Caso: La carrera en NDS, S.A.

Datos de los estudiantes

Nombre: Adriana Aguilar Gámez

Matrícula: 16009142

Nombre de la Evidencia de Aprendizaje EA4. Diseño de estrategias para el desarrollo

de talento
Fecha de entrega: 08/12/2018

Nombre del Módulo:

Planes de desarrollo de talento humano v2

Nombre del asesor: José Antonio Cortes Manica

Introducción. Con base en la información planteada en el caso, identifica y desarrolla lo siguiente:

Aspectos claves: considerando las características y entorno descrito en la situación

Juan López, el nuevo director de Recursos Humanos de la Compañía NDS, S.A., no dejaba de pensar en cómo afrontar todo un conjunto
de problemas que se avecinaban, y que de alguna manera tendría que priorizar ante la imposibilidad de abarcarlos todos a la vez.

El equipo de Dirección, con D. Agustín Pérez como nuevo Director General, había redefinido la estrategia corporativa como única medida
que podría invertir la tendencia descendente en la valoración de la compañía en el mercado bursátil. Ésta reorientación estratégica
largamente esperada por el grupo mayoritario de accionistas, se había acompañado de una profunda reestructuración del organigrama,
que quería reflejar la nueva filosofía reduciendo los niveles jerárquicos, incrementando el ratio de respuesta estratégica en el mercado y
ganando en flexibilidad en la solución de problemas competitivos.

Un segundo elemento que debería tener en consideración es el efecto que el cambio en el proveedor de maquinaria de fabricación tendría
en la organización, que consiste en un sistema de equipos autogestionados.

Un aspecto más a considerar es que en la empresa, el desarrollo profesional se había basado fundamentalmente en la antigüedad, grado
de fidelidad y compromiso con la empresa. Ese sistema de ascenso nunca había generado problemas para la organización, que había ido
adecuando la estructura a las necesidades internas de promoción de personal clave. En definitiva, el organigrama, en palabras de un
consultor externo, se había ido convirtiendo en un profesiograma. Con carácter general, los puestos se cubrían por promoción interna, y
todos dentro de la misma función y especialidad. Tan sólo los niveles más bajos de la organización se solían cubrir acudiendo al mercado
externo.

Problema o área de oportunidad

En ese contexto, las implicaciones de las unidades de líneas en el desarrollo de las políticas de personal habían sido, hasta la
fecha, escasas. Todo ello había llevado a un alto grado de burocratización de las actividades de personal, que se traducía
básicamente en:

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Universidad Virtual del Estado de Guanajuato, debido a que se trata de información confidencial que sólo puede ser trabajado por personal autorizado para tal fin.
•Un deficiente sistema de comunicación sobre la verdadera naturaleza de los puestos de trabajo y las necesidades que éstos
incorporan.

•Un alto grado de desajuste entre puestos de trabajo y personas que lo ocupan, especialmente en los niveles directivos de línea
(capataces, responsables de equipos, etc.).

En este caso en particular:

En definitiva, Juan López pensaba que la oportunidad de negociar un nuevo convenio, era también la oportunidad para poner sobre la
mesa las nuevas soluciones, en el ámbito de los recursos humanos que, a su juicio, exigía el nuevo marco competitivo y estratégico de la
compañía. Además, sería la oportunidad para poner en práctica no unas políticas de recursos humanos aisladas, como hasta entonces se
habían llevado a cabo, sino integradas en un auténtico sistema de Dirección Estratégica de los Recursos Humanos.

Desarrollo. De acuerdo a la información del caso, a los contenidos abordados en la unidad y a la investigación
efectuada, con argumentos propios:

Diseño de estrategia de desarrollo de carrera. Efectúa la propuesta de al menos 3 estrategias de desarrollo

de carrera para: 1) Gerentes Generales 2) Jóvenes talentos. Es necesario detallar en qué consiste la estrategia
y cómo se implementará dentro de la empresa del caso en cuestión.

Diseñar estrategias para el desarrollo de talentos no es tarea fácil, sobre todo con personal que se ha
mantenido sobre una misma línea de desarrollo durante mucho tiempo por lo tanto el cambio ante esto deber
ser sutil comenzando de manera general por la elaboración de manuales de organización y de puestos
operarios en donde se establezcan las funciones diarias, semanales, mensuales y hasta esporádicas de cada
colaborador o área de trabajo, dejando en claro la visión, misión y valores de la organización, además de las
políticas de recursos humanos.

Teniendo claro todo este mapa organizacional y operativo se sugiere aplicar las siguientes estrategias para los
jóvenes talentos:

*Debido a que cuando se recluta personal operativo nuevo, es común en este mismo el abandono del puesto
por creer que no es apto para el mismo, por eso como primer estrategia se sugiere el programa de Rotación
de puestos en el cual, el talento joven temporalmente se le asignen diversos puestos a desempeñar para que
él desarrolle más habilidades, mejore las mismas y tenga la confianza en sí mismo para poder colaborar con
la organización, esto acompañado de un Jefe entrenador que supervise y evalué sus competencias.

Así mismo como segunda y tercer estrategias se sugiere implementar es un plan de jóvenes profesionales y
un plan de carrera en el cuál desde el ingreso del talento joven se le explique que podría ir ascendiendo en
un tiempo determinado según a sus conocimientos, competencias, y experiencia a través de pruebas prácticas
acompañado de un jefe entrenador y Mentoring que supervise y evalué las mismas, para ambos planes es
necesario un esquema teórico en el que se señale cual es el crecimiento esperado desde su contratación con
un perfil deseado hasta la línea en desarrollo a la que se desea llegar, teniendo así dentro de la organización
talento humano capacitado óptimamente que pueda ocupar nuevas responsabilidades dentro de la empresa
en tiempos próximos por ejemplo:

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 eje transversal de cada nivel
Misión. Visión. Valores como
Conocimientos Conocimientos Conocimientos Gerente
Operativo

Capataz

Responsable de equipo
Competencias Competencias Competencias
experiencia experiencia experiencia Conocimientos
Competencias
2 años 2 años 3 años experiencia

Para los gerentes generales que tienen antigüedad dentro de la empresa y conocen el sistema de la misma las
estrategias sugeridas son las siguientes:

La propuesta seria un plan de carrera gerencial y especialista, en el cual se les dé la oportunidad a los
gerentes generales del ascenso vertical que en años anteriores estaban acostumbrado solamente que con la
diferencia de que no solamente se tomará en cuenta la antigüedad de los mismos, sino por el hecho de que
para mejora de la empresa y los colaboradores se necesita que el personal este actualizado, por este motivo
los aspectos a evaluar a través de pruebas prácticas serán las aptitudes, habilidades, conocimiento y
experiencia para el ascenso de los mismos, al igual que los jóvenes talentos es recomendable realizar la
rotación de los puestos para que conozcan de manera general las funciones específicas de cada área. En
función del programa de carrera especialista si el gerente no está interesado en el ascenso vertical, también
está la opción de profundizar y especializarse a través de capacitaciones y crecimiento profesional (académico)
en función del área donde es más competente de igual manera será acompañado de un jefe entrenador y/o
mentoring.

*La segunda estrategia está sustentada en considerar puestos claves y personas claves que cuenten con
un perfil apto para crecer dentro de la compañía al igual que en la anterior propuesta los criterios a considerar
para la selección de los mismos no solo es la fidelidad a la empresa o la antigüedad sino sus valores, aptitudes,
habilidades, sustento académico y experiencia, con esta estrategia se da oportunidad a los colaboradores de
distintas áreas sin importar su edad confiándoles proyectos especiales y apoyándolos en formaciones
diferenciales acompañados de un jefe entrenador y/o mentoring, estas personas serán las primeras en ser
consideradas en las promociones.

Como tercera estrategia que apoya el hecho de disminuir la proximidad de proximidad entre puestos es un plan
de sucesión que al igual que en la segunda estrategia se puntualizan en personas claves a las cuales se les
capacite, acompañe y evalué a través del mentoring y/o jefe entrenador para que sean los posibles sucesores
de las funciones nuevas de las que se harán responsables así se está preparado para cualquier contingencia
y se mantiene el capital intelectual de la organización.

En cuestión de la nueva tecnología que se implementa con el sistema de autogestión a todo el personal es
sano se le capacite para que sea un área de oportunidad y no de debilidad o amenaza la capacitación puede
durar 4 semanas aproximadamente los horarios tienen que estar divididos en 3 tiempos que estén dentro de la
jornada laboral. Ya que las actividades que se realizan en una empresa varían dependiendo de los horarios,
así como también no se interrumpe demasiado al operario capacitador, Por ejemplo, una semana serán 3 has
en la mañana, la próxima a mitad de jornada y la otra semana al final.

Óptimamente un empleado debe de contar con una capacitación promedio de 4 semanas 8 has diarias con
sus horas de descanso incluidas. Dentro de las 8 horas al menos debe de practicar 3 horas junto a un operario
en supervisión

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 Argumentación de las implicaciones de las estrategias de desarrollo de carrera:

¿Qué papel juega la dirección en el desarrollo e implementación de estrategias de la carrera profesional del
talento humano en una organización?

Se encarga de autorizar, acompañar, dar seguimiento y retroalimentar la línea de acción a seguir, puesto
que para la organización es de suma importancia construir talento organizacional que nazca dentro de
su propia organización con personal que sume que cuente con el conocimiento, experiencia y
habilidades propias para cada puesto, que sea comprometido con los valores, visión y misión de la
organización que refuerce de manera positiva la imagen de la organización.

¿Qué políticas de recursos humanos inciden en el desarrollo e implementación de un plan de carrera, y que
importancia juegan dentro de la gestión de talento humano?

Hablando de políticas inciden desde las políticas propias de reclutamiento y selección para tener a los
nuevos talentos con un perfil deseable.

Capacitación y selección para el desarrollo del programa plan de carrera, personas clave, o plan de
sucesión, asimismo las políticas de remuneración para los sucesores y el crecimiento dentro de la
empresa.

Las políticas de calidad de vida laboral para mantener y potencializar el capital intelectual de la
organización.

Las políticas de evaluación del desempeño que apoyan a las funciones del jefe entrenador y/o
mentoring.

Las políticas de desvinculación que apoye en las contingencias y/o separación de la organización.

¿Qué efectos puede tener en el diseño de un plan de carrera el despliegue interno de la estrategia de la
empresa?

Se dan muchos efectos pues de esta manera los empleados conocen la filosofía , valores, misión, visión
de la compañía y eso permite alinear esfuerzos encaminados a un mismo fin en beneficio de la empresa
y del personal, permite del desarrollo de talento organizacional tanto joven como el que ya tiene
antigüedad en la compañía, manteniendo así el capital intelectual de la organización.

Conclusión. Desarrolla lo que se te pide a continuación:

Aprendizajes obtenidos.

En el desarrollo de estrategias para el desarrollo de talentos se obtienen muchos beneficios, los planes de
carrera o de desarrollo ayudan a que el colaborador tenga claridad sobre su futuro y crecimiento profesional
así el colaborador tiene conocimiento del rumbo de la compañía y es más empático con la misma.

El aprender a implantar estrategias para el desarrollo de talentos ayudan a alinear las estrategias de la
organicen con los colaboradores preparándolos para los puestos a desempeñar, permite el sano desarrollo
del personal al promoverlos a puestos donde su compromiso será mayor, así también disminuye la tasa de
rotación y la proximidad de los ascensos al contar con talento humano de gran valor para la empresa, con esto
se evita que conociendo las líneas de acción de la compañía el personal busque crecimiento profesional fuera
del mismo, aumenta el compromiso y productividad de todos los colaboradores, de distintas edades y niveles,
reforzando así la imagen positiva de la compañía.

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 Experiencia respecto a la actividad realizada.

Es de su conocimiento que llevarla teoría a la práctica es una tarea titánica, sin embargo en momentos de
contingencia si se lleva con anticipación un programa o plan como sucesión, reemplazo, rotación de puestos o
especialización desde el ingreso a la compañía, es más factible que los puestos se asuman con
responsabilidad, compromiso y eficacia y de la mano con la compañía de un mentoring para que continúe
acompañando, supervisando y evaluando los planes para una retroalimentación sana y un desarrollo
profesional optimo que se refleje en productividad, calidad y calidez.

Aspectos éticos que identificas en la implementación de la propuesta.

Los aspectos éticos en la implementación del desarrollo de estrategias de desarrollo de se basa en el

acompañamiento profesional del jefe entrenador y/o mentoring, en la capacitación que se dará a todo el
personal formalmente para el uso del sistema de autogestión, capacitación que no afecta sus funciones
operatorias y que están dentro de su horario laboral, distribuida de manera eficaz para que no mermen su
trabajo. Asimismo, nos encontramos con aspectos éticos en función de la promoción de personal capacitado
para nuevas tareas o ingreso a la organización.

Reflexión ¿Qué práctica de plan de carrera se lleva a cabo en la empresa donde trabajas?
¿contribuyen al desarrollo del personal?

Existe una evaluación de desempeño anual en el que se mide los principales resultados de los indicadores de
gestión de cada puesto y en función de los resultados se realiza una retroalimentación con el jefe inmediato y
el de RH donde se identifican oportunidades y se diseña un plan de carrera.

Contribuye al desarrollo del personal para que se dé el crecimiento lateral o horizontal donde el personal puede
percibir mayores ingresos y responsabilidades.

Referencias. Incluye al menos tres fuentes de información que hayas utilizado para argumentar tu
postura respecto a tu propuesta de diseño de puesto, ya sea del Centro de Información Digital UVEG o de Internet.

 Alles, M. (2009). Construyendo talento: programas de desarrollo para el crecimiento de las personas y
la continuidad de las organizaciones. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de la
base de datos e-libro Cátedra
 Bohlander, G. y Snell, S. (2008). Administración de recursos humanos. (14ª. Ed.). México D.F: S.A.
Cengage Leaming.
 Alfonso Silíceo Aguilar. (2015). Capacitación y desarrollo de personal. México: LIMUSA.

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