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Thème
GAZIT Samia
Tous d’abord, nous remercions dieu le tout puissant de nous avoir accordé
santé et courage pour accomplir ce travail.
Nous remercions, nos parents qui jusque là n’ont ménagé aucun efforts pour le
bon déroulement de notre cursus universitaire.
Assia
Je dédie ce modeste travail à mes très chers parents qui étaient toujours la
pour m’encourager, que dieu les protèges.
A mes chers frères et sœurs.
A toutes la famille maternelle et paternelle.
A mes chères copines : Amel, Assia, Liza, Lydia, souad.
A tous ceux qui ont contribué de prés ou de loin a la réalisation
de ce travail.
Samia
La liste d’abréviation
Introduction
I/ cadre méthodologique
I-1- Les raisons du choix du thème……………………………………01
3-3- le salarié………………………………………………………….18
1- la notion de compétences……………………………………….20
2- L’origine de la GPEC………………………………………..39
3-2- l’anticipation……………………………………………….40
3-3- l’emploi-type……………………………………………….40
3-5- la compétence………………………………………………40
3-6- l’employabilité……………………………………………..41
1- la performance……………………………………………..49
4- la compétence et la performance…………………………..50
2- l’historique de SENTEX………………………………….54
3- l’environnement géographique…………………………...56
5- l’environnement socioculturel……………………………56
6- l’environnement de la société…………………………….57
Conclusion………………………………………77
La liste bibliographique
Les annexes
La liste des abréviations :
abréviations Signification
RH Ressources humaines
Introduction :
1 éme
CADIN Loïc, gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théories, dunod, 3 édition, paris,
2007, p 170.
2 éme
DEJOUX Cécile, gestion des compétences et GPEC, dunod, 2 édition, paris, 2013, p 13.
I
Introduction
3
LELARGE Gérard, la gestion des ressources humaines, SEFI, 2003, p 143.
II
Introduction
Pour mieux cerner notre thème de recherche on a d’abord commencé par une
introduction générale, puis on a divisé ce travail en trois parties qui se résume
comme suit :
III
Chapitre 1 cadre méthodologique
-Le thème de la gestion des compétences est nouveau, alors nous avons voulu
savoir et vérifier son existence et son poids dans l’entreprise.
1
Chapitre 1 cadre méthodologique
La problématique :
Au début des années 1980, nous assistons pour la première fois à la mise en
pratique de la notion « compétence »dans les entreprises comme une nouvelle
approche, depuis ce concept ne cesse de se développer et d’occuper une place
capitale dans l’entreprise en générale et dans la gestion des ressources
humaines en particulier.
1 ere
MERCK Bernard, PIERRE-ERIC Sutter, gestion des compétences, la grande illusion, 1 éd, 2009, paris, p59.
2
JEAN MARIE Peretti, FAQ ressources humaines, Dunod, 2006, paris, p108.
2
Chapitre 1 cadre méthodologique
3
Chapitre 1 cadre méthodologique
La performance c’est le résultat obtenu par une personne ou par une équipe
lors de la réalisation d’une tache spécifique dont l’exécution obéit a des
règles préétablies ce qui est analysée ici ce n’est pas la capacité à faire, le
niveau d’atteinte du résultat escompté1.
1
BOUTOU Olivier, investir dans son personnel, édition Afnor, paris, 2003, p14.
4
Chapitre 1 cadre méthodologique
Les hypothèses :
L’hypothèse peut être envisagée comme une réponse anticipée que le
chercheur formule à sa question spécifique de recherche. Un énoncé
déclaratif précisant une relation anticipée et plausible entre des phénomènes
observés ou imaginés1.
1 éme
MACE Gordon, guide d’élaboration d’un projet de recherche, 2 édition, Québec, canada, 1988, P35.
5
Chapitre 1 cadre méthodologique
Entreprise :
- Compétence :
1
DION Gérard, DINCTIONNAIRE CANADIEN des relations du travail, 2eme édition, édition LAVAL Québec, 1986,
P 192.
2 eme
ALAINE-CHARLES Martinet et autre, lexique de gestion, 6 édition, paris, 2003, p222.
3 éme
MADELEINE Grawitz, lexique des sciences sociales, 7 édition, Dalloz, Paris, 1994, P49.
6
Chapitre 1 cadre méthodologique
reconnus comme pertinents et performant par les tiers les aptitudes qui
recouvre la compétence concernant aussi les activités de sélection, de
mobilisation, de transferts de savoir théoriques, méthodologiques
(procéduraux et de savoir-faire méthodologique relationnels et sociaux1.
-La performance :
1 eme
ALAIN-CH martinet et autre, lexique de gestion, 5 édition, Dalloz, paris, 2000, p91.
2 eme
ANNICK Cohen-Haegel, toute la fonction ressource humaines ,2 édition, DONUD, paris, 2010, p 150.
3 eme
CADIN Loïc Guérin Francis PIGEYRE Frédérique, gestion des ressources humaines ,3 édition, DUNOD, paris,
2007, P171.
4
LURA Mucha, la motivation des salariés et la performance dans les entreprise, université Reims, 2010, p 13.
7
Chapitre 1 cadre méthodologique
La gestion
-La formation
1
MAHE Henri de Boislandelle, dictionnaire de gestion, édition Economica, paris, 1998, p 181.
2
MAHE Henri de Boislandelle, Ibid. p 177.
3
FRANÇOIS Beaujolin, la gestion des compétences, édition NATHAN, paris, 1999, p39.
8
Chapitre 1 cadre méthodologique
Salarié :
Savoir-faire :
1
BOURNOIS Frank et autre, gestion des ressources humaines, Ed Economica, paris, 2004, p 214.
2
PIERRE N’Gahane et autre, dictionnaire de gestion, Armand colin/Masson, Paris 1996, p155.
3 eme
MADELEINE Grawitz, lexique des sciences sociales, Dalloz, 7 édition, paris, 2000, p 364.
4 eme
ALAIN- CH Martinet, Ahmed silem, lexique de gestion, 5 édition, Dalloz, paris, 2000, p91.
9
Chapitre 1 cadre méthodologique
1
HENRI Mahé de boislandelle, dictionnaire de gestion, vocabulaire, concepts et outil, édition économca, 1998,
p 403.
10
Chapitre 1 cadre méthodologique
La méthode désigne l’ensemble des démarches que suit l’esprit humain pour
découvrir et démontrer un fait scientifique.
La méthode qualitative :
D’après notre recherche on a utilisé la méthode qualitatif par ce que dans
cette méthode vise à comprendre et analyser les réponses des interroges et à
mieux distinguer et collecter les informations, elle se fait à travers une
analyse thématique.
« La méthode qualitative de recherche est une stratégie de recherche utilisant
diverses techniques de recueil et d’analyse qualitative dans le but d’expliciter,
en compréhension un phénomène humain ou social… »1
1
DURAND Jean pierre, WELL robert, sociologie contemporaine, éd vigot, paris, 1994, p291.
2
MATHIEU Guidère, méthodologie de la recherche, Ellipses édition marketing, paris, 2004, p4.
11
Chapitre 1 cadre méthodologique
La technique utilisée :
Nous avons utilisé cette technique d’entretien, qui consiste à décrire, analyser
et interpréter les résultats obtenus.
« Dans l’entretien de style direct, on part de l’idée que pour savoir ce que les
gens pensent ou éprouvent, il suffit de le leur demander »5
1
ALEX mucchelli, dictionnaire des qualitatif en science humaine et social, Arman Coline, paris, 1996, p129.
2
MAURICE Angers, initiation pratique à la méthode des sciences humaines, CASBAH, Alger, 1996, P 60.
3 eme
GRAWITZ Madeleine, méthodes des sciences sociales, 11 édition, paris, 2001, p644.
4
GAUTHIER Benoit et autre, la recherche sociale de la problématique à la collecte des données, édition presse
eme
de l’université de Québec, 4 édition, canada, 2004, p295.
5
Ibid. p653.
12
Chapitre 1 cadre méthodologique
La population de l’enquête :
13
Chapitre 2 le cadre théorique
Les premières pratiques de gestion des compétences ont débuté dans les
années 1980, dans des entreprises à la recherche d’innovation en matière
d’organisation du travail.
1/Définition :
1 eme
DEJOUX Cécile, gestion des compétences et GEPC, Dunod 2 édition, paris, 2013, p45.
2 eme
LOIC Cadin et autres, gestion des ressources humaines, DUNOD ,3 édition, paris, 2007, p 184.
3
LOU VAN Beirendonck, tous compétent le management des compétences dans l’entreprise, Boeck, Bruxelles,
2006, p19.
16
Chapitre 2 le cadre théorique
D’autres facteurs tels que les statuts, la culture de l’entreprise les formes
d’organisation mais également les pratique en vigueur dans l’entreprise st les
habitudes limitent les marges de main -œuvre.
Doit-on en déduire pour autant que les entreprises qui sont entrées dans cette
démarche depuis plusieurs années aient perdu leur temps.
La direction générale investit dans les compétences ; elle analyse les besoins
de compétences par rapport à la stratégie, au contexte de l’entreprise, aux
évolutions de l’activité, aux évolutions des produits et des services et
raisonne en termes de rentabilité à long terme.
1 eme
COHEN-HEAGL Annick, toute la fonction ressources humaines, Dunod ,2 édition, paris, 2010, p153.
17
Chapitre 2 le cadre théorique
Le manager trader géré les risques liés à la production en agissant sur les
écarts de compétences. Son objectif est de maximiser la production en
minimisant les écarts à court terme.
18
Chapitre 2 le cadre théorique
1 er
LECOEUR Elisabeth, gestion des compétences, édition DE BOECK, 1 édition paris, 2008, p16.
19
Chapitre 2 le cadre théorique
1-notion de la compétence :
1-1-définition de compétence :
1
BREILLOT Jean Marie et autre, gérer les compétences dans l’entreprise, édition Harmattan, 1993, p25.
2
COHEN-HAEGL Annick, toute la fonction ressource humaines ,2eme édition, DONUD, paris, 2010, p 150.
3
PERETTI Jean Marie , FAQ ressources humaines, DUNOD, paris, 2006, p108.
20
Chapitre 2 le cadre théorique
résulte de l’action, elle-même dans laquelle l’individu est engagé. C’est une
combinaison da connaissance, de savoir-faire, expériences et attitudes
s’exerçant dans une situation de travail concrète1.
1-2-L’émergence de la compétence :
1 éme
CADIN Loïc et autre, gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théories, Dunod, 3 édition,
paris, 2007, p 179.
2 eme
LETHIELLEUX Laetitia, l’essentiel de gestion des ressources humaines, lextenso édition, 5 édition, paris,
2011, P 45.
3 eme
CITEAU Jean Pierre, gestion des ressources humaines, principes généraux et cas pratiques, 4 édition, Dalloz,
paris, 2002, p 83.
4
LETHIELLEUX Laetitia, Op.cit. P 45.
22
Chapitre 2 le cadre théorique
L’évaluation est une donnée permanente dans toute organisation : elle est au
moins implicite dans les petites unités et il n’y a pas, en fait, d’institutions
fonctionnant sans processus d’appréciation des individus qui la composent3.
1
CITEAU Jean Pierre, Op.cit., p 113.
2 eme
LETHIELLEUX Laetitia, l’essentiel de gestion des ressources humaines, lextenso édition, 5 édition, paris,
2011, P 45.
3 eme
MARTORY Bernard, contrôle de gestion sociale, Vuibert, 7 édition, paris, 2012, p 63.
4
LETHIELLEUX Laetitia, Op.cit., p 45.
23
Chapitre 2 le cadre théorique
La compétence collective d’une organisation est autre chose et bien plus que
la somme des compétences individuelles. En effet, les compétences
individuelles ne s’additionnent pas, elles se « multiplient » en synergie (si la
compétence d’un équipier est nulle, le résultat de l’équipe risque donc d’être
très compromis…) l’intégration dynamique de toutes ces compétences
s’effectue grâce à une culture partagé et un savoir-faire organisationnel
collectif. La compétence collective se manifeste par la performance globale
de l’organisation pour les salaries, elle est reconnue concrètement à travers
1
POTOCKI MALICET Danielle, élément de la sociologie du travail et de l’organisation, édition economica, paris,
1997, p 97.
26
Chapitre 2 le cadre théorique
Le rapprochement entre GRH stratégie, dans les années 1980 a été un terrain
favorable à l’émergence du concept de compétence organisationnelle. Les
dirigeants ont fait évoluer l’entreprise à partir de ses ressources internes, de
son cœur de métier et non plus en se positionnant uniquement par rapport au
marché.
1
JEAN-PAUL Juès, gestion des ressources humaines, principes et points clés, Ellipses édition marketing, paris,
2002, p77.
2 éme
DEJOUX Cécile, gestion des compétences et GPEC, dunod, 2 édition, paris, 2013, p 22.
3
DEJOUX Cécile, Ibid. p 24.
27
Chapitre 2 le cadre théorique
privées, publiques et l’état1. Elle s’est affirmé dans les discours et les
pratiques.
1 éme
GUILLOT-SOULEZ Chloé, la gestion des ressources humaines, lextenso, 7 éditions, 2014, p 107.
2 éme
COHEN-HAEGEL Annick, toute fonction ressources humaines, dunod, 2 édition, paris, 2010, p 152.
28
Chapitre 2 le cadre théorique
Elle sera dite « apprenante » lorsque l’intérêt portera sur les processus
collectifs de création, de diffusion, d’assimilation des connaissances et des
savoir-faire dans l’organisation. L’accent est mis sur le processus de création
et de transfert de la connaissance(Garvin).
L’emploi à vie dans la même entreprise n’étant plus possible, les salariés
doivent être en mesure de répondre aux attentes du monde du travail au
moment où ils ont perdu l’emploi qu’ils occupaient auparavant. Le salarié est
amené à devenir un acteur de son parcours professionnel à la cote de son
entreprise1.
Elles servent à désigner les compétences requises pour chaque emploi, ils se
présentent sous la forme de liste de compétence, plus ou moins détaillées, en
général organisées en fonction des activités de l’emploi, ils sont devenus
aujourd’hui les outils incontournable de toutes les démarches de gestion des
compétences. Ils apparaissent en effet comme indispensables à la fois pour
identifier et pour évaluer les compétences attendues pour chaque emploi, leur
élaboration ainsi que leur usage soulèvent néanmoins certains problèmes2.
1 eme
LETHIELLEUX Laetitia, l’essentiel de la gestion des ressources humaines, extenso édition, 5 édition, paris,
2011, p47.
2 éme
CADIN Loïc et autre, gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théories, Dunod, 3 édition,
paris, 2007, p 176.
30
Chapitre 2 le cadre théorique
3-renforcer l’équipe.
Elle va permettre de mesurer les écarts entre les compétences requises et les
compétences disponibles détenues par les salaries et de déterminer le levier le
plus approprié pour développer ces dernières2.
1 éme
WEISS Dimitri, ressources humaines, édition d’organisation, 2 édition, paris, 1999, p 397.
2 ere
LECOEUR Elisabeth, gestion des compétences, le guide pratique, de Boeck, 1 édition, paris, 2008, p 91.
31
Chapitre 2 le cadre théorique
Auto évaluation est une technique que l’on utilise rarement de manière
isolée. Une décision de sélection, de promotion, de mutation ou d’évaluation
de potentiel de développement ne se fondera jamais uniquement sur les
résultats d’une auto évaluation. Auto évaluation figure de plus en plus
souvent parmi les méthodes d’évaluation, qu’il s’agisse d’évaluation de
compétence ou de prestation. Une auto évaluation réaliste est une condition
du développement futur. Ceux qui se surestiment systématiquement ont peu
de chances de percevoir la nécessite d’investir dans le développement de
leurs compétences.
1
GUILLOT-SOULEZ Chloé, Ibid. p 77.
2 éme
CADIN Loïc, gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théories, Dunod, 3 édition, paris,
2007, p 393.
3 ere
LECOEUR Elisabeth, gestion des compétences, le guide pratique, de Boeck, 1 édition, paris, 2008, p 140.
33
Chapitre 2 le cadre théorique
1 éme
PERETTI Jean-Marie, ressources humaines, Vuibert, 11 édition, paris, 2009, p 397.
2
LELARGE Gérard, la gestion des ressources humaines, éditions SEFI, paris, 2003, P 143.
3
PERETTI Jean-Marie, FAQ ressources humaines, Dunod, paris, 2006, p 103.
34
Chapitre 2 le cadre théorique
1 ere
LECOEUR Elisabeth, gestion des compétences, le guide pratique, de Boeck, 1 édition, paris, 2008, p 163.
35
Chapitre 2 le cadre théorique
Une opération qui pose problème et qu’il faut soit remettre en état, soit
profondément réorganiser.
37
Chapitre 2 le cadre théorique
Les lignes hiérarchiques, les salaries et les syndicats : ces différents acteurs
interviennent plus ou moins directement dans la mise en œuvre
opérationnelle des politiques RH2.
1
CITEAU Jean Pierre, gestion des ressources humaines, principes généraux et cas pratique, édition Armand
colin, paris, 2001, p58.
2
CAMPOY Eric et autre, gestion des ressources humaines, synthex Pearson, paris, 2002, p 1.
38
Chapitre 2 le cadre théorique
4/L’origine de la GPEC :
En effet, les GPEC d’hier ont souvent été de véritables et qui n’ont pas eu de
retombées opérationnelles. Les entreprises parlent alors Aujourd’hui de
gestion des compétences, de management des compétences et management
par les compétences.
La GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme
sa résultante) .elle ne peut résulter de l’initiative isolée d’une direction des
ressources humaines. Elle découle d’une volonté exprimée au niveau le plus
élevé, par la direction générale de l’entreprise.
1
COHEN-HAEGEL Annick, toute la fonction ressources humaines, édition, dunod, paris, 2006, p132.
39
Chapitre 2 le cadre théorique
2-2-L’anticipation :
2-3-L’emploi-type :
2-5-La compétence :
40
Chapitre 2 le cadre théorique
2-6-L’employabilité :
La GPEC est une démarche prospective car il faut être capable d’appréhender
les situations futures à la fois sur le marché du travail, dans le secteur
d’activité de l’entreprise et au niveau de la concurrence mondiale.
La GPEC est une sorte de pari sur l’avenir car nul ne peut prévoir le futur.
Les choix fais dans le cadre de la GEPC font partie des politiques stratégique
de l’entreprise.
1 éme
WEISS Dimitri, ressources humaines, édition d’organisation, 2 édition, paris, 1999, p 397.
2 eme
LETHIELLEUX Laëtitia, « l’essentiel de la gestion des ressources humaines », Gualino, 5 édition, p 50.
41
Chapitre 2 le cadre théorique
-répondre aux besoins des organisations est l’objectifs de GPEC .Ainsi elle
s’engage à apporter :
42
Chapitre 2 le cadre théorique
-une réduction des risques et des couts liés aux déséquilibres : de meilleures
sélections et programmation des actions d’ajustement nécessaire1
Cette dernière peut souvent, s’avérer complexe pour une entreprise qui ne
dispose pas de service ressources humaines structuré
Acception de la démarche par les salariés, c’est à-dire qu’elle être comprise,
expliquées aux salariés, afin d’obtenir leur adhésion à la démarche
indispensable au déroulement de l’action.
Le suivi et l’évaluation, un suivi régulier doit être mis en place tout au long
du processus.
Les emplois sont décrits par le service ressources humaines et les managers
Les pyramides des anciennetés sont établies par métiers sensibles pour
chaque métier, les compétences associées sont connues
Dans les décisions RH, la DRH s’appuie sur les outils compétences
Des managers qui évaluent les compétences détenues par leur collaborateurs
et analysent l’écart de compétences, dans le cadre de l’entretien
d’appréciation ou de l’entretien professionnel.1
1 eme
WEISS Dimitri, ressources humaines, édition d’organisation ,2 édition, paris, 1999, p 175.
44
Chapitre 2 le cadre théorique
Restent des outils de diagnostic privilégiés car ils permettent de mettre en valeur
des caractéristique objectives et aisément identifiables des ressources humaines :
évolution de l’Age moyen, mode de distribution. De la population
.rajeunissement ou vieillissement de la population, profil des qualifications et
des compétences.
La fiabilité de ces outils dépend pour une bonne part de la qualité des
paramétrages effectués, et dans les bases de données établie sur le mouvement
récurrents de la main -d’œuvre.
45
Chapitre 2 le cadre théorique
Les principes clés de la GPEC s’articulent autour des axes suivants, soulignés
par l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) :
-un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs : salariés
directions, IRP (instances représentatives du personnel)
-un dispositif concrété, voire négocié : la démarche peut donner lieu à un accord
avec les partenaires sociaux.
1 eme
CITEAU Jean Pierre, gestion des ressources humaines , 4 édition, édition DALLOZ, paris, 1994, p68.
46
Chapitre 2 le cadre théorique
1 eme
DEJOUX Cécile, gestion des compétences et GPEC, Dunod ,2 édition, paris, 2013, p60.
47
Chapitre 2 le cadre théorique
Chapitre 2 :
1-La performance :
Les entreprises de plus sensibles aux liens entre les compétences et les
performances.
Il est performant signifie il est capable d’obtenir tel score, tel résultat
demandés, dans les temps impartis, dans le respect des normes de qualité, de
cout, de défaut, tolérance….etc.
49
Chapitre 2 le cadre théorique
4/Compétence et performance :
Les compétences vont permettre aux GRH non seulement d’effectuer leur
travail de la bonne façon, mais de l’effectuer en ayant un impact sur la
performance individuelle et organisationnelle, avoir un impact sur la
performance individuelle signifie que les GRH possèdent les bonnes
compétences essentielles vont mieux performer dans leur fonction, tandis que
ces compétences vont aussi avoir un impact sur la performance
organisationnelle.
1
Revue de sciences humaines. Université de Med Khider, N 04,2004 Algérie : « idem », Article Rédigé par
Boudjemil Ahmed.
50
Chapitre 2 le cadre théorique
1
Document interne de l’entreprise
51
Chapitre 3 le cadre pratique
Chapitre 1 :
-Personnel :
Cadre : 08
Maitrise : 74
Exécution : 92
Historique de SENTEX :
54
Chapitre 3 le cadre pratique
55
Chapitre 3 le cadre pratique
1-L’environnement géographique :
« SENTEX Kherrata » est situé dans une petite ville mais avec tous les
moyens nécessaires pour ses fonctionnements, par exemple : le climat
méditerranéen qui favorable pour l’industrialisation aussi un barrage qui
assure son besoin d’eau. La proximité de deux portes (Jijel Bejaia) permette
la meilleure transition de produite exporté et des matières premiers.
L’organisme SONITEX-kherrata est situé aussi sur l’axe routier relais Bejaia-
Sétif; sur la route nationale N°09, hors trois kilomètres de ville de kherrata.
2-L’environnement juridique et industriel :
« SENTEX » soufre des problèmes des réformes économique qui menacent
son existence, surtout autant que entreprise publique à une grande
concurrence par le prive.
3-l’environnement socioculturel :
-la technologie : la SENTEX autant que entreprise publique posad d’un
matérielle a haut technologie sur tout son laboratoire qui est bien équipé, sans
oublier que cette entreprise appartienne a groupe(TEXMAGO) qui domine le
secteur textile d’Algérie.
-La concurrence : chaque entreprise a ses concurrentes, ainsi SENTEX
soufre de la concurrence étrangères sur tout la chine qui est le premier du
marché Algérienne, mais en peut toujours faire la déférence car la
« SENTEX » est bien marqué avec sa meilleure qualité de tissus.
56
Chapitre 3 le cadre pratique
4-L’environnement de la société :
4-1-Superficie :
Superficie totale de l’unité : 92 049m2.
Superficie au plancher (bâtiment) :25 942,8m2.
Superficie couvert (bâtiment) : 24 942 ,8m2.
Superficie de l’espace clôture : 67 291,73m2
4-2-La distribution des surfaces :
Atelier de production : 10 368m2
Magasin pièce de recharge : 972m2
Magasin produit chimique : 1944m2
Magasin de tissu écru : 1906,5m2
Bloc de maintenance : 972m2
Bloc administratif : 432m2
4-3-Installation annexe :
a) Station de pompage d’eau à partir de barrage
c) Station de traitement des eaux résiduaires avant rejet station déminé ratio.
Réalisation :
Consortium japonais.
Fugibo/knoko-how (savoir-faire).
Les missions :
Les objectifs :
59
Chapitre 3 le cadre pratique
-expérience : rencontre entre l’esprit et la réalité extérieur perçus par la vois des
sens, de façon concrète, a pour but d’observer les relations entre les variables
dépendante et les variable indépendantes.
La compétence au sein de l’entreprise doit être reconnue par les autres pour
acquérir une réhabilité (principe normatif de regard d’autrui).
60
Chapitre 3 le cadre pratique
61
Chapitre 3 le cadre pratique
Chapitre 2 :
Thème no1 :
-La compétence :
62
Chapitre 3 le cadre pratique
Tableau no1 :
Définition de compétences selon les enquêtés
Entretien 1
Entretien 2
Entretien 3
Entretien 4
Entretien 5
Entretien 6
Entretien 7
Entretien 8
Entretien 9
Entretien 10
Entretien 11
Concernant nos entretiens presque la majorité des réponses sont les mêmes.
64
Chapitre 3 le cadre pratique
Tableau no : 2
Entretien 1
Entretien 2
Entretien 3
Entretien 4
Entretien 5
Entretien 6
Entretien 7
Entretien 8
Entretien 9
Entretien 10
Entretien 11
65
Chapitre 3 le cadre pratique
L’autre dit qu’il est satisfait dans son travail, ses sources de motivation se
renvoient au salaire et aux natures des taches existées. On trouve aussi Ce
cadre interrogé est satisfais dans son travail, « les sources de motivation
dépend de la formation et le bon contacte et le salaire, et l’entreprise sentex
est sa sources de revenu »
L’un des travailleurs de l’entreprise sentex dit qu’il est trop satisfait
Ce cadre est trop satisfait dans son travail, ses sources de motivation se
dégagent par le salaire et les primes obtenus.
Un autre gestionnaire dit qu’il est trop satisfait dans son travail, « la
compétence universitaire représente une base solide pour ajuster une
éventuelle compétence ».
Concernant les travailleurs moins satisfait un parmi eux dit « non je ne suis
pas vraiment satisfait » ce cadre n’est pas satisfait par ce qu’il n’est pas dans
le poste qu’il mérite. Et l’autre gestionnaire dit « je suis un peut satisfait mais
pas dans toute les spécialités ». Et sa source de motivation c’est la possibilité
d’apprendre en travaillant. Ce cadre voie qu’il a des bonnes compétences et
66
Chapitre 3 le cadre pratique
une base théorique et même pratique donc il mérite un poste mieux que celui
qu’il occupe et dans son poste actuel il n’utilise pas tous ses connaissances et
ses compétences.
Thème no : 2
La performance :
La notion de performance au sein d’une entreprise intrigue et soulève pas
mal de questionnements tout en générant des définitions diverses. La
conception de la performance ayant évolué avec le temps, on peut plus au
moins dire que la performance se fonde sur le rapport valeur-cout que
l’entreprise tend à optimiser.
Les performances mesurent le résultat de l’activité d’un individu à un
Poste donné.
Tableau no : 3
La nature de relation entre performance et compétence
Une relation forte Une relation faible
Entretien 1
Entretien 2
Entretien 3
Entretien 4
Entretien 5
Entretien 6
Entretien 7
Entretien 8
Entretien 9
Entretien 10
Entretien 11
67
Chapitre 3 le cadre pratique
68
Chapitre 3 le cadre pratique
Tableau no : 4
69
Chapitre 3 le cadre pratique
Thème 3:
La formation :
L’idéal de la formation tout au long de la vie demeure dans une logique de
compétence, l’investissement de formation devient un facteur clé de la valeur
dans l’entreprise. La formation apparait comme une condition de
l’employabilité, pour le salarié, et de la compétitivité pour l’entreprise. Et elle
améliore leur performance.
Tableau no : 5
Le rôle de la formation universitaire pour l’acquisition des
compétences des salaries
Joue un rôle important ne joue pas un rôle
Entretien 1
Entretien 2
Entretien 3
Entretien 4
Entretien 5
Entretien 6
Entretien 7
Entretien 8
Entretien 9
Entretien 10
Entretien 11
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Chapitre 3 le cadre pratique
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Chapitre 3 le cadre pratique
Tableau no6:
Entretien 1
Entretien 2
Entretien 3
Entretien 4
Entretien 5
Entretien 6
Entretien 7
Entretien 8
Entretien 9
Entretien 10
Entretien 11
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Chapitre 3 le cadre pratique
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Chapitre 3 le cadre pratique
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Chapitre 3 le cadre pratique
A l’essor des résultats de notre enquête que la majorité des réponses de nos
interrogés indique que pour bien réaliser les objectifs de l’entreprise et
améliorer la performance des salaries il faut des bonnes compétences, donc
ces résultats nous amènent à confirmer la première hypothèse.
Hypothèse No2 :
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Conclusion
Conclusion
Nous pouvons dire que la notion de compétence, renvoie non seulement aux
connaissances de l’individu, mais aussi aux expériences et aux attitudes de ce
dernier, à travers ses savoirs, savoir-être et savoir- faire.
Elle répond à la fois aux besoins des salariés et aux besoins de l’entreprise
demande aujourd’hui une autonomie, réactive et initiative de la part des salaries,
avec la logique compétence les salaries ne seraient plus classés selon le poste de
travail occupé ou fonction mais selon les compétences acquises.
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Conclusion
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La Liste bibliographique
Ouvrage
ALOIN-Charles Martinet et autre, lexique de gestion 5eme édition, Dalloz,
paris, 2000.
ANGERS Mauris, initiation pratique à la méthodologie des sciences sociales,
édition casbah, alger, 1997.
ANNIC Cohen – Hegel, toute la fonction ressources humaines, dunod ,
2emeédition, paris 2010.
BARAKATOOLAH Amina, valider les requis et les compétences
en entreprise Insep édition, paris 2002.
BOURNOIS Frank et autre, gestion des ressources humaines, édition
Economisa, paris 2004.
BREILLOT Jean Marie et BREILLOT Marie France, géré les compétences
dans l’entreprises, édition Harmattan, 1993.
BERNARD Merck, pierre –Eric setter, gestion des compétences, la grande
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CADIN Loïc, gestion des ressources humaines, pratiques et élément de
théories, dunod, 3éme édition, paris 2007.
CLAUDE Levy, la gestion des compétences, édition d’organisation, 1996.
COHEN-HAEGEL Annick, toute la fonction ressources humaines, 2eme
édition, Dunod, paris, 2010.
COMPOY Eric et autre, gestion des ressources humaines, Synthex Pearson
paris, 2002.
CITEAUX Jean Pierre, gestion des ressources humaines, 4eme édition, édition
Dalloz, paris, 1994.
DIDIER Retour et autre, gestion des compétences ; nouvelle relation,
nouvelle dimensions, édition Vuibert, 2009.
DURAND Jean pierre, robert well, sociologie contemporaine, édition
marketing, paris, 2004.
DEJOUX Cécile, gestion des compétences et GPEC 2eme édition, paris, 2013.
FRANCOIS Beaujolin, la gestion des compétences, édition NATHAN, paris,
1999.
GRAWITZ Madeleine, lexique des sciences sociales, DALLOZ, 7eme édition,
paris, 2000.
GUILLOT- Soulez Chloé, la gestion des ressources humaines, gualino
l’extenso édition, 7éméédition, 2014-2015.
JUéS Jean Paul, gestion des ressources humaines, principes et point clés
Ellipses édition Marketing, paris 2002.
LECOEUR Elisabeth, gestion des compétences, édition DE BOECK 1er
édition paris, 2008.
LELARGE Gérard, la gestion des ressources humaine, SEFI, 2003.
LETHIELLEUX Laëtitia, l’essentiel de la gestion des ressources humaines,
Gualince, 5emeédition, paris.
LOU VAN Beirendonck, tous compétent le management des compétences
dans l’entreprise, Boeck, Bruxelles, 2006.
MACE Gordon, guide d’élaboration d’un projet de recherche, 2éme édition,
Québec, canada, 1988.
MARTORY Bernard, contrôle de gestion sociale, Vuibert, 7émeédition, paris,
2012.
MATHIEU Guidére, méthodologie de la recherche, Ellipses édition
marketing, paris, 2014
MERCK Bernard, pierre-Eric setter, gestion des compétences, la grande
illusion, 1ére édition, 2009, paris.
PERTTI Jean Marie, ressources humaines et gestion des personnes, 5eme
édition Vuibert, 2005.
THIERRY et C SAURET, gestion des emplois et des compétences, édition
Harmattan, paris, 19994.
VINCET Jean, définir l’expérience professionnelle, Toulouse cedex, France,
2001.
WEISS Dimitri, ressources humaines, édition d’organisation, 2emeédition,
paris 1999.
LES dictionnaires ;
ALLEX Marchelli, dictionnaire des qualitatifs en science social, Arman
colline, paris, 1996.
HENRI Mahé de boislandelle, dictionnaire de gestion, vocabulaire et outil,
édition économisa 1998.
LURA mucha, la motivation, des salaries et la performance dans les
entreprise, Reims, 2010.
PIERRE N’gahane et autre, dictionnaire de gestion, Armand colin / Masson,
paris, 1996.
Les revues :
Revue de sciences humaines. Université de med khider, N 04, 2004
Algérie : « idem », Article Rédigé par Boudjemil Ahmed.
Université Abderrahmane MIRA de BEJAIA
Faculté des Science Humaines et Sociales
Département des Sciences Sociales
1. Age…. ?
2. Niveau d’instruction ?
3. Diplôme obtenu ?
5. Ancienneté professionnelles ?
6. Poste occupé ?
La compétence
3. Est-ce que votre entreprise aide vous pour être plus compétent ?
compétence
efficace ?
6. Etes- vous satisfais de vos compétences ?
La performance
2. Est-ce que votre compétence vous aidez pour avoir un bon salaire ou bien
3. Est-ce que votre performance se diminue lorsque vous aurez votre salaire
La formation
de l’entreprise ?