhoria nas práticas operacionais.24
24
- 225 -
Estudo de Caso
Assunto: Estruturação do Processo e Melhoria da Produtividade

Tema: O Caso da Eletro Acme S/A
Depois de algumas tentativas frustradas na terrinha, os portugueses Antonio Joaquim e

Manoel Antonio embarcaram para o Brasil com o objetivo de começar uma nova vida e
alcançarem o tão esperado sucesso.
Depois de muitos anos de luta esses dois irmãos conseguiram fazer com que seus
negócios prosperassem de uma maneira invejável.
A Eletro Acme S/A, cujo acionista majoritário é o Antonio Joaquim, é uma empresa
estabelecida há 40 anos, atuando no ramo da indústria eletromecânica, fabricando produtos
eletrônicos de consumo. Começou suas atividades no sul do país, importando produtos do ramo.
Pouco depois, iniciou a montagem dos aparelhos com componentes importados. Posteriormente,
passou a fabricar, sob licença, também os componentes com a marca estrangeira.
Hoje, após haver desenvolvido tecnologia própria, a Eletro Acme fabrica inteiramente
os seus próprios produtos.
A empresa XYZ, sob tutela do Manoel Antonio, comanda uma rede hoteleira já
estabelecida no mercado, de uma forte solidez e grande lucratividade. Seus serviços são
prestados por todo o Brasil, com um destaque maior para o Sul e o Nordeste.
Frente às características cada vez mais acirradas de competitividade, as duas empresas

vem passando por um período difícil, um momento onde os resultados parecem estagnados.
Inconformados, os irmãos decidiram, em acordo, contratar uma empresa de consultoria para
fazer um diagnóstico da situação das duas organizações.
A empresa de consultoria Trás os Montes Ltda., cujo sócio-proprietário é VOCÊ,

verificou que era necessário um Estudo de Racionalização (Melhoria) do Sistema (Processo) cuja
extensão poderá ser feita por conveniência do praticante, visando ao Aumento da Produtividade e
Qualidade.
Mostre o seu Estudo de Melhorias do Sistema para as duas empresas, levantando os

produtos fabricados ou serviços executados que gerem maiores contribuições na melhoria global
através dos seguintes critérios: MH (Máquinas x Horas), HH (Homens x Horas), Custos,
Receitas, Prejuízos causados pelos problemas gerados ou quaisquer outros mais adequados que
são capazes de identificar o que deve ser estudado para alcançar maior resultado com menor
esforço e/ou custo aplicado.
Obs.: Qualquer utilização de dados (numéricos ou não), tipos de processos etc., fica a
cargo do aluno, podendo este arbitrar de modo fictício essas informações.
Exercícios:
1) Determinar as produtividades agregadas padrões, reais e relativas nos pontos 1, 2, 3 e

4 para o fluxograma abaixo (fluxograma do resumo – pág.9) com os seguintes dados:
- 226 -
Preço unitário do produto pago pelo distribuidor (ponto 1) = V a1 = 5,20. Os custos incorridos
para produção de volume q de 500 unidades estão apresentados na tabela abaixo:
C21 C3 C4 Total = C1
Custos fixos 100 150 200 450
Custos variáveis totais 300 400 500 1200
Total (real) 400 550 700 1650
Custo Padrão (Cp) 390 500 650 1540
C4
Va4
4
Ca4 Va1
r42 1 Usuário
r32 do Produto
Final
C1
3
2
Va3 C32 C21
Va2
C3
Dica: Utilizar as fórmulas Ipi = Vai / Cpi, Ii = Vai / Ci e Iri = Ii / Ipi e as fórmulas de apoio contidas
nas páginas 9 e 10 do resumo.
2) Numa organização, os recursos realmente consumidos para produção de 500

unidades somam $ 5000, calculados em custo padrão, e o custo padrão unitário pré-determinado
é $ 8. Qual a produtividade física?
Qual o rendimento da empresa se a quantidade produzida for de 1600 unidades e a
quantidade de recursos utilizados em número de 32.25
25
- 227 -
1. A “Análise do Ponto de Equilíbrio” tem como função:
(A) balancear uma linha de produção.
(B) determinar o tempo de retorno de um investimento.
(C) quantificar o valor presente líquido de um investimento.
(D) determinar o volume de negócios para não ocorrer nem
lucro nem perdas.
(E) estabelecer a capacidade produtiva de uma planta.
Fonte: : Concurso da Petrobras – dezembro/2005
Resposta:
1. D
Capítulo XVI
Adaptação Dinâmica à Demanda Flutuante
- 228 -
Introdução
Um dos fatores de sucesso da empresa é fornecer seus produtos ou serviços aos clientes
quando estes gostariam de obtê-los; para tanto, precisamos determinar a seqüência do quê e
quanto produzir.
Torna-se necessário ajustar os volumes de produtos na proporção da demanda. Como a
demanda ocorre numa proporção do mix de produtos, devemos ajustar a produção da empresa
para fornecer diferentes produtos simultaneamente (Produção ajustada à demanda).
Produção Ajustada
É a produção de produtos em seqüência determinada pela demanda.
Exemplo: Determinação da seqüência de produção de produtos A, B, C e D, e os tamanhos dos

lotes, para os seguintes pedidos no mês (supondo a demanda uniforme ao longo do mês):
Produto Pedido (unidades)

A 1000
B 1400
C 2100
D 500
Total 5000
Tabela 1: dados do exemplo 1
Passo 1: Produção diária de cada produto (em 25 dias no mês):
Dividindo os pedidos mensais dos produtos por 25 temos:
A 40
B 56
C 84
D 20
Tabela 2: dados do passo 1
Passo 2: Ajuste dos lotes de produção diária:
Manuseio dos produtos em processamento:
A 5 unidades em caixa
B 5 unidades em caixa
C 5 unidades em caixa
D 5 unidades em caixa
Produção diária (em 7,5 horas = 450 minutos por dia) em número de caixas e ciclo de
produção por caixa:
- 229 -
Produto Produção Diária Tempo de ciclo

(caixas/ dia) (minutos/ caixa)
A 40/ 5 = 8 450 min/ 8 cx = 56,25
B 56/ 5 = 11,2 450 min / 11,2 cx = 40,18
C 84/ 5 = 16,8 450 min / 16,8 cx = 26,79
D 20/ 5 = 4 450 min / 4 cx = 112,5
Passo 3: Determinação dos volumes de produção em número de caixas no maior ciclo de 112,5
minutos:
Produto Produção em 112,5 minutos

A 8 cx/ 4 = 2 2 caixas
B 11,2 cx/ 4 = 2,8 3 caixas
C 16,8 cx/ 4 = 4,2 4 caixas
D 4 cx/ 4 = 1 1 caixa
Passo 4: Adoção da seqüência de lotes de produção:
Podemos adotar uma das alternativas que ajustam os volumes de produção numa
proporção aproximada de 2, 3, 4 e 1 para os produtos A, B, C e D respectivamente. Volumes
totais produzidos, em qualquer intervalo de tempo, devem alcançar esta proporção aproximada,
de modo que o volume total produzido de um produto alcance a quantidade do pedido, e os
demais produtos também sejam atendidos em suas respectivas quantidades de pedido.
A procura das alternativas poderá ser feita tentando preencher a tabela abaixo, alterando a
posição, tendo em vista a necessidade de manutenção da proporção dada de 2, 3, 4 e 1 para
produtos A, B, C e D respectivamente.
Produto Seqüência da Produção

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A X X
B X X X
C X X X X
D X
Tabela 6: seqüência da produção baseada na proporção 2, 3, 4, 1
A proporção até a décima unidade é:
A 2
B 3
C 4
D 1
Tabela 7: proporção da produção do passo 4
A seqüência desaconselhável é: AA, BBB, CCCC, D..., apesar de no estágio de

aprendizagem isto ocorrer.
Programação Mensal e Diária da Produção
- 230 -
É elaborada a partir do plano anual de vendas e é ajustada mês a mês com os dados
informativos mais recentes, e a programação diária é feitas atendendo às possíveis e pequenas
alterações introduzidas, visando a produção em just in time.
À medida que se promove o aumento da variedade de produtos num mesmo sistema de
produção deve-se caminhar para o Sistema Flexível de Manufatura, que possui processamento
automático, manuseio e transporte de materiais automatizados que desempenham as funções de
indicar ou alterar as especificações dos produtos, tempo, lotes, ...
Redução do Tempo de Ciclo de Produção por Lote

Define-se tempo de ciclo como o necessário para completar a produção desse lote
incluindo o tempo de preparo e tempo de usinagem/ transformação.
Para a produção simultânea é fundamental a produção ajustada para os níveis de
demanda e que os ciclos sejam minimizados. Para isso deve-se diminuir o tempo de espera.
Podemos obter quatro melhorias a partir desta redução:
 redução do ciclo de produção;

 redução do prazo de entrega;
 minimização dos produtos em processamento;
 minimização dos estoques a serem utilizados.
Composição do Ciclo de Produção
Bi P Bi B2 P B2 B1 P B1 B0 D0
i 2 1
Mercado
Processo i (estação consumidor
de trabalho i)
A figura apresenta o posicionamento esquemático dos processos interligados:
Pi = processo i onde se realiza a atividade de produção;

Ii = estoque i do produto gerado através da atividade executada;
Bi = estoque de matéria-prima i colocado junto ao processo i.
Dentro de uma indústria de múltiplos processos, o ciclo de produção de cada produto é

composto do seguintes elementos:
 tempo de preparação;
 tempo de processamento do produto;
 tempo de espera dos processos consecutivos;
 tempo de transferência entre os processos.
- 231 -
tempo de processamento
tempo de tempo de tempo de tempo de

tempo de espera preparação processamento espera transferência
Tempo de Ciclo de Produção
ordem para este ordem para outro

processo
Figura 1: estrutura do tempo de ciclo de produção
Na figura 2 apresenta-se os fatores que conduzem à redução dos tempos de ciclo, e

conseqüentemente, à consecução do just in time.
Figura 2: mecanismo de redução do tempo de ciclo

Redução do Tempo de Processamento na Produção
- 232 -
Para a redução do tempo de produção deve-se:
a) Promover o sincronismo das linhas de produção eliminando o tempo de espera;

b) Adotar o conceito de múltiplas funções para os operários;
c) Implantar a produção por lotes pequenos de produtos diversificados
Visando atender todos os clientes em uniformidade com relação ao mix de demanda;

conduzindo ao encurtamento de prazos de entrega de todos os produtos.
Figura 3: comparação por lotes grandes e pequenos
Notamos que num mesmo intervalo de tempo podemos planejar a produção de produtos
diferentes A, B e C de 2 maneiras diferentes. Onde podemos produzir uma quantidade Qa
(quantidade do produto A) de uma só vez, ou em pequenos lotes de qa equivalentes a Qa/ n (n:
número de lotes pequenos de qa).
d) Promover a redução do prazo de entrega;
- 233 -
O tempo de processamento é composto de tempo de preparação e tempo de usinagem

em cada produto. A preparação é feita somente no início ou na troca de um produto por outro
para usinagem. Para facilitar a compreensão do mecanismo através de dois modos, um sendo por
lotes grandes e outro, por lotes menores, foi suposto que o tempo de preparação é proporcional
ao tamanho do lote.
Assim sendo, a quantidade produzida de cada produto num período T longo seria igual à
produzida com lotes menores no mesmo período.
Entretanto, os prazos de entrega de diferentes produtos se tornariam menores, à medida
que se reduzem os respectivos tamanhos de lotes.
Portanto, a redução dos tamanhos de lotes de produção por vez é um fator importante
para o melhor atendimento dos clientes, além de possibilitar a alteração dinâmica do plano de
produção, adequando-se à variação do mix da demanda dos produtos.
Podemos apresentar o exposto conforme o que está abaixo:
Qa n x qa
Qb n x qb
Qc n x qc
T Ta + Tb + Tc = n (ta + tb + tc)
Ta Tap + Tau = n (tap + tau)
Tb Tbp + Tbu = n (tbp + tbu)
Tc Tcp + Tcu = n (tcp + tcu)
Tabela 8: fórmulas que relacionam principais conceitos
Onde:
T período alocado para a produção total de Qa, Qb e Qc

Qa, Qb e Qc Quantidades produzidas em 1 só lote de produto A, B e C respectivamente
no período T
qa + qb + qc Quantidades produzidas em cada um dos n lotes de produtos A, B e C
respectivamente nos períodos ta, tb e tc.
Ta + Tb + Tc tempos totais de processamento de cada um dos lotes grandes de produtos,
respectivamente de A, B e C
(Tap + Tau) tempos de preparação e de usinagem (transformação) respectivamente de
(Tbp + Tbu ) lotes grandes de produtos A, B e C
(Tcp + Tcu)
ta + tb + tc tempos de preparação e de usinagem respectivamente de lotes pequenos de
produtos A, B e C
Tabela 9: definição das abreviaturas dos termos utilizados
Adotando lotes menores o tempo de conclusão ficará em 1/n do tempo de produção feita
em um só lote. Isto proporciona vantagens do tipo:
 atendimento adequado para os produtos diversificados em função de suas demandas e

prazo de entrega – Princípios de Atendimento Simultâneo de Produtos Diversificados;
 entregas em lotes menores – Princípio de Just in Time;
 detecção de possíveis erros e defeitos e sua correção com menor quantidade produzida –
Princípio de Zero Defeitos;
Continuação:
- 234 -
 flexibilização às variações de demanda para o mix de produtos – Princípio do Sistema

Flexível de Manufatura;
 facilidade para o atendimento das eventuais solicitações dos distribuidores (clientes) para
alteração de quantidade e prazo de entrega já contratado – Atendimento de Mudança de
Plano de Produção.
É de extrema importância a redução do tempo de preparação à medida que se aumenta o

n (número de lotes pequenos a serem produzidos), caso contrário, o tempo total de espera pode
aumentar tantas vezes quantas aumentarmos a quantidade dos pequenos lotes produzidos.
e) estabelecer um mecanismo de produção por unidade e promover a redução do tempo total de

produção;
f) minimização do tempo de transferência contribuindo na redução do tempo de ciclo;
g) investir na flexibilização de máquinas para a produção ajustada;
h) adotar um sistema misto com Kanban e MRP para providenciar materiais para a produção
ajustada.
Qa n x qa
Qb n x qb
Qc n x qc
T Ta + Tb + Tc = n (ta + tb + tc)
Ta Tap + Tau = n (tap + tau)
Tb Tbp + Tbu = n (tbp + tbu)
Tc Tcp + Tcu = n (tcp + tcu)
Tabela 1: apresentação dos termos abreviados
T período alocado para a produção total de Qa, Qb e Qc

Qa, Qb e Qc Quantidades produzidas em 1 só lote de produto A, B e C respectivamente
no período T
qa + qb + qc Quantidades produzidas em cada um dos n lotes de produtos A, B e C
respectivamente nos períodos ta, tb e tc.
Ta + Tb + Tc tempos totais de processamento de cada um dos lotes grandes de produtos,
respectivamente de A, B e C
(Tap + Tau) tempos de preparação e de usinagem (transformação) respectivamente de
(Tbp + Tbu ) lotes grandes de produtos A, B e C
(Tcp + Tcu)
ta + tb + tc tempos de preparação e de usinagem respectivamente de lotes pequenos de
produtos A, B e C
Tabela 2: significado das abreviaturas
26
26
- 235 -
Estudo de Caso
Assunto: Adaptação Dinâmica à Demanda flutuante

Tema: O Caso da Camisaria Gomes
A Camisaria Gomes é uma pequena empresa do ramo de confecções que fabrica camisas
sociais para grandes cadeias de lojas.
A Camisaria Gomes está localizada na Rua Maria da Glória, 23, em Ramos – Rio de
Janeiro. Possui 1 ano de vida e já é fornecedora de camisas sociais para uma grande cadeia de
loja, o Zapping.
A Empresa conta com um Programa de Qualidade baseado no 5S e Melhoria de Processos,

criado pelos sócios, que garantiu baixos custos e alta qualidade das camisas sociais. Visando
sempre o bem estar do trabalhador e otimizando os processos, a Camisaria Gomes cresceu muito
no último ano, cerca de 25%. A expectativa dos sócios é crescer ainda mais com a entrada de
capitais.
A Empresa foi estruturada, a princípio, para trabalhar com 6 funcionários distribuídos em 3

áreas: Administrativa/Financeira, Produção/Distribuição e Compras/Vendas.
A seguinte tabela mostra o a distribuição em cada área:
Área Número de Funcionários

Administrativa / Financeira 1
Compras / Vendas 1
Produção 4
Abaixo, temos relacionadas as atividade de cada área dentro da Empresa:
 Produção / Distribuição
- Cuida confecção das camisas sociais
- Responsável pela embalagem e distribuição.
- Responsável pelo planejamento e controle da produção
 Compras / Vendas
- Realiza a compra dos tecidos e demais matérias-primas que compõe a camisa
- É responsável pelo relacionamento entre empresa e cliente.
 Administrativa / Financeira
- Realiza o pagamento de funcionários e fornecedores,
- Recebe o dinheiro das vendas
- Realiza demonstrativos
- Administra o fluxo de caixa
- Determina a política de preços
- 236 -
A empresa conta fatores que a diferenciam de outras camisarias no mercado, pois adota
modernas ferramentas gerenciais e investe sempre no aperfeiçoamento de seus funcionários.
Cada funcionário da empresa passa por um programa de 5S e é encaixado no programa de

Melhoria Contínua. Os funcionários que não se adaptam a esse contexto, são desligados da
empresa. Além de cursos internos, os funcionários realizam cursos do SENAI para melhorar suas
habilidades.
O preço baixo é garantido pela produção sem desperdícios, organizada e comprometida

com a qualidade, graças ao programa 5S e a adoção do conceito de Melhoria Contínua através da
aplicação do Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP). Outra aspecto que reduz
custos é a parceria entre a Camisaria e seus fornecedores, sempre 1 para cada elemento do
produto final, seguindo mais conceitos abordados na filosofia Just in Time (JIT).
Como forma de entender a qualidade do ponto de vista do cliente, a empresa sempre

investe no relacionamento entre cliente-empresa, fator que contribui para o melhor planejamento
da produção.
A Camisaria Gomes conta com um processo de produção capaz de assimilar mudanças a

curto prazo e de forma concisa, garantindo que a Estratégia Corporativa de ampliação seja
cumprida.
Plano de Produção
A produtividade de cada costureira é de 1,5 peças por hora e das cortadoras é de 3 peças
por hora e trabalham, em média, 160h por mês. O tempo médio para cada camisa ficar pronta é
de 65min. O ritmo da produção acompanha as demandas das Cadeias de Lojas, fazendo a
empresa adotar uma produção casada com as Vendas. Isso é coerente com a Estratégia de
Produção, pois não é da filosofia da empresa, produzir em grandes quantidades e estocar. Além
disso, os pedidos podem ser diversificados quanto ao tamanho e a cor usada, sendo inviável um
estoque prévio.
Na tabelas a seguir temos o cálculo do Custo Total de Produção através dos dados da
demanda e custos fixos e variáveis da empresa.
- 237 -
Custos:
Custo Unitário dos Materiais Diretos
Item Material Direto Quant. Unid. Preço Custo
1 Tecido 2,5 metro 15,00 37,50

2 Linhas 5 metro 0,01 0,05
3 Botões 9 unidade 0,05 0,45
4 Etiqueta 1 unidade 0,55 0,55
5 Caixa 1 caixa 0,50 0,50
6 Saco plástico 1 unidade 0,20 0,20
Total 39,25
Custo de Mão de Obra Direta
Item Discriminação Quantidade Valor Unit. Total
1 Costureiras 2 300,00 600,00

2 Aux. Costura 1 240,00 240,00
Soma 840,00
5 Encargos (75%) 630,00
Total 1470,00
Custo Hora (Valor da folha + Encargos) 4,38

(Horas de Trab*Empregados)
CMOD 4,74
Custos Fixos Mensais
Item Descrição Valor
1 Saláro da Adm/Fin. 1500,00

2 Encargos 1125,00
3 Contador 140,00
4 Telefone 120,00
5 Manutenção 100,00
6 Material de expediente 50,00
7 Água e Energia 160,00
8 Depreçiação 80,00
Total 3275,00
- 238 -
Custo Total de Produção:
Mês Quant. Custo de Custo de Custo Custo Custo Custo

Materiais Mão de Obra Fixo Fixo Unitário Mensal
Diretos Direta Mensal Unitário Total Total
por und. por und. por R$ por und. por und. por R$
Janeiro 300 39,25 4,74 3275,00 10,92 54,91 16472,00

Fevereiro 350 39,25 4,74 3275,00 9,36 53,35 18671,50
Março 450 39,25 4,74 3275,00 7,28 51,27 23070,50
Abril 420 39,25 4,74 3275,00 7,80 51,79 21750,80
Maio 400 39,25 4,74 3275,00 8,19 52,18 20871,00
Junho 450 39,25 4,74 3275,00 7,28 51,27 23070,50
Julho 400 39,25 4,74 3275,00 8,19 52,18 20871,00
Agosto 450 39,25 4,74 3275,00 7,28 51,27 23070,50
Setembro 400 39,25 4,74 3275,00 8,19 52,18 20871,00
Outubro 450 39,25 4,74 3275,00 7,28 51,27 23070,50
Novembro 400 39,25 4,74 3275,00 8,19 52,18 20871,00
Dezembro 450 39,25 4,74 3275,00 7,28 51,27 23070,50
Custo Total de Produção 255730,80
O Custo Total de Produção está avaliado em R$ 255.730,80
A Camisaria Gomes tem toda a sua produção puxada pelos pedidos, logo não baseia-se na
previsão de demanda. Abaixo, temos o plano mestre de produção, de acordo com a demanda
prevista. Não existe a exigência de se trabalhar com um estoque mínimo de matéria prima.
Veja, como exemplo, o Plano Mestre de Produção para os meses de março, abril e maio:
Março Abril Maio

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda Prevista 102 102 102 102 102 102 102 102 103 103 103 103
Demanda Conferida 112 112 112 112 105 105 105 105 100 100 100 100
Rec. Programados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoque Projetado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PMP 112 112 112 112 105 105 105 105 100 100 100 100
- 239 -
Questões:
1) Suponha que a empresa receba um pedido cinco vezes maior que o projetado para os
meses de março, abril e maio. A partir dos dados acima responda se é possível para a
empresa cumprir com essa obrigação. Explique.
2) Suponha, agora, que a direção resolva tentar suprir ao máximo essa demanda
repentina e repassou a missão para o seu gerente de produção. Se você fosse o
gerente de produção da empresa, quais adaptações você faria em termos de estratégia
de produção para flexibilizar sua capacidade produtiva face à essa flutuação abrupta
de demanda.
Problemas:
Suponha que as seguintes demandas dos 3 produtos A, B e C (Q a= 1000 unidades, Qb =

1500 unidades e Qc = 500 unidades); fazer um estudo comparativo de tempos de ciclo de
produção por lote de produtos A, B e C para os seguintes casos:
1) Produção total de cada produto, em série, em seqüência de A, B e C, com os

seguintes tempos:
Tempo Preparação Transformação

Produto (minutos) (minuto)
A 80 5
B 60 2
C 40 4
2) Produção das demandas, divididas em n menores lotes, sendo n= 20:
Tempo Para a conclusão de 1 lote (minutos)
Em 1 só lote Em 20 lotes menores

Produto
A 80 + 5 x 1000 = 5080 4 + 5 x 50 = 254
B 60 + 2 x 1500 = 3060 3 + 2 x 75 = 153
C 40 + 4 x 500 = 2040 2 + 4 x 25 = 102
- 240 -
Capítulo XVII
Gerência de Projeto
Novas formas de organização foram criadas para garantir a continuidade do sistema de

produção em suas atividades diárias e a conclusão bem-sucedida dos projetos. A mais importante
entre essas novas formas de organização é a organização baseada em projetos. A Figura 18.1
mostra que as equipes de projeto são tiradas dos departamentos das organizações e designadas
temporariamente para as equipes de projeto.
Geralmente designa-se um gerente de projeto para comandar a equipe, coordenar suas
atividades e as de outros departamentos no projeto. Esse profissional deve se reportar
diretamente ao topo da organização. Essa exposição da gerência executiva dá ao projeto alta
visibilidade dentro da organização, garante a atenção dos departamentos para o projeto e
incentiva a colaboração entre a equipe de projeto e as outras unidades organizacionais.
A organização baseada em projetos geralmente é constituída bem antes do início dos

projetos para que se possa elaborar o plano de projeto. A Figura 18.2 mostra as inter-relações
entre as funções de planejamento, programação e controle do projeto. O plano de projeto é
definido antes do início das atividades de projeto e se modifica à medida que as condições vão
mudando durante o projeto.
- 241 -
As funções de programação e controle do projeto ocorrem à medida que o projeto vai

evoluindo. Essas funções garantem o desempenho oportuno das atividades do projeto dentro dos
padrões de custo e qualidade.
A geração periódica de gráficos, relatórios e programações atualizados mantém todas as
partes do projeto informadas sobre seu trabalho específico, quando cada atividade tem de ser
executada, as medidas corretivas necessárias e os problemas específicos para os quais elas
precisam ficar atentas.
O ingrediente-chave da programação e controle do projeto é a equipe de projeto. A Figura
18.3 mostra que a equipe de projeto é o centro ao redor do qual o projeto gira. A equipe de
projeto fornece mudanças atualizadas para o plano e as programações do projeto através do
sistema de informações de gerência. A equipe de projeto envia relatórios de desempenho em
termos de tempo, custo e qualidade para os recursos internos e externos. A equipe de projeto
recebe de volta informações sobre a evolução do projeto. Esse processo continua durante todo o
projeto.
- 242 -
Um desenvolvimento bastante interessante diz respeito à institucionalização permanente nas

organizações baseadas em processos que dependem predominantemente de produtos mais bem
administrados como projetos.
- 243 -
BIBLIOGRAFIA


Pioneira. 1999



- JARDIM, Eduardo G. M., COSTA, Ricardo S., Notas de Aula do Curso de Pós-
Graduação Latu-Sensu em Engenharia de Produção – UFRJ/INT – Ênfase em
Tecnologias de Gestão para Produtividade e Qualidade. Rio de Janeiro. 2000
- MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. Editora

Saraiva. São Paulo, 2001.
- MOREIRA, Daniel A., Administração da Produção e Operações. Editora Pioneira. São

Paulo, 2001.
Latec
V.S. 2006
- 244 -

Planejamento e Controle da Produção UFF

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Planejamento e Controle da Produção – UFF

Universidade Federal Fluminense

Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.

Planejamento e Controle da Produção

CAPÍTULO I CONCEITOS SOBRE SISTEMAS DE PRODUÇÃO_______________________________6

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS_________________________________________________________6

1.2 CONCEITOS SOBRE SISTEMA DE PRODUÇÃO: AS FUNÇÕES PRODUÇÃO, MARKETING E

CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO_________________________________________8

CAPÍTULO II MEDIDAS DE DESEMPENHO_______________________________________________21

CAPÍTULO III PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO___________________________2464

CAPÍTULO IV PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DE PRODUÇÃO__________________________43

O MODELO DE QUATRO ESTÁGIOS DE EXCELÊNCIA DE HAYES E WHEELWRIGHT.____________43

LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA INDUSTRIAL______________________________________________49

ESTUDO DE CASO PARA LEITURA_____________________________________________________50

CAPÍTULO V PREVISÃO DE DEMANDA_________________________________________________58

ESTUDO DE CASO: PREVISÃO DE DEMANDA EM UM CALL CENTER________________________68

ESTUDO DE CASO RESOLVIDO_______________________________________________________77

ESTUDO DE CASO XYZ INC.__________________________________________________________79

CAPÍTULO VI PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO__________________________________81

A CAPACIDADE PRODUTIVA DO PMP___________________________________________________84

CAPÍTULO VII TIPOS DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO__________89

CAPÍTULO VIII SEQÜENCIAMENTO E EMISSÃO DE ORDENS_______________________________93

SEQÜENCIAMENTO NOS PROCESSOS CONTÍNUOS______________________________________93

SEQÜENCIAMENTO NOS PROCESSOS REPETITIVOS EM MASSA___________________________93

SEQUENCIAMENTO NOS PROCESSOS REPETITIVOS EM LOTE____________________________94

TEORIA DAS RESTRIÇÕES__________________________________________________________100

SEQUENCIAMENTO NOS PROCESSOS POR PROJETO___________________________________101

EMISSÃO E LIBERAÇÃO DAS ORDENS________________________________________________102

PARÂMETROS DE GESTÃO DE ESTOQUES____________________________________________114

CUSTOS RELACIONADOS AO TAMANHO DO LOTE______________________________________115

LOTE ECONÔMICO COM ENTREGA PARCELADA________________________________________118

LOTE ECONÔMICO COM DESCONTOS________________________________________________119

MÉTODOS DE GESTÃO DE ESTOQUES________________________________________________121

CAPÍTULO X ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO__________________________128

ESTUDO DE CASO SHELL___________________________________________________________139

CAPÍTULO XI MRP I, MRP II E OPT____________________________________________________145

MRP DE CICLO FECHADO___________________________________________________________147

MANUFACTURING RESOURCE PLANNING (MRP II)______________________________________148

OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY (OPT)__________________________________________148

PROGRAMANDO A MANUFATURA FOCALIZADA NO PROCESSO___________________________151

CAPÍTULO XII: JUST IN TIME_________________________________________________________163

IABORDAGEM TRADICIONAL X ABORDAGEM JIT________________________________________163

JIT OBJETIVOS E MEIOS____________________________________________________________164

O QUE O JIT REQUER______________________________________________________________165

JIT EM OPERAÇÕES DE SERVIÇO____________________________________________________169

CAPÍTULO XIII: KANBAN_____________________________________________________________174

CONTROLE DE PRODUÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE MATERIAIS PELO KANBAN______________176

OUTROS TIPOS DE KANBANS_______________________________________________________182

ANEXO 1: ANÁLISE TOTAL DO DESPERDÍCIO__________________________________________183

ANEXO 2: ARRANJO FÍSICO CELULAR________________________________________________185

ESTUDO DA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN EM UMA EMPRESA BRASILEIRA DE

CAPÍTULO XIV PRINCÍPIOS E REALIZAÇÃO DE MELHORIA – KAIZEN_______________________199

ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO COM AUMENTO DA PRODUTIVIDADE______________________204

CAPÍTULO XV ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO E MELHORIA DA PRODUTIVIDADE___________209

IESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO______________________________________209

MODALIDADES DE DETERMINAÇÃO DE EFICIÊNCIA_____________________________________213

CONCEITOS DE RENDIMENTO APARENTE E REAL______________________________________218

CAPÍTULO XVI ADAPTAÇÃO DINÂMICA À DEMANDA FLUTUANTE__________________________226

PROGRAMAÇÃO MENSAL E DIÁRIA DA PRODUÇÃO_____________________________________228

REDUÇÃO DO TEMPO DE CICLO DE PRODUÇÃO POR LOTE______________________________228

COMPOSIÇÃO DO CICLO DE PRODUÇÃO______________________________________________228

REDUÇÃO DO TEMPO DE PROCESSAMENTO NA PRODUÇÃO_____________________________230

CAPÍTULO XVII GERÊNCIA DE PROJETO_______________________________________________238